10 najważniejszych szkół zarządzania strategicznego:
Projektowa - najbardziej rozpowszechniona, racjonalna, uwzględniająca rolę intuicji, uczenia się i negocjacji w dochodzeniu do konsensusu; warunkiem koniecznym jest przejrzystość
Planistyczna - większość modeli opiera się na analizie SWOT , wspomaganej przez techniki diagnostyczne i projektowe w zakresie planów operacyjnych i budżetowych, obecnie to mniej sformalizowany proces, koncentracja na scenariuszach, symulacjach, pobudzaniu kreatywności kadry kierowniczej.
Emery i Trist stworzyli model: S - organizacje są spokojne, zmiany zależą tylko od planów i ambicji firmy; E - otoczenie ewolucyjne; zmiany się nawarstwiają, proces jest przewidywalny, można zaplanować środki potrzebne na inwestycje, zmiany. N - otoczenie niespokojne, Kiedyś firmy nie były przygotowane do kryzysów, obecnie mimo dużych zmian nie bankrutują itp. - są bardziej elastyczne, maja mniej hierarchiczną strukturę. BP - burzliwe pole, dostosowanie firmy w dłuższym czasie w kierunku elastyczności, uzyskiwać efekty przy możliwie najniższych kosztach.
Plasowania - podstawą jest model Portera i jego koncepcja strategii konkurencji z l. 80ych, celem organizacji jest korzystne uplasowanie się wśród konkurencji i obrona własnej pozycji rynkowej.
Przedsiębiorcza - najważniejszą rolę w kształtowaniu rozwoju firmy i jej otoczenia odgrywają przedsiębiorcze wizje liderów biznesu. Interesująca, inspirująca, jasna i wyzwalająca emocje wizja rozwoju przedsiębiorstwa jest ważniejsza niż sformalizowany plan. Duża rola silnej kultury przedsiębiorczej.
Poznawcza (nacisk na wiedzę)
Uczenia się
Władzy
Kulturowa (wzorce są silnie ugruntowane kulturowo, wartości kulturowe podlegają najwolniejszym zmianom)
Środowiskowa
Konfiguracyjna (sukces zależy od konfiguracji przedsięwzięć)
STRATEGIA - polega na łączeniu działań w złożone przedsięwzięcia realizujące cele polityki , jest instrumentem polityki - pomiędzy tym co jest konkretne i możliwe, a tym co abstrakcyjne.
KRYTERIA OCENY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Wielkość rynku - warto się angażować w duże rynki, im więcej obrotów rocznych ma rynek tym jest bardziej atrakcyjny
Dynamika wzrostu sprzedaży
Ocena rentowności sektora
Stopień koncentracji sektora - im większa koncentracja tym gorzej, tym trudniej wejść do takiego sektora
Inne czynniki:
Przewidywana stopa wzrostu rynku
Przeszła i przewidywana rentowność
Intensywność konkurencji
Pojawiające się szanse i zagrożenia
Wpływ cykliczności i sezonowości
Wpływ otoczenia
Wymagania technologiczne i kapitałowe
Czynniki społ., polit. kulturowe.
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU A FAZA ŻYCIA SEKTORA
N - technika i technologia; w dobie dużej liczby innowacji trudno jest przewidzieć która z nich zdobędzie popularność i uznanie klientów - to ryzyko rynkowe (nie wiadomo jak na innowację zareaguje rynek)
R - obecność na rynku - udział w rynku to % jaki w sprzedaży całego rynku ma dana firma
D - efektywność produkcji - efektywność, rentowność posiadanych przez firmę zasobów, wykorzystywanie max. tego co przynosi firmie korzyści.
S - koszty
ANALIZA MAKROOTOCZENIA PESTE
Czynniki polityczno-prawne
Orientacje polityczne
Koalicje/opozycje
Stabilność polityki rządu
Instytucje polityczne i prawne
Grupa nacisku (lobbying)
Kształt polityki gosp., społ., zagr. Itp.
System prawny, sądowniczy
Czynniki ekonomiczne
Poziom i dynamika wzrostu (cykle koniunkturalne, zadłużenie, stopa inwestycji, stopa spożycia, poziom inflacji, poziom wydajności, bezrobocia, cen/płac, kursy walutowe)
Czynniki społeczne
Demograficzne, l. ludności
Rozmieszczenie przestrzenne
Struktura wiekowa, wg płci
Wykształcenie
Styl życia
Czynniki technologiczne
Nakłady na B+R
Poziom nakładów na rozwój technologii; nowe wynalazki i patenty, licencje, transfer technologii, szybkość wdrożeń
Czynniki ekologiczne
Stopień zanieczyszczenia środowiska
Zasoby naturalne i ich wykorzystanie
Poziom zagrożenia ekosystemów
Wpływ środowiska na zdrowotność
5 SIŁ PORTERA
Konkurencja w sektorze:
Liczba konkurentów
Struktura udziałów w rynku
Mapa grup strategicznych
Siła oddziaływania dostawców zależy od:
Stopnia koncentracji sektora dostawcy
Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
Niepowtarzalność wyrobów dostawców
Łatwości i kosztu zmiany dostawcy
Dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
Ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców
Siła oddziaływania klientów zależy od:
Stopnia koncentracji sektora odbiorcy
Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
Niepowtarzalność produktu
Łatwości i kosztu zmiany dostawcy
Dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta
Możliwość podjęcia przez klienta produkcji wyrobów
Ostrości walki konkurencyjnej w sektorze klientów
Groźba nowych wejść zależy od:
Wysokości barier wejścia
Atrakcyjności sektora
Wieku sektora
Groźba pojawienia się substytutów zależy od:
Wysokości barier wejścia
Atrakcyjności sektora
Wieku sektora
Szybkości zmian technologii
BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA
Ekonomia skali: wymagająca dużych nakładów inwestycyjnych w celu uzyskania konkurencyjnych kosztów produkcji.
Wyróżniony produkt: klienci są wierni określonej marce, bądź dostawcy towarów.
Wymóg kapitałowy: wysokie koszty związane z utworzeniem firmy - budynki, budowa zaufania klientów, wizerunek firmy.
Koszty zmiany: wysokie koszty związane np. ze zmiana dostawcy.
Brak dostępu do kanałów dystrybucji
Wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów
BARIERY WYJŚCIA
Konieczność redukcji dużych inwestycji.
Uzyskany prestiż, marka firmy.
Presja związkowa.
Dostawcy, klienci, dystrybutorzy.
Patenty.
Koszty podzielone, które będą musiały być poniesione przez inny produkt lub rynek.
KONKURENCI TO PRZEDSIĘBIORSTWA:
Oferujące podobne produkty/usługi tym samym odbiorcom na podobnych warunkach
Wszystkie przedsiębiorstwa wytwarzające ten sam produkt lub jego klasę
Wszystkie wytwarzające produkty zaspokajające ten sam rodzaj potrzeby
Konkurujące ze sobą o te same pieniądze odbiorców.
MISJA FIRMY określa generalny kierunek działania firmy, w który wpisują się działania podległych jednostek organizacyjnych. Misja firmy często wyjaśnia relacje łączące poszczególne sektory działalności firmy. To określenie dziedziny działalności firmy, typu klienta docelowego, produktu/usługi, poziomu jakości oferty.
Trzy skuteczne strategie wg Portera, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze:
1) przywództwo kosztowe- Strategia przywództwa kosztowego stwarza najszersze możliwości rywalizacji, umożliwia bowiem zarówno konkurowanie ceną, jak i podwyższanie jakości bez konieczności odpowiedniego podnoszenia ceny. Możliwość uzyskania kosztowej przewagi nad konkurentami jest jednak obwarowana licznymi warunkami, po pierwsze wymaga intensywnego inwestowania, w celu nadążania za postępem technologicznym przy uwzględnieniu optymalnej z punktu widzenia kosztów skali działalności. Wiąże się z tym konieczność zapewnienia odpowiednio dużego rynku zbytu.
2) zróżnicowanie - zróżnicowanie oferty w stosunku do konkurentów w celu zwrócenia uwagi nabywcy na jej unikalność. Dzięki temu istnieje możliwość wzrostu sprzedaży, przy równoczesnym uzyskaniu korzystniejszej ceny (premia za oryginalność). W zależności od stopnia rozwoju rynku różnicowanie może odbywać się przy wykorzystaniu różnych metod zaczerpniętych z arsenału marketingu. W początkowej fazie rozwoju rynku najczęściej jest to tworzenie kolejnych odmian tego samego produktu przeznaczonego dla całego rynku. W fazie wzrostu i dojrzewania rynku — w miarę zaostrzania się konkurencji — pojawiają się przesłanki dla różnicowania produktów w oparciu o segmentację. W końcu, w fazie dojrzałości i nasycenia rynku, sięga się po najbardziej precyzyjny instrument — plasowanie produktu.
3) koncentracja (łączy oba typy przewag konkurencyjnych)- polega na skupieniu wysiłków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt, rejon) w celu specjalizacji i uzyskania pozycji quasi-monopolistycznej. W skrajnym przypadku polega to na zajęciu tzw. niszy rynkowej, która zapewnia firmie stosunkowo bezpieczną pozycję z uwagi na brak miejsca dla ewentualnego konkurenta. Koncentracja jest więc dość szczególną strategią konkurowania. W istocie bowiem polega na unikaniu konfrontacji na całym rynku. Płaci się za to ograniczeniem możliwości rozwoju (można osiągnąć duży udział, ale tylko w ramach wybranego segmentu rynku) oraz większym zagrożeniem niestabilnością popytu.
METODA SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną: okazje i zagrożenia oraz wewnętrzną: silne i słabe strony.
Szanse - to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.
Zagrożenia - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania.
Mocne strony - pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charakter materialny lub niematerialny.
Słabe strony - zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter materialny i niematerialny.
STRATEGIA ROZWOJU FIRMY WG ANFOFFA
Strategia penetracji rynku oznacza kontynuowanie sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku; niski stopień ryzyka; przedsiębiorstwo może prowadzić penetrację rynku na wiele sposobów - zdobycie nowych odbiorców dla dotychczasowych produktów przez złamanie lojalności nabywców/usług konkurentów, zdobycie odbiorców którzy dotychczas nie kupowali takich produktów/usług.
Strategia rozwoju rynku - wprowadzenie dotychczasowego produktu na nowy rynek; wejście i opanowanie nowych rynków przez ekspansje na poziomie regionalnym, ponadregionalnym, globalnym itd.; wniknięcie w rynki „dodatkowe”; zdobycie nowych segmentów rynku
Strategia rozwoju produktu - polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem; wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktów, produkcja zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobów, opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produkcji.
Strategia dywersyfikacji dotyczy wchodzenia przez przedsiębiorstwo z nowym produktem na nowy rynek; najbardziej ryzykowna strategia
D. pozioma - dotyczy zróżnicowania działalności przedsiębiorstwa przez wchodzenie w nowe dla niego dziedziny wewnątrz jego środowiska ekonomicznego i poprzez jego rozbudowę. Korzyści płyną gł. z działania w znanym otoczeniu , osiągnięcie synergii tech., zarządczej, marketingowej, zwiększeniu atrakcyjności oferty dla klientów. Jest efektem poziomego zróżnicowania produkcji związanego z szerokością oferowanego asortymentu, zapewniającego pewne pole potrzeb.
D. pionowa - zróżnicowanie dział. firmy przez pionową rozbudowę systemu czyli włączenie faz poprzedzających udział firmy w ciągu gospodarczym i/lub faz następujących po nim. Zalety: mniejsze koszty transakcyjne, zmniejszenie ryzyka przez obniżenie stopnia zależności od kooperantów, dostawców, łatwiejszy dostęp do technologii, kanałów dystrybucji, zwiększenie konkurencyjności.
D. lateralna (konglomeratowa) - pozyskiwanie nowych biznesów opartych na nowych technologiach, skierowanych do nowych klientów, mających zaspokoić zupełnie nowe potrzeby. Te jej cechy powodują, że może oznaczać nieograniczone możliwości działania; uzyskiwany jest efekt synergii.
MACIERZ BCG służy do badania wnętrza organizacji, przedstawia relację miedzy relatywnym - udziałem w rynku a tempem wzrostu rynku.
potrzeby kapitałowe - czyli różnica między rynkiem szybko rosnącym a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym.
rentowność kapitału - oznacza taką sytuację, w której analizowana przez nas firma ma taki sam relatywny udział w rynku jak nasz największy dostawca.
Wyróżniamy 4 strategiczne jednostki gospodarcze:
1.gwiazdy - produkty wysoce rentowne, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkt konkurencyjny i rozwojowy, utrzymać się długo w fazie wzrostu i dalsze inwestowanie
2.znaki zapytania - produkty o niskiej rentowności, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność ujemna, produkty deficytowe, jeśli są pieniądze to inwestujemy lub obniżamy koszty; może wejść pole gwiazd, a niedofinansowane schodzą na psy
3.dojne krowy - produkt wysoce rentowny, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, wysoka płynność, produkty przynoszące firmie nadwyżkę netto i finansujące pozostałe wyroby; jak najdłużej utrzymać się w tym polu i inwestować
4.psy - produkty o niskiej rentowności, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkty mało rozwojowe, wolne wycofanie inwestycji i zmniejszenie udziału w rynku.
Zalecenia strategiczne:
poprawić rentowność dojnych krów, przedsiębiorstwo powinno nimi rygorystycznie zarządzać by generowały jak największe zyski.
Utrzymanie dominującej pozycji gwiazd w oczekiwaniu że wejście danych dziedzin fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojną krowę
Porzucanie znaków zapytania lub zwiększenie na nie nakładów
Porzucenie lub zaprzestanie finansowania psów
MACIERZ McKINSEYA (atrakcyjność rynku, produktu, branży) pozwala na wysunięcie pytania w jakich sektorach powinna działać firma i jaka powinna być pozycja konkurencyjna. O pozycji decydują:
stopień atrakcyjności przemysłu określa - wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu, zysk marginalny, ekonomika skali, wymagania techniczne, kapitałowe, społeczne i środowiskowe oddziaływania, szanse i zagrożenia, bariery wyjścia i wejścia na rynek.
pozycja konkurencyjna określa - relatywny udział w rynku przedsiębiorstwa, zysk w relacji do konkurentów, zdolność firmy do konkurowania cena i jakością produktu, wiedzą o rynku i klientach, zdolność technologiczna.
Stopień atrakcyjności branży określą:
rozmiary przemysłu,
dynamika wzrostu,
rentowność,
inwestycje,
stabilizacja technologiczna,
konkurencja,
okresowość zmian.
Pozycję konkurencyjności firmy określa:
podział rynku,
technologiczne KNOW-HOW,
jakość produktu,
serwis po sprzedaży,
konkurencyjne ceny,
niskie koszty operacji,
produktywność.
Mergermania: (fale fuzji i przejęć):
l.20 - Koncentracja pozioma
l.50 - Koncentracja pionowa
l.60 - Wzrost konglomeratywny: (poprzez dywersyfikację; pojawienie się struktur dywizjonalnych (nowe struktury organizacyjne); wzrost popytu. Klienci zaczęli masowo kupować towary; firmy zaczynają inwestować w inne biznesy
l.70- kryzys. Gwałtowny proces odchudzania firm, redukcja zatrudnienia przy wzroście rentowności
l.80 - reorientacja strategiczna firm- dobry dobór portfeli (firmy stają się elastyczne)
l.90 - globalizacja - fuzje i przejęcia. Rozwój globalizacji pocz w sektorach olbrzymich rynków o zaawansowanej technologii, w wys. użyciu prac B-R. Początkowo przemysł samochodowy, farmaceutyczny, później też i AGD.
Oczekiwane korzyści z fuzji:
- obniżenie kosztów
- zwiększenie udziału w rynku
- uzupeł. własnej oferty produktów
- powiększenie sieci dystrybucji
- lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych
- dostęp do unikalnych zasobów (technologia, ludzie, nieruchomości)
- zwiększenie potencjału badań i rozwoju
Motywy fuzji:
koncepcja neoklasyczna - wzrost wartości firmy dla udziałowców:
- wzrost wart dodatkowej (wartość po przejęciu - suma wartości przed transakcją)
- zrost wartości rynkowej nabywcy (wartość dodatkowa - koszty przejęcia)
- koszt przejęcia
2) koncepcja menedżerska - wzrost korzyści menedżerów:
- kariera zawodowa (prestiż, nowe umiejętności)
- redukcja ryzyka (oczekiwania dzieki dywersyfikacji)
- utrzymanie pracy (stabilizacja syt. społ)
- obrona przed wrogimi przejęciami (zbyt drogo)
Typy fuzji:
- integracja pionowa - „w przód” lub „w tył” w ramach tego samego przemysłu
- integracja pozioma
- int. konglomeratywna
- int. koncentryczna
Czynniki sukcesu:
- inne przywództwo
- unikanie niepewności
Przyczyny niepowodzeń fuzji:
- zła ocena tendencji rynkowych
- złe zarządzanie
- brak doświadczeń kadry
- odejście menedżera
- utrata klientów w skutek braku zaufania
- kosztowne rekompensaty i wynagrodzenia dla liderów
- zbyt wysoka cena przejęcia
Procesy podczas wdrażania:
ludzki - (łączenie strategii i operacji)
Tworzenie pierwszego procesu (LUDZIE)
Najważniejsze zachowania: poznanie swoich ludzi i swojego biznesu, wybieranie jasnych celów, wynagradzanie wyników, rozwój umiejętności, monitoring przebiegu pracy, poznanie siebie
strategiczny - (tworzenie połączenia między ludźmi a operacjami)
Tworzenie podstaw dla zmian kulturowych (niewłaściwe wartości, zmiana przekonań, zachowań)
Nowe przekonania: nacisk na rentowność i efektywne wykorzystanie kapitału, bycie odpowiedzialnym, możemy zwiększyć wydajność, jesteśmy zaangażowani w sukces naszych klientów
operacyjny
Mieć właściwych ludzi na właściwym miejscu
Nie ma właściwych ludzi bo: jest brak wiedzy, brak odwagi, dążenie do komfortu psychologicznego, brak osobistego zaangażowania
Szuka się ludzi: pobudzających ludzi do działania, którzy potrafią podejmować decyzje w trudnych sprawach, potrafią delegować pracę, śledzą przebieg wydarzeń.
5