Politechnika Koszalińska
Grupa 2a, semestr IV
Studia zaoczne
Kierunek Marketing i Zarządzanie
Controlling logistyczny
Koszalin 2002
Kontrolowanie - jedna z czterech funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kierowania to obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. Przy omawianiu funkcji kontroli nie sposób pominąć zagadnienia „controllingu”, które coraz częściej spotkać można w literaturze fachowej. Na wstępie chcę wyjaśnić niektóre pojęcia z tej dziedziny np jak: ”control”, ”controlling”, ”controllship”, ”controller”. Pierwsze z nich w języku angielskim oznacza: sterować, regulować, kierować, prowadzić, drugie zaś jest synonimem słowa „control”, a więc controllingu nie można utożsamiać z kontrolą, która jest tylko jego częścią. Stąd też menedzer planując, sterując procesami pracy realizuje controlling w swojej codziennej pracy.
Controlling jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania. Wspiera on menedżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji przez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. Skuteczne wprowadzenie controllingu do przedsiębiorstwa wymaga więc istnienia odpowiedniego systemu informacyjnego. Realizacja zadań stawianych przed controllingiem w przedsiębiorstwie powoduje określone zapotrzebowanie na informacje ekonomiczne. W literaturze można spotkać wiele definicji controllingu, np.:
uproszczoną - zakładającą, że istotą controllingu jest proces porównywania stanu pożądanego (wzorcowego) ze stanem rzeczywistym;
kompleksową - określającą controlling jako system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu;
poglądową (wizualną) - objaśniającą controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia;
abstrakcyjną - traktującą controlling jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania.
Czy pojęcie controllingu logistycznego również mieści się w tych definicjach? W logistyce przedsiębiorstwa, rozumianej jako sterowanie przepływem przedmiotów w całym łańcuchu powiązań między dostawcami, producentem i odbiorcami, tkwi duży potencjał zmian i ukrytych możliwości poprawy jego efektywności, rentowności i konkurencyjności.
Z obserwacji praktyki wynika, że przedsiębiorstwa krajowe są zainteresowane wdrażaniem tej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Wiele z nich posiada już zaawansowane wdrożenia lub zamierza je rozpocząć w najbliższym czasie.
Równocześnie wraz z wprowadzaniem logistyki podejmuje się próby zastosowania (lub już się stosuje) innych nowoczesnych koncepcji, w tym także controllingu. Z wprowadzaniem tego ostatniego wiążą się określone problemy. Pierwszy z nich wynika z niejednoznacznego rozumienia istoty i celów controllingu. Drugi natomiast sprowadza się do braku metodycznego uporządkowania procesu (procedury) wprowadzania controllingu. Zajmiemy się kolejno wymienionymi problemami, szczególny nacisk kładąc na zadania i metodyczną stronę wprowadzania controllingu w sferze logistyki.
Jakie są cele i zadania controllingu w logistyce? Controlling najczęściej jest interpretowany jako system wspomagania kadry kierowniczej w procesie zarządzania, ukierunkowujący jej decyzje i działania na cele firmy. Wspieranie funkcji zarządzania logistycznego staje się koniecznością, gdy weźmie się pod uwagę wzrastającą złożoność logistycznego procesu decyzyjnego, zarówno w aspekcie zwiększonego zasobu informacji i problemów decyzyjnych, jak i coraz bardziej skomplikowanych metod i narzędzi zarządzania. Ten wzrost złożoności wynika między innymi z: coraz większej skali działania przedsiębiorstw i wydłużającego się łańcucha logistycznego na skutek łączenia się firm i globalizacji gospodarki, nasilania się konkurencyjności, wzrostu znaczenia obsługi klienta oraz roli czasu w procesie zarządzania. W związku z tym pojawia się zwiększone zapotrzebowanie na koordynowanie decyzji i działań oraz na niezbędne (dodatkowe) informacje i narzędzia w tak rozbudowanym środowisku logistycznym. Umiejętne prowadzenie działań koordynacyjnych oraz przygotowanie i wykorzystanie narzędzi i informacji decyzyjnych wymaga fachowej i specjalistycznej wiedzy. Konwencjonalne rozwiązania w tym zakresie nie są już w stanie sprostać obecnym i przyszłym wyzwaniom i niezbędne okazuje się ich wspomaganie. Z pomocą może przyjść controlling, zarówno w wymiarze strategicznym, jak i operacyjnym. Czym one są?
Controlling strategiczny jest procesem składającym się z prognozowania i planowania, w czasie którego naczelny zarząd decyduje o najważniejszych kwestiach związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak zamierza to osiągnąć. Proces ten wymaga przygotowania informacji dotyczących przyszłości, czyli prognozowania. Natomiast controlling operacyjny są to opracowane przez naczelne kierownictwo i zatwierdzone do realizacji strategie wyznaczają ramy dla szczebla taktycznego i operacyjnego, a więc obszar działań controllingu operacyjnego, odnoszącego się właśnie do tych szczebli.
Pierwszorzędnym zadaniem o wymiarze strategicznym jest uświadomienie i uwypuklenie znaczenia logistyki dla realizacji misji i celów przedsiębiorstwa.
Odpowiednio wczesna analiza potencjału strategicznego logistyki może zapobiec nieuzasadnionemu zaangażowaniu się w doskonalenie tej sfery działania przedsiębiorstwa, gdy okaże się, że istniejący tam poziom rezerw wzrostu efektywności i konkurencyjności jest znikomy. Jak słusznie bowiem zauważa J. Weber, nie każde przedsiębiorstwo znajduje tutaj możliwość poprawy swojej pozycji strategicznej. Do stwierdzenia zasadności „wejścia” controllingu w logistykę służy badanie tzw. atrakcyjności logistyki dla przedsiębiorstwa, z wykorzystaniem m.in. analizy portfolio. Celowe jest także badanie potencjalnej efektywności całego systemu logistycznego i jego podstawowych procesów.
Jeśli zasadne okazuje się wspomaganie logistyki przez controlling, to do głównych jego zadań strategicznych będą należały:
organizacja procesu planistycznego, w tym zabezpieczenie włączenia logistyki w strategiczne planowanie i kontrolę, powiązanie i zsynchronizowanie strategicznego i operacyjnego planowania logistycznego i kontroli,
wprowadzanie i rozwijanie nowoczesnych koncepcji, metod i narzędzi zarządzania logistycznego (m.in. np. just in time),
koordynacja strategicznych planów cząstkowych oraz
dokumentacja planowania.
Z kolei w operacyjnym controllingu logistyki muszą zostać skonkretyzowane cele ustalone w planowaniu strategicznym. Nie wystarcza tu założenie, że odpowiednie produkty, w odpowiednich ilościach muszą być dostarczone na odpowiednie stanowisko i w odpowiednim czasie. Wymagane jest zbudowanie systemu celów dla każdego obszaru funkcjonalnego przedsiębiorstwa, będącego pod „nadzorem” logistyki. Pożądane jest także bieżące wsparcie planowania i budżetowania w obszarze logistyki, stanowiące rozwinięcie i operacjonalizację przyjętych celów. Chodzi tu o zabezpieczenie planowania i kontroli procesów logistycznych oraz ich synchronizowanie i optymalizowanie w ramach całego przedsiębiorstwa poprzez systematyczne wspieranie procesu decyzyjnego menedżerów odpowiedzialnych za logistykę, w drodze przygotowywania i terminowego dostarczania odpowiednich informacji.
Warunkiem zasadniczym wykonania zadań strategicznych i operacyjnych controllingu w obszarze logistyki jest posiadanie właściwej bazy informacyjnej, a w jej ramach informacji kosztowej. W tym celu powinien zostać zdefiniowany zbiór (system) danych charakteryzujących rodzajowo wyodrębnione czynności logistyczne oraz koszty im towarzyszące jako element rachunku kosztów i wyników (świadczeń) logistycznych. Drugim niezbędnym komponentem systemu informacyjnego jest zbiór wskaźników logistycznych..
Jak przedstawia się procedura wprowadzania controllingu w logistyce?
Jeśli zapadnie już decyzja o wspomaganiu logistyki przez controlling, to należy zastanowić się nad formalnym porządkiem jego wprowadzania. Warto zauważyć, że zarówno w literaturze, jak i praktyce brak jest solidnych, metodycznych podstaw celowego i kompleksowo traktowanego wdrażania controllingu, nie tylko w obszarze logistyki, skutkiem czego takie implementacje mają często charakter przypadkowy i wybiórczy. Rozpoczyna się je najczęściej od controllingu operacyjnego i budżetowania w tych wybranych obszarach, w których wypadkowe różnych sił to umożliwiają. Skupia się głównie na narzędziach, zapominając o ich wtórnym charakterze względem celów i zadań, dla realizacji których je skonstruowano. Mniejsze zainteresowanie okazuje się controllingowi strategicznemu, pozostawiając go na później.
Poprawne metodycznie podejście do wprowadzania controllingu w obszarze logistyki za punkt wyjścia powinno przyjmować identyfikację celów przyjętych w przedsiębiorstwie. Najpierw trzeba rozpoznać cele strategiczne, bo to one przede wszystkim wyznaczają podstawowy obszar aktywności controllingu w logistyce. Z celów takich należy wyprowadzić cele operacyjne, adresowane do różnych obszarów funkcjonalnych (funkcji organicznych) przedsiębiorstwa (zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży i marketingu), ze względu na fakt, że logistyka ma charakter „poprzeczny” względem tych funkcji. W dalszej kolejności należy wybrać te obszary, w których ma działać controlling i skonkretyzować jego cele, a następnie dobrać właściwe komponenty (tzn. funkcje zarządzania, będące przedmiotem wspomagania) i ustalić zadania controllingu. Zadania te należy odnieść do fazy budowy systemu oraz fazy jego eksploatacji. W końcu należy dobrać stosowne narzędzia (instrumenty) realizacji przyjętych celów i zadań controllingu w wybranych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Szczególnie istotny jest wybór obszaru logistycznego poddawanego controllingowi. Controllingiem logistycznym nie można (choćby ze względu na znaczną pracochłonność) i nie ma potrzeby obejmować całego przedsiębiorstwa. Należy wskazać i wybrać przede wszystkim te obszary (komórki), których funkcje mają (lub będą miały w przyszłości) kluczowe znaczenie dla sukcesu przedsiębiorstwa. Chodzi tu o kompetencje, zasoby i atuty, jakich przedsiębiorstwo potrzebuje, aby w danej dziedzinie odnosić sukcesy (tzw. źródła przewagi konkurencyjnej). Proces wyboru należałoby wzbogacić o szczegółową analizę kosztów, ale należy pamiętać, że podejście kosztowe, może być mylące. Nie w każdym bowiem przypadku obszary i funkcje najbardziej kosztowne są najważniejsze ze strategicznego punktu widzenia.
Reasumując zmieniające się i komplikujące warunki przemieszczania strumienia materiałowego zmuszają przedsiębiorstwa do poszukiwania wsparcia metodycznego i informacyjnego procesów decyzyjnych w obszarze zarządzania logistycznego. Controlling może udzielić takiego wsparcia, pod warunkiem jego systemowego przygotowania i wdrożenia.
Wprowadzanie controllingu w przedsiębiorstwie, a tym samym obszarze logistyki nie może być dziełem przypadku, gdyż skutkowałoby to marnotrawieniem środków i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Potrzebna jest kompleksowa procedura, podporządkowana celom przedsiębiorstwa, sekwencyjnie określająca cele, zadania i narzędzia controllingu w świadomie wybranych i strategicznie ważnych obszarach i funkcjach logistyki. Tylko wówczas można liczyć na skuteczne i efektywne wprowadzenie celów, jakie stawia się przed logistyką. Jest to w obecnych czasach koniecznością, chcąc sprostać konkurencji zarówno na rynku krajowym, jak i światowym.. Niedługo przecież wchodzimy do struktur Unii Europejskiej.
Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest jego trwanie i rozwój, a controlling stanowi niezbędny element w osiąganiu założonych celów, zarówno krótko- jak i długookresowych. Controlling ma charakter funkcji doradczej: pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu możliwe kierunki działań. O charakterze tej pomocy i zakresie jej wykorzystania decyduje jednak samo kierownictwo. Realizatora funkcji controllingu - controllera - często porównuje się z nawigatorem na statku, który za pomocą przyrządów obserwuje kurs, a w przypadku odchyleń postuluje dokonanie odpowiedniej korekty, potrzebnej do utrzymania założonego kierunku. Decyzję o tym, jak statek (przedsiębiorstwo) popłynie, podejmuje jednak kapitan (kierownictwo przedsiębiorstwa).
Bibliografia
Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem
E. Gołembska, Kompedium wiedzy o logistyce
M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000
S. Nowosielski, Controlling w literaturze i praktyce, „Przegląd Organizacji” 12/1998, s. 33-36. H. J. Vollmuth: Controlling. Instrumenty od A do Z. Placet, Warszawa 1995
P K. Nowosielski, S. Nowosielski; „Controlling w obszarze logistyki”; Controlling i Rachunkowość Zarządcza Nr 7/2001
A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, „Organizacja i Zarządzanie”, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000
R. W. Griffin, „Podstawy Zarządzania Organizacjami”, PWN,
Warszawa 2000
A. K. Koźmiński, „Zarządzanie”, PWN, Warszawa 1999
http:// www.edziaf.control.pl
1