Układ tematyczny wykładów
1. Przedsiębiorstwo jako organizacja
2. Ewolucja koncepcji zarzÄ…dzania
3. Systemowe ujęcie przedsiębiorstwa
4. Niepewność i ryzyko w zarządzaniu przedsiebiorstwem
5. Koncepcja gron / klastrów/ w zarządzaniu
strategicznym
6. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w sieciach
międzyorganizacyjnych
7. Konkurencyjność w turystyce
1. Przedsiębiorstwo jako
organizacja
Wykład z 06.10. 2012
Model organizacji Leavitta
hh
ff Ludzie
Zadania
Kierownictwo
Struktury
Technika
Model organizacji Leavitta
Zakład a przedsiębiorstwo
Czynniki niezależne Czynniki zależne
od od
systemu gospodarczego systemu gospodarczego
Kombinacjaczynników
Zasada
produkcji
autonomii
/praca , środki pracy,
/ samodzielne ustalanie
przedmioty pracy /
planu gospodarczego/
y Zasada
Przedsiębiorstwo
Zakład
Zasada
dochodowości
gospodarności
gospodarczej
/maxymalizacja zysku/
Zasada
równowagi finansowej Zasada
/maksymalizaca
własności prywatnej
zysku/
2. Ewolucja koncepcji
zarzÄ…dzania
Wykład z 20.10.2012
Zunifikowany schemat uczenia siÄ™ organizacji
Poziomy Procesy Wejście, wynik
Doświadczenia
Przeczuwanie Przeczucia
Jednostka
Metafory
Język
Interpretowanie Schemat
Grupa
postrzegania
Konwersacja
/dialog
Plany, rutyny,
normy
Instytucjonalizacja Systemy
Organizacja
diagnostyczne
Zasady, procedury
Fazy rozwoju zarzÄ…dzania
NIEDOSTATKI W:
SPOSÓB ROZWI
ZANIA
q
Gospodarce kadrami 1990 ?
wykwalifikowanymi
q
Dostosowaniu do otoczenia 1980 ZarzÄ…dzanie strategiczne
q
Orientacjach strategicznych 1970 Strategia / Planowanie
` strategiczne
q
Popytowej orientacji rynku 1960 Marketing / Sprzedaż
q
Stanie obecnym i pożądanym 1955 Controlling / Planowanie
/mechanizmy sterujące/ w przedsiębiorstwie
q
Orientacji kosztowej 1950 Rachunek kosztów / Ekonomika
przedsiębiorstwa
q
Ujęciu ilościowym Racjonalizacja / Organizacja
Rodzaj kooperacji
pozytywna negatywna
(współdziałanie) (rywalizacja, konkurencja)
Strategic sourcing
Outsourcing Koncepcja przewag
Holdingi konkurencyjnych
Alianse strategiczne Teorie konkurencji
Organizacja wirtualna
Rozwój organizacji
Naukowa organizacja pracy
ZarzÄ…dzanie przez konflikty
Kierunek administracyjny
Koncepcje socjologiczne
Stosunki międzyludzkie
Koncepcje zachowań
ZarzÄ…dzanie systemowe
organizacyjnych
Zakres kooperacji
wewnętrzna zewnętrzna
 2000
1990 Organizacja inteligentna
Fraktalna fabryka
Reengeneering
1980 Organizacja uczÄ…ca siÄ™
Kształtowanie kultury organizacji
ZarzÄ…dzanie kompetencjami
Lean- Management
1970 Zarządzanie jakością
Just in time
Kazein
TQM
Kultura organizacyjna
1960 Planowanie strategiczne
Analiza wartości
Budżet o podstawie zerowej
ZarzÄ…dzanie partycypacyjne
1950 ZarzÄ…dzanie przez cele
Praca grupowa
Wzbogacanie pracy
Teoria X/Y
Programowanie
Ewolucja koncepcji zarzÄ…dzania
3. Systemowe ujecie
przedsiębiorstwa
Wykład z dnia
20.10.2013
 System ogólny
s. abstrakcyjne s. konkretne
s. pojęć s. wartości s. rzeczy s. cech rzeczy s. stanów rzeczy s.procesów
s. dynamiczne s. statyczne
s. maszyn s. ekologiczne s. działania społecznego
instytucja przedsiębiorstwo stowarzyszenie
K la s y f i k a c j a s y s t e m ó w
+
WEJÅšCIA PRZETWARZANIE WYJÅšCIA
Informacje
Programy
Problemy biznesowe
RozwiÄ…zania
Dane
Ludzie
Raporty
Informacje
Sprzęt
Instrukcje
Grafika
Przechowywanie
Możliwości
Wyniki obliczeń
KONTROLA
( Sprzężenie zwrotne )
Informacje
Ludzie
Raporty
PodejmujÄ…cy decyzje
Schemat systemu informacyjnego zgodnego z podejściem systemowym
y
ródło: A. Kijewska, Systemy informatyczne w zarządzaniu, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s. 44
4. Niepewność i ryzyko w
obszarze zarzÄ…dzania
przedsiębiorstwem
Wykład z dnia
03.11.2012
Podstawowe z
ródła finansowania w poszczególnych
fazach cyklu życia przedsiębiorstwa
Zasiew Młodość Wzrost Dojrzałość
Rynek giełdowy
Inwestorzy instytucjonalni
Zyski zatrzymane
Venture capital
Banki
Inwestorzy nieformalni
Rodzina/ przyjaciele
Kapitał własny
Niebezpieczeństwo ponoszenia Niebezpieczeństwo utracenia
nieefektywnych nakładów możliwości działania w innych
/ Np. ustalanie zbyt małych grup segmentach, czemu sprzyja zbyt
nabywców może powodować wielka koncentracja na wybranym
utratę korzyści skali / segmencie
Ryzyko
Ryzyko działania w zbyt wielu
segmentach, co może Niebezpieczeństwo zbyt póz
nego
powodować, że działając, wychodzenia z zanikającego
w wielu segmentach, nie służy segmentu rynku
siÄ™ nikomu dobrze
W badaniach przestrzeni międzyorganizacyjnej wymienia się pięć
rodzajów niepewności:
Niepewność
PodmiotowÄ…,
Efektu,
czyli brak
wiedzy lub
czyli braku
wiary we własne
możliwości
umiejętności
przewidzenia
decydentów.
wpływu otoczenia
na organizacjÄ™ w
przyszłości
Globalizacji,
TechnologicznÄ…,
Stanu,
zwiÄ…zanej z presjÄ…
czyli złożoność czyli niemożność
interesariuszy na
przewidzenia stanu
oraz dynamikÄ™
konkretnego
umiędzynarodowienie
rozwoju
elementu otoczenia
działalności w obliczu
technologii
np. zachowań
postępu globalizacji
konkurenta lub
całej gospodarki
nabywców.
5. Koncepcja gron/ klastrów/ w
zarzÄ…dzaniu strategicznym
Wykład z 17.11. i
01.12.2012
całość
Koncepcja gron
w zarzÄ…dzaniu strategicznym
Grona a analiza
konkurencyjności
Analiza konkurencji stanowi niezwykle ważny element
analizy strategicznej przedsiębiorstwa, rozumianej jako
badanie i identyfikowanie obecnych i przyszłych zmian oraz
ich tendencji w otoczeniu firmy, a także w jej własnym
potencjale w celu określenia możliwości jej rozwoju oraz
przyszłej pozycji konkurencyjnej, co umożliwia budowę
skutecznej strategii rynkowej.
Najczęściej analizę otoczenia konkurencyjnego
sprowadza się do analizy sektora, w którym działa
badane przedsiębiorstwo, stosując takie metody jego
badania, jak:
"
analiza "pięciu sił",
"
mapa grup strategicznych oraz
"
punktowa ocena atrakcyjności sektora.
Autor dwóch pierwszych koncepcji -
Michael E. Porter
określił siły wyznaczające natężenie konkurencji w
danym sektorze oraz jego rentowność i finansową
atrakcyjność dla inwestorów:
Ø
siła przetargowa dostawców,
Ø
siła przetargowa nabywców, rywalizacja między
przedsiębiorstwami w sektorze,
Ø
groz
ba nowych wejść i
Ø
groz
ba pojawienia się substytutów
 Zależności między atrakcyjnością sektora a powyższymi siłami
sÄ… odwrotnie proporcjonalne.
Możliwości rozwojowe sektora są tym mniejsze:
Ø
im większa jest siła oddziaływania dostawców i
nabywców,
Ø
im większe są możliwości wejścia do sektora nowych
producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a
także
Ø
im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między
przedsiębiorstwami w sektorze
Poznanie natężenia poszczególnych sił pozwala zatem
przedsiębiorstwu nie tylko ocenić obecny lub
potencjalny sektor swojego działania, ale także ułatwia
wybór najlepszej w danych warunkach strategii
konkurencji.
Druga metoda uzupełnia poprzednią analizę o
dokładne określenie rozkładu konkurencji
w sektorze.
SporzÄ…dzenie odpowiedniej mapy pozwala
przedsiębiorstwu poznać liczbę grup strategicznych, tj.
grup firm, które:
ż
stosujÄ… podobne strategie konkurencji (np.
wykorzystują te same kanały dystrybucji, prowadzą
intensywnÄ… akcjÄ™ reklamowÄ…),
ż
mają podobny majątek i umiejętności,
ż
i w ogóle charakteryzują się podobnymi cechami
(np. wielkość, agresywność wobec konkurencji)
Trzecią najczęściej stosowaną metodą analizy sektora jest
punktowa ocena jego atrakcyjności.
Polega ona na:
v
zidentyfikowaniu najważniejszych cech danego sektora,
v
dokonaniu oceny każdej z cech według przyjętej skali ocen,
a następnie na
v
zsumowaniu ocen czÄ…stkowych.
W ten sposób uzyskuje się obiektywną wartość sektora, która
nie uwzględnia pozycji, jaką dane przedsiębiorstwo zajmuje
lub chce zajmować w tym sektorze.
.
n
o
r
g
zÄ™
i
l
a
n
a
.
w
z
t
o
,
ra
e
t
r
o
P
.
E
.
M
Ä…
j
c
y
oz
prop
z
e
ni
od
zg
,
Ä™
z
i
l
na
a
ć
y
rz
ze
s
roz
i
y
w
y
t
k
e
p
rs
pe
j
ze
rs
ze
s
o
c
e
i
n
z
Ä™
j
c
n
re
u
k
on
k
na
ć
e
rz
oj
p
s
k
a
dn
e
j
o
rt
a
W
o.
w
t
s
r
o
bi
Ä™
i
ds
rze
p
ne
da
a
Å‚
a
i
dz
m
óry
t
k
w
,
e
rz
o
t
k
e
s
na
e
l
Å›
i
c
Å›
Ä™
i
s
Ä…
ruj
nt
e
c
on
k
ody
t
me
e
z
s
ż
y
w
o
P
Pojęcie klastra
Angielskie cluster oznacza grupÄ™ podobnych rzeczy
(przedmiotów) znajdujących się lub zgrupowanych
blisko siebie.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że w znaczeniu
ekonomicznym słowo to po raz pierwszy zostało użyte w
pracach Michaela E. Portera skąd, przetłumaczone jako
"klaster" lub "grono", trafiło do polskiej terminologii
zarzÄ…dzania.
Grona (clusters)
- według koncepcji M.E. Portera -
geograficzne skupiska wzajemnie powiÄ…zanych,
zajmujących się określoną dziedziną przedsiębiorstw
produkujących wyroby finalne lub świadczących usługi,
wyspecjalizowanych dostawców, jednostek usługowych,
instytucji finansowych, firm działających w pokrewnych
sektorach i zwiÄ…zanych z nimi instytucji konkurujÄ…cych
między sobą.
 organizacje
wspierajÄ…ce
władze
ośrodki
firmy
lokalne
wiedzy
Organizacje działające
poza gronem
Budowa grona
Elementy narodowej przewagi konkurencyjnej M.E. Portera
Strategia
i rywalizacja firm
- korzystne warunki rozwoju w
regionie zachęcające do
Czynniki
Popyt
inwestowania
produkcji
i ustawicznego wprowadzania
usprawnień
- silna konkurencja pomiędzy
lokalnymi firmami
- wymagajÄ…cy lokalni
Ilość i koszt czynników
odbiorcy,
produkcji:
- potrzeby klientów
- surowców,
pojawiajÄ…ce siÄ™ w gronie
Sektory pokrewne
- zasobów ludzkich,
wcześniej niż gdzie
- zasobów
indziej,
i wspomagajÄ…ce
kapitałowych
- silny popyt zgłaszany
- infrastruktury
przez wymagajÄ…cych
lokalnych partnerów,
- obecność wyspecjalizowanych
Jakość i specjalizacja
dzięki czemu możliwa
dostawców,
czynników produkcji
jest identyczna
-obecność konkurencyjnych
produkcja na rynki
pokrewnych sektorów
globalne.
W rozwoju i funkcjonowaniu gron istotnÄ… rolÄ™
odgrywajÄ… takie czynniki, jak:
" Dostępność wyspecjalizowanych nakładów
i pracowników.
"
Dostęp do informacji
"
Komplementarność
"
Dostęp do instytucji i do dóbr publicznych
"
Zachęty i pomiar efektywności.
dostępność wyspecjalizowanych nakładów
i pracowników.
Zaopatrywanie siÄ™ firm na miejscu, czyli wewnÄ…trz
grona:
ż
minimalizuje konieczność przechowywania
zapasów, eliminuje koszty importu,
ż
skraca czas oczekiwania,
ż
ułatwia komunikację,
ż
zmniejsza koszty dostosowania siÄ™ do
szczególnych potrzeb i
ż
ułatwia wspólne świadczenie usług
pomocniczych, takich jak instalowanie urządzeń,
usuwanie wad czy szkolenie użytkowników.
" Dostęp do informacji.
Firmy i miejscowe instytucje wchodzące w skład
grona gromadzÄ… wiele specjalistycznych informacji
rynkowych, technicznych oraz z zakresu innych
dziedzin. Wewnątrz grona można uzyskać do nich
dostęp skuteczniej albo taniej, co umożliwia firmom
podwyższanie efektywności.
"
Komplementarność.
" Grono sprzyja zwiększaniu efektywności nie
tylko poprzez pozyskiwanie i kojarzenie
nakładów, ale także przez wzajemne
uzupełnianie się czynności wykonywanych
przez uczestników grona, czego wyrazem jest
komplementarność produktów. Oznacza to, że
poszczególne części grona są zależne od
siebie i mogą się wzajemnie wspierać.
" Dostęp do instytucji i do
dóbr publicznych.
Grona przekształcają w dobra
publiczne wiele nakładów, które w
innym przypadku byłyby kosztowne
(np. możliwość zatrudnienia
pracowników przeszkolonych na
miejscowych kursach eliminuje lub
obniża koszty szkolenia
wewnętrznego).
Firmy w gronach często lepiej i szybciej
potrafiÄ… dostrzec nowe potrzeby
nabywców.
Czerpią korzyści z tego, że znajdują się w pobliżu
istniejącego skupiska firm znających nabywców i
utrzymujÄ…cych z nimi stosunki, firm z
pokrewnych sektorów, wyspecjalizowanych
jednostek generujÄ…cych informacje oraz
określonych nabywców.
Zdaniem M.E. Portera grona
wpływają na konkurencję na trzy
sposoby:
q
przez zwiększanie wydajności należących
do nich firm lub sektorów,
q
przez zwiększanie ich zdolności do
innowacji, a więc do wzrostu wydajności
oraz
q
przez zachęcanie do tworzenia nowych
firm, co sprzyja efektywności i rozszerza
grono.
Ø
Uczestnictwo w gronach na ogół umożliwia
uzyskanie przewagi w dostrzeganiu nowych
możliwości technicznych, operacyjnych lub
dostawczych, co sprzyja wprowadzaniu
innowacji oraz osiąganiu większej
elastyczności i szybkości działania.
Firmy w gronie mogą eksperymentować po
niższych kosztach i odraczać zaciąganie
dużych zobowiązań do czasu zdobycia
pewności, że nowy wyrób, proces lub
usługa odniosą sukces.
Ø
Przedsiębiorstwa w gronie często
szybciej uzyskujÄ… nowe komponenty,
usługi, maszyny i inne elementy
potrzebne do wdrożenia innowacji
dotyczących nowych asortymentów
wyrobów, nowego procesu czy nowego
modelu logistyki.
Miejscowi dostawcy i partnerzy mogÄ…
silniej angażować się w proces innowacji,
powodując, że dostarczane przez nich
nakłady będą lepiej odpowiadać potrzebom
firmy.
 przewaga konkurencyjna w znacznym stopniu
zależy od czynników zewnętrznych występujących
poza firmą, a nawet poza jej sektorem, a więc od
lokalizacji jej jednostek gospodarujÄ…cych.
Stanowią one siłę napędową eksportu oraz
przyciÄ…gajÄ… inwestycje zagraniczne, w zwiÄ…zku z tym
ich rozwój powinien być wspierany przez władze.
Dobry stan grona ma duże znaczenie dla stanu firmy,
która może odnosić korzyści z należenia do
stowarzyszenia branżowego lub wsparcia
udzielanego przez organizacje społeczne
podejmujące działania lobbystyczne.
W zależności od stopnia
innowacyjności i szybkości
rozwoju wyróżnia się grona
statyczne i dynamiczne.
1. pierwsze z nich korzystajÄ… tylko z
ekonomiki lokalizacji w łańcuchu
produkcji,
2. natomiast drugie są wynikiem ciągłego
procesu doskonalenia.
Obecnie większość przemysłu światowego
działa według statycznego modelu przy
ograniczonych innowacjach.
Czynnikami wzmacniającymi korzyści związane z
innowacjami w geograficznie skupionych gronach sÄ…
występujące w nich naciski konkurencyjne ze strony
równorzędnych jednostek i ciągłe porównania.
Jednakże w pewnych okolicznościach uczestnictwo w
gronie może też opóz
niać innowacje. Kiedy firmy
konkurują w jednakowy sposób, wtedy pewnego
rodzaju myślenie grupowe może wzmacniać
dotychczasowe zachowania, utrudniajÄ…c
wprowadzanie udoskonaleń.
Grona mogą też unikać bardzo radykalnych innowacji,
obawiając się, że mogłyby one spowodować utratę
znaczenia dotychczasowych zasobów, umiejętności,
informacji, dostawców czy infrastruktury.
Grona stanowiÄ… pewnÄ… kombinacjÄ™
konkurencji i współpracy.
q
Przy pozyskiwaniu klientów i ich utrzymywaniu
występuje silna rywalizacja, ale w innych
dziedzinach może mieć miejsce współpraca, która
w znacznej mierze ma charakter pionowy,
obejmuje pokrewne sektory i dotyczy
miejscowych instytucji.
q
Konkurencyjność pojedynczej firmy,
analizowana na tle grona, a więc w szerszym
kontekście, może prezentować się zatem inaczej
niż rozpatrywana tylko na tle najbliższych
konkurentów.
q
To właśnie dlatego analiza gron powinna stać
się częścią oceny konkurencji oraz być
uwzględniania przy formułowaniu strategii
rynkowej firmy.
" Zachęty i pomiar efektywności.
q
Grona stwarzają zachęty do osiągania większej efektywności
działania firmy, głównie ze względu na rywalizację z konkurentami
wewnątrz grona, którzy działają w podobnych warunkach i z
którymi łatwo jest się porównywać.
q
Ułatwiają one także pomiar efektywności czynności
wykonywanych wewnątrz firmy, gdyż często inne miejscowe
przedsiębiorstwa spełniają podobne funkcje.
q
Menedżerowie uzyskują zatem większe możliwości porównywania
ponoszonych kosztów transakcji zawieranych na zewnątrz i
obniżania kosztów monitoringu pracowników przez porównywanie
na miejscu ich wydajności z innymi jednostkami.
Zachęty i pomiar efektywności
Grona stwarzają zachęty do osiągania większej
efektywności działania firmy, głównie ze
względu na rywalizację z konkurentami
wewnątrz grona, którzy działają w podobnych
warunkach i z którymi łatwo jest się
porównywać.
Zachęty i pomiar efektywności
q
Ułatwiają one także pomiar efektywności
czynności wykonywanych wewnątrz firmy, gdyż
często inne miejscowe przedsiębiorstwa
spełniają podobne funkcje.
Zachęty i pomiar efektywności
q
Menedżerowie uzyskują zatem większe
możliwości porównywania ponoszonych kosztów
transakcji zawieranych na zewnątrz i obniżania
kosztów monitoringu pracowników przez
porównywanie na miejscu ich wydajności z
innymi jednostkami.
Jakie są najważniejsze korzyści z uczestniczenia w
klastrze dla przedsiębiorców:
- wspólne zamówienia, możliwość negocjacji cen
-wspólne rynki zbytu
-wspólna oferta, materiały promocyjne, strona internetowa, katalogi
-uczestnictwo w specjalistycznych, branżowych szkoleniach
-udział we wspólnych projektach krajowych i międzynarodowych, w tym
w zakresie BRI,
-współpraca z jednostkami naukowymi, wzmocnienie transferu
technologii,
- start-upy w klastrze
-współpraca z innymi klastrami krajowymi i zagranicznymi.
Badanie zostało wykonane w 2010 r. metodą porównywania klastrów, ale
bez ustalenia ich rankingu
Analiza pojęcia grona
Analiza literatury poświęconej gronom pozwala
stwierdzić, iż pojęcie to cechuje ogromna pojemność i
wieloznaczność semantyczna, na co dodatkowo
nakłada się istnienie wielu koncepcji
komplementarnych do koncepcji klastra.
W rezultacie nie ma jednej, powszechnie stosowanej i
zaakceptowanej, definicji grona. Większość z
przytoczonych poniżej definicji zawiera w sobie
niektóre lub wszystkie z następujących wymiarów:
Wymiary pojęcia grona
q
Koncentracja geograficzna (przestrzenna).
q
Współpraca (konkurencja).
q
Koncentracja sektorowa.
q
Zjawiska kooperacji i konkurencji
q
Specjalizacja.
Koncentracja geograficzna
(przestrzenna).
Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu się
innowacji, współpracy, a także
nawiÄ…zywaniu i podtrzymywaniu
kontaktów między partnerami.
Współpraca (konkurencja).
Zjawiska kooperacji i konkurencji
(często analizowane łącznie)
pozwalają na osiąganie przez członków grona
efektów synergii oraz wzmacniają ich
potencjał innowacyjny
Koncentracja sektorowa
Uczestnicy grona często pochodzą
z jednego lub kilku pokrewnych sektorów.
Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu się
innowacji, współpracy, a także
nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów
między partnerami.
Specjalizacja
Cechą charakterystyczną wielu kIastrów jest
obecność dużej grupy wyspecjalizowanych firm
i organizacji.
Teoria ekonomii i badania empiryczne potwierdzajÄ…,
że specjalizacja sprzyja podnoszeniu efektywności
organizacji, wzmacniając jednocześnie potrzebę
współpracy i budowania sieci powiązań
kooperacyjnych
Współzależność
Pomiędzy uczestnikami klastra zachodzą
dynamiczne interakcje, których jakość i
intensywność determinują sukces
ekonomiczny grona.
Zdaniem Jacobsa i de Mana wszystkie
opisywane w literaturze przedmiotu
przykłady kIastrów można zaliczyć do jednej
z trzech kategorii zjawisk ekonomicznych
(Jacobs i de Man 1996, s. 426):
Definicje grona
l. Grono będące skoncentrowaną geograficznie
formą działalności ekonomicznej grupy firm z
pokrewnych sektorów, często związanych z
ośrodkami wiedzy
(uniwersytety, centra naukowo-badawcze).
Definicje grona
2. Grona rozumiane jako zintegrowane pionowo
łańcuchy produkcyjne (vertical production
chains) - wÄ…sko zdefiniowane sektory, w
których sąsiadujące ze sobą etapy procesu
produkcyjnego tworzÄ… jÄ…dro klastra.
Do tej grupy można także zaliczyć sieci
utworzone przez największe firmy działające na
pewnym wyodrębnionym obszarze
geograficznym.
Definicje grona
3. Grona jako całe sektory lub branże
(np. "klaster chemiczny" lub "klaster
rolno-spożywczy").
Definicje grona
l. Grona to geograficzne skupiska
wzajemnie powiązanych firm, dostawców,
jednostek świadczących usługi, firm
działających w pokrewnych sektorach i
zwiÄ…zanych z nimi instytucji (uniwersytety,
jednostki normalizacyjne i stowarzyszenia
branżowe) konkurujących i
współpracujących ze sobą
(Porter 200 l, s. 246).
Definicje grona
2.Grona to sieci produkcyjne składające się
ze współzależnych firm i ich
wyspecjalizowanych dostawców, ośrodków
wiedzy (uniwersytety, instytuty badawcze),
organizacji wspierających (pośrednicy,
konsultanci) oraz ich klientów (Bank
Åšwiatowy 2002).
Definicje grona
3. Grono to grupa firm, ich dostawców, klientów oraz ośrodków
wiedzy (uczelnie wyższe, jednostki badawcze, firmy konsultingowe)
posiadajÄ…cych komplementarne kompetencje oraz uczestniczÄ…cych
w jednym łańcuchu tworzenia wartości (procesie produkcyjnym).
Ich celem działania jest poprawa jakości procesów oraz dóbr
finalnych. Mogą one tworzyć między sobą powiązania sieciowe
umożliwiające dyfuzję innowacji i wspólne rozwijanie nowych
technologii (Den Hertog i in. 2001).
6. Funkcjonowanie
przedsiębiorstw w sieciach
międzyorganizacyjnych
Wykład z 01.12.2012
Luka poznawcza w podejściu sektorowym
Założenia podejścia Luka poznawcza w podejściu
sektorowego sektorowym
Antagonizm uczestników rynku Współdziałanie uczestników rynku
Racjonalność decydenta Ograniczona racjonalność, racjonalność
zbiorowa
Suma zerowa gry rynkowej(Brak możliwości Suma niezerowa (dodatnia lub ujemna)
współdziałania, zyski 1 = straty 2 np..kasowanie biletów
Współdziałanie = rozszerzenie rynku np..GSM 900 rozwój w Europie
Statyczne ujęcie rzeczywistości (sony i ipod) Dynamika, turbulencja i nieciągłość
Zewnętrznie zdeterminowanie Wewnętrznie i relacyjne uwarunkowana
rentowności rentowność
Wniosek: Jeśli sytuacja przedsiębiorstwa nie jest podobna co do założeń jak w
podejściu sektorowym nie może być nim wyjaśniana. Sytuacja ta dotyczy również
zjawiska współdziałania przedsiębiorstw.
Luki poznawcze w podejściu zasobowym
Podejście sektorowe zakłada że przedsiębiorstwo jest wiązką zasobów służącą do realizacji
określonych jego celów. Zasobami organizacji jest całość posiadanych rzeczy, wiedzy i praw
które są potrzebne aby móc funkcjonować i móc realizować swoje cele.
Przewagę nad konkurencją osiąga się dzięki posiadaniu strategicznych, kluczowych zasobów.
Podstawą osiągnięcia ponadprzeciętnej rentowności jest renta ricardiańska lub
monopolistyczna.
Podejście zasobowe Luka poznawcza
Posiadane zasoby jako z
ródło przewagi Wykorzystywane zasoby jako z
ródło
przewagi
Niemożność wyłącznego posiadania zasobu
Pojedynczy zasób jako z
ródło przewagi Efekty synergiczne wykorzystania zasobów
Kluczowy zasób znany ex post Kluczowy zasób znany ex ante
Wniosek: rozstrzygnięcie dylematu (make or buy) = ally (strategia kooperacyjna)
Wyróżnić można dwa podejścia:
Typowymi obiektami badań
nad więziami są:
1. Statyczne które skupia się na treści
oddziaływań, strukturze itd.
1. Alianse
2. Dynamiczne zajmuje siÄ™ procesami
2. Joint ventures
rozwojowymi tych więzi
3. Stowarzyszenia
pionowe
4. Towarzystwa lobbystyczne
5. Konsorcja
6. Porozumienia
Alianse
Sieć Klaster
strategiczne
7. Kartele
Stowarzyszenia
wewnÄ…trz-
handlowe
korporacyjna
Więzi
8. Licencje
9. Franchising
Konsorcja
Franchizig
B + R
poziome
Stopień
wysoki niski
formalizacji
Istota więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa
Więz
między organizacyjna to elementy struktury oddziaływań przedsiębiorstwa z
otoczeniem poprzez które zachodzi wymiana informacyjna, materialna i
energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają zaangażowanie, a postawa ta
W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii
jest wzajemna.
Ekonomicznej im. K. Adameckiego, Katowice, 2007, s.44
Wiez

Wymiana Zaangażowanie Wzajemność
Pogłębianie i poszerzanie
istniejÄ…cych relacji wymiany
Jest dwukierunkowa - Wyższe relacyjne zaangażowanie
Więzi pełnią rolę koordynacyjną
wzajemne świadczenia skutkuje wyższą efektywnością np..
sÄ… ukierunkowane i dwustronne
Japońskie koncerny motoryzacyjne w
porównaniu z amerykańskimi
Zaangażowanie to cecha
mierzalna
Zaangażowanie
Czynniki wpływające na niższe
Wymiary zaangażowania
koszty transakcyjne w
przedsiębiorstwa w więz

zarzÄ…dzaniu relacyjnym
Powtarzalność transakcji z
niewielką liczbą dostawców
Ekonomia skali i zakresu ze
Zaangażowanie operacyjne
względu na niewielką liczbę
dostawców
Ekstensywne dzielenie się informacją Zaangażowanie informacyjne
Wykorzystanie zaufania i innych
Zaangażowanie społeczne
mechanizmów samozabezpieczających
Inwestycja w zasoby
Zaangażowanie inwestycyjne
kospecjalizowane
Wielowymiarowe zaangażowanie pozwala na odróżnienie zwykłych transakcji od współdziałania w
ramach więzi międzyorganizacyjnych przesiębiorstwa.
Podejścia rozumienia wzajemności
Wzajemność
Oparta na:
Wspólnocie
WÅ‚adzy
Odnosi się do równowagi,
Obejmuje 3 wymiary: stopnia
dwustronności, równości stron.
obopólności, symetrii i władzy 
Tworzenie więzi jest
siła wpływu jednego
dobrowolne i obopólne. Strony
przedsiębiorstwa na inne
antycypują przyszłe korzyści ze
Przedsiębiorstwo usiłuje przejąć
współpracy co skłania je do
kontrolę nad zasobami partnerów
odwzajemniania wysiłków.
Poczucie wzajemności przy podziale korzyści jest warunkiem współpracy.
Podział korzyści
Po równo
Według wkładu
Nie sprzyja
Stosowany w warunkach troski o
trwałości więzi
dobro relacji i gdy istnieje trudność
wyceny wkładu stron.
Fazy więzi międzyorganizacyjnej
Faza
Tworzenie więzi Wyłanianie się więzi Rozwój więzi
Więzi mogą się Druga faza rozpoczyna się od
Pierwsza faza trwa od
wyłaniać ze struktur rozpoczęcia współdziałania
poszukiwania partnera
społecznych lub operacyjnego. Ważne jest
do osiągnięcia umowy
procesów. zaangażowanie pojmowane
w negocjacjach.
jako poszerzenie i pogłębienie
relacji pomiędzy stronami.
Siła sprawcza dynamiki  dążenie do celu. Więzi są narzędziem do osiągnięcia
indywidualnych lub wspólnych celów obu partnerów. Istnieją cele indywidualne i cel
wspólny.
Procesowe ujęcie więzi
Więzi  społecznie osadzone mechanizmy działania zbiorowego, które są ciągle
kształtowane i restrukturyzowane przez strony
Intencjonalny przebieg tworzenia więzi
Problem przedsiębiorstwa
Decyzja o kooperacji
Od zdefiniowania
przesłanek do wyboru
wariantu kooperacji
Selekcja partnerów
Od potrzeby
współdziałania do
wyboru partnera
Formalizacja więzi
Od wyboru partnera
do zawarcia umowy
Więz
międzyorganizacyjna
Poprawienie efektywności przedsiębiorstwa
Motyw główny
Przesłanka Motyw szczegółowy
-
uprzywilejowane warunki wymiany
-
niższe koszty zakupów
-
Obniżenie kosztów
niższe ceny nabycia
-
niższe koszty produkcji
-
ekonomia skali
-
ekonomia zakresu
-
specjalizacja
Efektywność
Efekt synergii
-
kospecjalizacja
-
koncentracja
-
dopasowanie do potrzeb klienta
-
Wzrost wartości
większa elastyczność
-
lepszy dostęp do informacji
Obniżenie kosztów transakcyjnych
Przesłanka Motyw główny Motyw szczegółowy
-
ryzyka zachowań oportunistycznych
-
kosztów przygotowania, realizacji
i rozliczenia wymiany
Obniżenie
Koszty
transakcyjne
Usprawnienie -
lepsza wymiana informacji
-
koordynacji
wspólne podejmowanie decyzji
-
zabezpieczenie dyscypliny
-
realizacji decyzji
Efektywność przedsiębiorstwa
Tworzenie więzi międzyorganizacyjnej, to oczekiwanie przez przedsiębiorstwo
efektywności działania razem z innymi przedsiębiorstwami lepszej niż możliwa do
osiągnięcia samodzielnie
Rys. efektywnościowe przesłanki tworzenia więzi międzyorganizacyjnych
-
Wspólne tworzenie wartości
-
Efektywność
Korzyści skali
-
Korzyści zakresu
R(Re zultaty)
-
Specjalizacja
We = Oddziałują na
N (Nakłakł )
-
Koncentracja
-
Koszty transakcyjne
Budowanie zasobów przedsiębiorstwa
Przesłanka Motyw główny Motyw szczegółowy
-
zdolności wytwórcze
-
środki finansowe
-
dostęp do rynku
-
prestiż
Pozyskanie potrzebnych
-
wiedza
zasobów
-
pracownicy
-
rozwiÄ…zania organizacyjne
-
wpływ na podmioty trzecie
Zasoby
Ograniczenie dostępu
-
blokowanie aliantów
konkurentów
-
standardy technologiczne
-
blokowanie dystrybucji
-
zmowy cenowe
Uczenie siÄ™
Przesłanka Motyw główny Motyw szczegółowy
-
transfer technologii
-
wiedza milczÄ…ca partnera
-
tworzenie innowacji
Pozyskiwanie wiedzy
-
tworzenie kompetencji relacyjnych
-
cudze kompetencje bez ich
Wykorzystanie wiedzy
uczenia siÄ™
-
monitoring rozwoju technologii
Uczenie siÄ™
-
skrócenie cyklu innowacji
Doskonalenie procesu
-
skokowy rozwój technologii
-
wykorzystanie technologii
komplementarnych
-
Specyfiki badań podstawowych
-
Wymóg Dynamiki rozwoju technologicznego
-
Globalizacji
-
Konkurencji o umiejętności
Uczenie siÄ™
Istnieją trzy różne sposoby rozumienia uczenia się w kontekście więzi:
Informacji, Współdziałania Kompetencji relacyjnej
wiedzy
konkretnych partnerów
czyli dynamicznej
organizacyjnej czy
chcących doskonalić jakość
umiejętności
know-how
współpracy w trakcie
przedsiębiorstwa, zbiorowej
technologicznego.
rozwoju współpracy.
umiejętności współdziałania.
Polega to na transferze
Analogicznie do uczenia siÄ™
Jest to zdolność
wiedzy pomiędzy
konkurentów powinno
integrowania, budowania,
partnerami, może być
występować uczenie się
rekonfigurowania
jednostronny w postaci
partnerów.
umiejętności własnych oraz
np. licencji czy szkoleń,
lub dwustronny w postaci cudzych po to żeby podjąć
Budowanie jakości więzi to
bardziej rozbudowanych
wyzwanie szybko
poprawa jej efektywności,
umów.
zmieniających się warunków
stabilności i trwałości.
otoczenia.
Transfer wiedzy ma
szczególne znaczenie w
układach kooperacyjnych
w takich branżach, jak
motoryzacja czy
elektronika użytkowa.
Ograniczenie niepewności
Motyw szczegółowy
Tutaj wpisz nazwisko
Przesłanka Motyw główny
Tutaj wpisz tytuł
Tutaj wpisz nazwisko
-
adaptacjÄ™ do turbulentnego
otoczenia
Niepewność Ograniczanie poprzez
Tutaj wpisz tytuł
-
dostęp do informacji
-
opcje strategiczne
Tutaj wpisz nazwisko Tutaj wpisz nazwisko Tutaj wpisz nazwisko
Tutaj wpisz nazwisko Tutaj wpisz nazwisko Tutaj wpisz nazwisko
Tutatj wpisz tytytuł Tutatj wpisz tytytuł Tutatj wpisz tytytuł
uł uł uł
Tu aj wpisz t Tu aj wpisz t Tu aj wpisz t
Ograniczanie niepewności
Jedną z ważniejszych przesłanek zawierania więzi
międzyorganizacyjnych jest dążenie do ograniczenia niepewności.
W sensie przedmiotowym
W sensie podmiotowym
niepewność wiąże się z dynamiką
jest zwiÄ…zana z cechami decydenta.
otoczenia.
Jego racjonalność jest ograniczona ze względu na :
dostęp do informacji, możliwości przetworzenia
Tempo, kierunek, natężenie, ciągłość
dostępnych informacji, cele, normy, wartości własne.
zmian sÄ… cechami
W rzeczywistości gospodarczej występują dwa
nieprzewidywalnymi i czyniÄ… one z
wzmacniajÄ…ce siÄ™ wzajemnie zjawiska: nadmiar
niepewności zjawisko
informacji w stosunku do możliwości ich
wielowymiarowe.
przetworzenia oraz niedobór ze względu na potrzeby
decyzyjne.
W badaniach przestrzeni międzyorganizacyjnej wymienia się pięć rodzajów niepewności:
Niepewność
Efektu,
PodmiotowÄ…,
czyli braku
czyli brak wiedzy lub
wiary we własne
możliwości
umiejętności
przewidzenia
decydentów.
wpływu otoczenia
na organizacjÄ™ w
przyszłości
TechnologicznÄ…, Globalizacji,
Stanu,
czyli złożoność czyli niemożność związanej z presją
przewidzenia stanu
oraz dynamikÄ™ interesariuszy na
konkretnego
rozwoju technologii umiędzynarodowienie
elementu otoczenia
działalności w obliczu
np. zachowań
konkurenta lub postępu globalizacji
nabywców.
całej gospodarki
7. Konkurencyjność w
turystyce
Wykład z 12.01.2013
Turystyczny łańcuch wartości
Model powiązań na rynku turystycznym
Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej
Grupa Zestaw kryteriów szczegółowych
kryteriów
Wyposażenie pokoju
Infrastruktura
Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi)
materialna usług
Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego
Urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu
hotelarskiego
Rzetelność usługodawcy
Niezawodność
Terminowość oferowania usług
usług
Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu)
Szybkość świadczenia usługi
Wrażliwość
Czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów
usługodawców
Skuteczność spełniania życzeń klientów
Umiejętność doradzania klientom
Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę
Fachowość usługodawcy
Pewność usługi
Odpowiedzialność usługodawcy
Spolegliwość
Bezpieczeństwo klienta
Zaufanie do usługodawcy (uczciwość)
Umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów
Znajomość
Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę
potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb i problemów klientów
.
4
2
.
s
,
.
t
ci
.
p
o
,
.
.
.
ć
Å›
ko
a
J
:
cz
a
p
a
R
.
A
:
o
Å‚
d
ó
y
r
Elementy usług oceniane przez klienta
y
ródło: V.A. Zeithmal, M.J. Bittner, Services Marketing, McGraw-Hill, New York 1996, s.115.
Postrzeganie ryzyka przez nabywcę usługi
Rodzaj ryzyka Charakterystyka
Finansowe obawa, że zakupiona usługa nie dostarczy nabywcy spodziewanych korzyści
odpowiadajÄ…cych cenie
Wykonanie obawa, że proces świadczenia usługi lub jej efekt nie będzie odpowiadał
usługi oczekiwaniom usługobiorcy
Fizyczne związane z kwestią bezpieczeństwa osoby i/lub mienia nabywcy
Psychologiczne obawa związana z tym, jak realizacja usługi (proces i efekt) wpłynie na poczucie
godności nabywcy lub obraz siebie samego
Społeczne ryzyko związane z wpływem procesu usługowego na obraz nabywcy w oczach innych
osób. Jest to kategoria związana z postawą hedonistyczną oraz chęcią zaimponowania
innym, występująca szczególnie w odniesieniu do produktów i marek, które mają
określone atrybuty akceptacji społecznej. Dokonując zakupu konsumenci kierują się
opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja
ostentacyjna).
Dotyczące czasu obawa przed nieuzasadnioną utratą czasu (chodzi zarówno o czas związany z
i terminowości poszukiwaniem i procesem dokonywania zakupu, jak i czas realizacji samej usługi;
ryzyko to w turystyce jest zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje żadna forma
rekompensaty utraconego czasu wolnego)
Polityczne i obawa dotycząca wpływu wydarzeń politycznych i gospodarczych na możliwość
gospodarcze pomyślnej realizacji całego procesu usługowego (odnosi się to w szczególności do
usług trwających długo oraz zakupywanych z pewnym wyprzedzeniem czasowym)
y
ródło: oprac. własne na podst.: J. Jacoby, L.B. Kaplan, The components of perceived risk, The Third Annual Convention of the Association
for Consumer Research (red. M.Venkatesan), New York 1972 oraz S.J. Garner, Perceived risk and information sources in services
purchasing,  The Mid-Atlantic Journal of Business 1986, s. 5 - 15.
Czynniki konkurencyjności w nowoczesnym modelu rynku turystycznego
y
ródło: K. Weiermair, Improvements& , op.cit., s. 6