CHARAKTERYSTYKA
PRZEDSIĘBIORSTWA WIRTUALNEGO
I SFERY JEGO ZASTOSOWAŃ

S

połeczeństwo staje się społeczeństwem informacyjnym, gdy osiąga stopień rozwoju oraz skali i trudności procesów społecznych i gospodarczych wymagający zastosowania nowych technik gromadzenia, przetwarzania, przekazywania i użytkowania olbrzymiej masy informacji generowanej przez owe procesy. W takim społeczeństwie:

• informacja i wynikająca z niej wiedza oraz technologie są podstawowym czynnikiem wytwórczym, a wszechstronnym czynnikiem rozwoju jest wykorzystywanie teleinformatyki,

• siła robocza składa się w większości z pracowników przetwarzających informację,

• większość dochodu narodowego brutto powstaje w obrębie szeroko rozumianego sektora informacyjnego.

Przetwarzanie informacji, jej jakość i szybkość przekazywania są w społeczeństwie informacyjnym kluczowymi czynnikami wydajności i konkurencyjności przemysłu oraz usług dla konsumentów. Są warunkiem rozwoju i przyrostu zatrudnienia.

Szybsze docieranie do pełniejszych, bardziej wiarygodnych informacji ułatwia podejmowanie lepszych decyzji oraz szybsze zaspokajanie potrzeb społecznych i obsługę podmiotów gospodarczych. W społeczeństwie informacyjnym ulegają zmianie formy organizacji pracy i wzory życia społecznego w wyniku decentralizacji i upowszechniania się „telepracy” wykonywanej w domu, zmiennych godzin pracy, pracy na własny rachunek. Ograniczając znaczenie dystansu geograficznego, społeczeństwo informacyjne może spowodować istotne zmiany w przestrzennej organizacji życia gospodarczego i społecznego, w tym stworzyć szansę rozwoju dotychczas zaniedbanych regionów, bądź marginalizować regiony o słabo rozwiniętej infrastrukturze informacyjnej.

Warunkiem jego rozwoju są wysoce wykwalifikowani pracownicy, potrafiący posługiwać się technikami informacyjno-komunikacyjnymi i stale podnoszący swoje kwalifikacje, zdolni także nabywać umiejętności w nowych dziedzinach. Brak takiej siły roboczej oraz systemu jej doszkalania i przekwalifikowania tworzy zagrożenie marginalizowania znacznej części społeczeństwa, wzrostu bezrobocia, niezdolności wielu ludzi do korzystania w pracy i w domu z podstawowych technik informacyjno-komunikacyjnych. Społeczeństwo informacyjne to - z innego punktu widzenia - społeczeństwo mediów, będących z jednej strony elementem szerszego, zintegrowanego sektora telekomunikacyjno-informatycznego, a z drugiej - otwartego, światowego systemu mediów, cechującego się nieskrępowanym przez granice przepływem treści komunikowania i elementów kultury. Społeczeństwo informacyjne tworzy warunki wysokiej sprawności administracji publicznej, obniżenia z czasem jej kosztów, zintegrowania różnych jej części za pośrednictwem technik przetwarzania i przekazywania informacji.

Społeczeństwo informacyjne tworzy nowe formy demokracji dzięki zwiększonemu dostępowi obywateli do informacji oraz zwielokrotnionym możliwościom wyrażania i badania opinii publicznej, powstawaniu kanałów poziomej komunikacji społecznej oraz łatwości organizowania się i uczestnictwa jednostek i grup w społecznym obiegu informacji.

U podstaw koncepcji krajowej i międzynarodowej infrastruktury informacyjnej przyjętej za cel wspólnych działań przez konferencję Grupy G-7 nt. Społeczeństwa informacyjnego w Brukseli (luty 1995 r.) leżą zasady:

• powszechnego dostępu (universal access) wszystkich ludzi do podstawowego zakresu techniki komunikacyjnej i informatycznej;

• otwartej sieci (open network provision) - dostępu do sieci dla wszystkich operatorów i usługodawców w dziedzinie: łączności, informacji i komunikowania masowego na warunkach wolnej konkurencji;

• zdolności wzajemnego łączenia się i przekazywania danych (interconnectivity) między elementami zintegrowanej architektury sieci komunikacyjnych, sprzętu do przetwarzania informacji, banków danych i terminali (w tym telewizorów);

• kompatybilności i zdolności współpracy (interoperability) wszelkiej techniki i sprzętu komunikacyjnego i informatycznego, umożliwiających komunikowanie się i przekaz danych między wszystkimi ludźmi, niezależnie od tego, gdzie się znajdują i jakimi środkami komunikowania się posługują;

• konkurencji, co kładzie nacisk na rozwój tej infrastruktury przez kapitał prywatny w ra­mach liberalnych rozwiązań wolnorynkowych i ograniczenie interwencjonizmu państwowego w tej dziedzinie.

Do podstawowych procesów związanych z tworzeniem społeczeństwa informacyjnego należy informatyzacja gospodarki i wszelkich innych dziedzin życia. W najprostszym ujęciu można ją podzielić na trzy etapy:

• powstanie pierwotnego sektora informacyjnego, tj. przedsiębiorstw i korporacji tworzących nowe techniki informacyjno-komunikacyjne;

• informatyzacja podstawowych działów gospodarki i instytucji (w tym np. banki, oświata, służba zdrowia, administracja państwowa itp.);

• szerokie wkroczenie nowych technik do codziennego życia społeczeństwa i do gospodarstwa domowego, w tym dotarcie do nich sieci multimedialnych obejmujących: serwer, sieć transmisyjną, sieć właściwą, sieć dostępu i wyposażenie końcowego użytkownika.

Epoka komputerowa pod wieloma względami dopiero się rozpoczyna, a ludzkiej wyobraźni zaledwie świta czego można dokonać w nowej sytuacji. Widać już jednak wyraźnie, że społeczeństwo informacyjne nie będzie skrępowane granicami państwowymi, przynależnością polityczną, czy kategoriami społecznymi. Wyraźnie widać również, że im więcej będzie w tym społeczeństwie ludzi korzystających z jego usług i uczestniczących w jego różnorodnej działalności, tym większe odnosić ono będzie sukcesy.

Aktualnie w Polsce i w Europie da się zauważyć wprowadzanie na szeroką skalę projektów, które wyznaczają nowe szlaki, demonstrując możliwości nowych technologii informacji i komunikacji w wielu dziedzinach ludzkiej działalności.

W społeczeństwie informacyjnym wyniki rozwoju nowych technik informatycznych, zaawansowanej technologii i gwałtownego rozwoju komunikacji jeszcze do końca nie są znane. Sądzono, że Internet zunifikuje świat, a jest przeciwnie - umożliwi on pomnożenie „klanów”, „plemion” i stanie się wspaniałym narzędziem podziału społeczności. Nie tworzy przecież wymiany światowej, ale na poziomie światowym zapewnia wymianę w poszczególnych sektorach, łączy ludzi o podobnych zainteresowaniach, cechach i kwalifikacjach. Wielka rewolucja III tysiąclecia to przejście od społeczeństwa masowego do społeczeństwa jednostek. Czyli przejście od stanu społeczeństwa konsumpcyjnego do społeczeństwa ery informacji, w którym konsumpcja stanie się kulturą.

Globalne społeczeństwo informacyjne oznacza dostęp wszystkich obywateli do coraz większych zasobów informacyjnych. Ale trzeba też sobie zdawać sprawę, że prawie połowa ludności na świecie nie korzysta jeszcze z telefonu. We Francji rozwój Minitelu, bardzo uproszczonej wersji Internetu, pozwalającej na małym terminalu tekstowym uzyskiwać informacje z centralnych zbiorów - znacznie ułatwia przekonanie obywateli do stosowania Internetu.

2. Pojęcie i cechy wirtualnej organizacji

Wirtualna organizacja to całkiem nowy typ organizacji, która powstała dzięki rozwojowi Informacyjnej Technologii, a przede wszystkim dzięki globalnym sieciom informacyjnym i dużym bazom danych. Jest odpowiedzią na wymagania wolnego rynku i związanej z nim konkurencyjności. Wirtualna organizacja tworzona jest na zasadzie dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji korzyści, większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Organizacja wirtualna stale zmienia się, wchodzi w alianse z innymi organizacjami nie tylko wirtualnymi. Jej zasadniczą cechą jest to, że dostosowuje się do wymagań otoczenia. Organizacja (przedsiębiorstwo wirtualne) jest tak długo w relacji z całością wirtualnej organizacji, jak to jest dla niej efektywne. Efektywne - to znaczy, że funkcjonowanie w ramach organizacji trwa do tego momentu, do kiedy uczestnicy są przekonani, że jest to bardziej opłacalne, niż gdyby każdy z nich funkcjonował oddzielnie. Przedsiębiorstwo wirtualne może działać wszędzie tam, gdzie spodziewa się korzyści. I właśnie korzyści w szerokim ujęciu są celem działań tego typu organizacji. W organizacji wirtualnej wszyscy są ze sobą powiązani i nikt nie jest faworyzowany lub dyskryminowany.

Organizacja wirtualna skraca łańcuchy decyzyjne i dystrybucyjne, co w konsekwencji powiązanym w ten sposób organizacjom przynosi znaczne korzyści. Każdy element takiej organizacji działa zarówno na rachunek własny i całej organizacji. Istotną cechą organizacji wirtualnej jest to, że może wchodzić w skład wielu innych organizacji wirtualnych, jak też być organizacją samodzielnie funkcjonującą.

Kryteria, które pozwalają na wyróżnienie podstawowych typów organizacji wirtualnych są następujące:

• przedmiot działania organizacji, a więc organizacje branżowe i wielobranżowe,

• zasięg oddziaływania, czyli organizacje lokalne, organizacje o zasięgu ogólnokrajowym lub też organizacje globalne,

• klienci, czyli organizacje pracujące dla potrzeb klientów wyspecjalizowanych lub organizacje ogólnodostępne.

Jedna z definicji jaką można przytoczyć odnośnie organizacji wirtualnej jest następująca:

„Czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw - dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków”.

Głównymi cechami organizacji wirtualnej są:

• technologie: warunkiem łączenia się i współpracy firm oraz ludzi oddalonych od siebie jest komunikowanie się poprzez sieci komputerowe i telekomunikacyjne;

• doskonałość: każdy partner wnosi to, co najlepsze;

• wykorzystanie okazji: głównym powodem łączenia się (rozpadu) jest dążenie do wykorzystania konkretnej (konkretnych) okazji;

• zaufanie: niskie sformalizowanie i brak „twardych” narzędzi koordynacji zwiększa potrzebę zaufania i poczucia „wspólnego losu”;

• brak granic: coraz trudniej jest określić, gdzie kończy się jedno przedsiębiorstwo, a zaczyna inne, dotyczy to także procesu globalizacji;

• rozmyta tożsamość: w świecie organizacji wirtualnych role nie są tak jednoznaczne jak w tradycyjnym modelu, który jasno określa, kto jest konkurentem, kto dostawcą, a kto klientem.

W założeniach wyjściowych organizacji wirtualnych mamy do czynienia z dwoma łańcuchami wartości, które umożliwiają zaspokojenie potrzeb klientów:

• łańcuch wartości fizycznych (materialnych) o charakterze strukturalnym, obejmujący transformację zasobów rzeczowych w produkty w obszarze rynkowym (marker place);

• łańcuch wartości wirtualnych o charakterze całościowym, który zawiera w sobie wartości typu: wizja, misja, strategia, filozofia, pozycja firmy, kultura organizacyjna, metody zarządzania, innowacyjność itp., obejmujący transformację zasobów niematerialnych w przestrzeni rynkowej (market space).

Organizacja wirtualna określana jest również jako organizacja sieciowa:

„Jest to taki model organizacji w której nastąpiło połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm, realizujących wspólne przedsięwzięcia w celu, który ma przynieść im korzyści większe niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny”.

Wirtualna organizacja to jednostka, która wchodzi do rzeczywistości bardzo szybko, realizując cele jej członków. Wirtualna organizacja nie tylko rewolucjonizuje drogę projektowania produktów i produkcji, dostarczanych serwisów, ale może gruntownie zmienić drogę elementów składowych organizacji - strukturę. Pionowo zintegrowane formy biznesowych przedsięwzięć stają się już historią. Przedsiębiorstwo wirtualne ze strukturami legalnymi i prostymi może być tworzone szybko i prosto. Przykładowo konsolidacja i dywersyfikacja amerykańskiego biznesu odbywa się w towarzystwie schyłku wytwórczości i wzroście znaczenia sektora usług, sektora, który jest pod ogromnym wpływem struktur wirtualnych.

Wirtualne organizacje mogą wycofać się z produkcji, usług, handlu, na rzecz pośrednictwa; z tego powodu wirtualnymi organizacjami nie nazywa się przedsiębiorstw a jedynie organizacje (holdingi itd.). Organizacja wirtualna jest jedynie siecią łączącą: producentów, dostawców, odbiorców w jeden zależny, szybko działający organizm.

Warunki współczesnej gospodarki dalekie są jednak od stanu doskonałej konkurencji. Powszechne w niej monopole i związki oligopolistyczne, ingerencja państwa oraz nasilająca się globalizacja działania sprawiają, że w budowie modeli ekonomicznych trzeba założyć:

1. funkcjonowanie firmy w warunkach niepewności (braku informacji o rynkach i konkurentach),

2. wpływ polityki państwa na funkcjonowanie firm,

3. wpływ międzynarodowych powiązań państw i przedsiębiorstw. Ta coraz bardziej złożona sytuacja i jednocześnie coraz bogatsze narzędzia analizy ekonomicznej, zmieniły podstawowe założenia, przyjęte pierwotnie w tradycyjnej teorii firmy. Zmiana ta dotyczyła przede wszystkim założeń dotyczących sfery własności i celów działalności firmy.

Organizacja wirtualna jest to „twór” nie wytwarzający żadnej usługi, jego zadaniem jest usprawnienie funkcjonowania istniejących przedsiębiorstw. Zazwyczaj powstaje w wyniku nawiązania dobrowolnej umowy pomiędzy istniejącymi przedsiębiorstwami, a czynności jakie wykonuje ograniczają się do pośredniczenia w wymianie informacji oraz do reprezentowania firm na zewnątrz (w wirtualnym środowisku). Organizacja sama w sobie nie posiada produkcyjnych zasobów, ani możliwości ich przetwarzania.

Obecnie przypuszcza się, że wiele z dużych „monolitycznych” przedsiębiorstw, wybierając drogę dalszego rozwoju, stanie się wirtualnymi organizacjami. Poszczególne zakłady i fabryki danej korporacji staną się odrębnymi przedsiębiorstwami, a łączyć je będzie wspólna organizacja. Również małe firmy, bez względu na ich lokalizację, łącząc się poprzez sieć komputerową, będą mogły działać jak jedno duże przedsiębiorstwo, elastycznie reagujące na wszelkie zmiany na rynku. Koszty działania takiej organizacji będą niewielkie, równe opłatom za korzystanie z sieci telekomunikacyjnej. Trzy główne „narzędzia” są niezbędne, aby dane firmy mogły wykreować wirtualne przedsiębiorstwo: elektroniczna wymiana danych - EDI, programy do pracy grupowej (groupware, np. Lotus Notes) i rozległa sieć komputerowa. Pomimo, iż wprowadzenie i wykorzystanie tych narzędzi wydaje się proste, to nie zawsze ich współistnienie tworzy wirtualne przedsiębiorstwo. Należy pamiętać o różnych wymaganiach, jakim sieć musi odpowiadać.

Ta „zwariowana instytucja” jest tworem bardzo różniącym się od dotychczasowych form działalności. Pomimo, iż pojęcia takie jak przedsiębiorstwo wirtualne, czy organizacja wirtualna - OW są podobne nie tylko fonetycznie, lecz i znaczeniowo, jednak różnią się nieznacznie. Według J. Kisielnickiego można spotkać następujące określenia opisujące OW:

• Czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw - dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia się umiejętnościami i kosztami dostępu do nowych rynków.

• Sztuczny twór, który ze względu na maksymalną użyteczność dla klienta, opierając się na indywidualnych kompetencjach bazowych, realizuje integrację niezależnych przedsiębiorstw w procesach (łańcuchowych) kreowania produktów, nie wymagając dodatkowego nakładu na koordynację oraz nie uszczuplając przez swoją wirtualność znaczenia klienta.

Wirtualna organizacja jest to twór powstający w konsekwencji rozwoju procesowo zorientowanych organizacji-sieci, stwarza on dodatkowe elastyczne możliwości wykorzystania podstawowych umiejętności, dających w konsekwencji przewagę konkurencyjną. Cechę tę można dostrzec nie tylko w przedsiębiorstwach określanych powszechnie mianem wirtualnych, ale również w spółkach z udziałem kapitału zagranicznego, holdingach, czy też w grupach przemysłowych. Tak więc W. M. Grudzewski i I. K. Hejduk wyodrębniają cztery podstawowe cechy charakteryzujące organizację wirtualną:

• części stanowiące składowe organizacji wirtualnej nie muszą i często nie znajdują się w fizycznej bliskości;

• w ściśle określonym czasie realizacją poszczególnych celów zajmuje się odpowiednio wyspecjalizowana grupa pracowników, posiadająca wysokie kwalifikacje i ściśle określone umiejętności;

• wsparta instrumentami informatycznymi, organizacja wirtualna jest odpowiednio zaprojektowaną infrastrukturą współdziałania dla podejmowania decyzji produkcyjnych, dystrybucyjnych i obsługi serwisowej;

• członkowie i firmy wchodzące w skład organizacji wirtualnej muszą się zachowywać względem siebie w sposób etyczny, godny i wzbudzający zaufanie.

3. Stopień wirtualizacji przedsiębiorstwa

Na naszym rynku istnieje wiele firm wykorzystujących z możliwości, jakie można uzyskać dzięki komputeryzacji. Fakt posiadania znacznej liczby komputerów w firmie nie świadczy o tym, czy przedsiębiorstwo jest wirtualne czy nie. Nawet firmy komputerowe, na dużą wiedzę o nowoczesnych technikach, posiadające rozbudowane systemy komputerowe, zazwyczaj nimi nie są.

Rysunek 1. Etapy rozwoju e-biznesu w firmie (źródło: Andrzej J. Grandys, eBusiness elementem kreowania strategii małych firm. Wirtualne firmy narzędziem dydaktyki, Katedra Ekonomii i Marketingu, Politechnika Łódzka, 1999, s. 4)

Niemal każde klasyczne przedsiębiorstwo może przekształcić się w przedsiębiorstwo wirtualne. Wymaga to inwestowania w technologię informacyjną oraz przebudowę dotychczasowej orientacji biznesowej firmy. Nie ma jednak skutecznej metody, która pozwoliłaby wykonać taką metamorfozę z dnia na dzień; proces ten jest rozkładany w czasie i można podzielić go na (Rysunek 1.) poszczególne etapy:

1. marketing poprzez sieć Internet,

2. zautomatyzowanie zamówienia i płatności,

3. komunikacja z pracownikami,

4. zarządzanie wiedzą,

5. wirtualny handel,

6. wirtualny biznes.

Specyfika tego etapowania polega na tym, że przedsiębiorca może docelowo dążyć i zatrzymać proces rozwoju na stadium wcześniejszym niż nr 6 (Rysunek 1.). Podążając śladem modernizacji firmy, uzyskujemy większe korzyści finansowe, ale ryzyko związane z prowadzeniem działalności również ulega zwiększeniu. Jest to osobisty wybór właściciela, menedżera.

Każde przedsiębiorstwo, aby istniało musi mieć odpowiednią strukturę gwarantującą realizację zaplanowanych celów. W uproszczeniu możemy powiedzieć, iż podział funkcjonalny dotyczyłby takich dziedzin jak: produkcja, sprzedaż oraz organizacja (koordynacja, nadzór, kontrola). Przy podjęciu decyzji o wirtualizacji, powinniśmy zadbać o całościowe objęcie firmy tym procesem. Proces wirtualizacji takiego przedsiębiorstwa należałoby podzielić na trzy elementy:

• wirtualizację sfery produkcyjnej,

• wirtualizację procesów sprzedaży,

• wirtualizację organizacji (struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa).

Nie można nazwać przedsiębiorstwa przedsiębiorstwem XXI wieku, jeżeli technik informacyjnych używa jedynie do wypisywania faktur. Oczywiście, że proces sprzedaży jest procesem niezwykle różniącym się od klasycznej formy handlu, lecz wkroczenie z naszym asortymentem towarowym na „internetowy bazar”, powoduje zdobycie nowego terytorium, a nie wykorzystanie w pełni profitów mogących być w zasięgu.

Procesowi wirtualizacji należy poddać wszystkie istniejące szczeble oraz komórki w naszej firmie. Śledząc Rysunek 1., zauważyć można bezpośrednie powiązanie istniejących elementów firmy. Każda jednostka (dyrektor, kierownik, pracownik) posiada wspólne kanały informacyjne, przepływ danych jest ukierunkowany i powoduje zależność każdego istniejącego stanowiska z pozostałymi. W przypadku, gdyby jedna z komórek korzystała z nie standardowych technik wymiany danych, cała ścieżka wymiany informacji zostaje zachwiana, z powodu konieczności konwersji danych (np. przepisywania ręcznego lub skanowania, raportów, zamówień, sprzedaży itp. sporządzonych wcześniej ręcznie).

Dopiero przedsiębiorstwo mające „skomputeryzowane” wszystkie przedstawione elementy (Rysunek 1.), można nazwać przedsiębiorstwem wirtualnym. Niektóre przedsiębiorstwa z różnych powodów informatyzują jedynie część firmy. Przyczyny takiego stanu rzeczy mogą być bardzo różne:

• finansowe - komputeryzacja całości firmy jest zbyt kosztowna, istniejące oprogramowanie lub sprzęt, w momencie podejmowania decyzji, był zbyt drogi,

• praktyczne - informatyzacja danej sfery (najczęściej produkcji) nie jest opłacalna z powodu specyfiki danego przedsiębiorstwa, trudno opisać proces w systemach informacyjnych lub przynosi to jedynie pogorszenie efektywności,

• techniczne - nie istnieje sprzęt komputerowy lub oprogramowanie spełniające wymagania,

• subiektywne - najczęściej bariery psychologiczne (np. złe doświadczenia z komputerem).

Rysunek 2. Zintegrowane spojrzenie na przedsiębiorstwo wirtualne, źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne Biznesu, Placet, Warszawa 1999, s. 268

W przypadku decyzji o częściowej komputeryzacji, należy modernizować konkretne piony (np. pion produkcyjny lub pion sprzedaży), w innym przypadku (komputeryzacja konkretnego szczebla), zostaje zahamowany swobodny przepływ informacji, to z kolei opóźnia podjęcie odpowiedniej decyzji. Informatyzacja jednego szczebla powoduje często tylko wzrost wydatków, bez odpowiedniego wzrostu wydajności.

Przedsiębiorstwo mające skomputeryzowany pion sprzedaży, nastawia się na zwiększenie efektywności sprzedaży poprzez: zmniejszenie kosztów związanych ze sprzedażą, szybszą reakcję na potrzeby konsumenta, obsługę większego rynku. Pomimo klasycznego sposobu zarządzania oraz klasycznej formy kontroli produkcji, produkty są widoczne na całym internetowym rynku. Przedsiębiorstwo wykorzystuje Internet oraz protokoły WWW, ponieważ umożliwia mu to doskonałą prezentację audio-wizualną produktów we wszystkich komputerach podłączonych do Internetu. Ten rodzaj firmy możemy nazwać multimedialnym, ponieważ do prezentacji produktów wykorzystuje różne media (dźwięk, obraz, film, symulacja). Takie rozwiązanie jest nakierowane na konsumenta, przeświadczenie klienta wynikające z takiej polityki powoduje, iż czuje on satysfakcję z dokonanego wyboru, co jednoznacznie rodzi sukces firmy (zadowolony klient to dobry klient).

Kolejny przypadek, to gdy istnieje możliwość komputeryzacji jedynie sfery produkcyjnej. Jest to działanie mogące się sprawdzić w momencie, gdy nasze produkty trafiają na specyficzny rynek, nie posługujący się nowoczesnymi technikami, ale jednocześnie proces produkcyjny i współpraca z kontrahentami (dostawcami) jest na tyle skomplikowana, iż wymaga usprawnienia. Informatyzując wytwórczość firmy, możemy uzyskać doskonałe rezultaty. Dzięki modyfikacji istniejących systemów uzyskujemy korzyści typu:

• zmniejszenie kosztów wytwarzania,

• redukcję zatrudnienia,

• zwiększenie możliwości produkcyjnych,

• realizowanie zamówień na czas,

• poprawienie jakości oferowanych produktów,

• brak kosztownych przestojów maszyn spowodowany brakiem surowca.

Nie zawsze uzyskujemy jednocześnie wszystkie z wymienionych korzyści, zazwyczaj jedną lub kilka z powyższych.

Ostatnim pionem, możliwym do informatyzacji jest tzw. pion organizacji, czyli całego zaplecza: koordynującego, kontrolującego i podejmującego strategiczne decyzje. W małych przedsiębiorstwach najczęściej decyzję o zatrudnieniu nowego pracownika, czy ustaleniu wysokości wynagrodzenia, podejmuje jednoosobowo dyrektor - właściciel. Przy ocenie wydajności pracownika mogą pomóc odpowiednie aplikacje komputerowe. W wirtualnych przedsiębiorstwach, sfera organizacyjna obejmuje głównie prowadzenie rozliczeń: z fiskusem, zakładem ubezpieczeniowym i innymi instytucjami. Dokładne prowadzenie finansów sprzyja możliwości kontroli. Decydent jest w stanie ocenić sytuację finansową przedsiębiorstwa, możliwości zakupu nowych środków itp. Również współpraca z urzędami jest uproszczona i odciążona od wielu niedogodności jak obliczanie należnych podatków oraz możliwość popełnienia pomyłki rachunkowej itp.

4. Unia Europejska we współtworzeniu wirtualnej przedsiębiorczości

W UE w wyniku podjętych wspólnie działań w krótkim czasie opracowano szereg rozwiązań użytkowych, m. in. w następujących dziedzinach:

Praca „na odległość” - stworzenie nowych, globalnych możliwości zatrudnienia; zwiększenie dostępności usług specjalistów; zmniejszenie kosztów związanych z tworzeniem miejsc pracy i dojazdem do miejsca pracy; stworzenie warunków, w których aktywna praca zawodowa nie osłabia więzów rodzinnych; stworzenie sytuacji, w których atrakcyjne miejsca pracy nie wiążą się z koniecznością mieszkania w dużych aglomeracjach;

Nauczanie „na odległość” - podwyższenie poziomu nauczania; obniżenie kosztów powszechnej edukacji; dostęp do atrakcyjnych w formie materiałów dydaktycznych; zwiększenie możliwości samokształcenia;

Zdalna opieka medyczna - stworzenie zaplecza dla konsultacji medycznych; podwyższenie poziomu opieki medycznej, szczególnie poza dużymi aglomeracjami; zmniejszenie kosztów specjalistycznej opieki medycznej;

Handel elektroniczny - otworzenie dostępu do globalnych rynków dla małych i średniej wielkości przedsiębiorstw; ułatwienie konsumentom wyboru najlepszych ofert; obniżenie kosztów dystrybucji i promocji;

Organizacja działalności gospodarczej - usprawnienie obrotu i obiegu informacji między przedsiębiorstwami i wewnątrz firm o wielu rozproszonych geograficznie oddziałach; obniżenie kosztów działalności gospodarczej; wyrównanie szans małych i średniej wielkości przedsiębiorstw w stosunku do „gigantów rynkowych”; ułatwienie i przyspieszenie rozliczeń, możliwość zdalnego zarządzania środkami finansowymi w bankach;

Administracja państwowa - zdalny dostęp do aktów prawnych, informacja o realizowanych przedsięwzięciach, przetargi organizowane przez administrację, plany legislacyjne, elektroniczna wymiana korespondencji.

Kształtuje się więc nieznana dotąd łatwość przetwarzania informacji, komunikowania się i organizacji działań, rozwijają się procesy globalizacji aktywności firm i instytucji, tworząc nowe niezwykle dynamicznie rozwijające się rynki, nowe układy dominacji ekonomicznej, sprawniejsze działania administracyjne. Jednocześnie rodzi to jednak zjawiska stratyfikacji i zagrożeń, powstają trudne problemy adaptacyjne dla osób, instytucji i organizacji, grup, regionów, krajów i kontynentów. Procesy te dzieją się w dużym stopniu samoistnie i jako takie wymagają monitoringu i działań ukierunkowujących, bowiem w interesie tych osób, instytucji i organizacji, grup, regionów, krajów i kontynentów leży współtworzenie nowego układu, posiadanie wpływu na wypracowywany kształt przyszłości tak, by nie pozostać na marginesie zachodzących przeobrażeń.

5. Struktura organizacyjna

Każde przedsiębiorstwo, organizacja, firma tradycyjna posiada własną strukturę organizacyjną, mniej lub bardziej skomplikowaną. Struktura pomaga organizacjom sprawnie funkcjonować. Struktura organizacyjna w głównej mierze jest sposobem wzajemnego przyporządkowania elementów składowych organizacji i połączenia ich w całość, pokazując system zależności między nimi.

Z pomocą struktury organizacji działalność jej członków i wszystkie jej dostępne środki są skoordynowane w taki sposób, by osiągać cele w długim okresie. Współpraca nie może być ograniczana do krótkoterminowej aktywności. Struktura formalna organizacji jest rozumiana jako normy i regulacje działalności organizacyjnej członków, którzy prowadzą działalność firmy w kierunku osiągnięcia jej celów. Jednak struktura formalna nie tylko reguluje zadania pracowników, ale również: ścieżki komunikacji, odpowiedzialności, kompetencje i stosunki władzy. Określa zależności pomiędzy funkcjami i wykonywanymi zadaniami, zapewniając w ten sposób trwałość organizacji.

Niżej przedstawione są trzy rodzaje struktur, ukazujące istotę i znaczenie w przedsiębiorstwach:

• struktura funkcjonalna,

• struktura zadaniowa,

• struktura sieciowa.

Struktura funkcjonalna

Jest to klasyczna struktura hierarchiczna, w której istnieje podział na określone piony według pełnionych funkcji, np. pion administracyjny, księgowy, usług, marketingu i reklamy itd.

Piony te są odpowiedzialne za spełnianie głównych funkcji niezbędnych do działania danej organizacji. Ze strukturą funkcjonalną najczęściej można się spotkać w dużych, tradycyjnych organizacjach.

Podstawowe zalety tej struktury to:

• grupowanie ludzi o podobnych kwalifikacjach, wykonujących podobne zadania, co ułatwia specjalizację pracy;

• możliwość doskonalenia własnych umiejętności; pracownik może uczyć się od swoich bardziej doświadczonych kolegów i przełożonych;

• kontrola i śledzenie postępów w pracy są ułatwione z uwagi na podobny charakter wykonywanych zadań;

• jasna ścieżka kariery danego pracownika.

Struktura funkcjonalna, mimo, iż często stosowana, ma też wady. Najbardziej oczy­wiste to:

• brak bezpośredniej współpracy między pionami, skupienie uwagi tylko na zadaniach swojego pionu; może to tworzyć sytuacje konfliktu interesów;

• brak rozumienia całościowego obrazu organizacji i związany z tym brak poczucia odpowiedzialności za ostateczny efekt działań organizacji;

• utrudniona komunikacja.

Struktura zadaniowa

Struktura zadaniowa jest być może najbardziej interesująca dla firm, które żyją od projektu do projektu. Struktura taka może opierać się na strukturze funkcjonalnej. Możliwe są wówczas dwa rozwiązania:

1. dobudowanie do tradycyjnego układu dodatkowego pionu, którego zadaniem jest realizacja określonego projektu; po zakończeniu projektu pion ten przestaje istnieć;

2. nałożenie na istniejącą strukturę siatki wzajemnych powiązań pomiędzy pracownikami włączonymi do projektu; lider projektu, podległy naczelnemu kierownictwu, stanowi „osobną komórkę”; utworzona grupa tworzy dość samodzielny zespół pracowników pracujących na co dzień w różnych pionach.

Zaletą tej struktury jest niewątpliwie jej elastyczność, szybkie reagowanie na zmiany - począwszy od poszerzania zakresu działalności organizacji, a na dostosowywaniu się do realiów skończywszy. Zmienność ta wprowadza wiele nowego do organizacji, stymuluje jej rozwój. Z drugiej jednak strony pojawia się ryzyko obrócenia się twórczej zmienności w chaos. Kierownik staje przed trudnym zadaniem koordynowania często bardzo różnych projektów przy jednoczesnej konieczności utrzymania pewnej podstawowej, stałej bazy życia organizacji. Struktura zadaniowa nie jest dobrym pomysłem na stałą strukturę organizacji. Wbrew pozorom wymaga bardzo dobrych umiejętności organizacyjnych i wysokich kwalifikacji ze strony pracowników. Daje możliwość dość elastycznego prowadzenia projektów i zadań.

Struktura sieciowa

Struktura ta, zwana też czasem strukturą niezależnych zespołów, wbrew pozorom, wymaga dużego poziomu wiedzy, umiejętności i doświadczenia. W strukturze sieciowej praca dzielona jest na odrębne, całościowe zadania, które potem realizowane są przez niezależne zespoły. Zespoły te biorą całkowitą odpowiedzialność za produkt swojej pracy; wszystkie działania od początku do końca prowadzą samodzielnie. Muszą więc skupiać wysoko wykwalifikowane kadry, o wzajemnie uzupełniających się umiejętnościach; specjalistów z różnych, potrzebnych do realizacji zadania dziedzin. W zespole takim nie panuje jednak anarchia, ma on swego lidera, który koordynuje działania, deleguje podzadania. Z drugiej strony nie jest on tradycyjnym kierownikiem, bowiem w strukturze niezależnych zespołów mamy do czynienia z dzielonym przywództwem.

Przedstawione przykłady są często spotykane w wielu przedsiębiorstwach działających w środowisku rzeczywistym. Jednak czy będą one podobnie działały w środowisku wirtualnym?

W przestrzeni wirtualnej, istnieć będą obiekty informacyjne reprezentujące rzeczywiste lub abstrakcyjne organizacje w całości i ich części w różnych układach strukturalnych. Obiekty te wyposażone w niezbędną inteligencję (reprezentując organizacje), zabiegają autonomicznie o pozyskanie korzystnych kontraktów i odpowiednich partnerów do tworzonych przez siebie koalicji lub też będą wchodzić do koalicji inicjowanych przez inne organizacje (obiekty). Fizycznym środowiskiem funkcjonowania przestrzeni wirtualnych jest odpowiednia globalna sieć komputerowa. Wszystkie organizacje, aby zaistnieć w tej przestrzeni muszą w niej umieścić właściwe, odpowiednio ustrukturyzowane informacje.

Organizację wirtualną można z pewnym przybliżeniem porównać do systemu zarządzania stosowanego w organizacjach amorficznych. Do organizacji takiej przystępuje się dobrowolnie, ale z zachowaniem obowiązujących zasad. Wystąpienie jest też dobrowolne. Każdy element takiej organizacji działa na własny rachunek. Istotną cechą organizacji wirtualnej jest to, że organizacja może wchodzić w skład wielu innych organizacji, jak też być samodzielnie prosperującą jednostką. Infrastrukturą zarządzania jest technologia informacyjna dla firm wirtualnych.

Sieć komputerowa jest kanałem kooperacji między przestrzennymi wirtualnymi elementami. Oparta jest na infrastrukturze informatycznej. Ze względu na rodzaj zleconego zadania, czas przeznaczony na jego wykonanie, liczbę ludzi oraz stopień ich zaangażowania w realizację zlecenia, rozróżnia się trzy rodzaje organizacji wirtualnych:

1. stałe organizacje wirtualne (od początku tworzone jako organizacje, w których wszystkie sfery działalności są zwirtualizowane),

2. wirtualne zespoły (tworzone przez grupy specjalistów i ekspertów, pełniących zwykle różne funkcje w przedsiębiorstwach tradycyjnych, powołane w celu wykonania konkretnego zlecenia),

3. wirtualne przedsięwzięcia lub poważne zadania (do ich realizacji tworzy się alianse wytwórców, projektantów, wynalazców z różnych firm). Ten rodzaj organizacji wirtualnej powstaje najczęściej w obrębie tych samych gałęzi przemysłu lub firm zajmujących się tą samą dziedziną.

Rodzaje organizacji wirtualnych wpływają na jej strukturę. Jednak dla każdego rodzaju istnieje wiele cech wspólnych. Od czasu rewolucji przemysłowej celem producentów była integracja pionowa, wnosząca dominującą część łańcucha wartości do wewnątrz organizacji. Przedsiębiorstwo zintegrowane pionowo posiada aktywa i kapitał, kieruje ludźmi w sposób bezpośredni, kontroluje produkcję i zapasy. Dlatego nie musi negocjować ze stronami trzecimi. Uważano, że sukces firmy zależy od stopnia w jakim przedsiębiorstwo: posiada, zarządza i kontroluje zasoby produkcyjne. Wzrost wydajności był głównym celem działalności. Zabezpieczone dostawy i wielkość produkcji stanowiły fundament sukcesu.

Obecnie ten typ przedsiębiorstw w szczególności w porównaniu z przedsiębiorstwami wirtualnymi nie stanowi jedynej alternatywy. Istnieje olbrzymi wybór surowców, zaawansowana technologia elektroniczna i elektromechaniczna, więcej nowych metod produkcji.

Wartość dodana pochodzi bardziej z funkcji pomocniczych, wiedzy pracowników, współpracy organizacyjnej na poziomie całej organizacji, niż z pracy bezpośredniej i procesu wytwórczego.

ZMIANA ORIENTACJI
Integracja pionowa	Integracja wirtualna
Hierarchia Własność Bezpośrednie zarządzanie, kontrola Orientacja wewnętrzna	Partnerstwo Sojusz Wspólna odpowiedzialność / cele Orientacja zewnętrzna

Tabela 1. Zmiana orientacji w strukturach firm wirtualnych i rzeczywistych. Źródło: M. Maternowska, Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne, Akademia Górniczo-Hutnicza, Wydział Zarządzania, s.78

Strukturę wirtualną tworzy się na podstawie posiadanego doświadczenia oraz szczegółowych analiz czynników istotnych dla przedsiębiorstw produkcyjnych (rynki zbytu i zaopatrzenia, technologie itp.). Łączy ona dostawców i odbiorców w świetle definicji produktu, jego budowy oraz wszelkich działań związanych ze sprzedażą i zarządzaniem firmą. Pomiędzy sprzedającymi a klientami tworzy się strategiczny sojusz. Poszczególne elementy przedsiębiorstwa są ze sobą powiązane, przy czym nie chodzi o fizyczną odległość między nimi. Nie istnieją żadne stałe wymagania dotyczące lokalizacji.

Wirtualne przedsiębiorstwo łączy: produkcję, inżynierię i marketing w procesie planowania pod kątem wymagań klienta. Wspiera rozwój produktów, usług, zaspokajając potrzeby klientów poprzez sieć sprzedaży. Wymogi systemu on line powodują, że pełna baza źródłowa przedsiębiorstwa wirtualnego jest dostępna na telefon, odpowiadając na potrzeby każdego klienta. Wirtualne przedsiębiorstwo odnosi sukcesy w walce z konkurentami, zna bowiem dobrze potrzeby swoich klientów oraz wykorzystuje sprawdzone metody i techniki, które maksymalizują ich zadowolenie. Im bardziej zintegrowane są następujące sfery organizacji: ludzie, procesy i technologie, tym bardziej efektywna jest organizacja. Na rysunku 4 przedstawiono zasady, metodologie, główne koncepcje infrastruktury, które tworzą architekturę przedsiębiorstwa wirtualnego.

Rysunek 3. Architektura wirtualna przedsiębiorstwa. Źródło: M. Maternowska. Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne, op. cit., s. 81

Rysunek definiuje jednocześnie kanały i formy umożliwiające współdziałanie. Integracyjna rola, jaką produkcja musi dziś odgrywać, jest bardzo ważna. Jako rezultat określonych opcji i rozwijających się strategii oraz programów, proces produkcyjny wymaga obszernej i dynamicznej struktury. Strukturę tę tworzą trzy podstawowe bloki: ludzie, procesy i technologie (Rysunek 4.). Podkreśla się przy tym jednakowe znaczenie oraz integrację ich składników, nie zaś jedynie ich technologiczny postęp.

Rysunek 4. Struktura przedsiębiorstwa wirtualnego. Źródło: M. Maternowska, Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne, op. cit., s. 82

Całkowita strategia działań stawia na pierwszym miejscu czynniki konkurencyjne i determinuje te, które będą wymagały znaczących inwestycji w zarządzanie i zasoby. Pomimo, iż niektóre elementy mają mniejsze znaczenie dla organizacji, wszystkie składniki prezentują pewien poziom użyteczności.

Ze względu na obszar działania strategicznego firm wirtualnych za pierwszorzędne uznaje się:

1. partnerstwo i związki ich uczestników, gdyż będą one odgrywać wiodącą rolę w obu strategicznych przedmiotach;

2. programy stałej poprawy form działania, które będą ważne dla obu stron;

3. zarządzanie informacją, które odgrywać będzie pierwszorzędną rolę w stosunku do konsumenta i drugorzędną rolę w stosunku do kosztów;

4. komputeryzację, telekomunikację i JIT, które będą odgrywały decydującą rolę.

Formalna struktura w wirtualnej organizacji w głównej mierze polega na połączeniach punktów w sieci. Wszyscy członkowie mają takie same prawa w porównaniu z klasyczną siecią w środowisku rzeczywistym, tworzą strategiczne ogniwo dla organizacji. Wykorzystywanie zaawansowanej technologii w przedsiębiorstwie wirtualnym jest częścią jego struktury. Z jednej strony zaawansowana technologia jest elementem organizacji wirtualnej, z drugiej mamy marki członków organizacji i ich kultury organizacyjne, które umacniają całość.

W procesie rozwojowym technologia określa potrzebną siłę roboczą dla organizacji. W organizacji uczącej się powoduje stały jej rozwój. Występują tu firmy, które mogą wcale nie występować w tym samym rejonie geograficznym i to właśnie technologia umożliwia koordynację ich działań. Internet jako kanał przekazywania informacji unifikuje personel na tym samym poziomie informacji. Bardzo ważnym czynnikiem w tworzeniu organizacji wirtualnej są klarowne granice pomiędzy organizacją a środowiskiem. Indywidualne firmy są silniejsze w organizacji, ale same decydują o swoich zobowiązaniach.

Członkostwo w organizacjach normalnie polega na kontraktach pomiędzy jednostkami i organizacjami. Wirtualna organizacja może przetrwać w zmieniającym się świecie tylko poprzez szybką adaptację do zmiennych warunków środowiska. W organizacjach wirtualnych występuje ogromna elastyczność i adaptacyjność, jeżeli chodzi o zmiany na poziomie struktury. Jest to nowa koncepcja struktury wywołana przez zmieniającą się sytuację na rynku, przez ogromną konkurencyjność.

Wirtualne organizacje usługowe czy produkcyjno-usługowe dostosowują swoje struktury w zależności od charakteru organizacji, rodzaju zleceniowego zadania i infrastruktury informatycznej jaką posiadają. Organizacja już nie musi być koordynowana fizycznie, a elektronicznie, poprzez światowe sieci komputerowe, które umożliwiają wykrycie i wykorzystanie najlepszych talentów, zasobów naturalnych, aktualnej wiedzy.

6. Techniki zarządzania

Zarządzanie jest - jak wiadomo - procesem podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie, związane jest z jego prowadzeniem. Jest ono częścią każdego przedsiębiorstwa, zarówno małych i średnich przedsiębiorstw, jak i dużych korporacji, których systemy ekonomiczne są tak duże jak ekonomie poszczególnych państw.

Zarządzanie to planowanie, organizowanie, koordynowanie i kontrola działania w taki sposób, aby organizacja realizowała swoje cele, sprawnie i efektywnie wykorzystując posiadane zasoby.

Zarządzanie rozgrywa się na kilku płaszczyznach. Jego elementy to:

• Tożsamość i kultura organizacji - cel istnienia organizacji, wizja, misja, wyznawane wartości.

• Strategia - sposoby realizacji misji i celów organizacji. Wiele organizacji może mieć podobną wizję, dopiero na poziomie strategii uzyskują one swoją tożsamość.

• Ludzie w organizacji - nie ulega wątpliwości, że newralgicznym i często zaniedbywanym elementem organizacji są ludzie: jako jednostki i jako grupy działania. W ich zakres wchodzą warunki zatrudniania i pracy, motywacje, umiejętności.

• Struktura i procedury - organizacja pracy, podział i egzekwowanie obowiązków, podejmowanie decyzji, przepływ informacji.

• Zaplecze techniczne - administracja organizacji, finanse, zasoby materialne, wyposażony lokal, sprzęt.

Od lat 80-tych obserwujemy duże zmiany w modelach przedsiębiorstw i sposobach ich zarządzania. Wiele dużych firm ma lub będzie miało niemałe problemy z wprowadzeniem zmian i dostosowaniem się do wymogów konkurencji. Takie firmy jak IBM czy GM zanotowały już ogromne straty w ostatnim okresie będące wynikiem wielkości skali. Teraz rozmiar firmy generuje ryzyko ponoszenia strat.

Nowy model organizacji (mniejszy, szybszy) bazuje na wewnętrznych rynkach, będąc kompletnie poza hierarchią, w najlepszy sposób pilotuje nowe fale informacji i innowacji. Od 1980 roku w zarządzaniu zaszły ogromne zmiany. Wraz z obaleniem hierarchii rozwinęły się organiczne struktury. Fakt ten wynika ze zwalczania trudności technologicznych oraz ze zmian ekonomicznych. Światowa konkurencja powoduje intensywny nacisk na wzrost efektywności górnych poziomów struktur zarządzania, a z drugiej strony stymuluje na innowacje produktowe i procesowe.

Tempo zmian, których ostatnio jesteśmy świadkami, związane jest z rozwojem technologicznym, który zmusza ludzi do stosowania nowych sposobów działania i porozumiewania się. Umożliwia przeprowadzenie zmian w wielu miejscach równocześnie. Wymusza na innych organizacjach szybkie wprowadzanie modyfikacji w produktach i usługach. Można to odnieść do stwierdzenia Petera Druckera, który napisał: „każda organizacja musi wbudować w swoją strukturę zarządzanie zmianami”.

Jednak podstawowymi problemami ery informacyjnej są trudności w rozwiązywaniu nowych problemów oraz we wprowadzaniu innowacji dla stałych centralnie sterowanych organizacji, poddanych ciągłym turbulencjom dzisiejszego świata. Duże firmy mogą utknąć w labiryncie biurokracji, która wywołuje frustrację i niszczy motywację pracowników. Problemy te w mniejszym stopniu odnoszą się do organizacji wirtualnych: „zwinnych”, „sprawnych”, elastycznych, wykorzystujących zaawansowaną technologię, jakimi są technologie wirtualne. Zmienia się otoczenie, co powoduje zmianę sposobu zarządzania firmą, jest ona łatwiejsza dla tych organizacji.

Jeżeli przedsiębiorstwo wirtualne ma działać sprawnie i skutecznie, musi w niej obowiązywać i być przestrzegana zasada pełnego partnerstwa nazywana sytuacją zwycięzca-zwycięzca (win-win situation). Oznacza to, że firmy partnerskie włączone do wirtualnej organizacji oferują swoje produkty, bądź usługi, zachowując jednak: zasoby rzeczywiste, finansowe, informacyjne i przede wszystkim intelektualne. Przewaga tych form organizacyjnych polega na wyborze i selekcji: informacji, jej przetwarzaniu, szybkości realizacji transakcji oraz zaniku roli geograficznych odległości.

W świecie, w którym permanentne zmiany i towarzysząca im niepewność są źródłem nowych możliwości konkurencyjnych, zdobycie wiedzy o mających nastąpić zmianach lub ograniczeniach tej niepewności daje unikalną szansę osiągnięcia nadzwyczajnych zysków na wzór renty nowości.

W korporacjach wirtualnych dzięki połączeniom komputerowym realizowane są zadania przez zespoły z różnych firm, bez konieczności tworzenia nowego fizycznego podmiotu ekonomicznego. Są to podmioty organizacyjne o bardzo ulotnej konstrukcji, które zaraz po zrealizowaniu zadania mogą przestać istnieć.

Możliwość szybkiego tworzenia grup zadaniowych, bez względu na miejsce przebywania powołanych do tych grup członków, pozwala błyskawicznie reagować na szybko zachodzące zmiany na rynku. Nie bez znaczenia jest tu fakt, iż koszt korzystania z sieci o światowym zasięgu jest taki sam jak koszt połączeń w sieci lokalnej.

Nawet małe i początkujące przedsiębiorstwo, ale zaprojektowane jako wirtualne, dzięki Internetowi jest w stanie przezwyciężyć główną przewagę konkurencyjną zadomowionych na rynku dużych firm jaką jest dostęp do różnego rodzaju zasobów (przede wszystkim informacyjnych). Znika znaczenie ekonomii skali, przez co szanse na rynku konkurencyjnym nowego małego podmiotu wyrównują się, a z czasem mogą przewyższyć szanse potentatów rynkowych w danej branży (dzięki większej elastyczności w dostosowaniu się do zmieniających się gustów klientów). W organizacji wirtualnej zmieniają się też proporcje postrzegania podmiotów zaangażowanych w procesy podejmowania decyzji.

Uwidacznia się wyraźnie rozproszona realizacja zadań i funkcji przedsiębiorstwa, co powoduje w efekcie rozproszony charakter procesu podejmowania decyzji. Decyzje podejmowane są na odległość, z różnych miejsc i w różnym czasie, a w proces podejmowania decyzji zaangażowanych jest coraz więcej osób.

Nowe dynamiczne metody zarządzania traktują organizację w sposób całościowy, przy uwzględnieniu szerszego kontekstu otoczenia rynkowego, politycznego, kulturowego i technologicznego. Informacyjna technologia stworzyła możliwość powstania przedsiębiorstwa przyszłości, które stosuje efektywne instrumenty zarządzania typu:

• reinżynieria procesów przedsiębiorstwa;

• zarządzanie procesami;

• zarządzanie wiedzą menedżerską;

• zarządzanie zintegrowane (stwarza cechy konkurencyjności i może sprostać wymogom rynku globalnego).

Nowe modele organizacyjne będą wprowadzały firmy elastyczne, posiadające: swobodny, otwarty system informacyjny, wysoką kulturę organizacyjną, których pracownicy nieustannie będą uczyć się i zdobywać wiedzę. Firmy mogące szybko dostosować się do zmieniającego się otoczenia i wymagań rynku, oczekujące na klienta, zdolne przewidywać i wyprzedzać pojawiające się zmiany.

W przedsiębiorstwach wirtualnych występuje zarządzanie zintegrowane, które cechuje:

• uzyskanie stanu stabilizacji i harmonii poprzez ciągle generowanie zmian. Zapewnia to płynność funkcjonowania organizacji, pomnażanie i wykorzystywanie szans płynących z otoczenia, pobudzanie indywidualnej przedsiębiorczości, efektywne kierowanie specjalistami, daje wreszcie możliwość osiągnięcia globalnego sukcesu;

• harmonia między środowiskiem wewnętrznym organizacji i zewnętrznym otoczeniem;

• przemożny wpływ pracowników i zespołów na zarządzanie, zwłaszcza w sferze działalności operacyjnej organizacji. Menedżerowie kierują pracownikami i zespołami poprzez tworzenie odpowiedniej infrastruktury oraz uzgadnianie jasnych i jednoznacznych celów, które są przez wszystkich znane i akceptowane;

• spontaniczność w połączeniu z szybkością, elastycznością i gotowością do zmian. Te wymogi wynikają z nowej rzeczywistości. Organizacja wirtualna powstaje jako odpowiedź na pojawiające się i znikające, krótkookresowe okazje rynkowe, którym rozbudowane i zbiurokratyzowane firmy nie mogą sprostać;

• bazowanie na kluczowych uzdolnieniach swoich pracowników, pomysłowych, dobrze wykształconych, umiejących współpracować w zespole, z doskonalą znajomością narzędzi wirtualnych;

• permanentne inwestowanie w zasoby ludzkie. Organizacja wirtualna jest jednocześnie organizacją samouczącą się, bazującą na wiedzy menedżerskiej, obejmującej normy i wzory zachowań, działań, własne patenty, licencje, wynalazki, usprawnienia itp.;

• wysoki stopień zaufania na każdym poziomie organizacji. Ludzie bowiem to istotne ogniwo w procesie powstawania nowych organizacji. W firmie wirtualnej stanowią oni poważną część majątku firmy.

Wirtualna organizacja stanowi interesującą alternatywę dla organizacji obecnie funkcjonujących. Pozbawiona jest formalnej struktury nadzoru wysokiego stopnia. Pracownicy organizacji wirtualnych posiadają powszechny dostęp do nowych technologii informatycznych, przez co sami decydują o miejscu i czasie pracy. Z tych powodów praktykuje się również zarządzanie przez cele (Management by Objectives), gdzie rozdysponowane są zadania między zwierzchników i pracowników, a punkt ciężkości przesuwa się na wynik pracy.

W nowej perspektywie komunikacji organizacje wirtualne i cała kadra kierownicza stają przed zupełnie nowymi zadaniami. Należą do nich:

• identyfikacja różnorodnych informacji i pozyskiwanie ich przez organizacje z zewnątrz (np. eksporterów, kooperantów, klientów),

• określenie zasad organizacji i przetwarzanie różnorodnych informacji,

• określenie reguł generowania i przesyłania informacji w obrębie najbliższego otoczenia,

• efektywne dystrybuowanie informacji na zewnątrz organizacji,

• identyfikacja nowych możliwości w przestrzeni informacyjno-komunikacyjnej,

• szybkie tworzenie kompletnych, efektywnych zespołów i grup decyzyjnych, zdolnych wykorzystywać okazje,

• koordynacja zadań i procesów podejmowania decyzji w nowej przestrzeni informacyjno-komunikacyjnej,

Model wirtualnej organizacji pozwala skoncentrować się na specyficznych, określonych umiejętnościach oraz wykorzystywać zasoby, kompetencje i umiejętności innych wirtualnych jednostek

Wirtualne wyodrębnianie organizacji z otoczenia czyniona jest z uwagi na potrzebę
nawiązywania efektywnych kontaktów z klientami oraz świadczenia różnorodnych atrakcyjnych usług. Elektroniczne usługi uważane są dzisiaj za strategiczną technologię z potencjałem do dokonywania zmian w zasadniczych regułach interakcji organizacji z klientami. Są nowoczesną metodologią biznesu, która skierowana jest na potrzeby organizacji oraz kupujących.

7. Rola przedsiębiorstwa wirtualnego

Kluczowym zagadnieniem we współczesnej organizacji jest komunikacja. Dzisiejsze przedsiębiorstwa w wielu przypadkach oparte są na pracy zespołowej, przy czym zespoły tworzone ad hoc do realizacji konkretnych zadań. Orientacja na rynek i klientów powoduje dążenie do maksymalnego skrócenia czasu wejścia z produktem na rynek lub realizacji zamówienia. Przedsiębiorstwa coraz częściej zainteresowane są realizacją strategii globalnej (różne działy, zespoły pracujące w różnych krajach, w różnym czasie). Ciągła obserwacja rynków, trendów rynkowych powoduje potrzebę stałego dostępu do różnorodnych baz danych w czasie rzeczywistym.

Skłania to podmioty gospodarcze do stosowania efektywnych i wydajnych systemów komunikacyjnych, umożliwiających wyjście z relatywnie zamkniętej przestrzeni decyzyjnej w kierunku bardziej otwartej, elastycznej, w oparciu o którą mogłaby przebiegać bogata, interakcyjna wymiana różnorodnych informacji. Organizacje, które dążą do takiej interakcyjnej komunikacji z otoczeniem muszą dysponować odpowiednią infrastrukturą. W koncepcji wirtualnej organizacji istotne są trzy technologiczne komponenty:

• elastyczne centrum komunikacji łączące pojedyncze interaktywne jednostki,

• efektywne narzędzia dostępne z „biurka”,

• możliwości pełnej transmisji wszystkich danych.

Oznacza to posiadanie wysokiej jakości stacji roboczych, szybkich systemów informacyjnych, sprawne wprowadzanie najnowszych osiągnięć z dziedziny telekomunikacji, telewizji interaktywnej czy telewizji przemysłowej.

Głównym celem przedsiębiorstwa wirtualnego jest dostarczenie produktu przy minimalizacji kosztów całkowitych i maksymalizacji wartości na całej długości łańcucha od dostawcy do odbiorcy.

Do pozostałych zadań i celów przedsiębiorczości wirtualnej zalicza się:

• identyfikację różnorodnych informacji i pozyskiwanie ich przez organizacje z zewnątrz (np. od eksporterów, kooperantów, klientów, dostawców);

• określenie zasad organizacji i przetwarzania tych różnorodnych informacji;

• wyspecyfikowanie reguł określających jak takie informacje mają być generowane i przesyłane w obrębie najbliższego otoczenia organizacji;

• efektywne dystrybułowanie informacji na zewnątrz organizacji;

• identyfikację nowych możliwości w płynnej, elastycznej, „rozmytej” przestrzeni informacyjno-komunikacyjnej;

• szybkie tworzenie kompletnych i efektywnych zespołów i grup decyzyjnych, zdolnych wykorzystywać okazje jakie niosą nowe sytuacje i problemy decyzyjne;

• koordynację zadań i procesów podejmowania decyzji w nowej przestrzeni informacyjno-komunikacyjnej;

• koncentrację przedsiębiorstwa wirtualnego na specyficznych i określonych umiejętnościach oraz wykorzystywanie zasobów, kompetencji i potencjału innych interakcyjnych jednostek.

Trudno podać właściwą definicję przedsiębiorstwa wirtualnego, jednocześnie odróżniając go od organizacji wirtualnej (mając na uwadze znaczenie samego słowa „wirtualne”). Można powiedzieć, że wirtualność pozostaje w sprzeczności z koncepcją przedsiębiorstwa, a używając takiego połączenia pojęć, tworzymy jedynie nic nie znaczące „wielbłądy” językowe. Biorąc pod uwagę znaczenie pojęcia firmy, a jednocześnie podkreślając takie elementy jak nowoczesność i techniki komunikacyjne, które są tam wykorzystane, należało by znaleźć nowe określenie. Internet jest narzędziem, które przekazuje informację na różne sposoby i w rozmaitej formie np.: tekst, zdjęcia, filmy, muzyka, słowo mówione, technika VR (Virtual Reality). Gama wykorzystanych sposobów komunikowania się oraz ich obustronna korzyść (dla przedsiębiorcy i dla klienta) usprawiedliwia wykorzystanie słowa multimedialny. Słowo wywodzi się z dwóch słów łacińskich - multus, co znaczy liczny, oraz od słowa medius, co znaczy bezstronny, środkowy lub od słowa mediator, czyli pośrednik. Połączenie tych słów odzwierciedla wielość kanałów komunikacyjnych, a przedsiębiorstwo multimedialne, to takie, które bazuje na tych kanałach.

Wirtualne przedsiębiorstwo jest sposobem obiegu danych i przekazywania informacji. Kanały dystrybucji, szukanie nowych klientów, dostawców, kontrahentów, działania marketingowe, dokonywanie operacji finansowych - są to działania, których cel nie zmienia się, zmienia się jedynie kanał, z którego korzystamy, kontakt odbywa się poprzez znany nam Internet i istniejące w nim standardowe protokoły. Przedsiębiorstwo wirtualne, jak żadne inne, w zależności od rodzaju prowadzonej działalności, nie musi być związane na stałe z żadnym miejscem. Dobór miejsca jest uwzględniany jedynie pod względem ekonomicznym (różnice podatkowe czy istniejące strefy ekonomicznie mogą okazać się dodatkowym atutem dla przedsiębiorcy), a nie praktycznym (np. odległość do miasta).

Praca w wirtualnej firmie, w zależności od prowadzonej działalności oraz od stanowiska jakie się obejmuje, może przyjąć formę pracy w domu. Rozwinięty system wymiany danych, umożliwia zorganizowanie niektórych stanowisk pracy w domu pracownika (np. grafik komputerowy pracujący w agencji reklamowej może otrzymywać zlecenia elektronicznie, opracowywać projekt w domu, a następnie odsyłać gotowe dzieło do drukarni). Praca tego typu ma zastosowanie również w innych przypadkach niż przedstawiony, istnieje możliwość prowadzenia rozmów, negocjacji, spotkań za pomocą protokołów internetowych.

Ważnym elementem jest witryna WWW, na której przedsiębiorstwo umieszcza informacje o firmie, jej działalności, kontrahentach, klientach, możliwościach kontaktu, o produktach i cenach. Każda witryna ma na celu zrealizowanie poszczególnych potrzeb firmy. Niektóre przedsiębiorstwa poszukują jedynie klientów hurtowych, instytucjonalnych, inne zaś są nastawione na detaliczną sprzedaż swoich produktów. Strony WWW są elementem marketingowym, to one są podstawowym kanałem kontaktu z zainteresowanymi, jest to jednocześnie coś w rodzaju broszury informacyjnej, do której każdy może zajrzeć.

Istniejące systemy bankowe umożliwiają wykonywanie operacji pieniężnych bez wychodzenia z domu, istnieje również możliwość przesyłania w formie elektronicznej rozliczeń ubezpieczeniowych. Jeżeli nasi partnerzy posiadają podobny system, jesteśmy w stanie współpracować z nimi poprzez Internet. Wymiana danych metodą elektroniczną odbywa się niezwykle szybko i następuje znaczna redukcja błędów wynikających z nieczytelnego komunikowania się. Internet umożliwia uzyskanie natychmiastowej odpowiedzi dotyczącej zamówienia, natomiast jego realizacja odbywa się już klasycznymi metodami (np. transport samochodem ciężarowym).

Przedsiębiorstwo miało do tej pory wyznaczone osoby, które kontaktowały się z innymi podmiotami na zewnątrz przedsiębiorstwa. Obecnie dzięki połączonym systemom komputerowym, każdy pracownik firmy jest w stanie nawiązać kontakt zewnętrzny, cały system informatyczny jest sprzężony w sposób umożliwiający dostęp do niektórych danych innej firmy (np. pracownik malujący rowery w fabryce szuka w komputerze potrzebne mu farby do pomalowania ramy, w przypadku jej braku w magazynie, sprawdza jej stan w magazynie firmy współpracującej i w następnej kolejności ją rezerwuje, bądź zamawia, uzyskując natychmiastowe potwierdzenie operacji). Oczywiście proces ten może być kontrolowany przez inne komórki w firmie, dając możliwość nadzoru i kontroli.

Rysunek 5. Schemat komunikacyjny firmy z otoczeniem zewnętrznym; A - przedsiębiorstwo klasyczne i B - przedsiębiorstwo wirtualne, źródło: opracowanie własne.

8. Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Metoda analizy produktów firmy BCG, opiera się na prostym założeniu, że tempo wzrostu możliwości generowania zysków jest wprost proporcjonalne do tempa wzrostu rynku oraz do wielkości udziału na tym rynku. Klasyfikując przedsiębiorstwo, mamy do dyspozycji cztery kategorie:

• „gwiazdy” - najbardziej efektywny biznes, charakteryzujący się najwyższym udziałem w rynku oraz wysokim tempem wzrostu tego rynku,

• „dojne krowy” - udział na rynku jest dominujący, lecz rynek ma niewielkie tempo wzrostu,

• „znaki zapytania” - przedsiębiorstwa z małym udziałem na rynku, lecz znajdujące się na szybko rosnącym rynku,

• „psy” - wolny wzrost rynku oraz mały na nim udział.

Rysunek 6. Macierz BCG Opracowanie własne na podstawie: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998

Przedsiębiorstwa sektora MSP, ze względu na swoją charakterystykę (małe rozmiary i ograniczone dochody), nie osiągają dominującej pozycji rynkowej. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa stają się znaczącymi firmami, lecz do tego potrzebują dynamicznego rynku, razem z którym mogą rosnąć. Dynamika e-rynku, na którym działają przedsiębiorstwa wirtualne, jest niezwykle duża. W 1999 roku przychody krajowych sprzedawców wynosiły 32 miliony złotych, a przewidywania określają ponad stukrotny wzrost ich dochodów w ciągu najbliższych pięciu lat. Przewiduje się, że w roku 2005 dochody uzyskane ze sprzedaży wirtualnej będą sięgały 40 miliardów złotych.

Przedsiębiorstwa tradycyjne sektora MSP są zaklasyfikowane jako „psy”, ponieważ mają nieznaczącą pozycję rynkową, a ich rynek ma niewystarczające tempo wzrostu. PW z racji na dynamiczny rozwój wirtualnego rynku, będą miały zapewniony szybki rozwój. Przynależność do sektora MSP ogranicza pozycję rynkową, przez co PW są oznaczone jako „znaki zapytania”. Możliwość organizowania się z innymi przedsiębiorstwami pozwala osiągnąć lepszą pozycję rynkową. Obie możliwości zilustrowane na rysunku, pokazują przewagę wirtualnych przedsiębiorstw.

9. Analiza SWOT przedsiębiorstwa wirtualnego

Ważnym etapem dla firmy w procesie planowania marketingowego jest oszacowanie siły i słabości firmy na tle możliwości i zagrożeń ze strony otoczenia w postaci analizy SWOT. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych oraz wywierające negatywny bądź pozytywny wpływ na organizację.

Analizę cech organizacji wirtualnej przedstawiono w tabeli 2. W tabeli tej przedstawiono wybrane elementy oceny wirtualnej organizacji.

Mocne strony - S	Słabe strony - W
Duża zdolność konkurowania. Wystarczające zasoby. Duża elastyczność działania. Duża szybkość realizacji transakcji. Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie działania organizacji. Obniżenie kosztów realizacji transakcji. Obniżenie nakładów inwestycyjnych dla rozwoju organizacji. Zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji. Wnoszenie do wspólnej wirtualnej organizacji tego, co każdy z partnerów ma najlepszego. Zdolność do innowacji produktowych. Kadra kierownicza wykwalifikowana, stale ucząca się. Zindywidualizowanie obsługi klienta.	Konieczność posiadania środków finansowych na rozwój Informacyjnej Technologii, która umożliwia realizację transakcji, a w tym na: globalną sieć, duże bazy danych. Konieczność posiadania zaufania do wszystkich organizacji współpracujących w ramach wirtualnych organizacji. Możliwość włączania się do sieci nie kompetentnych i nie sprawdzonych organizacji. Trudności z egzekwowaniem należności od sprawcy niepowodzenia transakcji. Brak formalnego zwierzchnictwa i możliwe trudności w koordynacji i realizacji transakcji.
Szanse - 0	Zagrożenia - T
Szybkie reakcje na zmiany w otoczeniu, a szczególnie szybka reakcja na pojawienie się nisz rynkowych. Realizacja transakcji, mimo barier prawnych, organizacyjnych i innych. Możliwość zastosowania najbardziej nowoczesnych metod i technik zarządzania. Możliwość współpracy takich partnerów, którzy w innych warunkach nie współpracowaliby ze sobą. W powiązaniach informacyjnych nie występują granice celne między państwami. Pojawienie się nowych grup klientów. Brak uprzedzeń kulturowych, rasowych i innych w kontaktach między realizatorami transakcji. Możliwość poszerzenia asortymentu. Zakres działania: globalny i lokalny.	Niewydolność urządzeń technicznych, przejawiająca się w tym, że obecnie sieci, np. Internet, nie są w większości przystosowane do pełnej transmisji danych multimedialnych. Brak uregulowań prawnych dla funkcjonowania organizacji wchodzących w skład organizacji wirtualnych i ich odpowiedzialności względem siebie i przed klientami. Brak przygotowania organizacji, jak też klientów, do korzystania z organizacji wirtualnych. Konieczność przezwyciężenia psychologicznych oporów związanych ze zmianą systemu realizacji transakcji.

Tabela 2. Analiza SWOT organizacji wirtualnej. Źródło: J. Kisielnicki, Wirtualna organizacja - marzenie czy rzeczywistość, „Computerworld”, nr 16, 21 kwietnia 1997

Z przeprowadzonej analizy SWOT organizacji wirtualnej wynika przewaga czynników S.O. nad czynnikami W.T. Oznacza to przewagę mocnych stron organizacji i szans w otoczeniu nad słabymi stronami organizacji i zagrożeniami w otoczeniu. Takiej sytuacji odpowiada strategia: maxi - maxi; silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Organizacja wirtualna dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. Może ona przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Przedstawiona analiza strategiczna wskazuje na atrakcyjność tej formy organizacyjnej. Każdy bowiem, kto posiada odpowiednie środki techniczne, a więc komputer multimedialny, dostęp do sieci komputerowej i umie korzystać z zasobów informacyjnych, może przyłączyć się do wirtualnej organizacji. Jest to jedna z najłatwiejszych dróg stworzenia własnej organizacji i zarazem najmniej kosztowna.

Wirtualna organizacja działa w warunkach „przezroczystej organizacji”. W ten sposób organizacja zmuszona zostaje do działania w odpowiedzialny sposób. Na wizerunek organizacji wpływają działania innych powiązanych wirtualnie organizacji. W wirtualnej organizacji nie ma wspólnych administracji, budynków i budowli. W organizacji wirtualnej nie ma też wspólnego nadzoru i stanowisk koordynujących. Ponieważ oddziaływanie na siebie poszczególnych wirtualnych organizacji jest ograniczone, dlatego należy dążyć do stworzenia specyficznych warunków zaufania. Budując wirtualną organizację lub biorąc udział w systemie tego typu organizacji, należy jednak mieć na uwadze obok korzyści również możliwość poniesienia strat, szczególnie w sytuacjach, które nie są bezpośrednio pod naszą kontrolą.

Pasjonująca jest możliwość uzyskania przez wirtualną organizację, pozbawioną formalnej struktury organizacyjnej i nadzoru, wysokiego stopnia stabilizacji operacyjnej, która stanowi z kolei szansę do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku.

10. Porównanie firmy wirtualnej i rzeczywistej

Przy porównywaniu firmy wirtualnej i rzeczywistej wskazuje się na podobieństwa i różnice pozwalające uwydatnić cechy tych firm. Porównanie przeprowadzone jest na kilku płaszczyznach: środowisku i obszarze działania, technikach informatycznych, strukturze organizacji, technikach zarządzania, marketingu, dystrybucji.

Tabela 3. Porównanie firmy wirtualnej i rzeczywistej

PRZEDSIĘBIORSTWO WIRTUALNE	PRZEDSIĘBIORSTWO RZECZYWISTE
Środowisko i obszar działania Działanie w środowisku informacyjnym; Głównym czynnikiem wytwórczym i za­sobem jest informacja i wynikająca z niej wiedza, a kapitałem jest kapitał ludzki - intelektualny; Działanie w skali lokalnej i globalnej, przez wykorzystanie technik informatycznych; Dostępność dla każdego bez dużych nakładów finansowych; Skutki widoczne w środowisku wirtualnym i rzeczywistym; Proces zanikania granic przedsiębiorstw, rozmyta tożsamość; Otwartość, szybka komunikacja, interaktywna wymiana opinii; Działalność w organizacjach branżowych i wielobranżowych (usługowe).	Środowisko i obszar działania Działa w środowisku industrialnym; Eksploatowanie do granic możliwości zdolności produkcyjnych; Działanie lokalne. Globalne działania wymaga dużych nakładów finansowych; Opieszałość, trudny dostęp do opinii, masowość; Ograniczoność w dostępie. Bariery finansowe i informacyjne; Skutkowanie w środowisku rzeczywistym; Granice jasne i klarowne, wiadomo kto jest dostawcą, kto konkurentem, a kto klientem; Również organizacje branżowe i wielobranżowe produkcyjno - usługowe.
Techniki informatyczne Ogromne bazy danych; Gromadzenie i natychmiastowe przetwarzanie danych o klientach; Obrót bezgotówkowy - elektroniczny pieniądz, karty płatnicze; Komunikowanie się poprzez sieci komputerowe i telekomunikacyjne; Niski poziom bezpieczeństwa; Konieczność posiadania środków finansowych na kosztowne techniki informatyczne; Niebezpieczeństwo przechwycenia informacji zastrzeżonych i technologii.	Techniki informatyczne Słabo rozwinięte bazy o klientach; Słaby przepływ informacji o klientach. Obrót gotówkowy i bezgotówkowy, karty płatnicze; Słabo rozwinięty system „komunikacji teleinformatycznej”; System bezpieczeństwa relatywnie wysoki; Niewielkie środki przeznaczane na nowe technologie; Zabezpieczanie tajemnic handlowych na wysokim poziomie.
Struktura organizacji Partnerstwo; Sojusz; Wspólna odpowiedzialność/ cele; Orientacja zewnętrzna; Zanik znaczenia ekonomi skali; Całoroczny 24-godzinny dostęp; Elastyczna struktura, duża autonomia prowadząca do prawie całkowitej niezależności (system zamknięty); Wykwalifikowana kadra zarządzająca z różnych organizacji; Wzrost znaczenia małych i średnich firm.	Struktura organizacji Struktura hierarchiczna; Własność; Bezpośrednie zarządzanie, kontrola; Orientacja wewnętrzna; Ekonomia skali; Dostęp w określonym czasie pracy przedsiębiorstwa; Sztywna, centralnie sterowana, struktura, problemy z płynną reakcją na zmiany otoczenia; Własna kadra zarządzająca; Coraz większe problemy globalnej kooperacji.
Techniki zarządzania Przyspieszenie procesów decyzyjnych, większa liczba podejmujących decyzje; Szybka weryfikacja własnych, wprowadzanych koncepcji; Łatwy i uproszczony system realizowania przedsięwzięcia; Doświadczenie partnerów; Zaufanie, niskie sformalizowanie i brak „twardych” narzędzi koordynacji; Zarządzania wielokulturowe i globalne; Posiadanie potencjału czasowego podczas zmian otoczenia i sytuacji na rynku; Tracenie kontroli nad funkcjami przekazanymi partnerom; Wnoszenie tego, co najlepsze przez partnerów.	Techniki zarządzania Proces podejmowania decyzji zawężony do kadr zarządzających; Brak lub znikoma wielkość informacji zwrotnej powoduje problemy w korygowaniu błędów projektu; Biurokracja i sformalizowanie systemów; Doświadczenia konkurentów; Kontrola na wysokim poziomie, niski poziom zaufania; Zarządzanie lokalne, krajowe; Opóźnienie dostosowań do zmian rynkowych związane ze stwardniałym szkieletem i ograniczeniem informacyjnym; Pełna kontrola zadań zleconych.
Marketing Marketing indywidualny interakcyjny; Ułatwienie procesu wyboru; Niski koszt reklamy adresowanej bezpośrednio do klientów; Łatwiejszy proces dotarcia do grup docelowych poprzez wykorzystanie nowoczesnych technik komputerowych; Orientacja na klienta; Dostrzeganie szans rynkowych i wprowadzanie unowocześnień. Łatwość dostosowania i przegrupowania; Preferencje dla produktów dających się łatwo transportować (oprogramowanie, książki, płyty); Ciągły system monitorowania działalności posprzedażnej; Informacja wyspecyfikowana przez klienta; Wzmacnianie relacji pracownik - klient; Marka plus wartości dodane do usługi.	Marketing Marketing adresowany do wszystkich; Wybór skomplikowany; Reklama kosztowna, skierowana do mas; Kosztowne procesy dotarcia do grup klientów. Proces badań i wdrażania; Wysoki poziom standaryzacji; Sformalizowanie procesów dostrzegania szans rynkowych, gąszcz biurokracji i opóźnienie procesu podejmowania decyzji; Szeroka gama produktów objętych sprzedażą; System opiniowania działalności posprzedażnej dopiero w fazie budowy; Informacja dostarczana z badań, niewielka informacja zwrotna; Relacje pracownik - klient (na ogół niezadowalające); Konkurowanie marką.
Dystrybucja Redukcja kosztów eksploatacji: transportu, magazynowania i monitoringu; Zmniejszanie rzeczowych nakładów na przedsięwzięcia; Usprawnienie obsługi klientów i podniesienie stopnia ich satysfakcji dzięki zastosowaniu koncepcji strumieni wartości; Informacja prawie doskonale dostępna; Redukcja stresu; Rozbudowane kanały dystrybucji i kooperacja z innymi firmami, nawet konkurencyjnymi; Koszty badań i rozwoju mogą być ponoszone wspólnie; Zlecenia zadań do wykonania wśród różnych partnerów; Zysk na elastyczności i zdolności dostosowawczej; Bliższe relacje między handlowymi partnerami, z którymi się współpracuje.	Dystrybucja Koszty na średnim poziomie, brak dalszej redukcji - znacznej; Nakłady na stałym poziomie, brak możliwości przerzucenia ciężaru na inne firmy; Obsługa klientów, kontrahentów na poziomie zadowalającym; Zdobycie informacji kosztowne; Jednorazowy lub fazowy proces informowania; Alianse z dystrybutorami; Ponoszenie kosztów z własnych zasobów kapitałowych; Współpraca ograniczona.

Źródło: M. Bromboszcz, Praca magisterska pt. Charakterystyka firmy wirtualnej i obszary jej zastosowań, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Warszawa 1.06.2000

11. Sfery zastosowań - obszary działania

Cechy obszaru działania firm wirtualnych ukazują sfery i branże, w których organizacja wirtualna - jako sieć połączonych ze sobą firm (niezależnych), osiągających wspólne cele - zachowuje całą swoją istotę wirtualności. Wiadomo przecież, że wiele wymienionych branż nie spełnia cech wirtualności, a mimo to poszczególne jej elementy mogą mieć charakter wirtualny.

W handlu detalicznym i hurtowym prowadzona jest sprzedaż artykułów i wyrobów mających cechy materialne - produkt musi zostać dostarczony klientowi. Jednakże sposób sprzedaży, prowadzenia działalności, rozliczeń jak najbardziej kwalifikuje się do przedsiębiorczości wirtualnej. Tak zwany „elektroniczny biznes” obejmuje elektroniczny handel, elektroniczne przesyłanie informacji, elektroniczną pocztę e-mail, komputerowe faksowanie (C - fax), elektroniczne katalogi i usługi wydawania biuletynów, bazy i katalogi elektroniczne, elektroniczne płatności, dostęp w trybie on line do takich usług, jak Internet i inne formy elektronicznej transmisji danych.

Biznes elektroniczny z perspektywy komunikacyjnej jest: dostawą informacji, produktu (towaru, usługi) lub płatności dokonanej przez telefon, sieć komputerową lub inne narzędzia tego typu.

Elektroniczny handel (EC - Electronic Commerce) to różnorodne metody prowadzenia sprzedaży w biznesie z zastosowaniem metod technologii informacyjnej. Termin ten obejmuje również koncepcje i metody systemów płatności, jako elementu związanego ze spotykanymi w praktyce gospodarczej formami wymiany.

Według definicji Gartner Group „handel elektroniczny” to dynamicznie zmieniający się zbiór technologii, aplikacji i procesów biznesowych, łączących ze sobą przedsiębiorstwa, konsumentów i różne społeczności. Można go zdefiniować jako ewoluujący zbiór: aplikacji, strategii biznesowych, procesów technologii i narzędzi. Występują tu procesy zdalnej sprzedaży towarów poprzez jednostki wirtualne.

W transporcie, dystrybucji i magazynowaniu mamy do czynienia z niepełną możliwością wirtualizacji.

W przedsiębiorstwach produkcyjno-usługowych, czy nawet tylko usługowych, tworzone są jednostki wirtualne nadzorujące procesy: transportu, dystrybucji i magazynowania. Celem jest redukcja kosztów przez sprowadzenie do jednego miejsca procesów dystrybucji, zamówienia, marketingu, płatności, a nawet tworzenia produktów zmechanizowania sal produkcyjnych.

Tego typu sieć organizacyjna funkcjonować może w dziedzinach:

• transportu (alokacje taboru, likwidacje pustych przebiegów, stały nadzór nad taborem),

• magazynowania (JIT - Just in Time),

• podtrzymywania procesów informacyjno-decyzyjnych (utrzymywanie kontaktów w trybie on line między dostawcą a odbiorcą, co pozwala np. na kontrolę stanów magazynowych w magazynach kontrahentów),

• utrzymywania zapasów (przerzucenie utrzymania zapasów na dostawców),

• procesu zamawiania dostaw (uproszczenie sposobu składania zamówień oraz przelewu płatności),

• obsługi klienta.

W branży banków i ubezpieczeń mamy możliwość budowy całkowicie niezależnych firm wirtualnych, które realizują wszystkie procesy przez Internet: założenie konta, jego prowadzenie, przeprowadzanie operacji finansowych, stosując system elektronicznego pieniądza - e-cash. System ten jest odmienny od systemów stosujących kartę kredytową. Środkiem płatniczym są cyfrowe banknoty, które podobnie jak prawdziwe posiadają określony nominał, niepowtarzalny numer seryjny oraz zabezpieczenia przed sfałszowaniem.

Podobnie w firmach ubezpieczeniowych wszystkie procesy mogą być przeprowadzane w środowisku wirtualnym. Jednakże jak dotychczas takich firm jest niewiele. Częściej spotykaną formą są tradycyjne organizacje z elementami jednostek wirtualnych. Przykładowo samo założenie konta może odbywać się w cyberprzestrzeni.

Nieruchomości są kolejnym obszarem działań firm wirtualnych. Klient może zobaczyć nieruchomość, złożyć zamówienie, dokonać transakcji i podpisać umowę (elektronicznym podpisem) nie ruszając się z domu.

W łączności i środkach przekazu informacji przedsiębiorstwa wirtualne świadczą usługi w wykorzystaniu Internetu do:

• użytkowania poczty elektronicznej - w komunikacji społecznej, w pracy;

• odbywania zamiejscowych i zagranicznych rozmów telefonicznych;

• prowadzenia wideokonferencji.

Wszystkie te możliwości to potencjalne źródła powstania nowych organizacji wirtualnych, „każde zapotrzebowanie to możliwość powstania wirtualnej organizacji”. Na przykład tworzenie telewizji interaktywnej. Komputerowe przetwarzanie grafiki, dźwięków i obrazów tworzy podstawę przekazów multimedialnych. Fotografie i rysunki, mapy oraz animacja, czyli sekwencje obrazów, są doskonałym uzupełnieniem danych: geograficznych, encyklopedycznych i projektowych we wszystkich dziedzinach nauki i techniki. Telewizja interaktywna realizuje potrzeby indywidualnych klientów. Firmy wirtualne mają ogromne możliwości i potencjał w procesach integracji telefonu komórkowego z Internetem, telewizją kablową i komputerem.

Bardzo ważnym obszarem działalności organizacji wirtualnych są instytucje użyteczności publicznej, rząd i systemy bezpieczeństwa. Szczególnie w tworzeniu społeczeństwa informacyjnego popularne są: biura wirtualne, konsorcja wirtualne stosowane do różnego rodzaju projektów, wykorzystujące hurtownie danych. Również biura informacji rządowych, zawierające: dzienniki ustaw, akty prawne, różnego rodzaju programy rządowe. Z kolei przechowywanie danych: głosu, obrazu, dźwięku, odcisków palców jest bardzo ważne z punktu widzenia bezpieczeństwa - centralne rejestry mogą być w pełni zwirtualizowane. Dostarczanie on line informacji dla policji, zapewniające pełną anonimowość i bezpieczeństwo. Wszystkie te możliwości stwarzają szanse powstania organizacji wirtualnych. Należą do nich także wirtualne biblioteki, muzea narodowe itd.

Służba zdrowia - w tej branży bardzo ważnej dla zdrowia człowieka, pojawia się pojęcie telemedycyny. Telemedycyna jest formą świadczenia pomocy pacjentowi, znajdującemu się gdziekolwiek na świecie, poprzez kompilację: wiedzy medycznej, techniki komunikacji oraz systemów informatycznych. Jest to świadczenie usług medycznych na odległość. Techniczne środki multimedialne w telemedycynie obsługują m.in. takie bloki medyczne jak: telezabiegi, telediagnostyka, telekonsultacje.

W organizacji wypoczynku, rekreacji organizacje wirtualne dystrybuują multimedialne usługi instytucji rozrywki (telewizja interaktywna, multimedialne programy rozrywkowe, hazard). Agencje turystyczne mogą mieć charakter pełnej wirtualności, bowiem pośredniczą w przekazywaniu informacji, rezerwacji itd. Hotelarstwo - turystyka tworzą jednostki wirtualne jako dodatkowy element organizacji tradycyjnej, które zajmują się sprzedażą biletów, informacją, prowadzą bazy danych o klientach.

W obszarze edukacji - szeroko rozumiane nauczanie zaczyna przyjmować formę tzw. nauczania otwartego; z dostępem do światowych zasobów informacyjnych, z nauką na odległość - w domu. Ponieważ czekające nas zmiany zawodów będą bardzo głębokie, można przewidywać kilka dziesięcioleci wzrastającego popytu na edukację wszystkich szczebli, ale w szczególności edukację wyższą i podyplomową edukację ustawiczną. Ogromne możliwości Internetu w kształceniu na odległość otwierają całkiem nowe perspektywy.

12. Podsumowanie

Rozwój technik informacyjnych jest obecnie najbardziej dynamiczną gałęzią gospodarki światowej. Zmiany jakie zachodzą w gospodarce, a które są efektem ekspansji nowoczesnych technik, spowodowały, iż znaczącym kapitałem stał się kapitał informacyjny. W ciągu dziesięciu lat wartość środków trwałych w przedsiębiorstwach w USA spadła niemal dwukrotnie. W tym samym czasie informacja zyskała na wartości. Wiek Wywiadu Informacyjnego (Intelligence) będzie następnym etapem Ery Informacji, w przyszłości nie będzie się liczyła jedynie umiejętność wykorzystania zdobytych informacji, lecz najważniejszym elementem będzie jej aktywne zdobywanie, aktualizowanie i tworzenie „rozległych baz wiedzy”.

Nowe techniki informatyczne, których gwałtowny rozwój obserwujemy, przyczynią się do powstania i ukształtowania społeczeństwa informacyjnego, w którym podstawowym zasobem jest informacja, a kapitałem - kapitał intelektualny. Działa ono w środowisku wirtualnym, które opiera się na infrastrukturze informatycznej. Przez wykorzystywanie najnowszych osiągnięć techniki w różnych obszarach życia, członkowie społeczeństwa informacyjnego stymulują powstanie nowych form organizacyjnych jakimi są firmy wirtualne.

Przedsiębiorstwo wirtualne pozbawione jest formalnych struktur organizacyjnych i nadzoru, co umożliwia mu szybkie i płynne dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia. Posiada ono dużą szybkość i elastyczność w zakresie realizacji zadań, a także umożliwia redukcję kosztów w różnych płaszczyznach działalności organizacyjnej.

Scharakteryzowanie firmy wirtualnej w takich płaszczyznach, jak: obszar działania, struktura organizacji, techniki zarządzania oraz strategie marketingowe, pozwoliło zobrazować istotę, znaczenie i budowę organizacji w środowisku wirtualnym.

Przeprowadzona wyżej analiza SWOT przedsiębiorstwa wirtualnego świadczy o silnej ekspansji i zdywersyfikowanym rozwoju wirtualnych form organizacyjnych. Organizacja wirtualna z założenia dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. Może ona przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Na podstawie porównania firmy wirtualnej i tradycyjnej można wnioskować, że przewaga organizacji wirtualnych w wielu sferach działalności jest znacząca i stale wzrasta w miarę rozwoju nowych technik informatycznych.

Przewaga jaka jest po stronie firmy wirtualnej wynika z prostej formy organizacyjnej, powszechności zastosowania w różnych dziedzinach życia, małych nakładów inwestycyjnych, możliwości globalnego i lokalnego zasięgu działania, szybkości realizacji zadań, dużej innowacyjności, ze wzrostu znaczenia małych i średnich firm oraz możliwości współpracy z innymi jednostkami, których potencjał i doświadczenie można wykorzystać.

Przypisy:

52

53

J. Kisielnicki, Wirtualna organizacja - marzenie czy rzeczywistość, „Computerworld”, nr 16, Warszawa, kwiecień 1997.

W. Piotrowski, Organizacja wirtualna, „MBA”, 1/98, WSPiZ, Warszawa.

L. Kwiatkowska, Organizacje wirtualne - wybrane aspekty, „EiOP”, 10/99, Warszawa.

T. Peters, Crazy Times Call for Crazy Organisations, Vintage Books, 1994

Można spotkać również określenie „inteligentna organizacja”.

J. Kisielnicki, Wirtualna…, op. cit., s. 24.

K. Perechuda, Organizacja wirtualna, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1997.

Praca zbiorowa pod redakcją W. M. Grudzewskiego i I. K. Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.

Tamże.

A. J. Grandys, eBusiness elementem kreowania strategii małych firm. Wirtualne firmy narzędziem dydaktyki, Katedra Ekonomii i Marketingu, Politechnika Łódzka, 1999, s. 4.

Konsultacje z prof. Jerzym Kiselnickim, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

J. Kisielnicki, Wirtualna organizacja, „Computerworld”, nr 16, kwiecień, Warszawa 1997.

P. Drucker, „Harvard Business Review”, wrzesień - październik 1992.

W. T. Bielecki, Istota przedsiębiorczości, WSPiZ, MBA 2/98, Warszawa, s. 38.

L. Kwiatkowska, Organizacja wirtualna - aspekty etyczne, „EioP”, 10/99, Warszawa.

C. Olszak, Wirtualna organizacja. Wybrane aspekty, „Organizacja i kierowanie” nr 2, Warszawa 1996.

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1988.

World Wide Web - Protokół w ramach Internetu, umożliwiający oglądanie stron internetowych.

A. Hendler, Gotowość jest, klientów brak, „e-biznes” dodatek do „Businessman magazine”, maj 2000, s. 46.

A. Payne, Marketing usług, PWN, Warszawa 1999, s. 242.

„Przeźroczysta” organizacja to taka, w której wszystkie jej poczynania są znane konkurencji.

A. J. Grandys, E-business elementem kreowania strategii małych firm, Politechnika Łódzka, Łódź 1998.

A. J. Grandys, Internet - narzędziem globalnego i lokalnego marketingu, Materiały III Międzynarodowej Konferencja Naukowa „Małe i średnie przedsiębiorstwa”, Łódź 1996.

L. Kiełtyka, Techniki multimedialne narzędziem zarządzania firmami, WSPiZ, „MBA”, 4/99.

L. Kiełtyka, Techniki multimedialne narzędziem zarządzania firmami, WSPiZ, „MBA”, 4/99.

Praca zbiorowa pod red. W. M. Grudzewskiego i I. K. Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.

BIBLIOGRAFIA

Arrow K. J., Granice organizacji, PWN, Warszawa 1985

Bielecki W.T, Przedsiębiorczość w wirtualnym środowisku, Wydz. Zarządzania UW, Warszawa 1997

Bromboszcz M., Charakterystyka firmy wirtualnej i obszary jej zastosowań, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Praca magisterska, Warszawa, czerwiec 2000

Drucker F. P., Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1997

Dytwald J. A., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 1997

Grandys A. J., Internet - narzędziem globalnego i lokalnego marketingu, Materiały III Międzynarodowej Konferencji Naukowej nt. „Małe i średnie przedsiębiorstwa”, Łódź 1996

Griffin R. W, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996

Grudzewski W. M., Hejduk I. K. (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000

Jong Il You, Small Firms in Economic Theory, „Cambridge Journal of Economics”, 1995

Kiełtyka L., Techniki multimedialne narzędziem zarządzania firmami, WSPiZ, MBA 4/99, Warszawa

Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 1999

Kisielnicki J., Wirtualna organizacja - marzenie czy rzeczywistość, „Computerworld”, nr 16, Warszawa, kwiecień 1997

Koning A. C. P., Policy on small and medium-sized enterprises in countries of the Europian Communities, Zoetermeer, 1991

Kwiatkowska L., Organizacje wirtualne - wybrane aspekty, „EiOP”, 10/99, Warszawa

Nowicki A., Informatyka dla ekonomistów, PWN, 1998

Oleński J., Procesy i systemy informacyjne w środowisku wirtualnym, Wydział Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1999

Olszak C., Wirtualna organizacja. Wybrane aspekty, „Organizacja i kierowanie”, nr 2, Warszawa 1996

Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1997

Peters T., Crazy Times Call for Crazy Organisations, Vintage Books, New York 1994

Perechuda K., Organizacja wirtualna, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1997

Perkowski R., Nowoczesne techniki w małym i średnim przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo wirtualne a tradycyjne, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Praca magisterska, Warszawa, czerwiec 2000

Piasecki B. (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa 1999

Piotrowski W., Organizacja wirtualna, „MBA”, 1/98, WSPiZ

Szymanowski W. (red.), Badania operacyjne w zarządzaniu, PWSBiA, Warszawa 1996

Szymanowski W., Zadania polityki wobec sektora MSP, „Punkt Widzenia”, nr 62, 63 i 64, 1999

Trepkowska J., Dystans do sieci, „Businessman Magazine”, nr 9, 1999

Wielki J., Elektroniczny marketing poprzez internet, PWN, Warszawa 2000

Prof. dr hab. Wacław SZYMANOWSKI (na zdjęciu) pracuje w Szkole Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie.

Mgr Robert PERKOWSKI jest doktorantem w Orgmasz-u.

52

1-4 (19-22) 1999 i 1-4 (23-26) 2000 TRANSFORMACJE

53

1-4 (19-22) 1999 i 1-4 (23-26) 2000 TRANSFORMACJE

---