Analiza SWOT jest jedną z najczę ściej stosowanych metod analizy strategicznej.
Polega na analizie silnych i sł
abych stron organizacji oraz szans i zagrożeń które się przed nią pojawiają .
SWOT, to skrót od: strengths, weaknesses, opportunities, threats.
Podstawą analizy, jest określenie celów strategicznych przedsię biorstwa. Wymaga to ustalenia stanu obecnego w jakim znajduje się organizacja, czym ma stać się w przyszł
ości (wizja) oraz w jaki sposób firma może osią gną ć zamierzony stan (droga dojścia do celu).
Najbardziej istotnym elementem analizy SWOT jest diagnoza określają ca obecny stan organizacji ze szczególnym uwzglę dnieniem jej silnych i słabych stron.
Ważne jest, aby w tej analizie brali udział
wszyscy menedżerowie firmy. Zapewni to
po pierwsze możliwość peł
nego wglą du w stan obecny firmy, jak również pozwoli na peł
ną integrację wokół
celu jakim jest jej dalszy rozwój.
Do silnych stron organizacji można zaliczyć jej udział
w rynku, kontrolowane przez
nią zasoby, misję firmy wokół
której silnie zintegrowani są jej pracownicy oraz
wszystkie te elementy które w sposób pozytywny wyróżniają ją od konkurencji.
Sł
abymi stronami są te wszystkie elementy które ograniczają sprawność przedsię biorstwa oraz mogą negatywnie wpł
ywać na jej rozwój. Mogą nimi być:
nadmierna biurokracja lub sformalizowanie stosunków wewnę trznych, brak integracji pracowników z misją firmy. Wszystkie te nieprawidł
owości mają charakter stał
y i
nasilają cy się .
Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza. Pozwala ona na określenie szans i zagrożeń jakie w najbliższym czasie pojawią się przed przedsię biorstwem.
Otoczenie w jakim znajduje się każda organizacja, stawia ją wobec szeregu gwał
townych zmian które mogą wpł
ywać na jej dział
anie. Istotna jest umieję tność
dostrzegania tych zmian jako szanse (okazje) lub zagrożenia dla jej rozwoju.
Wię kszość tych wydarzeń zachodzi w tzw. subotoczeniach organizacji:
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społ
ecznych;
- obszar zmian zachodzą cych na rynku którego jest uczestnikiem;
- obszar zmian technologicznych (innowacje);
- organizacje konkurencyjne oraz współ
dział
ają ce (dostawcy).
Szansami i zagrożeniami firmy mogą być zarówno dział
ania zainicjowane przez
zarzą dzają cych przedsię biorstwem, np. jego polityka personalna, system relacji z klientami czy też obsł
uga serwisowa, jak również sytuacje nie zwią zane z strategią firmy, np. stawki podatków i akcyz, pojawienie się konkurencji.
Efektem analizy SWOT jest zestaw dobrze zdefiniowanych czynników mają cych wpł
yw na stan organizacji. Na ich podstawie zarzą dzają cy mogą opracować i wybrać strategię dział
ania.
Prawidł
owo przeprowadzona analiza SWOT powinna skupiać się na ograniczeniu lub wyeliminowaniu sł
abych stron organizacji, oraz na pielę gnowaniu dostrzeżonych jej silnych elementów.
Cele stawiane przed przedsię biorstwem, powinny uwzglę dniać określone w analizie szanse i zagrożenia które mogą zakł
ócić lub wspomóc realizację zał
ożeń
strategicznych.
Analiza SWOT jest czę sto wykorzystywana w dział
alności firm consultingowych, jako
pomoc w formuł
owaniu strategii organizacji. Jej prostota zapewnia wmiarę
przejrzystą diagnozę stanu obecnego firmy, oraz umożliwia wskazanie dlaszych kierunków jej rozwoju.
Analiza typu SWOT może obejmować różne sfery dział
alności przedsię biorstwa (jego
komórki), np. analiza dział
alności marketingowej, finansowej, produkcyjnej,
personalnej.
Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją . Analizę SWOT można z ró wnym powodzeniem zastosować do dowolnego przedsię wzię cia inwestycyjnego.
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielą cym wszystkie czynniki mają ce wpływ na bieżą cą i przyszłą pozycję organizacji na:
• zewnę trzne w stosunku do organizacji i mają ce charakter uwarunkowań wewnę trznych,
• wywierają ce negatywny wpływ na organizację i mają ce wpływ pozytywny Ze skrzyżowania tych dwó ch podziałó w powstają cztery kategorie czynnikó w:
• zewnę trzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, któ re gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
• zewnę trzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnę trzne, któ re są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwó j organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocze śnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
• wewnę trzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, któ re w pozytywny sposó b wyró żniają ją pośró d konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią , jakością produkcji itd.
• wewnę trzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobó w i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej czę ści. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować , że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zyskó w.
Ogó lne wytyczne wynikają ce z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:
• unikać zagrożeń ,
• wykorzystywać szanse,
• wzmacniać słabe strony,
• opierać się na mocnych stronach.
Poniżej zaproponuję praktyczne ć wiczenie, któ re pomoże lepiej poznać analizę SWOT, a także może być zastosowane w wielu konkretnych przypadkach. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrę bnienie i opisanie wszystkich czynnikó w, ale zidentyfikowanie czynnikó w kluczowych, któ re mogą mieć decydują cy
wpływ na rozwó j firmy, lub powodzenie inwestycji. W celu opracowania analizy SWOT proponuję przygotowanie odpowiedzi na nastę pują ce pytania.
• Silne strony:
o
Jakie są twoje przewagi ?
o
Co robisz dobrze ?
Rozważ odpowiedzi na powyższe pytania z twojego punktu widzenia oraz z punktu widzenia twoich konkurentó w. Nie bą dź skromnym, bą dź realistyczny.
Jeżeli bę dziesz miał z tym trudności wypisz najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektó re z tych cech na pewno bę dą silnymi stronami twojej organizacji.
• Słabe strony:
o
Co może być usprawnione ?
o
Co jest robione niedobrze ?
o
Czego powinno się unikać ?
o
Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, któ rych ty nie spostrzegasz ?
o
Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?
Najlepiej zrobisz, gdy bę dziesz starał się być realistyczny i staniesz z nieprzyjemnie dla ciebie brzmią cymi faktami twarzą w twarz tak szybko, jak to bę dzie możliwe.
• Szanse:
o
Gdzie są pola najwię kszych szans dla ciebie ?
o
Jakie są ciekawe trendy w twoim otoczeniu ?
Szanse, któ re możesz wykorzystać mogą pochodzić z szans stwarzanych przez technologię i rynek zaró wno w skali mikro, jak makro, szans stwarzanych przez politykę gospodarczą i finansową rzą du, któ re dotyczą dziedziny na któ rej działasz, szans wynikają cych ze struktury rynku pracy, struktury społeczeń stwa, zmian w stylu życia społeczeń stwa, wzoró w społecznych, lokalnych wydarzeń itd...
• Zagrożenia:
o
Z jakim przeszkodami staniesz twarzą w twarz ?
o
Co robi twoja konkurencja ?
o
Czy zmiany technologiczne zagrażają twojej pozycji ?
o
Czy zmieniają się wymagania odnośnie twojej pracy, produktu lub obsługi ?
o
Czy masz nieścią galny dług lub problemy z przepływami finansowymi ?
Przeprowadzenie wyżej zaproponowanej analizy bardzo czę sto może spowodować , ze inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zaró wno z perspektywy spraw, któ re ujawniła analiza i muszą zostać wykonane, jak i z ogó lnej perspektywy.
BANK
Mocne strony
Słabe strony
silny wizerunek
zła jakość obsługi
wykwalifikowany personel
brak badań
rozbudowana sieć oddziałów
niedostateczna promocja
mocna pozycja finansowa
przestarza łe wyposażenie
dobra organizacja pracy
tech
niczne
wszechstronny zakres usług
słaby wizerunek ba
nku na rynku
duża lojalność klientów
słaba rozpoznawalność nazwy i
produktów
Szanse
Zagroż enia
Stabilny kurs walutowy
wejście na rynek silnych
Krajowy rynek klientów
zagranicznych banków
indywidualnych i rynek
konkurent wprowadza na rynek
przedsię biorstw zdolny do
nowy produkt
ekspansji w przypadku
Światowy kryzys gospodarczy
stworzenia konkurencyjnych
mozliwosci
kłopoty głównych konkurentów