STANDARDY JAKOŚCI W TURYSTYCE

WYKŁAD 1

Zarządzanie przez jakość

Podstawowe pojęcia.

• Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują między usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem).

• Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników.

• Jakość jest tym czego brak oznacza straty dla wszystkich.

• Jakość to zero braków.

Jakość jest to osiągnięty przez przedsiębiorstwo lub organizację poziom zaspokojenia wymagań klienta w stopniu co najmniej zadowalającym.

Cztery kroki na drodze ewolucji zarządzania jakością:

1) Kontrola jakości.

Sprawdzenie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności.

Zadanie to wykonane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników.

Produkty nie zgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub poprawiane.

2) Sterowanie jakością.

Położenie tego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a produktem. Na podstawie wyników kontroli proces jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami.

3) Zapewnienie jakości.

Prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana.

4) Zarządzanie przez jakość

Zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalenia polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy .

Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości:

• odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne,

• zarządzanie jakością jest wyodrębnione jako oddzielna strefa działalności,

• główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad,

• wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach,

• wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych,

• płaca, a nie satysfakcja z wykonywanej pracy stanowi główny czynnik motywacyjny,

• panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia.

Cechy nowoczesnego podejścia wynikającego z ZPJ ( Zarządzanie Przez Jakość ):

• w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy,

• kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu,

• główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom,

• liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona,

• kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości,

• zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację,

• zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów.

Od czego należy zacząć zmianę strategii firmy?

Od skupienia się na kliencie, a w tym celu należy:

1) Zdefiniować swoich klientów. Wymaga to wyodrębnienia różnych rodzajów klientów, czyli dokonania podziału na grupy klientów o podobnych wymaganiach lub cechach, uwzględniając także udziałowców, nadzorujące organy administracyjne.

2) Ocenić co zawiera co zawiera oferta dla różnych klientów. Wymaga to scharakteryzowania usług lub produktów oferowanych ( być może tylko w przekonaniu firmy ) różnym grupom klientów. Pomocne może być wykorzystanie metod macierzowych.

3) Zastanowić się czego chcą klienci z poszczególnych grup i jak ich wymagania pasują do tego, co zawiera oferta.

Schemat macierzysty

Klient - oferta

Rodzaje oferty

A B C D

1 + + - +

Grupa klientów 2 + + + -

3 + - + -

4 - - + +

+ - oznacza, że dany rodzaj jest kierowany do wskazanej grupy klientów.

4) Pilnie wysłuchać co klienci mają do powiedzenia. Zazwyczaj jest wiele możliwości „wysłuchania” klienta, ale ważne jest to, czy i w jakim stopniu te możliwości są wykorzystywane.

Podstawowe elementy systemu zbierania informacji to:

• zażalenia i reklamacje,

• rozmowy z pracownikami mającymi bezpośredni kontakt z klientem,

• sprawny wewnętrzny system przekazywania informacji kadrze kierowniczej,

• nieformalne wypytywanie klientów,

• śledzenie opinii, które publikowane są w środkach masowego przekazu,

• organizowanie tzw. grup obsługi klienta, które przyczyniają się do rozpowszechniania wiedzy o kliencie wśród pracowników ( i kierownictwa ) nie mających z nim bezpośredniej styczności,

• badania rynkowe podejmowane samodzielnie lub zlecone wyspecjalizowanym firmom.

5) Przyjąć punkt widzenia klienta, np. stosując tzw. cykl jego aktywności.

Przykład cyklu aktywności klienta banku:

• uzyskanie informacji o banku i usłudze - podróż do banku - zlokalizowanie wejścia - zaparkowanie - wejście do banku i odnalezienie stanowiska - uzyskanie wstępnej informacji - obsługa przy okienku - wnoszenie opłaty w kasie - uzyskanie dodatkowych informacji - wyjście z banku.

Cykl poprawy jakości PDCA wg Deminga

( Plan ) planowanie ( które chcemy zmienić ):

Wyróżnij zagadnienia - określ aktualny stan - przeanalizuj przyczyny na podstawie zebranych danych - zbuduj plan działań usprawniających.

( Do ) realizacja:

Zrealizuj plan działania

( Check ) weryfikacja:

Zbuduj rezultaty - zmierz poprawę - potwierdź usunięcie głównych przyczyn.

( Action ) wyprowadzenie:

Ustal standardy aby zapobiec nowym wystąpieniom - wprowadź lub zmień procedury - zbadaj inne pokrewne problemy.

6) Tyle samo wagi poświęcić klientom zewnętrznym jak i wewnętrznym.

Jakość usługi można poprawić poprzez:

• stałe kontakty z klientami i dokładne ocenienie tego, czego naprawdę oczekują, a nie tego, co my zamierzamy im oferować,

• przyjęcie i regularne minitorowanie wymiernych ocen jakości obsługi (tzw. miar jakości),

• stałe prowadzenie oceny działalności w porównaniu ze standardami wewnętrznymi oraz z wynikami osiąganymi przez konkurencję,

• właściwą identyfikację priorytetowych obszarów, w których działalność można poprawić,

• wdrażanie w całym przedsiębiorstwie postawy zorientowanej na klienta,

• dbałość o kulturę obsługi,

• myślenie o prowadzonej działalności bardziej w kategoriach korzyści odnoszonych przez klienta, niż w kontekście dostarczania określonych produktów i usług,

• stałe i konsekwentne poszukiwania możliwości poprawy jakości obsługi klienta.

Model procesu w systemach zapewnienia jakości

WEJŚCIE WYJŚCIE

Materiały

Maszyny i narzędzia STEROWANIE Produkty

Metody Usługi

Procedury TRANSFORMACJA Informacja

Informacja (specyfikacja, pomiary)

Ludzie Dokumentacja

Władza ZAKŁÓCENIA

Umiejętności

Planowanie

Elementy decydujące o powodzeniu:

• zaangażowanie kadry kierowniczej ujawniające się w konkretnych decyzjach i postawach,

• objęcie zasięgiem całej organizacji,

• powszechna świadomość nadrzędności wymagań klienta,

• nacisk na eliminowanie przyczyn powstawania braków,

• skupienie na kosztach jakości,

• ciągła poprawa.

GÓRA LODOWA

Straty widoczne

Straty ukryte GGGgGója bg

Ukryte:

Reklamacje klientów - roszczenie klientów - zaległości płatnicze - zmarnowany wysiłek i nakład - opóźnienia - zwiększone zapasy - nadmierny potencjał - utrata lojalności klientów - utrata potencjalnych klientów.

Klasyfikacja kosztów jakości

Zapobieganie, czyli zapewnienie, że pójdzie dobrze. Kontrolowanie, czyli stwierdzenie, czy poszło dobrze. Pokrywanie strat, jeżeli poszło źle.

Wewnętrzne starty z powodu niskiej jakości:

• koszty wycofania produktów,

• koszty poprawek i powtarzanych procesów,

• koszty zwiększonych zapasów.

Zewnętrzne straty z powodu niskiej jakości:

• koszty poprawek na życzenie klienta,

• koszty reklamacji i zażaleń,

• koszty odpowiedzialności finansowej.

Koszty oceny jakości:

• koszty kontroli,

• koszty inspekcji,

• koszty auditów ( wewnętrznych i zewnętrznych ).

Koszty zapobiegania:

• koszty opracowania specyfikacji i produktów i usług,

• koszty planowania jakości,

• koszty systemu zapewniania jakości ( opracowanie, wdrożenie, utrzymywanie ),

• koszty szkolenia.

Obszary działania przy wdrażaniu systemu zapewniania jakości:

1) Organizacja procesu:

• poszukiwanie motywacji do rozpoczęcia procesu poprawy,

• opracowanie strategii postępowania w odniesieniu do całego przedsiębiorstwa,

• stworzenie niezbędnej infrastruktury, która pozwoli wyróżnić przedsiębiorstwo dla rynku w coraz bardziej złożonym i konkurencyjnym otoczeniu,

• zapewnienie zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa firmy, które powinno przyjąć w procesie zmian rolę przywódczą,

• rozwinięcie efektywnych mechanizmów komunikacji.

2) Zmiana kultury pracy :

• towarzyszy raczej postępującemu procesowi, a nie jest warunkiem jego prowadzenia,

• jest w opinii wszystkich autorytetów ZPJ niezbędnym elementem poprawy jakości,

• zależy od efektywnego wykorzystania narzędzi i technik zarządzania jakością,

• ma związek z uzyskaniem akredytacji wg norm ISO 9000,

• bardzo zależy od atmosfery współpracy i poczucia współodpowiedzialności ( praca zespołowa ),

• oznacza powszechne zaangażowanie i świadomość zasad ZPJ,

• postępuje bardzo powoli i małymi krokami, złe nawyki wracają bardzo łatwo.

3) Wykorzystanie technik i narzędzi wykorzystania jakością:

• mają wpływ zarówno na „techniczny” aspekt jakości ( znajomość produktów, systemy operacyjne itp.) jak i na „funkcjonalny” ( zachowania pracowników, ich postępowanie i wygląd ),

• możliwość wykorzystania w sektorze usług technik powszechnie stosowanych w przemysłach: statystyczne metody sterowania jakością („7 wspaniałych narzędzi) technik funkcjonalnego rozpisania jakości (QFD), FMEA i inne ( nowe pole zastosowanie o dużych potencjalnych możliwościach ),

• normy ISO 9000 zawierają wskazanie w zakresie wykorzystania narzędzi statystycznych,

• niezbędnym składnikiem procesu poprawy jakości są szkolenia, które zwiększają świadomość celu, dostarczają narzędzi do jego osiągnięcia,

• programy szkoleń muszą być zróżnicowane i dostosowane do potrzeb różnych grup pracowników i aktualnego etapu poprawy jakości.

4) Ocena postępów i zapewnienie sprzężenia zwrotnego:

• należy zacząć od sformułowania powszechnie akceptowanej w całym przedsiębiorstwie definicji „wysokiej jakości” - powinna być ona zbudowana wokół wymagań klienta i stopnia ich spełnienia,

• miary jakościowe i ilościowe muszą towarzyszyć procesowi zmian, choć czasem trudno jest ocenić jakość np. w sektorze usług,

• dokonywanie ocen pozwala podtrzymywać motywację pracowników i zwiększać zaangażowanie całej organizacji i poprawę jakości,

• ważną miarą są koszty jakości ( właściwe rozpoznanie, sklasyfikowanie i oszacowanie ),

• wiele standardów postępowania może zostać określonych w oparciu o koszty jakości,

• cenne jest uzyskanie punktów odniesienia w postaci ocen działalności firm konkurencyjnych - najlepsza praktyka w branży,

• niezbędne jest upowszechnienie wiadomości o sukcesach (źródło dodatkowej motywacji),

• wyróżniające się jednostki i zespoły musi spotkać uznanie i nagroda,

• premiowanie osiągnięć w podnoszeniu jakości powinno być wbudowane w zakładowy system oceny i rozwoju pracowników,

• wskazane jest opracowanie nowego, sformalizowanego programu nagradzania i wyróżniania zespołów przyczyniających się do poprawy jakości.

8

---