1. Metoda punktacji
Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i z zastosowaniem określonego
systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech ( parametrów) obiektów bądz
uzyskane lub potencjalne
wyniki. W metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych lub całkowitych.
Skale mogą być budowane na trzech polach:
1) jako skale jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez)
2) jako skale jednobiegunowe ujemne ( z zerem lub bez)
3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio- ujemne z zerem lub bez).
Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych jako pozytywne lub negatywne.
Skale te majÄ… zatem zastosowanie w ocenie cech lub zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje siÄ™
natomiast w przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o znaczeniu pejoratywnym.
Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między ocenami dodatnimi a ujemnymi.
Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System ten stanowi regulamin
przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik
obliczeniowych oceny sprawdzającej. Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach
diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu optymalnego. Głównym zadaniem
systemów jest umożliwienie oceny agregatowej. \
Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy:
1) metodę punktacji prostej - służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje
się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów oceny.
2) metodę punktacji ważonej  w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów
preferencyjnych. Ocena może być dokonana za pomocą wskaz
ników lub przez punktację. Wszystkie porównania i
analizie wyników przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej.
3) metodÄ™ wskaz
nikowo-punktową  jedna z form punktacji ważonej. Ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach
charakterystycznych, które są podstawą wskaz
ników skuteczności lub wskaz
ników znormalizowanych cech. Jako stan
wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądz
wielkości planowane (zadane)
4) metodę analizy progowej - jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, a jej główna
cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej
wielkości stanowi niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych rozwiązań. Te
graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi
wymogami, które muszą być spełnione.
1. Project management
To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma zrealizować oczekiwania i potrzeby
interesariuszy.
W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można zastosować formułę systemową, która w tym
przypadku określają następujące wyróżniki:
1) cele i zakres przedsięwzięć  odnosi się z jednej strony do produktu będącego wytworem projektowania, z
drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów
wyraża przeznaczenie całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać projektowany
produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność- generalnie zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o
satysfakcjonujący poziom stosowanej metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą.
Ważne są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i analiz, dobre rozpoznanie
potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium
wykonalności.
2) planowanie  jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego cyklu projektowo-realizacyjnego,
a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej.
Funkcja planowania dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji kosztowych
i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,. Planowanie w szerokim zakresie będzie
obejmowało całokształt materialnych czynników wytwórczych.
3) organizacja zespołów projektowych  organizacja zespołów dotyczy struktury organizayjnej. Zespoły projektowe
mogą być powoływane doraz
nie, jako różnego rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku
rozwiązań stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów funkcjonalnych.
4) efektywność przedsięwzięć - sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z jednej strony efektywność służy
badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym
miernikiem wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może przyjmować najróżniejszą
postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno-finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu.
5) technika wdrożenia projektu  reprezentuje przede wszystkim rozruch lub ogólniej wprowadzenie projektu
w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika
wdrożenia projektu to przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt realizacji
przedsięwzięcia.
6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych  działanie niezbędne w zarządzaniu
projektami, jego konkretną postacią jest system controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania
prawidłowości projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają interesy inwestorów i
pracowników.
*Interpretacja podstawowa I PM
-zarzÄ…dzanie zmianami
-zarzÄ…dzanie rozwojem
-rozwój zrównoważony
-zarządzanie przedsięwzięciami
-zarzÄ…dzanie zadaniami
-zadaniami operacyjnymi
-zadaniami inwestycyjnymi
-zadaniami specjalnymi
Interpretacja podstawowa II PM
1) administrowanie projektami
2)metodologia projektowania i implementacji
3) zastosowania
2. Projekt restrukturyzacji finansowej
Szeroko pojmowana restrukturyzacja oznacza takie przekształcenie gospo-darki firmy, aby
uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami gospodarczymi na
rynku krajowym i międzynarodowym. Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej
perspektywie do samofinansowania siÄ™, co stanowi podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
I. DiagnozÄ™ gospodarki finansowej.
II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
III. Wdrażanie programu oddłużania.
Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsię-biorstw, ponieważ
jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są właściwe dla bankowego
postępowania ugodowego.
Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu kryterium ryzyka
bankowego.
W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy nie rokują
nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę kredytu.
W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec tych, które nie
mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadło-ściowe, przeprowadza się likwidację
majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń,
może też zostać otwarte po-stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami).
Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powi-nien podjąć
działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłuż-nika. Do działań tych
można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze-gólności zamianę części lub całości
wierzytelności na akcje lub udziały), postę-powanie układowe, rekomendację w sprawie
udzielenia pomocy przez Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod
nazwÄ…  Stabilizacja - Re-strukturyzacja - Prywatyzacja".
Etap III jest oparty na technice zarzÄ…dzania przez wyniki (management by results). UstalajÄ…c z
dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wyma-ganych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych i
ich terminarz, bank stosuje określone procedury monitoringu realizacji programu restrukturyzacji
finansowej dłużni-ków. W przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank prze-
prowadza jego korekty bÄ…dz
też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych, którzy
nie rokują nadziei na spłatę długu.
3. Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przez nią przedsięwzięć o
charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego,
informacyjnego i techniczno-produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne
czynniki wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje właściwe
podmiotowi gospodarczemu.
Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność podniesienia
syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący
przez aktualne i przyszłe wyniki eko-nomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami
ekonomiczny-mi, te bowiem zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych
cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym mo-mencie działalność firmy charakteryzuje
się zyskownością majątku (efektywnoś-cią gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż
posiada ona zdolność do rozwoju.
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność finansowania
przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: 1) z własnych środków, 2)
z obcych z
ródeł zasilania. W przypadku korzystania z własnych z
ródeł zdolność do rozwoju jest określona
przez wskaz
nik zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F).
Można również wykorzystywać wskaz
nik zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego (zyskowności
kapitału własnego) ZW(F)
Powyższe wskaz
niki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje to na
korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdol-ność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie
siÄ™ firmy od obcych z
ró-deł. Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmÄ™ z obcych z
ródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez
mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami
w ustalonych terminach płatności.
Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność gospodarowania oraz stan majątkowy
zapewniają wypłacalność. Efektywność finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a
płynność składników majątkowych powinna być taka, aby w razie po-trzeby można było zamienić je na
pieniÄ…dz.
4. Ocena projektów gospodarczych + kryteria + wzory
Projekty gospodarcze opracowuje się w związku z zamierzeniami, które doty-czą zmiany strategii
zarządzania, powiększania majątku produkcyjnego, wdroże-nia nowych lub zmodyfikowanych
rozwiązań organizacyjnych, usprawniania sys-temu eksploatacyjnego, doskonalenia jakości
wyrobów itp. Projekty gospodarcze są przygotowywane w różnych wariantach, zależnie od sytuacji
zewnętrznych oraz uwarunkowań wewnętrznych organizacji i funkcjonowania firmy. Sytuacje
zewnętrzne to czynniki sprzyjające działalności firmy lub ją ograniczające. Uwarunkowania
wewnętrzne natomiast są wyrażone przez poziom kadr pracowniczych firmy, wyposażenie
techniczne, zdolność kredy-tową itp.
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i ukie-runkowują ją
na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na uniwersalnym kryterium
zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe wskazują na najbardziej opłacalne projekty
gospodarcze i tym samym wytyczają przyszłe kierunki działalności firmy.
W procesie podejmowania decyzji rozwojowych można wyróżnić następujące funkcje:
- sformułowanie celów rozwojowych firmy,
- grupowanie i analiza projektów gospodarczych,
- określenie kryteriów oceny,- wybór optymalnych projektów gospodarczych.
W ocenie projektów gospodarczych, mających wymiar inwestycji, do najczę-ściej stosowanych
kryteriów oceny należą:
- prosta stopa zwrotu (zysku),
- przeciętna stopa zwrotu (zysku),
- wartość zaktualizowana netto,
- wewnętrzna stopa zwrotu,
- wskaz
nik efektywności inwestycji,
- wskaz
nik wartości zaktualizowanej netto,
- okres zwrotu nakładów inwestycyjnych.
5. Obliczyć IRR i MPV
IRR wskazuje przy jakiej stopie procentowej zaktualizowane (zdyskontowane) wydatki zrównają
się ze aktualizowanymi wpływami. Inaczej jest to stopa rentowności dla danego przedsięwzięcia.
IRR=NPV€
Obliczenie wartości IRR polega więc na znalezieniu takiej wartości stopy dyskontowej która
spełnia warunek:
gdzie:
CFt  przepływy gotówkowe w okresie t,
r  stopa procentowa,
Io  nakłady początkowe,
T  kolejne okresy (najczęściej lata) eksploatacji inwestycji
gdzie:
CFi - strumień pieniężny netto spodziewany w roku i (i = 1,2,...,n),
N0 - początkowy nakład inwestycyjny,
k - odpowiednia rynkowa stopa kapitalizacji
n - czas życia efektu projektu w latach,
6. Analiza preferencji
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.
Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i
projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych.
Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza siÄ™ rangowanie i punktacjÄ™.
A) METODA RANGOWANIA- jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności
określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie
służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i punkty widzenia, można
było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne. Metoda ta rózwnież wykorzystywana
jest w ustalaniu pierwszeństwa.
B) METODA PUNKTACJI  polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w dowolnej skali
liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy następujących obrzarów: oceny
komparatystycznej, oceny sprawdzajÄ…cej, wariantowania.
Występuje 5 zasad analizy preferencji:
a) zasada hierarchizacji  ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia pierszeństwo
obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądz
przeznaczenia danego obiektu.. Stwierdza siÄ™,
że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od innego.
b) zasada relatywizacji kryteriów oceny  dopuszcza się możliwość istnienia różnic w
istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za pomocą
ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś z sposób arbitralny.
Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych.
c) zasada dopuszczalności - założenie, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych
istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane wartościami progowymi.
d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych  orzeka o potrzebie zachowania
odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną
sprawdzajÄ…cÄ….
e) zasada obiektywizacji - powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu uniknięcia
przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji:
obiekt
zbiór obiekjtów lub system
wielkości charakterystyczne obiektu
kryteria oceny
aspekty preferencyjne
procedura obliczania wartości ważonej obiektu
7. Statyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)
Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć
inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/ docelowych)
wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów niezbędnych do jej realizacji.
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie są
różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych nakładów i efektów
lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu. Metody te tylko w przybliżony
umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom zaangażowania nakładów kapitałowych.
Stosujemy te metody jedynie:
We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię;
W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia
W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są
niewielkie
Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć
inwestycyjnych zalicza siÄ™:
Okres zwrotu
Rachunek porównawczy kosztów
Rachunek porównawczy zysku
Rachunek porównawczy rentowności
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)
Test pierwszego roku
Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie projektów.
Do ich zalet zalicza siÄ™:
prostotÄ™,
komunikatywność,
przystępność dla szerokiego grona praktyków,
jasność formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.
W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod. Można tu
wyróżnić:
nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie,
niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami
oczekiwanymi,
koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych dochodów,
nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych.
Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod oceny
projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do wskazywania metod
dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniajÄ…cych podjecie efektywnej decyzji inwestycyjnej.
8. ZarzÄ…dzanie rozwojem
Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu we
wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-
produkcyjnej), przy czym wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze
organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Zarządzanie rozwojem firmy
jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią
przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego dziedziny.
Przykładami przedmiotu programowania, badań diagnostycznych i projekto-wych są poniższe
obszary:
- strategia zarządzania przedsiębiorstwem,
- restrukturyzacja firmy,
- struktura organizacyjna,
- system motywacyjny,
- system informacji menedżerskiej,
W zakresie działalności firmy można wymienić więcej takich obszarów, przede wszystkim
uwzględniając pojedyncze czynniki wytwórcze. Na przykład przedmiotem szczegółowych
prac badawczo-analitycznych są: ceny, koszty, ren-towność, formy organizacyjno-prawne
podmiotów gospodarczych, ergonomiczne czynniki środowiska pracy, niezawodność systemu
eksploatacyjnego.
Wymienione wyżej dziedziny tworzą przestrzeń rozwoju firmy, na którą od-działuje proces
zarządzania . Prace nad rozwojem leżą w gestii kie-rownictwa szczebla strategicznego i
taktycznego oraz podporzÄ…dkowanych im jednostek organizacyjnych (ekonomiczno-zarzÄ…dczych
i przygotowania technicz-nego). W zarządzaniu rozwojem może również uczestniczyć tzw. agent
zmiany (ang. change agent). Jest to instytucja konsultantów, koordynatorów, a także ko-misji
będących ciałami wieloosobowymi, których zadaniem jest organizacja i nad-zór w zakresie  zmian
i rozwoju".
9. Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego
produktu
Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży:
1 stopień: prognoza makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje)
2 stopień: prognoza dla branży
3 stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy
Podejście do przygotowania tej prognozy:
I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego przedsiębiorstwa, a
następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza
ta jest dezagregowana na mniejsze jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego
produktu na określonym terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania
sprzedaży dóbr przemysłowych, inwestycyjnych.
W ramach tego podejścia wyróżniamy metody:
1.heurystyczne: np. burza mózgów
2.pochodne heurystycznych np. ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania
ankietowe,
3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne
II. z dołu do góry
1.podział rynku firmy na segmenty
2.określenie prognozy dla każdego segmentu z osobna
3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych
Stosujemy metody: badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich
związanych ze sprzedażą
10. Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i ukierunkowują ją na
podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na uniwersalnym kryterium
zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe wskazują na najbardziej opłacalne projekty
i tym samym wytyczają przyszłe kierunki działalności przedsiębiorstwa.
Istotą decyzji rozwojowe jest wybór efektywnego wariantu działań o charakterze
restrukturyzacyjnym i innowacyjnym/strategicznym (napisano swoimi słowami)
Decyzje rozwojowe mogą dotyczyć:
- strategia zarządzania przedsiębiorstwem,
- restrukturyzacja firmy,
- struktura organizacyjna,
- system motywacyjny,
- system informacji menedżerskiej,
W procesie podejmowania decyzji rozwojowych można wyróżnic następujące funkcje:
sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa  cele rozwojowe przede wszystkim
dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie przypisuje się
celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost płac oraz osiągnięcie
wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty podporządkowane tym celom mają
charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas, kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem
inwestycjnym.
grupowanie i analizę projektów gorpodarczych  projekty można zakwalifikowac do
dwóch grup:
a) projektów niezależnych  to te które, mogą być równolegle finansowane w
związku z przyjętym programem rozwoju
b) projektów alternatywnych  to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu
na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji.
określanie kryteriów oceny  kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na
opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą: prosta i
przeciętna stopa zwrotu oraz metody dyskontowe.
wybór optymalnych projektów
11. Metoda scenariuszowa
Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów
(projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości. M. Godet traktuje
scenariusz jako opis możliwych przyszłych zdarzeń oraz kierunków rozwoju rzeczywistości. Istota
tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji)
dowolnego systemu lub sytuacji spodziewa- nych w przyszłości. M. Godet traktuje scenariusz
jako opis możliwych przyszłych zdarzeń oraz kierunków rozwoju rzeczywistości. Wyróżniamy 4
postawy:
- postawę bierną ( oportunistyczną ), poddającą się całkowicie biegowi wydarzeń, będącą w
pewnym sensie wyrazem filozofii fatalistycznej,
- postawę adaptacyjną, polegającą na optymalizowaniu dzisiejszego działania, tak aby jego efekty
były lepiej przystosowane do przewidywanej przyszłości
- postawę prognostyczną, której istotą jest estymacja możliwego stanu rzeczy, w danym przyszłym
momencie, przy założeniu kontynuacji dzisiejszych tendencji,
- postawę kreatywną wobec przyszłości
Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujÄ…cych sytuacjÄ™
organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których będzie ona funkcjonować w przyszłości,
oraz zbudowania dla każdej wersji planu rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu
rozpoznawczo-prospektynym, dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego.
Zakres strategii koncepcji scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków :
organizacja gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej
sytuacji,
przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji,
moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być właściwie
wybrany
W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające, przykładowo QUEST i
PEST. Sama analiza koncentruje się na badaniu poszczególnych czynników oraz opracowaniu
aktualnego profilu otoczenia firmy.
12. Zakres project management
PMI do podstawowych dziedzin wiedzy o zarzÄ…dzaniu projektami zalicza:
zarzÄ…dzanie integracjÄ… projektu
zarzÄ…dzanie zakresem projektu
zarzÄ…dzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarzÄ…dzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacjÄ… w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
13. Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej
Cykl projektowo-realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac analityczno-badawczych do
zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie rozumienie cyklu p-r, natomiast jego wąski zakres będzie
określony od momentu podjęcia prac an-bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego cyklu może
być ujęta w następujący sposób :
PRZEDZIAA
PRZEDREALIZACYJNY
Faza prac analityczno-badawczych  ukierunkowana na identyfikację stanu faktycznego określonego systemy, jego
diagnozÄ™ oraz programowanie zmian.
Faza planowania przebiegu i zasobów projektu  spełniane są funkcje przygotowawcze dla procesu realizacji
przedsięwzięcia takie jak:
planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego
1.
przygotowanie studium wykonalności inwestycji
2.
organizacja systemu zarzÄ…dzania projektami
3.
opracowanie harmonogramów
4.
kosztorysowanie
5.
budżetowanie
6.
proces kontroli
7.
implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
8.
Faza projektowania zasadniczego  to stadium merytorycznego rozwiązania zadań projektowych, w którym główne
znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i szczegółowego. Ma postać uniwersalną.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i działalności operacyjnej.
Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin: wdrożenia i działalności operacyjnej.
PRZEDZIAA
REALIZACJI PRZEDSI
WZI
CIA
Faza wdrożeniowa -to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i modelowych, a przede wszystkim
projektów użytkowych. Rolą jest realizacja zamierzenia.
Faza operacyjna  jest procesem pełnej eksploatacji systemu
14. Metody dynamiczne w ocenie projektów (do przeglądnięcia i
sformatowania bo jakaś chora ilość tego wszystkiego jest...) tu
trzeba napisac tylko co to jest i wymienic rodzaje, a nie opisywac
kazdych z nich.
Dynamiczne:
- Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i
wydatków związanych z przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga
interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV - Wartość zaktualizowana netto
IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaz
nik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraz
niejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto (bez nakładów
inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C
C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV = 0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-))
NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. IRR wartość
najwyższa.
Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do statycznych, jak sama nazwa mówi
uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym.
Celowi temu służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów realizowanych w różnych
okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych.
Wykorzystanie metod dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego okresu jego
funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję
rentowności projektów ale jednocześnie wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym
rachunkiem. Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej skomplikowany ze
względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione
najczęściej używane i najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczne projektów inwestycyjnych.
Net Present Value
Wartość zaktualizowana netto NPV danego przedsięwzięcia określana jest jako wartość otrzymana przez
zdyskontowanie, oddzielenie dla każdego roku, różnicy pomiędzy przychodami oraz wydatkami pieniężnymi przez
cały okres istnienia projektu (przy określonym poziomie stopy dyskontowej). Różnica dyskontowana jest zazwyczaj na
moment, w którym przewidziane jest rozpoczęcie prac nad projektem. Wartość NPV oblicza się z poniższego wzoru:
gdzie:
NPV - jest wartością zaktualizowaną netto,
NPVt - przepływy pieniężne netto w kolejnych okresach,
r - stopa procentowa,
- współczynnik dyskontujący dla kolejnych lat okresu obliczeniowego dla t = 0,1,2,3,...n.
W przypadku, kiedy całość nakładów jest ponoszona w pierwszym roku (t = 0), wówczas:
gdzie oznaczenia, jak we wzorach powyżej.
Dla analizy NPV ważne są następujące prawidłowości;
1. NPV >= 0
- kiedy przedsięwzięcie można traktować jako opłacalne i podjąć decyzję o jego rozpoczęciu, dodatnia stopa oznacza
bowiem, że stopa rentowności danego projektu jest wyższa od stopy granicznej, określonej przez przyjętą w rachunku
stopÄ™ procentowÄ…,
2. NPV =< 0
- świadczy natomiast o niższej od granicznej stopie rentowności projektu, a zatem o nieopłacalności tego projektu, co
wyklucza jego rozpoczęcie.
3. Ważnym dla analizy wartości NPV jest ustalenie kosztów użycia kapitału. W metodzie tej, podobnie jak we
wszystkich metodach dynamicznych, koszt użycia kapitału stanowi jednocześnie stopę dyskontową.
Na wysokość kosztu użycia kapitału mają między innymi wpływ:
z
ródła finansowania (kapitał własny, czy obcy),
oprocentowanie kredytów,
wysokość podatku dochodowego,
rentowność osiągana przy alternatywnym lokowaniu środków własnych oraz ryzyko związane z inwestowaniem na
danym rynku.
Ustalenie kosztu użycia kapitału jest sprawą indywidualną osoby prowadzącej rachunek opłacalności danego
przedsięwzięcia inwestycyjnego. Przy jego ustaleniu można posłużyć się następującym wzorem;
gdzie:
w1+w2=1
r - koszt użycia kapitału (stopa dyskontowa),
Kb - koszt użycia kredytów bankowych,
Kw - koszt użycia kapitałów własnych (normatywna stopa zwrotu kapitału netto),
w1 - udział kredytów bankowych w ogólnych środkach finansowych przeznaczonych na finansowanie inwestycji,
w2 - udział kapitału własnego (netto) w finansowaniu inwestycji.
Z powyższej relacji wynika, że koszt użycia kapitału (w rachunku dyskontowym jest on utożsamiany ze stopą
dyskontową) jest średnią arytmetyczną ważoną kosztu zaangażowania kredytów bankowych oraz kosztu użycia
kapitału netto (kapitału własnego). Koszt użycia kredytów bankowych jest z kolei określony przez bankową stopę
procentową i oraz stopę podatku dochodowego Pd. Konieczność uwzględniania podatku dochodowego przy kalkulacji
kosztu kapitału wynika z faktu, iż odsetki płacone od zaciągniętych kredytów pomniejszają podstawę opodatkowania
(są uznawane za koszty uzyskania przychodów). Formuła obliczania kosztów użycia kredytów bankowych dana jest
następująco:
Gdzie oznaczenia, jak w powyższych wzorach, natomiast:
Pd - stopa podatku dochodowego,
i - bankowa stopa procentowa (jeśli inwestor korzysta z kredytów o zróżnicowanej stopie procentowej należy
uwzględnić średnią ważoną stopę procentową).
W praktyce do kosztu zaangażowania własnych środków (kapitału netto) dodaje to kilka punktów procentowych,
które odzwierciedlają ryzyko związane z realizacją danego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Poziom ryzyka szacuje
się przede wszystkim na podstawie subiektywnego odczucia inwestora, dla którego zamierzona inwestycja jest
mniej lub bardziej pewna. Stosowanie stałej stopy dyskontowej przy obliczaniu NPV jest uzasadnione tylko wtedy,
gdy rozpatrywany projekt inwestycyjny nie jest ryzykowny. W przeciwnym wypadku konieczne jest stosowanie
podejścia probabilistycznego zamiast deterministycznego. W podejściu probabilistycznym przyjmuje się, że nakłady
są zdeterminowane (lub losowe), natomiast wpływy z projektowanego przedsięwzięcia zawsze traktowane są
losowo. Powstaje zatem problem wyboru miary prawdopodobieństwa, opisującej rozkład wielkości wpływów. W
przypadku inwestowania miarą tą jest prawdopodobieństwo subiektywne, szacowane przez ekspertów. Podstawowymi
wielkościami statystycznymi wykorzystywanymi przy ocenie ryzyka projektu inwestycyjnego są:
wartość średnia;
odchylenie standardowe;
wariancja,
współczynnik zmienności,
We wszystkich wzorach obowiązują oznaczenia jak we wzorach wcześniejszych.
Współczynnik zmienności jest najważniejszą miarą statystyczną wykorzystywaną przy ocenie projektów
inwestycyjnych, będący ilorazem odchylenia standardowego NPV do średniej wartości NPV. Wartość współczynnika
zmienności powinna być jak najniższa, aby móc powiedzieć, że projekt nie jest przedsięwzięciem ryzykownym.
Jeśli VNPV > 50%, wówczas o projekcie można powiedzieć, że jest ryzykowny.
Internal Rate of Return
Wewnętrzna stopa zwrotu jest również metodą uwzględniającą zmianę wartości pieniądza w czasie przy
podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Reprezentuje on rzeczywistÄ… stopÄ™ dochodu uzyskiwanÄ… z inwestycji w ciÄ…gu
jej całego życia ekonomicznego. O ile przy obliczaniu wartości bieżącej netto NPV stopa jest wielkością określoną, a
analiza polega sprawdzaniu, czy NPV dla danego projektu przyjmuje wartość powyżej 0 (dla tej stopy procentowej),
to przy metodzie IRR poszukiwana jest wartość stopy dyskontowej NPV będzie równa 0 (przy danym okresie trwania
projektu i znanych przepływach pieniężnych), co można zapisać:
IRR = NPV = 0
IRR jest zatem taką stopą, dla której wartość NPV = 0. Wyznacza się ją za pomocą prostego algorytmu:
gdzie: IRR wyznaczamy za pomocą formuły interpolacji liniowej danej wzorem :
oraz kolejno oznaczenia:
r1 - poziom stopy procentowej, dla którego NPV > 0,
r2 - poziom stopy procentowej przy którym NPV < 0,
PV - poziom NPV obliczonej na podstawie r1,
NV - poziom NPV obliczonej na podstawie r2.
Analityczne rozwiązanie powyższego równania jest w przypadku braku odpowiedniego programu komputerowego
- bardzo uciążliwe i wręcz niemożliwe. Przybliżony wynik można otrzymać stosując metodę kolejnych przybliżeń.
Procedura ustalenia wartości IRR obejmuje wówczas kilka etapów. W pierwszej kolejności należy ustalić przepływy
pieniężne netto w kolejnych latach realizacji i funkcjonowania analizowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Z kolei
wybiera się metodą prób i błędów dwie wielkości stopy procentowej r1, oraz r2 takie, przy których:
obliczona na podstawie r1 wartość NPV jest zbliżona do zera, ale jest dodatnia,
obliczona na podstawie r2 wartość NPV jest zbliżona do zera, ale jest ujemna.
Ustalony na podstawie ostatniego wzoru poziom IRR jest tym dokładniejszy, im różnica między r1 oraz r2 jest
mniejsza. Różnica ta nie powinna być większa aniżeli 1%. Wynika to z faktu, że w rzeczywistości zależność
pomiędzy poziomem stopy procentowej, a NPV nie ma liniowego charakteru. Zachowanie takiej różnicy stóp
procentowych, sprawia, że popełniony błąd uznaje się za nieistotny. Wewnętrzną stopę zwrotu, jako kryterium
oceny opłacalności projektów rozwojowych można stosować zarówno do cechy pojedynczych przedsięwzięć, jak
też do wyboru najbardziej opłacalnych wariantów spośród potencjalnych. W tym drugim przypadku należy kierować
się maksymalizacją IRR. Najbardziej opłacalne jest to przedsięwzięcie, które charakteryzuje się najwyższym
poziomem IRR. Zwrócić należy szczególną uwagę, iż w przypadku niektórych inwestycji występuje więcej niż jedna
wartość IRR. Ma to miejsce w przypadku niekonwencjonalnych przepływów pieniężnych. W takich przypadkach za
podstawę efektywności inwestycyjnej należy przyjąć miernik NPV.
Modified Internal Rate of Return
W ocenie projektów inwestycyjnych istotne znaczenie ma problematyka uwzględniania przewidywanej stopy
reinwestycji. Stopa reinwestycji, to stopa informująca o poziomie rentowności osiąganej z tytułu bieżącego
inwestowania osiąganych przez przedsiębiorstwo dodatnich przepływów pieniężnych. Stopa zwrotu uzyskiwana z
tytułu reinwestycji jest zazwyczaj różna od wewnętrznej stopy zwrotu projektu, stąd jej nazwa: zmodyfikowana
wewnętrzna stopa zwrotu. Innymi słowy jest to taka wartość stopy dyskontowej, która zrównuje zaktualizowaną
wartość końcową dodatnich przepływów pieniężnych z wartością ujemnych przepływów pieniężnych, czyli:
gdzie:
COFf - ujemne przepływy pieniężne w roku t,
CIFf - dodatnie przepływy pieniężne w roku t,
r - stopa dyskontowa stosowana przez inwestora (koszt kapitału),
n - okres obliczeniowy (w latach), będący sumą okresu ponoszenia nakładów inwestycyjnych o okresu osiągania
dodatnich przepływów pieniężnych,
MIRR - wewnętrzna stopa zwrotu uwzględniająca przewidywaną stopę reinwestycji, dana jest następującym wzorem:
W pierwszym równaniu lewa strona określa bieżącą, aktualną wartość ujemnych przepływów kapitałowych, obliczoną
przy stopie dyskontowej równej kosztowi kapitału inwestora. Licznik, natomiast prawej strony określa wartość
przyszłą (na koniec ostatniego roku obliczeniowego) dodatnich przepływów pieniężnych otrzymaną przy założeniu,
że będą one reinwestowane po koszcie kapitału r. Projekt inwestycyjny uważa się za dobry, kiedy wartość MIRR
> r. Natomiast w przypadku oceny kilku projektów inwestycyjnych, za najkorzystniejszy uważa się ten, dla
którego MIRR osiąga największą wartość. Oczywistym jest, iż wyboru należy dokonywać ze zbioru tych projektów,
których wartość MIRR jest większa od kosztu kapitału.
Profitability Index
Wskaz
nik rentowności, zwany także wskaz
nikiem zyskowności jest ilorazem sumy zdyskontowanych dodatnich
przepływów pieniężnych do sumy zdyskontowanych ujemnych przepływów pieniężnych, co wyraża się następującym
algorytmem:
Gdzie oznaczenia jak we wzorach powyżej.
Projekt inwestycyjny przyjmuje się do realizacji przy poziomie Pl > 1. Podstawą wyboru najbardziej opłacalnego
spośród wielu wziętych do analizy projektów inwestycyjnych jest maksymalizacja wartości PI. Zatem im wyższa
wartość wskaz
nika, tym przypuszczać można, że projekt jest najkorzystniejszy. Wskaz
nik ten wykorzystywany jest w
praktyce, w sytuacji, kiedy potencjalny inwestor boryka się z ograniczonością zasobów finansowych. Oczywistym jest
też także, iż wskaz
nik ten może być liczony dla projektów inwestycyjnych, których wartość NPVjest dodatnia, gdyż
ujemna wartość obecna netto od razu eliminuje projekt inwestycyjny.
15. Przedstaw dokumentacje projektowÄ… wraz z charakterystykÄ…
Dokumentacja projektowa
1. Założenia i zadania projektowe
-cele projektu główne, szczegółowe
-interesariusze
-zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny
-fazy projektu
-istotne terminy
-parametry projektu
-(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu)
2. Warianty rozwiązań
-przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu
-rozwiązania należy opisać szczegółowo
-każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe:
ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy,
środowiskowy, społeczny)
-każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z wprowadzeniem
wariantu,
-dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne
-można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym aspekcie po
kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie)
3. Wybór wariantu optymalnego
-wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie literatury, po kilka dla każdego aspektu)
-wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy
preferencji)
-zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki wagowe
(jeżeli są stosowane)
-dokonać pełnego porównania wariantów
-wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody)
-krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania
-opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów
4. Ekonomiczna wykładania zmian
-przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem wybranego
wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku wskaz
ników na kilka
najbliższych lat
16. Porównaj mierniki NPV i IRR
Wartość zaktualizowana netto (NPV) - jest to suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych
związanych z projektem obliczona na moment początkowy inwestycji. Inaczej: jest to różnica
między zdyskontowanymi wpływami a wydatkami obliczana na moment początkowy inwestycji.
Czym wyższa wartość NPV tym projekt jest efektywniejszy, przy czym należy akceptować jedynie
takie projekty, dla których NPV jest większa od 0.
Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) - jest to taka wartość stopy dyskontowej, dla której NPV=0. IRR
jest oczekiwaną stopą zwrotu z projektu. Czym wyższa wartość IRR tym projekt jest zazwyczaj
efektywniejszy, przy czym należy akceptować jedynie takie projekty, dla których IRR jest większa
od stopy dyskontowej k.
Wyniki oceny uzyskane w NPV (interpretacja )
1) NPV>0 należy zaakceptować inwestycję
2) NPV<0 odrzucić projekt
3) NPV=0 rozważana inwestycja i projekt alternatywny są równoważne
Im wyższa wartość NPV tym projekt efektywniejszy
Wyniki oceny uzyskane w IRR (interpretacja )
1) należy akceptować projekt dla którego IRR jest większy od stopy dyskontowej k , czyli
projekt dla którego stopa zwrotu jest > od stopy zwrotu z najlepszego z innych możliwych
projektów
2) zaniechać inwestycji ,dla której IRR jest mniejszy od żądanej stopy k
3) jeśli IRR=żądanej stopie k to rozważana inwestycja i projekt alternatywny są równoważne
Im wyższa wartość IRR, tym projekt efektywniejszy
17. Przedstaw metody prognozowania
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją. Prognozowanie
popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a tym samym określenia
metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy
stanowią istotny element podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie
Metody prognozowania
Metody prognozowania możemy klasyfikować ze względu na okres prognozowania na długo-,
średnio- i krótkoterminowe, jak również ze względu na sposób realizacji.
Metody projekcyjne są oparte na modelu przeszłych zdarzeń, metody przyczynowe są oparte na
analizach przyczyn i ich skutków. Odkrywając związek wydajności pracy z zasadami premiowania,
możemy dość skutecznie ocenić przyszłą wydajność na podstawie zastosowanych premii.
Prognozowanie subiektywne
Najprostszą metodą prognozowania jest subiektywny osąd dokonany przez menedżera na podstawie
zebranych doświadczeń oraz dodatkowych informacji i wyciąganie na ich podstawie wniosków co
do przyszłych zdarzeń. Ta metoda prognozowania może być skuteczna w mało skomplikowanym i
stabilnym otoczeniu. Do najczęściej stosowanych podejść subiektywnych należą: intuicja osobista,
dyskusje panelowe, metoda delficka, analogie historyczne. W złożonej organizacji, działającej na
różnych rynkach, metody subiektywne rzadko się jednak sprawdzają.
to juz jest nie na temat :
Metody oceny projektów można podzielić na statyczne oraz dynamiczne.
METODY STATYCZNE
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie są
różnicowane w kolejnych latach:
Okres zwrotu,
Rachunek porównawczy kosztów,
Rachunek porównawczy zysku,
Rachunek porównawczy rentowności,
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR),
Test pierwszego roku
METODY DYNAMICZNE
Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują całościowo czynnik czasu i rozkład
wpływów i wydatków związanych z przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji.
Stosowanie tych metod wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV - Wartość zaktualizowana netto
IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrot
18.
Ryzyko
Ryzyko - jest to niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia wydarzenia
szkodzącego lub nie osiągnięcia celu. Jest ściśle związane z podejmowaniem decyzji. Odnosi się
do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić prawdopodobieństwo
wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy istnieje więcej niż jeden możliwy
wynik naszej decyzji.
Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez:
a) mierniki statyczne  formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik zmienności,
współczynnik beta
b) wskaz
niki wykonalności  są miernikami skuteczności działania, właściwej dla konkretnego
procesu projektowo-realizacyjnego. Wskaz
niki mogą występować w formie bazowej lub
skorygowanej.
Rodzaje ryzyka projektów:
ryzyko makroekonomiczne
branżowe
operacyjne akcji
funkcjonalne
19.
Implementacja
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów
użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i
usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana
implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium
właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.
20. Istota oferty projektowej
Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i
jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki,
organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części składowe:
-karta projektu  podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty
celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko
charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
-dane dotyczące zespołu projektowego  to zestawienie informacji o doświadczeniach i
osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są istotnym czynnikiem wpływającym na
wybór oferenta i powierzenie mu wykonawstwa zadań projektowych.
-program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych  to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów programu należą; opis prac
wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia,
harmonogram, zestawienie kosztów inwestycji.
21. Metody i formuły badania ryzyka
I. Identyfikacja ryzyka dotyczy ustalenia:
- z
ródeł ryzyka - zespołu zjawisk, które mogą wystąpić i będą oddziaływać na projekt,
- zdarzeń wyjątkowych, które mogą oddziaływać na projekt,
- symptomów ryzyka,
- określenia wszelkich działań mających na celu lepsze rozpoznanie ryzyka.
Metody identyfikacji ryzyka:
-metoda listy pytań kontrolnych, opinie ekspertów (metoda delficka, metoda nominalnego procesu
grupowego), metoda burzy mózgów, metoda synektyczna (Gordona), debata publiczna, metoda
scenariuszy, metoda analizy pełnego rysunku, mapa systemu (z wykorzystaniem diagramu
oddziaływań), formalny model systemu, rejestr historyczny, systemowa analiza błędów.
2. Analiza ryzyka
Zadaniem analizy ryzyka jest kwantyfikacja wpływu zidentyfikowanego ryzyka. Ryzyko można
analizować w pięciu krokach:
1. Zbieranie danych.
2. Ocena statystyczna lub subiektywna.
3. Stworzenie ujęcia modelowego nieokreśloności niepewności.
4. Wartościowanie możliwych rzeczowych i finansów wpływów, wartościowanie krzywej
prawdopodobieństwa rozkładu wielkości strat, dystrybucji.
5. Końcowe wartościowanie oczekiwanego wpływu ryzyka na przedsięwzięcie.
3. Opracowanie reakcji na ryzyko
Obliczanie ryzyka :
1. model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki:
Ë% ustalenie wartoÅ›ci i-tego wyniku dla danego wariantu strategoo
Ë% obliczanie odchylenia standardowego
Ë% obliczanie współczynnika zmiennoÅ›ci
2. model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaz
nika wykonalności kroki
obliczenie sumy skorygowanych wskaz
ników wykonalności
obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tego wariantu dla każdego
etapu t
obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych
każdego wariantu (K)
obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu
obliczenie ryzyka
3. model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw
22. Analiza progu rentowności
Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co
najmnniej równa) od granicznego parametru opłacalności.... (do
rozwinięcia)
23. Charakterystyka systemu zarzÄ…dzania projektami
System zarządzania projektami- administracja i kierownictwo merytoryczne projektów(sens celowościowy,
podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji
przedsięwzięć (sens dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres przedmiotowy
portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów
lub szefa biura zarządzania projektami. Problem integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem
integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas pomocą którego sprawuje
się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania
projektami 2.regulamin organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność) 3.mapy
procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot. Planowania,przygotowania studium wykonalności,
harmonogramowania, kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień.
24. Zdolność firmy do rozwoju
Zdolność organizacji do rozwoju
Zagadnienie oceny zdolności organizacji do rozwoju obejmuje nie tylko kwestie finansowe, ale i
organizacyjne. Pominięcie tej analizy może doprowadzić do zatrzymania projektu w trakcie jego
realizacji z powodu braku niezbędnych zasobów.
Zmiana i rozwój - pojęcia i wymiary Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Wyróżniamy zmiany:
ilościowe- określają zmiany wielkości jednego lub kilku parametrów
jakościowe- określają zmiany we właściwościach, sposobie reagowania i zachowania systemu.
Badania i rozwój to występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia
celu, którego one dotyczą.
Zmianę i badania i rozwój firmy definiujemy w pięciu wymiarach
1. ekonomicznym - W wymiarze tym zmianę i rozwój przedsiębiorstwa możemy oceniać przez
pryzmat efektywności gospodarowania czynnikami wytwórczymi, zarządzania projektami
inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego (strategie
zarządzania, politykę finansową, Rynek i marketing, restrukturyzację) badamy używając analizy
ekonomicznej.
2. organizacyjnym - Zmiana i rozwój w tym wymiarze dotyczy systemu zarządzania
firmą (np. zmiana i tworzenie nowych celów firmy), procesów produkcyjnych (np. podział
pracy i specjalizacja), prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich, procesów
adaptacyjnych (np. adaptacja do reguł konkurencyjnej gry rynkowej ), zasobów informacyjnych,
czynników wytwórczych (dobór czynników wytwórczych). Wszelkie zmiany w tym wymiarze
podporzÄ…dkowane sÄ… strategiom zarzÄ…dzania firmy.
3. personalnym - Wymiar ten możemy spostrzegać jako zbiorowość pracowników firmy lub jako
skład osobowy jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników. Sferę zmian i rozwoju
w tym wymiarze tworzą zasoby ludzkie, określone przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność
pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, system karier zawodowych
i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i zarządzania. Zmiana i rozwój personalny w
przedsiębiorstwie dokonuje się poprzez:
rozwój organizacyjny
rozwój kadr kierowniczych
4. informacyjnym - Sferę zmian i rozwoju w tym wymiarze stanowi informacja menedżerska (
lepsze zaspokojenie potrzeb informacyjnych kierownictwa) i komunikacja ( lepsze porozumiewanie
się, określone przez: rejestrację i gromadzenie informacji, jej hierarchizacja, przetwarzanie
i przekazywanie). Najlepszym sposobem oceny tej sfery jest badanie użyteczności systemu
informacji menedżerskiej.
5. techniczno-produkcyjnym - SferÄ™ zmian tworzÄ… tu:
badania i rozwój ( prace naukowo- badawcze i techniczne przygotowanie produkcji)
jakość wyrobów (ich poziom techniczny i użytkowy)
działalność operacyjna (system eksploatacyjny)
25. Metody statyczne w ocenie projektów to samo pyt 8
Statyczne (jednorazowe, proste)  służą do selekcji i wstępnej oceny projektu, nie uwzględniają zmian pieniądza
w czasie np. okres zwrotu nakładów rozumiany jako czas niezbędny do odzyskania początkowych nakładów
inwestycyjnych z osiąganych nadwyżek finansowych. Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych ustala się odejmując od
początkowych nakładów roczne nadwyżki finansowe osiągane w kolejnych latach. Rok, w którym nastąpi zrównanie
nakładów inwestycyjnych i skumulowanych wartości zysku netto będzie wyznaczał okres zwrotu.
Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych (PB) określa się wzorem:
PB- inwestycje rzeczowe
Ni  nakłady inwestycyjne
Z  zysk netto w danym okresie
t  kolejne lata generowania nadwyżką finansową
II. Statyczną metodą jest stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych  stanowi ona relację dochodów do całkowitych
nakładów inwestycyjnych. Określa stosunek rocznego zysku do wartości kapitału przeznaczonego na sfinansowanie
nakładów inwestycyjnych.
Stopę zwrotu nakładów inwestycyjnych (R) określa się wzorem:
R  stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych
Zn  zysk netto
Ko  całkowity kapitał zaangażowany w przedsięwzięcie
Metody statyczne nie uwzględniają czasu;
okres zwrotu nakładów  po jakim czasie nadwyżka będzie tak duża, że pokryje inwestycje
stopa zwrotu  ile % zaangażowanego kapitału zwróci się w kolejnych latach
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza
26. Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu
badawczo-projektowego
Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle
dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od
pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do
zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o
fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt,
aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie.
Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub
przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia
się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie.
TakÄ… praktykÄ™ nazywa siÄ™ "fast tracking" lub "overlapping".
27. Co to klasyfikator celów + przykład
Klasyfikator, inaczej drzewo celów, to szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego (powstałe w
wyniku procedury klasyfikacyjnej celów ogólnych sformułowanych w misji). Przedstawia podział celu ogólnego na
cele cząstkowe z zastosowaniem kryterium rodzajowego, przestrzennego itp. Klasyfikatory można rozbudowywać,
redukować, rozdzielać, łączyć. O ich modyfikacjach rozstrzyga się na płaszczyz
nie przyjętej koncepcji
implementacji podstawowej strategii zarzÄ…dzania.
Przykłady (charakterystyczne dla działaności gospodarczej):
28. Podstawowe rozdziały DGP
Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną
projekcję produkcji globalnej , wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia zmianę,
utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię
działalności gospodarczej firmy lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP:
aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP
Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności:
1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,
c) wytyczenie etapów programu DGP.
2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cele
podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i
skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów
przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego,
ilościowego.
Ustalenie założeń programu DGP
Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a
zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia
realizacji programu DGP to zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:
1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
29. Cechy analizy przepływów pieniężnych w kolejnych fazach
realizacji inwestycji
30. Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu
Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez:
ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe
pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i koszty zarządzania.
Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia:
 rozwój organizacyjny (ang. organizational development. w skrócie OD)8, rozwój kadr kierowniczych (ang.
management developmeni}.
Istotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania. przedsiębiorstwa (instytucji) oraz
stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników.
Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są:
l) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań
przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu;
2) wspomaganie kierownictwa w zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi;
3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników;
4) doskonalenie komunikacji wewnÄ…trzgrupowej.
31. Ograniczenia w zastosowaniu metod dyskontowych
zastosowanych do projektów długoterminowych
32. Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu
pyt 18 to samo
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu prawidłowości kształtowania się
prognozowanego zjawiska z przeszłości w przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej
liczby zmiennych
-średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących sprzedaż wielkości
ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób nowego szeregu uśrednionych danych będących
prognozą sprzedaży na najbliższy okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na
ten który prognozę.
33. Charakterystyka projektowania inwestycji
Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to zarówno lokalizacji ogólnej, jak i
szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych rozwiązań technicznych.
Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji inwestycji robót zlecanych lub
systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność
wykonanych prac z umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy całej
inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do użytkowania.
Projekty inwestycyjne takie jak na przykład wymiana maszyny starej na nową, otwarcie nowego sklepu, zakup
nowej linii technologicznej powinny być dokładnie przeanalizowane.  Na analizę projektu inwestycyjnego składają się
następujące etapy:
- oszacowanie nakładów koniecznych do uruchomienia projektu,
- oszacowanie przepływów gotówkowych generowanych przez projekt
- oszacowanie ryzyka zwiÄ…zanego z projektem
- oszacowanie właściwej stopy dyskontowej
- oszacowanie opłacalności podjęcia projektu
- przeprowadzenie analizy wrażliwości
- przeprowadzenie analizy progu rentowności
- przeprowadzenie analizy symulacyjnej typu  co, jeśli
Długookresowa efektywność przedsiębiorstwa zależy od trafnych, złożonych decyzji inwestycyjnych. Spośród wielu
wariantów menedżer musi wybrać optymalny, gdyż najczęściej dysponuje ograniczonymi środkami. Menedżerowie
przedsiębiorstwa powinni brać pod uwagę różnorodne czynniki kształtujące efektywność ekonomiczną projektu i
modelować projekty inwestycyjne. Należy zbudować system identyfikacji kosztów oraz rachunku marż i wyników
finansowych, aby sprawnie zarządzać projektem.
W zarządzaniu projektami inwestycyjnymi użyteczny jest algorytm decyzyjny. Wg najnowszego podejścia  projektu
inwestycyjnego nie odrzuca się bynajmniej w przypadkach stwierdzenia w nim defektów efektywnościowych
Jeżeli występują błędy należy szukać innych możliwości realizacji zamierzonej inwestycji. Kolejne warianty mogą
być weryfikowane przez ten algorytm. Stosowanie go umożliwia ograniczenie ryzyka, które jest charakterystyczne
dla procesów inwestycyjnych. Wariantowanie projektów inwestycyjnych wraz z poszukiwaniem nowych możliwości
realizacyjnych sprawia, że zarządzanie projektami inwestycyjnymi ma twórczy, kreatywny charakter
34. Charakterystyka oferty projektowej to samo 16, 21 pyt
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej procedurze zamawiania
i finansowania projektów. Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy. Ofertę
sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu - podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.: Omówienie istoty celu
ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo-realizacyjnych,
kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
- dane dotyczące zespołu projektowego - zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach
wykonawcy (realizatora) projektu.
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w
życie.
35. Metody dyskontowe w ocenie projektów (~ 285) (do rozwinięcia, str
148 do 151 w książce)
METODA ZDYSKONTOWANEGO OKRESU ZWROTU
Jest to modyfikacja prostego okresu zwrotu. Różnica polega na tym, że nominalne przepływy
pieniężne generowane przez projekt zostają zastąpione przez zdyskontowane przepływy pieniężne, czyli
uwzględniające zmienną wartość pieniądza w czasie.
Metoda zdyskontowanego okresu zwrotu uwzględnia utratę wartości pieniądza w czasie.
W tym celu konieczne jest obliczenie wartości nadwyżek finansowych realizowanych w kolejnych
latach funkcjonowania przedsięwzięcia. Wartość tę określa się stosując rachunek dyskontowy oparty na
rynkowej stopie procentowej. PodstawÄ™ ustalania okresu zwrotu stanowi nie nominalna, a
zaktualizowana wartość nadwyżek finansowych.
NPV = NCF COt
gdzie: NPV  zaktualizowana wartość nadwyżek finansowych
NCF  przepływy pieniężne w kolejnych latach okresu
COt  współczynnik dyskontowy dla kolejnych lat okresu obliczeniowego
METODA WARTOÅšCI BIEÅ»
CEJ NETTO (NET PRESENT VALUE  NPV)
Metoda wartości bieżącej (zaktualizowanej) netto pozwala określić rzeczywistą (aktualną)
wartość nakładów i efektów związanych z danym przedsięwzięciem inwestycyjnym. Wartość
zaktualizowaną netto definiuje się jako sumę zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów
pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy
dyskontowej.
Wartość zaktualizowaną netto można wyrazić za pomocą wzoru:
gdzie: NPV  wartość zaktualizowana netto,
NCF  przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu obliczeniowego,
r  stopa dyskonta,
t  kolejny rok okresu obliczeniowego.
Za korzystne uważa się wszystkie projekty, których wartość zaktualizowana netto przybiera
wielkości większe od zera lub równe zero. Oznacza to wówczas, że stopa rentowności badanego projektu
inwestycyjnego jest wyższa od stopy granicznej lub jej równa. Ta stopa graniczna jest
określona przez przyjętą do rachunku stopę dyskontową. Jeśli NPV jest mniejsze od zera, oznacza to, że
przychody z projektowanej działalności nie zapewnią pokrycia wszystkich przewidywanych
wydatków inwestycyjnych.
Informacje, jakie daje NPV:
- NPV<0 - inwestycja jest nieopłacalna,
- NPV=0 - inwestycja znajduje się na granicy opłacalności,
- NPV>0 - inwestycja jest opłacalna, tym bardziej im większa wartość współczynnika.
Dokonując wyboru spośród alternatywnych rozwiązań należy przyjąć to, dla którego NPV jest
największe.
Zaletą tej metody jest przede wszystkim uwzględnienie przy kalkulacji ekonomicznej efektywności
inwestycji zmiennej wartości pieniądza w czasie. Jeżeli warianty opłacalne, tj. wykazujące wynik nie
gorszy niż zero, zostaną uszeregowane według rosnących lub malejących dodatnich różnic
między nadwyżkami finansowymi netto i preliminowanymi nakładami inwestycyjnymi, to łatwo ustalić
rosnący lub malejący stopień ich opłacalności. Może to ułatwić wybór właściwego wariantu
inwestowania, jeżeli podaż kapitału jest ograniczona i przedsiębiorstwo nie jest w stanie podjąć się
realizacji wszystkich opłacalnych wariantów, albo są rozpatrywane alternatywy dotyczące
substytucyjnych rozwiązań.
METODA WEWN
TRZNEJ STOPY ZWROTU (INTERNAL RATE OF RETURN  IRR)
Wewnętrzna stopa zwrotu to stopa procentowa, przy której obecna (zaktualizowana) wartość strumieni
wydatków pieniężnych jest równa obecnej (aktualnej) wartości strumienia wpływów
pieniężnych. Jest to, więc stopa procentowa, dla której wartość zaktualizowana netto ocenianego
przedsięwzięcia inwestycyjnego wynosi zero (NPV = 0). IRR pokazuje bezpośrednio stopę
rentowności badanych przedsięwzięć. W praktyce oznacza to, że inwestycja jest opłacalna, gdy IRR jest
wyższe od stopy granicznej, czyli stopy dyskontowej będącej najniższą możliwą do zaakceptowania
przez inwestora stopą rentowności. Im większa jest różnica między IRR, a stopą graniczną lub
kosztem kapitału, tym większa opłacalność i margines bezpieczeństwa danego projektu. IRR obrazuje
rzeczywistą stopę zysku analizowanego przedsięwzięcia.
gdzie: i1 - poziom stopy procentowej przy którym NPV jest większe od 0
i2  poziom stopy procentowej przy którym NPV jest mniejsze od 0
NPV1 - poziom NPV obliczony na podstawie i1
NPV2 - poziom NPV obliczony na podstawie i2
Zasadnicze znaczenie ma różnica między poziomem i1 a poziomem i2, różnica ta nie powinna
być większa niż 1 punkt procentowy. Dzięki temu możliwe jest obliczenie wartości wewnętrznej stopy
zwrotu z maksymalną dokładnością.
Przy zastosowaniu metody wewnętrznej stopy zwrotu do oceny konwencjonalnego projektu
inwestycyjnego, uznajemy go za opłacalny, gdy wewnętrzna stopa zwrotu jest wyższa od stopy zwrotu
wymaganej przez decydenta (od kosztu kapitału). Wśród dwóch projektów inwestycyjnych za lepszy
uznajemy projekt o wyższej wartości wewnętrznej stopy zwrotu.
Przy nietypowych projektach obliczone IRR może przyjmować więcej niż jedną wartość. Zdarza się
to w przypadkach, gdy w badanym przedsięwzięciu występują ujemne przepływy pieniężne nie
tylko w latach początkowych, ale i końcowych. Jeżeli IRR przyjmuje dwie warto ci a i b
(gdzie b>a), to przedsięwzięcie jest opłacalne, jeżeli obliczona stopa procentowa jest większa od a i
mniejsza od b, tj. aZdarza się także, że w niektórych przypadkach w ogóle nie można obliczyć IRR.
36. Prognozowanie rozwoju firmy
Metody prognozowania możemy klasyfikować ze względu na okres
prognozowania na długo-, średnio- i krótkoterminowe, jak również ze względu
na sposób realizacji.
Metody projekcyjne są oparte na modelu przeszłych zdarzeń, metody przyczynowe są oparte na analizach przyczyn i
ich skutków. Odkrywając związek wydajności pracy z zasadami premiowania, możemy dość skutecznie ocenić przyszłą
wydajność na podstawie zastosowanych premii.
6.2. Metody prognozowania: ilościowe i jakościowe (podręcznik, s. 148)
37. Fazy projektu inwestycyjnego wg UNIDO
1)przedinwestycyjna:
a)studia możliwości,
b)wstępne studia przedrealizacyjne,
c)studia pomocnicze,
d)ostateczna wersja projektu,
e)raport oceniajÄ…cy
2)inwestycyjna:
a)stworzenie prawnej, finansowej i organizacyjnej bazy dla realizacji projektu,
b)nabycie i transfer technologii oraz podstawowe projektowanie techniczne,
c)szczegółowe projektowanie techniczne i kontraktacja,
d)nabycie ziemi, prace budowlane i instalacyjne,
e)marketing przedprodukcyjny,
f)rekrutacja i szkolenie pracowników,
g)odbiór fabryki i rozruch
3)operacyjna:
a)działalność produkcyjna,
b)logistyka produkcji,
c)restrukturyzacja
38. Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji
operacyjnej
Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, którego podstawę stanowi tzw. kwestionariusz
rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki Skarbu Państwa (w danym kwartale).
Makieta tego kwestionariusza przedstawia się następująco:
I. Sytuacja ekonomiczno-fmansowa spółki.
1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym.
2. Dane uzupełniające:
- zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy,
- średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku),
- stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawozdawczym według oceny zarządu (w %),
- możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płynności finansowej),
- zdolność kredytowa.
3. Komentarz rady nadzorczej.
II. Stan prac prywatyzacyjnych.
III. Program restrukturyzacji.
IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce.
V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe.
VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem.
VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań zarządu w opinii
rady nadzorczej.
Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego, jak i odrębnym
dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych ekspertom z zewnątrz lub firmom
konsultingowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania z badania przebiegu restrukturyzacji.
Sprawozdanie toskłada się z dwóch części:
I- Ocena restrukturyzacji finansowej.
D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej.
W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o
powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też istotą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania
naprawczego.
39. Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS
Wyszczególnienie
Cześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej
1. Parametry gospodarki finansowej
2. Zakres restrukturyzacji majÄ…tkowej
3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe
3.1. Informacje podstawowe
- data rozpoczęcia postępowania
- strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania
- liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu
- zadłużenie ogółem
- wielkość zadłużenia w stosunku do banków
- sposób restrukturyzacji długu
3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do:
- poziomu zadłużenia
- wiarygodności kredytowej
- pokrycia zadłużenia bieżącego
- zdolności do generowania zysków
Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej
A. Zmiany zewnętrzne
1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej
2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej
3. Zakres i sposób kooperacji
B. Zmiany wewnętrzne
1. Przekształcenie struktury organizacyjnej
2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień
- przewidywane zwolnienia grupowe
- czynniki motywacyjne
- system zadaniowy przedsiębiorstwa
- koszty pracy
- system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do:
- ruchliwości pracowniczej
- wydajności pracy
- atmosfery pracy
- kwalifikacji zawodowych
- poziomu jakości pracy
3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE)
3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych
3.2. Poprawa parametrów SE
3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE
-zapasy
- koszty stałe
- próg rentowności
40. Proces prognozowania w firmie
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją.
Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych,
a tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby
zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element
podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą
będzie podążać organizacja.
Proces prognozowania jest postępowaniem wieloetapowym, dzielącym się na:
etap definiowania problemu prognostycznego (określenie zjawiska, celu i okresu prognozy)

etap zebrania danych i ich analiza (znalezienie czynników mających wpływ na prognozę)

etap wyboru metody i budowy modelu prognostycznego

etap postawienia prognozy

etap oceny jakości prognozy

41. System zarzÄ…dzania projektami. Charakterystyka i schemat nie
mam schematu
System zarządzania projektami (SZP) rozumiany w sensie celowościowym, podmiotowym
i strukturalnym to administracja i kierownictwo merytoryczne projektów. Natomiast SZP
rozpatrywany z dynamicznego punktu widzenia jest procesem, na który składają się funkcje,
procedury oraz instrumenty, dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć. System
zarządzania projektami może mieć różne rozwiązania organizacyjne, może być systemem
scentralizowanym lub zdecentralizowanym, mogą też istnieć rozwiązania pośrednie. Przygotowując
koncepcję struktury organizacyjnej SZP, zorientowanego procesowo, należy zwrócić uwagę na
podział zadań w cyklu projektowo-realizacyjnym oraz na możliwości ich skonfigurowania w
układach zintegrowanych. Problem integracji SZP ma doniosłe znaczenie, albowiem praktycznie
nierealne jest rozwiązanie ,,zarządzania przez projekty  w formule rozłącznych procesów,
procesów , jeśli liczba projektów jest znaczna. Dlatego też rola Biura Zarządzania Projektami
będzie przede wszystkim związana z funkcją integracyjną, a zarazem koordynacyjną. Przykładem
takiej integracji może być scalenie następujących działów:
1) programowania inwestycji,
2) projektowania technicznego,
3) dokumentacji i kosztorysowania,
4) kontraktów (umów i zleceń),
5) przygotowania produkcji i generalnego wykonawstwa,
6) realizacji robót budowlano-montażowych,
7) kontroli jakości.
42. Efektywność generalna restrukturyzacji (56)
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności
podjętych przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór:
E(R) = VA / ( 1/T * Kr + Ke )
gdzie: VA  wartość dodana, T  graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację, Kr  koszty
restrukturyzacji, Ke  koszty eksploatacyjne
Wielkość 1/T jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika
opłacalności. Wskaz
nik ten rozpatrywany w czasie ocenia się pozytywnie, jeżeli wykazuje
on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, że koszty eksploatacyjne maleją w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Nakłady na restrukturyzację Kr obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych (prób), opracowania
dokumentacji projektowej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji
finansowych), dotyczące wdrażania projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne Ke są wyrażone przez techniczny
koszt wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaz
nik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozytywnie, jeżeli
wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w sensie bezwzględnym lub
relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaz
nik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym ograniczeniu czasu T jako
wielkości nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji będzie rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się
maksymalną wartością E(R).
43. Charakterystyka kryterium IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której
NPV=0:
- przepływy pieniężne netto
wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z punktu widzenia opłacalności.
W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy
przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów,
ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od
parametru granicznego. NPV=0 odgrywa podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz
stanowi kryterium dopuszczalności projektów do rankingu.
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób niezależny od kalkulacji stopy
dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru
opłacalności.
IRR oblicza siÄ™ wg uproszczonego wzoru:
Gdzie:
-poziom stopy procentowej, przy której NPV>0
-poziom stopy procentowej, przy której NPV<0
-NPV obliczona na podstawie
-NPV obliczona na podstawie
jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią, jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje
wartość ujemną. Wyliczone dla poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r,
oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. W odniesieniu do różnych
wariantów projektowych ten uznaje się za najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą.
44. Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. DiagnozÄ™ gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania:
(1. struktura majÄ…tku i z
ródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow.
3. płynność fin.
4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału)
2. Zawartość ekspertyzy:
(1. analiza
retrospektywna
2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb.
3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.)
ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu)
1. Działania naprawcze:
(1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych
2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
 3. aktywizacja sprzedaży produktów
4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień:
(1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży
3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży)
ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania)
1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym):
(1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz.
2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.)
2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia
2. odzysk. wiarygodności kredyt.
3. polepszenie wskaz
nika pokrycia zadłuż. bież.
4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
45. Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka
Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej.
Należy do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór.
Realizacją inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca
wykonanie innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często
jednak trwa dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję
i skoncentrować na nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże
znaczenie. Wynika to z faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone,
a pieniądze na działanie to najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest
cykl inwestycyjny, tym krócej zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu
inwestycyjnego niesie ze sobą wiele korzyści, między innymi przyspieszenie i
zwiększenie efektywności nakładów inwestycyjnych.
46. Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie
VELMA
Standardowe - stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant)
jeżeli ma ono przejść na drugi stopień postępowania kwalifikacyjnego.
Przychód ze sprzedaży netto
Tempo wzrostu sprzedaży
Przewaga technologii zachodnich
Poziom automatyki przemysłowej
Poziom technologii podstawowej
Wykorzystanie mocy produkcyjnej
Wydajność
Wadliwość generalna
Strata z tytułu braków
Koszt jednostkowy
Wiodące - mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują nawiodące korzyści decydenta.
Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA
Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa
Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA- odlewnia sp. z o.o.)
47. Zdolność do rozwoju  interpretacja  formuły obliczeniowe
proszę nie wklejać skanów tekstu a przepisywać.. dziękuję
niestety wzorów nie da się przepisać bo ich nie widać po prostu
Zdolność rozwojowa, inaczej zdolność do rozwoju to taki potencjał wytwórczy przedsiębiorstwa,
który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich
sferach jego działalności. Zdolność rozwojową rozumie się jako wypracowany przez
przedsiębiorstwo zasób wewnętrzny, traktowany jako potencjalny strumień pieniężny
wpływający do przedsiębiorstwa. Zdolność rozwojowa wyraża możliwość pomnażania majątku
przedsiębiorstwa i kreowania postępu w różnych dziedzinach działalności.
Zdolność rozwojowa przedsiębiorstwa stanowi miernik wartości potencjału wytwórczego, który
wyraża ocenę możliwości realizacji przedsięwzięć na poziomie wysokiej efektywności; jest
wykładnikiem wartości potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, co oznacza, że zasoby i
umiejętności osiągają poziom satysfakcjonujący z punktu widzenia możliwości podnoszenia
wartości przedsiębiorstwa oraz wartości dla interesariuszy i dynamizowania jego poszczególnych
funkcji. Zdolność rozwojowa stanowi miernik agregatowej wartości potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa.
48. Finansowa zdolność do rozwoju wzory będą na pdfie
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności rozwojowej jest przede wszystkim możność finansowania
przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: - z własnych
środków
- z obcych z
ródeł zasilania.
W przypadku korzystania z własnych z
ródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaz
nik
zwrotu z majątku ZM(F) o następującej postaci:
gdzie:
SF  zdolność do samofinansowania, tj. zysk netto + amortyzacja + saldo rezerw
zabezpieczeniowych (+ odpisy,  zwroty),
Aog  aktywa ogółem.
Wskaz
nik powinien charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponie-waż wskazuje to na
korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność do samofinansowania, tym mniejsze
uzależnienie się firmy od obecnych z
ródeł. Samofinansowanie bowiem to autonomia finansowa i jej
wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmÄ™ z obcych z
ródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest
określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych
kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową charakteryzuje
przede wszystkim wskaz
nik zadłużenia długoterminowego (Dd) oraz wskaz
nik pokrycia obsługi
długu (SD).
Wskaz
nik Dd ma postać:
gdzie: Pdł  zobowiązania długoterminowe
Wskaz
nik SD:
49. Schemat pierwotny wariantowania i model ogólny
Schemat pierwotny wariantowania:
Wp - pierwotny zbiór wariantów
Wf  wariant stanu faktycznego
L  likwidacja systemu
W1  wariant usprawniony bliski
W2  wariant usprawniony docelowy
Model ogólny wariantowania:
{W}  zbiór wariantów rozwiązań
F  operator wariantowania rozwiązań
C  cele przedsiębiorstwa
X  sytuacyjne wymogi działania (aktualna i prognozowana sytuacja
wewnętrzna
N  determinanty wewnętrzne:
- NA  determinanty tworzÄ…ce obszar
niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa
- NB  czynniki zależne od przedsiębiorstwa
(obszar swobody)
50. Zdolność równowaga i jej pomiar -- wtf?
,
51. Analogowe metody prognozowania
Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do
prognozowania. Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy
o wiarygodności przeprowadzonych badań.
Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych
wartościach zmiennej prognozowanej na podstawie informacji o
kształtowaniu się lej zmiennej w innych podobnych obiektach lub
na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych opisujących
inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie. Wyróżnia się cztery
główne rodzaje metod prognozowania przez analogię
1) metody analogii biologicznych,
2) metody analogii przestrzennych,
3) metody analogii historycznych,
4) metody analogii przestrzenno-czasowych.
Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i funkcjonowania
organizmów żywych na inne obiekty.
Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia określonego
zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące o wystąpieniu takiego
zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach.
Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych zjawisk są
przenoszone na inne zjawiska.
Metoda analogii przestrzenno-czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości zmian w czasie
danego zjawiska z jednych obiektów na inne.
52. Formuły obliczeniowe ryzyka
Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i-tego wyniku dla danego
wariantu strategii. Projekcje strategii mogą występować w dwóch
postaciach - jako warianty podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby
obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie standardowe przy
założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania
prawdopodobieństwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii;
prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest
równoważne z prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego
wyniku w danym subwariancie k-tej strategii. Gdzie: pi 
prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego wyniku, odpowiadającego
występującym oddziaływaniom (oznacza to możność uzyskania i-
tego wyniku), m  liczba możliwych wyników
 gdzie N  suma wag, Ei(k)  wartość ważona i-tego
wyniku (dla k-tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo
osiągnięcia określonego wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia
losowego; Yi(k)  wartość i-tego wyniku (dla k-tej strategii)
odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k)  to k-ta strategia
(wariant podstawowy), E(k)  wartość oczekiwana wyniku właściwa
dla k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości
możliwych wyników).
Ponieważ to:
Obliczenie współczynnika zmienności:
53. Kryteria wiodÄ…ce i standardowe
Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądz

stanowiÄ… uwarunkowania dopuszczajÄ…ce proponowane warianty do
dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym
odpowiadają określone wartości progowe, odgrywające rolę
warunków koniecznych normalnego funkcjonowania obiektu lub
wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądz

proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi
pozwalającymi skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki
progowe nie zostaną zachowane lub osiągnięte, to rozwiązania
charakteryzujÄ…ce siÄ™ nawet najlepszymi wynikami ekonomicznymi
nie będą mogły być wdrożone.
Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego
wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści
(np. ekonomiczne) decydentów. Są to najczęściej (z dziedziny
ekonomicznej): wskaz
nik ROA, zysk netto, wskaz
niki rentowności
sprzedaży.
54. Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281)
Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji.
Jest ona podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu
obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia
ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia uporządkowany szereg
preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza
się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem
polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym
zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda
punktacji polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w
dowolnej skali liczb rzeczywistych).
55. Przykład organizacji zespołu projektowego (275 lub 278)
TO JEST TYLKO NIE SKOPIOWAA
O OBRAZKA, NA
OFICJALNYM PDFIE SIE ZNAJDZIE
co? o co to chodzi?
56. Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka
udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
- Wskaz
nik zyskowności
- Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
- Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan należności : Przychody ze
sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny sprzed. wyrobów) x
360dni - Wypłacalności
Wskaz
nik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaz
nik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
57. Typologia decyzji rozwojowych (280)
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
1. do grupy projektów niezależnych
2.
3. do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem
rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są dzielone na względnie autonomiczne części,
zwane modułami. Traktuje się je jako zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w
zasadzie obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości
finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do
finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów przeprowadza się pod
kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą dotyczyć:
-pełnego fiansowania projektów
-częściowego finansowania projektów
-odroczonego finansowania projektów
-rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów niezależnych jak i
alternatywnych.
58. Restrukturyzacja operacyjna
Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu
zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres
zmian operacyjnych obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i
nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można
podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów:
- wskaz
niki efektywności działania oparte na wartości dodanej
- wskaz
nik zwrotu z majÄ…tku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn - zysk netto(to jest także wskaz
nik zyskowności)
59. Metodyka opracowania strategii zarzÄ…dzania (29)
Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej
przedsiębiorstwa (DGP):
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
3. Sformułowanie celów szczegółowych
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla
przyjętego horyzontu planowania.
4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji.
60. Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego
Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu stałe lub zmieniają się w
regularny sposób  szereg czasowy jest stacjonarny (nie wykazuje wyraz
nie zaznaczonego trendu, ale może
mieć wahania sezonowe)
BEZ WACHAC
SEZONOWYCH:
1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu):
ą - stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej  jeśli wykazuje częste i nieregularne
zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym, wówczas stała wygładzania jest bliska jedności)
 najczęściej wyznacza się ją doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych
PrognozÄ™ dla okresu T wyznacza siÄ™ ze wzoru:
najnowsza ocena wartości trendu
h  realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się prognozuje, od wyjściowego
okresu prognozy)
61. Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż
odpowiednie kryteria oceny z wikipedii
Elementami strategii produktu sÄ…:
kształtowanie funkcji produktu
kształtowanie struktury asortymentowej firmy
planowanie cyklu życia produktu
kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających
Na strategię produktu składają się również elementy takie jak:
1. jakość
2. reklama
3. wzór
4. cechy
5. marka i znak firmowy
6. opakowanie
7. rozmiary
8. serwis
9. gwarancja
Przykładowe strategie produktu:
1. strategia utrzymywania konkurencyjności oferty
2. strategia pełnego asortymentu produktu
3. strategia ograniczonego asortymentu produktu
4. strategia rozszerzania linii produktów
5. strategia uzupełniania linii produktów
6. strategia oczyszczania linii produktów
62. Scharakteryzuj ofertÄ™ projektowÄ… (275) - potw sie juz 3 razy..
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej
procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadajÄ… na szczeblu zarzÄ…du, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac
projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty
projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach
wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem
projektu w życie.
63. Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne - to
tez juz bylo
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze restrukturyzacyjnym
(mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe  dotyczą działalności bieżącej, są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach
finansowych, przedmiotem tych projektów jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich
projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne  odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego, finansowego
majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio- i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych, techniczno  produkcyjnych i innych.
Projekty inwestycyjne Å‚Ä…czÄ… w sobie aspekty : techniczne, ekonomiczne i organizacyjne.
64. Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji)
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów
projektowych (jej zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów
projektowych, a więc dokonanie ich kategoryzacji na te, które
spełniają określone wymogi postawione przez decydentów i na
te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór
wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych,
podejmowanych w układach zewnętrznych lub w relacjach
wewnÄ…trzorganizacyjnych.
65. Formuła wskaz
nika wykonalności inwestycji
Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego
projektu (programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe
grupy czynników: zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz
zabezpieczenie własne firmy. Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe
dotyczą uwarunkowań zewnętrznych produkcji i sprzedaży, a więc
możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały, dostępność do
kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane
przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny.
Można powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez
zdolność rozwojową firmy.
Wskaz
nik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności
działania określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on
osiągalność określonego wyniku w przedziale normatywnym <0,1>
lub rozszerzonym (postulowanym) to znaczy mogącym przekroczyć
wartość 1. Wskaz
nik wykonalności wskazuje na odporność
firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do
wykorzystania szans.
t  skorygowany wskaz
nik wykonalności
qt  bazowy wskaz
nik wykonalności (dotyczy generalnego stanu
systemu czyli uwarunkowań wewnętrznych firmy)
´t  wskaz
nik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak
również mieści się w nim ocena samej firmy)
t  określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n)
66. Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów
koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania
remontu, klasa drogi
67. Funkcje diagnozy + objaśnienie moim zdaniem funkcje zostały
opisane
DIAGNOZA - Diagnostyka jako umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badanych
obiektów występuje w wielu dziedzinach. Stanowi zespół czynników poprzedzających wybór i
podjęcie decyzji, co do celu działania i sposobu jego osiągania. Celem diagnozy jest zrozumienie
jej potencjału teraz i w przyszłości. Dzięki niej można uzyskać informacje o zmianie stanu
przedmiotu badania, a także określić poziom rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Umożliwia
to odpowiednie przygotowanie działań na wypadek kryzysu lub podjęcie koniecznych decyzji
wtedy, gdy potrzebna będzie zmiana. Diagnoza polega z jednej strony na wykrywaniu defektów,
wyjaśnianiu ich przyczyn oraz ocenie wpływu na efektywność firmy, z drugiej zaś na ustalaniu
i badaniu  mocnych stron przedsiębiorstwa. Diagnostyka odnosi się zarówno do czynników
otoczenia jak i działalności samej firmy. Ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne a
następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z
konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności), jaka jest generalna ocena jej organizacji i
funkcjonowania.
Zważywszy na cel diagnozy konieczne jest w ogólnym zarysie określenie następujących jej etapów:
Jednoznaczne określenie podmiotu i przedmiotu prac diagnostycznych oraz ich cech ogólnych.
Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu. Zebranie informacji
(zarówno ważna jest ilość jak i jakość tych informacji) o stanie przedsiębiorstwa i jego otoczenia
oraz perspektywach zmian przy zastosowaniu właściwych metod i technik Analizowanie
uporządkowanych i przetworzonych informacji. Znając cele i możliwości przedsiębiorstwa
badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem
byłaby najlepsza. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji.
Formułowanie wariantów rozwiązań (im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większa
jest szansa znalezienia takiego, który będzie najbardziej dopasowany do sytuacji organizacji),
określenie możliwych do przewidzenia skutków wyboru każdego z nich oraz warunków
wdrożenia.ł Każda metoda analizy diagnostycznej powinna być zakończona procesem kontroli
zaadoptowania się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi
trwać stosunkowo długo od momentu zakończenia procesu projektowania i wprowadzania zmian.
68. Ryzyko inwestycyjne
RYZYKO INWESTYCYJNE - Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że
zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji. Wartość takiego
ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników inwestycji od wyniku przez nas
oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt bankowy możemy z dobrym przybliżeniem
przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik naszej inwestycji - zysk w wysokości oprocentowania
depozytu. Tak więc inwestycja w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje
dopuszczamy możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że
inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem.
W teorii inwestowania zakładamy, że inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy
tej samej oczekiwanej stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko.
Każda dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać wartość
oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor oszacuje, że dochód z
akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu bankowego, to wybierze depozyt bankowy
- jako obarczony mniejszym ryzykiem. Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy
hazardzisty. Jeżeli przy założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby z
ródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje.
69. Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów
koszty inwestycji,
powierzchnia hali,
energochłonność,
koszty materiałów,
odległość od biura
70. Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.
Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba kwalifikowania obiektów
jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i znaczenia w określonej zbiorowości lub
systemie. Sposób tego pomiaru i jego praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej
koncepcji. Jest wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także
analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce, sporcie.
ZASTOSOWANIE ANALIZY PREFERENCJI:
1.zastosowanie w sektorowej analizie strategicznej:
-ocena atrakcyjności sektora ( badanie szans i zagrożeń w analizie SWOT)
-ocena pozycji strategicznej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa
-badanie jakości produktów i ocena przedsiębiorstwa
2. zastosowanie w zakresie badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
-analiza zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa
-ocena zachowania się systemu ( badanie mocnych i słabych stron w analizie SWOT)
-analiza portfelowa
-kontrola strategiczna i system wczesnego ostrzegania
3zastosowanie w zakresie planowania strategicznego
-hierarchizacja celów i wybór opcji strategicznej
-badanie czynników otoczenia i opracowanie scenariuszy
-określanie prawdopodobieństwa subiektywnego w procedurze wyboru projektów
-kwalifikacja wariantów rozwiązań planu strategicznego
71. Bieżąca wartość całkowitych wpływów projektu inwestycyjnego
dla stopy dyskonta 18% = 376 tys., a bieżąca wartość wydatków
= 300 tys. Wartość zaktualizowana netto dla tego projektu była
ujemna przy stopie dyskonta 20% i wynosiła 69 tys. Oblicz
wewnętrzną stopę zwrotu
72. Kierunki restrukturyzacji finansowej
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności, a w
dalszej perspektywie do samofinansowania siÄ™, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu
zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie
upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. DiagnozÄ™ gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na:
1. Wyodrębnienie trudnych dłużników
2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu
3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników
73. Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych?
Jakimi metodami można przeprowadzić ocenę agregatową
OCENA AGREGATOWA - Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu
obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia
jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i
porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji w zarzÄ…dzaniu strategicznym zalicza siÄ™ rangowanie i punktacje.
Występuje 5 zasad analizy preferencji
1)zasada hierarchizacji
2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3)zasada poziomów dopuszczalności
4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5)zasada obiektywizacji
Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru
badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście
sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie
składają się na sytuacje zewnętrzna.
Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników,
systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja
kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną role, jak
przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności,
nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi
danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na
punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości
charakterystycznych na punkty.
Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne.
W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi
lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu
statystycznego.
74. Suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto projektu
inwestycyjnego dla stopy dyskonta równej 15% wynosi 0,2 mln
zł. Wartość zaktualizowana netto dla tego projektu jest ujemna
przy stopie dyskonta 18% i wynosi 189 tys. zł. Oblicz wewnętrzną
stopÄ™ zwrotu.
75. Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście
oraz budowy hali produkcyjnej.
Oświetlenie:
koszty (związane ze zużyciem energii),
jakość oświetlenia,
ilość (gęstość umieszczenia latarni),
estetyka,
koszty wymiany
Hala:
zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania,
próg rentowności,
rentowność sprzedaży,
zdolność finansowa,
koszty budowy
76. Kryteria oceny projektów restrukturyzacji operacyjnej.
Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do
oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
- Wskaz
nik zyskowności
- Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
- Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan należności : Przychody
ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny sprzed.
wyrobów) x 360dni - Wypłacalności
Wskaz
nik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaz
nik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
77. Ryzyko w podejmowaniu decyzji rozwojowych
78. Dokumentacja projektowa - to juz bylo 5 razy
pytanie 16
79. Kryteria oceny produktu
Kryteria oceny: to mierniki służące do przeprowadzenia badań diagnostycznych lub pełniące
rolÄ™ probierzy w projektowaniu, w zwiÄ…zku z wyborem rozwiÄ…zania racjonalnego. W obydwu
tych przypadkach dochodzi do oceny, ale ukierunkowanej na oddzielne obszary zastosowań.
W diagnozie kryteria oceny służą do orzekania jaki jest stan faktyczny, w projektowaniu zaś
o tym, który wariant jest najlepszy. Kryteria oceny są cechami lub parametrami o charakterze
wartościującym
80. Determinanty zmian i rozwoju ekonomicznego
Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalŹnymi stanami jakiegoś systemu
(obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę
porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się
do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany jakościowe zaś wskazują na nowe
właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu.
Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: potencjał wytwórczy, polityka finansowa,
rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podstawowym narzędziem badawczym w tej sferze jest
analiza strategiczna i analiza ekonomiczna
Wymiar ekonomiczny zmian i rozwoju firmy jest określony przede wszystkim przez efektywność
gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami
inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Ponadto kryteria ekonomiczne są uniwersalnymi
przelicznikami różnych, często trudno porównywalnych, postaci sprawności działania, jakie stosuje
się w ocenie przedsiębiorstwa i jego podsystemów.
81. Cykl projektowy
Cykl procesu projektowego to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac analityczno-
badawczych do zakończenia działalności operacyjnej. Jest to szerokie rozumienie cyklu
projektowo-realizacyjnego, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu podjęcia
prac analityczno-badawczych do momentu zakoń- czenia fazy wdrożeniowej. Strukturę szeroko
pojmowanego cyklu projektowo-realizacyjnego można ująć w następujący sposób: Przedział
przedrealizacyjny
I. Faza prac analityczno-badawczych.
II. Faza planowania przebiegu i zasobów projektu.
III. Faza projektowania zasadniczego.
IV. Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia.
Faza prac analityczno-badawczych jest ukierunkowana na identyfikacjÄ™ stanu faktycznego
określonego systemu, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
W fazie planowania przebiegu i zasobów projektu są spełniane funkcje przygoto- wawcze dla
procesu realizacji przedsięwzięcia.
Faza projektowania zasadniczego to stadium merytorycznego rozwiązania zadań projektowych, w
którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i szczegółowego1.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i działalności
operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin: wdrożenia i działalności
operacyjnej.
82. Determinanty sfery zmian i rozwoju personalnego pyt 30
83. Przykład projektu organizacyjnego + kryteria oceny
84. Omówić prognozowanie nowych produktów
PROGNOZOWANIE SPRZEDAŻY DLA NOWEGO PRODUKTU:
y
ródło informacji na potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy
firm.
Procedura: etapy przygotowania tej prognozy:
1.prognozowanie wykonalności produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od
strony technicznej wykonanie tego produktu i jakie będą z
ródła finansowania.
2.prognozowanie użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie
go kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup.
3.prognozowanie stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji
tego produktu
4.prognozowanie dochodów firmy na podstawie danych pochodzących z rynku: czyli jaki % będzie
kupować ten nasz produkt.
5.prognoza sprzedaży
Metody prognozowania:
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu prawidłowości
kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w przyszłość przy założeniu, że zjawiska
te są proste i nie zależą od dużej liczby zmiennych
-średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących sprzedaż
wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób nowego szeregu
uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy okres. Średnią tę liczymy tak jak
średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na ten który prognozę.
85. Na czym polega dyskontowanie
Dyskontowanie  to obliczanie bieżącej wartości danego środka, bazując na jego wartości w
przyszłości.
Dyskontowanie jest procesem odwrotnym do kapitalizacji. KapitalizujÄ…c odsetki z danej kwoty
można się dowiedzieć, ile będzie ona warta w przyszłości. Dyskontując z kolei jakąś kwotę będącą
do dyspozycji w przyszłości można się dowiedzieć, jaka jest jej aktualna wartość. Przykładowo
 jeśli chce się za 2 lata mieć 500 zł, stosując dyskontowanie można obliczyć, ile dziś należy
ulokować na depozycie o określonym oprocentowaniu, aby po 2 latach zainwestowana kwota wraz
z narosłymi odsetkami (i biorąc pod uwagę inflację) wyniosła właśnie 500 zł.
86. Przedstawić charakterystykę restrukturyzacji firmy wg
schematu:
a) restrukturyzacji finansowej - bylo juz
b) restrukturyzacji operacyjnej - bylo juz
c) efekt generala
87. Stopa zwrotu i wskaż efekt. Inwestycyjnych
88. Kategorie firmy INDEX
89. Metodyka opracowania programu działalności globalnej
przedsiębiorstwa DGP
. Program DGP
Program DGP będąc podstawową strategią zarządzania jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym
działalności wytwórczej firmy i wskazuje
na postulowaną projekcję produkcji globalnej, wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych.
GÅ‚owne cechy programu DGP:
1. konkretyzuje cele sformułowane w opcji strategicznej
2. jest przedstawiony w formie analitycznej i graficznej jako wykres projekcji parametrów
ekonomiczno-organizacyjnych firmy
3. projekcje podlegają wariantowaniu, w zależności od tego, jakie wartości wyjściowe przyjmuje
się dla wybranych parametrów
4. program DGP zazwyczaj przygotowuje się dla dłuższej perspektywy funkcjonowania firmy, a
nawet dla całego cyklu życia
organizacji
5. warianty programu DGP mogą odpowiadać wariantom opcji strategicznej, ale można je
generować w ramach jednej opcji
6. w porównaniu z opcją strategiczną program DGP cechuje się większą szczegółowością w
zakresie badań diagnostycznych,
rozwinięcia tematycznego i etapowania zadań projektowych.
Metodyka opracowania programu DGP:
Czynności wchodzące w zakres poszczególnych faz metodyki:
Faza I Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących.
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wybory celów
a. sformułowanie celów strategicznych
Faza II Ustalenie zakresu realizacji programu DGP
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przeds.
a. czynniki zależne od przeds.
Faza III Wytyczenie etapów programu DGP
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu planowania
4. Obliczanie efektywności dla ustalonych wariantów projekcji.
90. Fazy procesu projektowego (schemat i interpretacja)
Proces projektowy polega na takim doborze środków technicznych i na wyznaczeniu
między nimi takich stosunków, aby utworzony w określonych warunkach zewnętrznych układ
środków umożliwiał osiąganie założonego celu, przy nakładach gospodarczych nie wyższych od
dopuszczalnych.
Fazy i etapy procesu projektowania (przedział przedrealizacyjny)
Wyszczególnienie
I. Faza prac analityczno-badawczych (w projektowaniu usprawniajÄ…cym)
1. Identyfikacja stanu faktycznego systemu
2. Diagnoza
3. Programowanie zmian
lub
I. Faza prac analityczno-badawczych (w projektowaniu bazowym)
1. Analiza sytuacyjna
2. Projektowanie systemu celów
3. Opracowanie koncepcji modelowej
II. Faza planowania przebiegu i zasobów projektu
1. Planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego
2. Przygotowanie studium wykonalności
3. Organizacja systemu zarzÄ…dzania projektami
4. Opracowanie harmonogramów
5. Kosztorysowanie
6. Budżetowanie
7. Kontrola
8. Implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
III. Faza projektowania zasadniczego
Etap przygotowawczy
1. Definiowanie projektu
2. Sformułowanie założeń i zadań projektowych
3. Zestawienie parametrów przedmiotu projektowania
4. Dobór kryteriów wyboru rozwiązań projektowych
5. Obiektywizacja kryteriów wyboru rozwiązań projektowych
Etap podstawowy
6. Opracowanie projektu wstępnego i wariantowanie rozwiązań
7. Wybór wariantu racjonalnego
8. Weryfikacja projektu wstępnego
9. Podjęcie decyzji o realizacji przedsięwzięcia
10. Projektowanie szczegółowe i koordynacja projektów cząstkowych
Etap końcowy
11. Ustalenie dopuszczalnych zmian w projekcie podczas wdrożenia
12. Weryfikacja projektu szczegółowego
13. Odbiór projektu szczegółowego
IV. Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia
1. Projektowanie systemu logistycznego dla procesu wdrożeniowego
2. Projektowanie rozruchu i wstępnej eksploatacji
3. Projektowanie systemu kontroli procesu wdrożeniowego
4. Opracowanie mapy procesów operacyjnych
5. Ustalenie normatywów procesów operacyjnych
6. Planowanie operacyjne
7. Projektowanie systemu monitorowania procesów operacyjnych
91. Ocena efektywności projektów inwestycyjnych
Długookresowa efektywność przedsiębiorstwa zależy od trafnych, złożonych decyzji
inwestycyjnych. Spośród wielu wariantów menedżer musi wybrać optymalny, gdyż najczęściej
dysponuje ograniczonymi środkami. Menedżerowie przedsiębiorstwa powinni brać pod uwagę
różnorodne czynniki kształtujące efektywność ekonomiczną projektu i modelować projekty
inwestycyjne. Należy zbudować system identyfikacji kosztów oraz rachunku marż i wyników
finansowych, aby sprawnie zarządzać projektem.
W zarządzaniu projektami inwestycyjnymi użyteczny jest algorytm decyzyjny. Wg najnowszego
podejścia  projektu inwestycyjnego nie odrzuca się bynajmniej w przypadkach stwierdzenia w nim
defektów efektywnościowych
Jeżeli występują błędy należy szukać innych możliwości realizacji zamierzonej inwestycji. Kolejne
warianty mogą być weryfikowane przez ten algorytm. Stosowanie go umożliwia ograniczenie
ryzyka, które jest charakterystyczne dla procesów inwestycyjnych. Wariantowanie projektów
inwestycyjnych wraz z poszukiwaniem nowych możliwości realizacyjnych sprawia, że zarządzanie
projektami inwestycyjnymi ma twórczy, kreatywny charakter
92. Wskaz
niki wyboru strategii zarzÄ…dzania
moze SWOT ?
93. Charakterystyka zdolności firmy do rozwoju
pytanie 27
94. Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a
dynamiczne
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt (średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów, które musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne:
- Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów
i wydatków związanych z przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod
wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV - Wartość zaktualizowana netto
IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaz
nik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraz
niejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów
pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto (bez nakładów
inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C
C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV = 0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-))
NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. IRR
wartość najwyższa.
95. Rozwój organizacji i kryteria projektów organizacyjnych
96. Przedstaw charakterystykÄ™ restrukturyzacji operacyjnej
(funkcjonalnej) wg poniższych dyspozycji (57)
a) kryteria ocen ekonomiczno  organizacyjnych
b) zawartość raportów restrukturyzacji operacyjnej
97. Tablice ustalenia kategorii firmy (indeks G55)
to samo co w 40, tylko kto mi powie- istnieje indeks G55 czy GSS ? pojęcia nie mam, ale ten drugi
mi siÄ™ wydaje prawdopodobniejszy, GSS JEST OKEJ
98. Charakterystyka restrukturyzacji (44  59)
99. Organizacja zespołów projektowych  przykład (278)
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć jednostkę organizacyjną,
powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądz
opracowuje projekt określonego
zadania cząstkowego (podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z układem
kooperacyjnym kilku zespołów projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny - cele, funkcje, usprawnienia, odpowiedzialność, struktura kadr
specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie przedmiotowego grupowania jednostek
organizacyjnych lub stanowisk pracy (np. dotyczÄ…cych konstrukcji, technologii, planowania produkcji,
kosztów). Grupowanie to następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych:
Struktura funkcjonalna
Struktura typu: SÅ‚aba macierz
Struktura typu: Macierz zrównoważona
Struktura typu: Mocna macierz
Struktura projektowa
100. Definicja projektowania
Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który stanowi preparację
koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji wykonawczych.
101. Wskaz
nik normalizacji ilorazowej  cały opis
Metoda normalizacji jest agregatowym ujęciem oceny wskaz
nikowej projektów. Istota
normalizacji ilorazowej sprowadza się do ujednolicenia wartości poszczególnych kryteriów wyboru
poprzez odniesienie ich do ustalonych wartości wzorcowych. Znormalizowane wartości kryteriów
wyboru leżą w przedziale od 0 do 1: im bliższe są one jedności, tym wyższa jest ocena sprawdzająca
projektu, i odwrotnie, im bliższe są one zeru, tym niższa jest ocena sprawdzająca.
Stosowanie metody normalizacji ilorazowej przebiega według następujących kroków:
1. Ustalenie uniwersalnej formuły wartości ważonej.
2. Normalizacja ilorazowa kryteriów wyboru.
3. Określenie wag kryteriów wyboru.
4. Przeprowadzenie oceny agregatowej (obliczenie wskaz
ników ).
5. Kategoryzacja wskaz
ników .
Formalizacja analityczna metody normalizacji ilorazowej została przedstawiona poniżej.
1. Uniwersalna formuła wartości ważonej: , (9)
gdzie:
oznaczenia jak we wzorze (1).
2. Normalizacja ilorazowa kryteriów wyboru: (stymulanty) (10)
(destymulanty) (11)
gdzie:
 wartość j-tego kryterium wyboru dla i-tego wariantu;
 znormalizowana wartość j-tego kryterium wyboru dla i-tego
wariantu. , (12)
, (13)
gdzie:  wartość nominanty;  stan faktyczny odniesiony do odpowiedniego rodzaju
nominanty.
3. Wagi kryteriów wyboru:
4  kryteria bezwzględnie konieczne (dominujące),
2  kryteria wymagane (zasadnicze),
1  kryteria przydatne (dobre).
4. Ocena
agregatowa:
5. Kategoryzacja wskaz
ników i :
0,96 1,00  poziom wyróżniający (taksacja 6,0),
0,81 0,95  poziom wysokiej przydatności (taksacja 5,0),
0,61 0,80  poziom średni (taksacja 4,0),
0,51 0,60  poziom dostateczny (taksacja 3,0).
 poziom niesatysfakcjonujÄ…cy (taksacja 2,0).
Wskaz
niki i stanowią średnią arytmetyczną prostą lub średnią arytmetyczną ważoną oceny agregatowej
projektów. Projekt o najwyższym wskaz
niku jest rozwiązaniem optymalnym (przy założeniu, że spełnia
on warunki progowe).Podobnie jak w metodzie agregacji punktowej, ostatnim krokiem postępowania jest
kategoryzacja wskaz
ników i . Wskaże ona, w jakim przedziale generalnej (sumarycznej) oceny znajduje się
oceniany projekt (wariant projektowy). Należy bowiem pamiętać o tym, że najlepszy projekt nie musi być
rozwiązaniem wyróżniającym czy też rozwiązaniem wysokiej przydatności.
102. Schemat metody budżetowania
i parę słów o budżetowaniu
Budżetowanie to element prac przygotowawczo-wdrożeniowych. Jest to proces planowania
finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: programowanie zmian,
budżetowanie kosztów przedsięwzięć (projektowo-realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę
porównawczą i kontrolę
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym zarówno w zarządzaniu
operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony
koszty określonej działalności lub przed- sięwzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne
efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania.
103. Metody zasadnicze
104. Procedura operacjonalizacji
Procedura operacjonalizacji.
Operacjnalizacja jest podejściem badawczym mającym na celu opracowanie takich definicji
terminów i złożonych tematów badawczo-projektowych w których będą eksponowane czynności
pomiaru cech, jakie zostały wyróżnione w interpretacji projektu.
Etapy procedury operacjnalizacji:
1. opracowanie definicji operacyjnej projektu (przez wskazanie metod i formuł pomiaru
określonych cech
2.empiryczne potwierdzenie istnienia wyróżnionych cech (właściwości, własności )
charakterystycznych dla desygnatów, należących do zakresu przemiotowego projektu
3. zweryfikowanie lub sfalsyfikowanie twierdzeń (hipotez) w procesie ich sprawdzania
4. potwierdzenie lub odrzucenie danych z
ródłowych; określenie stopnia ich ścisłości i rzetelności.
Procedura operacjonalizacji w sposób zasadniczy uściśla podejście konceptualne, to zas w
działalności praktycznej pozwala na uniknięcie błedów w procesie projektowania.
105. Funkcje badawcze w diagnozie
Fukcje badawcze w analizie efektywnosci procesów:
1) dobór ilosciowy i rodzajowy kryteriów oceny
2) operacjonalizacja kryteriów oceny
3) ocena stanu faktycznego (normatywna , sprawdzajÄ…ca)
4) ustalenie wag kryteriów oceny
5) ocena agregatowa (prosta , ważona)
6) kategoryzacja oceny stanu faktycznego
7) analiza przyczynowa
8) badania porównawcze ( dynamiczne, przestrzenne)
106. Wewnętrzna stopa zwrotu MIRR
Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu MIRR to stopa dyskontowa przy której zaktualizowana
wartość nakładów na realizację projektów jest równa zaktualizowanej wartości projektu. MIRR
opiera się na generalnym założeniu iż wartość projektu będąca sumą wpływu środków pieniężnych
jest dyskontowana na podstawie kosztu kapitału firmy. Oznacza to ze dodatnie przepływy
pieniężne są reinwestowane według stopy odpowiadającej wielkości kosztu kapitału przy czym
reinwestowanie dotyczy okresu jaki jest liczony od wykonania projektu.
Krok 3
gdzie: s = n + m, m , przy czym n to liczba lat uzyskiwania dodatnich
przepływów pienięż- nych netto, zaś m to liczba lat ponoszenia nakładów kapitałowych.
Krok 1
Obliczenie wartości końcowej projektu TV t.
gdzie: CIF t  dodatnie przepływy pieniężne netto (bez nakładów
inwestycyjnych), związane z działalnością eksploatacyjną w poszczególnych latach okresu
obliczenio- wego, r  roczna stopa dyskontowa stosowana przez inwestora, t = 1, 2, ..., n  kolejne
lata okresu eksploatacji (przy czym t = 1 oznacza rok, w którym osiągnięto pierwsze dodatnie
przepływy pieniężne netto)
Wartość końcowa projektu TV t (terminal ( terminal value) value ) to wartość przyszła dodatnich
przepływów pieniężnych (ustalanych na koniec okresu obliczeniowego). Zakłada się przy tym, iż
stopa reinwestycji będzie równa stopie dyskontowej, jaką stosuje inwestor przy ustalaniu NPV.
Krok 2
Obliczenie zaktualizowanej wartości nakładów kapitałowych PC i.
. gdzie: a i  współczynnik dyskontowy, C i  nakłady kapitałowe, i = 0, 1, ...,
m  kolejne lata okresu realizacji projektu (nakłady kapitałowe ponoszone przy wykonaniu zadań
projektowych).
MIRR jest więc stopą dyskontową, przy której PV (TV ( TV t) t ) jest równa PC i. i . Należy dodać,
że MIRR jako kryterium wyboru interpretuje się analogicznie jak IRR.
W przypadku MIRR zakłada się, że wpływy środków pieniężnych z każdego projektu są
reinwestowane według własnej IRR projektu. Ponieważ reinwestowanie według kosztu kapitału
jest na ogół właściwsze, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu jest lepszym miernikiem
rzeczywistej do- chodowości projektu 
107. Funkcje badawcze w projektowaniu zasadniczym
108. Koncepcje zarządzania ryzykiem wg standardów PMI
Zakres project management
PMI do podstawowych dziedzin wiedzy o zarzÄ…dzaniu projektami zalicza:
zarzÄ…dzanie integracjÄ… projektu
zarzÄ…dzanie zakresem projektu
zarzÄ…dzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarzÄ…dzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacjÄ… w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
109. Wskaz
niki skuteczności będą w pdfie - dodajcie może ich
od razu tutaj też??? ale to są skany z książki (str. 199-200) --dobra
czekamy na pdf-a
110. Krzywa kosztów w cyklu projektowo  realizacyjnym
111. Ocena nominatywna
ocena stanu faktycznego.
112. Ocena sprawdzajÄ…ca
Ocena sprawdzajÄ…ca w diagnozie i projektowaniu
Ma wskazać czy dany obiekt respektuje założone wymagania, wynik porównania stanu
wyjściowego z wzorcem czyli stanem normatywnym lub postulatywnym. Ocena sprawdzająca
jest zarazem miarÄ… znormalizowanÄ… inaczej ujednoliconÄ…, odniesionÄ… do zmiennych
diagnostycznych,kryteriów oceny,parametrów,cech. Może być wyrażona w postaci punktowej (dla
skali przedziałowej)lub wskaz
nikowej(dla skali ilorazowej).Stan wyjściowy w diagnozie to stan
faktyczny natomiast w projektowaniu to wskazana wyżej relacja.
113. Funkcje badawcze w  modelu wzorujÄ…cym
114. Projektowanie systemu celów
8.3.3 Zasady projektoawania systemu celów
1) zasada formułowania celów- maja wymiar ekonomiczny ( odnosza się do efektywności)
pozaekonomiczny ( dotyczy podziału celów na organizacji, spoleczne, etyczne, użytke)
Dopisynanie tych dwóch stron celów to niezbędny warunek do sukcesui dziłąnia na podstawie
strategii relacyjnych
2) klasyfikacji celów- jako ogólne i cząstkowe. Cele staja się zadaniami. Ta zasada to wytyczna
do tworzenia ośrodków odpowiedzialności ( opracoawnia modelu controlingu)
3) z komplementarności celów- powinny tworzyć syste; wazna w warunkach wileorakosci
celów w związku z mozliwoscia ich wyklucznia się
4) koordynacji celów- uporządkowanie celów w układzie czasoprzestrzennym
5) wyboru celó- kryteria : system w, preferencje, determinatnty zew i wew, perspektywę
czasowa, ryzyko
115. Jakościowe relacje podobieństwa i ich przeliczanie na
punkty
Jakościowe relacje podobieństwa i ich przeliczanie na punkty
Kwalifikacja jakościowych relacji podobieństwa Punktacja
między obiektem(1) S a wzorcem M
S jest identyczny jak M Skala dodatnia
6
S jest bardzo podobny do M 5
S jest umiarkowanie podobny do M 4
S jest nieco podobny do M 3
S jest całkowicie różny od M 0
S jest wyraz
nie przeciwstawny do M Skala ujemna
(1-2)
S jest w wysokim stopniu przeciwstawny do M (3-6)
S jest krańcowo przeciwstawny do M (7-8)
Objaśnienia:
(1) Obiektami w tym przypadku sÄ… warianty
projektowe.
116. Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych OZtyle co jest o OZ
w książce
gdzie: NCF t  roczne średnie przepływy pieniężne netto.
Wielkość OZ jest brana pod uwagę przy ustalaniu pierwszeństwa projektów w finansowaniu.
Preferowane będą te przedsięwzięcia, dla których okres zwrotu jest najkrótszy. Wskaz
nik OZ
informuje o tym, jaka jest szybkość (w latach) zwrotu nakładów inwestycyjnych.
117. Elementy składowe karty projektu
Karta projektu  podstawowy dokument oferty
projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu
ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystykÄ…
przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi
równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną
funkcjÄ… karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Karta projektu
streszczenie projektu
1.
słowa kluczowe
2.
cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis przedmiotu projektowania, użyteczność projektu
3.
(zwłaszcza ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego rozwiązania z poziomem krajowym i
światowym)
zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac badawczych, rozpoznanie przepisów
4.
prawnych, rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych badań)
rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego(efekty poznawcze, efekty użytkowe, efekty
5.
ekonomiczne)
cykl procesu projektowo-realizacyjnego
6.
opis prac studialnych
7.
pis prac aplikacyjnych
8.
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych
9.
kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie)
10.
budżet przedsięwzięcia
11.
Zespół ds. NowychTechnologii