Agnieszka bitkowska Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie

Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie

Rozdział 1. Koncepcja podejścia procesowego w przedsiebiorstwie

1. Przesłanki podejścia procesowego

Proces zmian metod zarządzania przedsiębiorstwem dokonuje się na płaszczyznach:

• strukturalnej (wirtualizacja)

• systemów pracy ( tworzenie elastycznych systemów)

• kompetencji (kreowanie nowej wiedzy)

• technologii i procedur organizacyjnych (wprowadzanie e-biznesu)

• wartości (nacisk na odpowiedzialność społeczną)

Wzrastająca niepewność wskazuje na rozwój nowych form organizacyjnych opartych na nowych paradygmatach. Paradygmatem który w ostatnich latach dokonał skokowych zmian w naukach o zarządzaniu jest paradygmat myślenia procesami. Przechodzenie od myślenia strukturalnego do myślenia procesowego stworzyło filozofię zarządzania, której istotą jest podatność na zmiany i odchodzenie od linearnego spojrzenia na organizację na rzecz prawidłowości przepływu. Paradygmat myślenia procesami zakłada:

• horyzontalne spojrzenie na organizację która stanowi zbiór procesów wzajemnie się przenikających.

• zaleca całościowe myślenie o procesach jako powiązanych ze sobą czynnościach. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

• Dotyczy procesów materialnych (wytwórczych) i niematerialnych (o charakterze usługowym - polegają na przetwarzaniu informacji, zachodzą we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa)

2. Ewolucja podejścia procesowego

W rozwoju podejścia procesowego wyróżniamy 3 etapy:

1. Pierwsza fala lata 20 XX w. - teoria zarządzania T. Faloya prekursora podejścia procesowego

• Cel - lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji

• Metoda:

• podział procesu na czynności proste

• racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych

• eliminacja czynności zbędnych

• sprzężona z systemem wynagradzania

• Druga fala - lata 80-90 XX w. - BPR - Business Process Reengineering M. Hammer i J. Champy

• cel - ukierunkowanie na wartość dodaną, przeprojektować proces

• metoda:

• jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt

• redukcja wykorzystywanych zasobów

• outsourcing

• Trzecia fala - koniec lat 90 XX w. - BPM - Business Process Management - zarządzanie procesami biznesowymi

• cel - umożliwić ewolucyjne wprowadzenie zmian poprzez likwidację luki pomiędzy rozwiązaniami informatycznymi a biznesowymi

• metoda:

• całościowe podejście do organizacji

• proces jako podstawowy punkt odniesienia

1. orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją.

Orientacja funkcjonalna:

• poszczególne działy odpowiedzialne są za wszystkie produkty firmy w ramach swojego zakresu działania

• pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ramach swoich obowiązków.

• Funkcjonalny podział zadań może ułatwić planowanie i kontrolę, generuje układ w którym pracownicy mają wąskie zakresy pracy.

• Wykonawcy o wysokiej specjalizacji skłonni są do koncentracji raczej na swojej funkcji niż na swoim procesie

• Wykorzystanie specjalistów i specjalistycznych maszyn itp. generuje - wzrost wydajności czynników wytwórczych, poprawy jakości, obniżki kosztów

• W strukturze organizacyjnej o orientacji funkcjonalnej brak jest działań związanych z koordynowaniem przebiegających procesów i neutralizacją wąskich gardeł pojawiających się na styku pomiędzy funkcjami. Cele działów funkcjonalnych są ustalone niezależnie od siebie, a spotkania między ich przedstawicielami to tylko przekazywanie raportów o zrealizowanych zadaniach.

• Brak współpracy między pionami w organizacji powoduje powstawanie konfliktów i nieporozumień.

Orientacja procesowa:

• następuje zmiana kierunku zarządzania z tradycyjnego pionowego którego podstawą jest struktura organizacyjna, na horyzontalny którego podstawę stanowią zidentyfikowane w organizacji procesy

• zastosowanie tego podejścia oznacza zarządzanie całymi sekwencjami działań, realizowanymi przez różne komórki funkcjonalne.

• Organizacja to obiekt w którym wszystkie procesy na każdym szczeblu zarządzania, w odniesieniu do wszystkich funkcji zarządzania są ze sobą powiązane w specyficzny dla danej organizacji sposób.

• Procesy funkcjonują w każdym przedsiębiorstwie i charakteryzują się tym że przecinają granice organizacyjne.

• Myślenie w kategoriach procesów- polega na postrzeganiu organizacyjnego układu, w którym miejsca i role są zmienne oraz wyznaczane przez działania jakie trzeba wykonać aby powstała wartość oczekiwana przez klienta.

• Najważniejsza jest zmiana świadomości członków organizacji, sposobu postrzegania przez nich obrazu własnej firmy i możliwości efektywnego dostosowywania.

• Korzyści wynikające z orientacji procesowej:

• efektywna komunikacja - akceptacja otwartość, słuchanie, współpracowników są warunkami dla nowego stylu komunikacji.

• Zespół jako komórka przedsiębiorstwa - ocena, ustalanie celów, poszukiwanie rozwiązań są realizowane w zespole. Rezultatem jest zaangażowanie pracowników i skuteczne działanie z kreatywnymi rozwiązaniami.

• Coaching (trenowanie) współpracowników - wykształcony i rzetelny współpracownik może szybciej i pewniej decydować. W ten sposób praca staje się procesem samodzielnego uczenia się i podejmowania decyzji, a przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się.

• Dzięki wprowadzeniu orientacji procesowej firma:

• uzyskuje poprawę realizacji poszczególnych procesów organizacyjnych oraz poprawę funkcjonowania organizacji

• może zorientować organizację zarówno na klienta wewnętrznego jak i zewnętrznego. - efektem jest zwiększenie efektywności działania, niższe koszty i wyższe przychody ze sprzedaży wyrobów i usług.

• Ułatwia wdrożenie wspólnego zintegrowanego systemu informatycznego obejmującego wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji.

• Wprowadzenie orientacji procesowej rozpoczyna się na szczycie przedsiębiorstwa - najwyższa kadra kierownicza

• W przedsiębiorstwie zorientowanym na procesy należy założyć nieustanne i ciągłe wprowadzenie zmian

• Zakłada się niestabilność procesów oraz innowacje i elastyczność działania w przedsiębiorstwie.

Specyfika podejścia funkcjonalnego i procesowego:

1. Podejście funkcjonalne:

• działania przedsiębiorstwa nastawione na realizację poszczególnych funkcji takich jak marketing, finanse

• nacisk na dostawę produktów i usług

• funkcje na ogół nie są dostatecznie skoordynowane

• zarządza się wynikami procesów

• dominuje orientacja na wnętrze organizacji

• zachowania są uwarunkowane przez opis stanowisk pracy

• ścisła, sformalizowana kontrola

• powolna adaptacja do otoczenia

• ustrukturalizowana kontrola przepływu informacji

• przedsiębiorstwo nastawione na klientów zewnętrznych. Brak relacji klient - dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa

• zasoby rozdzielane pomiędzy konkurujące ze sobą funkcje i specjalności zawodowe.

• Wynagradzanie na podstawie tradycyjnych miar wydajności działania, najczęściej jednak czasu pracy

• przedsiębiorstwo o rozbudowanej strukturze hierarchicznej z dominacją komunikacji pionowej.

2. Podejście procesowego

• działania przedsiębiorstwa koncentrują się na zarządzaniu procesami w celu maksymalizacji satysfakcji klienta

• nacisk na jakość wykonywanej pracy

• koordynacja między funkcjami

• obowiązuje spojrzenie systemowe tj. na cały proces i konfigurację procesów organizacji

• dominuje orientacja na klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego

• istnienie wewnętrznej konkurencji w firmie

• dominuje praca zespołowa

• role i odpowiedzialność wynikają ze specyfiki procesu

• wymagane zmiany w procesie ciągłego doskonalenia organizacji

• swobody przepływ informacji

• przedsiębiorstwo wchodzi w relacji zarówno z klientami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi

• zasoby przypisane poszczególnym procesom

• kryterium oceny i wynagradzania są miarą rezultatów działania

• przedsiębiorstwo skoncentrowane wokół procesów z dominującą komunikacją poziomą.

Rozdział 2. Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania.

2.1. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania

Pośród nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania wiele na pierwszym miejscu stawia poprawę oraz doskonalenie

procesów. Wśród nich można wymienić takie procesowe koncepcje i metody zarządzania jak:

• Reeingineering, Business Process Reengineering (BPR) Business Process Improvment (BPI)

• kompleksowe zmiany w organizacji przez gruntowne

• projektowanie procesów,

• koncentracja na kliencie,

• koncentracja na udoskonalaniu procesów, a nie na innowacyjności,

• zarządzanie w oparciu o ideę ciągłego doskonalenia.

• Total Quality Management (kompleksowe zarządzanie jakością),

• kompleksowe zarządzanie firmą służące zwiększeniu jej konkurencyjności poprzez poprawę jakości produktów,

• systematyczna poprawa jakości obsługi klientów,

• wyeksponowana rola pracowników,

• wdrażanie procesu samokontroli.

• Benchmarking,

• identyfikacja i analiza wzorów odniesienia,

• identyfikacja procesów i technik zwiększających efektywność i wydajność działań,

• poszukiwanie możliwości poprawy procesów stanu obecnego i tworzenie docelowych przebiegów procesów.

• Activity Based Costing (ABC),

• ocena kosztu realizacji działań, zasobów i obiektów kosztów,

• przypisanie zasobów działaniom i działań obiektom kosztów na podstawie ich zużycia,

• rozpoznanie związków nośników kosztów i działań.

• Activity Based Management (ABM),

• analiza i rozmiar działań składających się na procesy,

• analiza nośników kosztów, analiza działalności i pomiar wykonania,

• wykorzystanie ABC jako głównego źródła informacji.

• Balanced Scored Card (BSC),

• przełożenie wizji strategicznych na działanie operacyjne,

• określenie celów związanych z właściwym wykorzystaniem realizowanych procesów,

• selekcja procesów tworzących wartość dodaną z perspektywy klientów i realizujących cele finansowe przedsiębiorstwa,

• podnoszenie kwalifikacji personelu.

• Just-In-Time (JIT),

• minimalizowanie wielkości produkcji w toku oraz zapasów,

• wykonywanie produktu akurat na czas, gdy występuje zapotrzebowanie na produkt,

• optymalizacja produkcji.

• Kazein,

• stałe doskonalenie procesów na drodze małych usprawnień, dokonywanych w sposób ciągły przez wszystkich pracowników,

• eliminowanie wszelkiego rodzaju zagrożeń, które mogą prowadzić do obniżenia jakości.

• Kanban,

• minimalizacja długości cyklu produkcyjnego,

• likwidacja (ograniczanie) magazynów przed- i poprodukcyjnych.

• Lean Management

• Time Compression Management (TCM)

• koncentracja uwagi na kliencie i na jego potrzebach,

• intensyfikacja cyklu życia całej organizacji,

• automatyzacja i kompleksowa przebudowa procesów.

• Rola technologii informatycznych:

• sterowanie funkcjonowaniem i doskonalenie procesu,

• integracja funkcji,

• automatyzacja procesów decyzyjnych,

• Learning Organizations

• koncentracja na ciągłym ulepszaniu swoich procesów, produktów i usług,

• wspomaganie pracowników w procesie indywidualnego i grupowego uczenia się,

• uczenie się poprzez naśladowanie innych.

Istotą nowych form i modeli działania współczesnych przedsiębiorstw jest ich zdolność do pozyskiwania kluczowych kompetencji poprzez takie projektowanie procesów biznesowych, które tworzą wartości dodane.

W tym celu mogą być przez nie wykorzystywane różne modele pozyskiwania kluczowych kompetencji - na przykład poprzez:

• outsourcing,

• przedsiębiorstwa sieciowe,

• umowy o współpracy

• franchising.

Niewątpliwie trzeba też do nich zaliczyć tworzenie, mierzenie i zarządzanie wartością przedsiębiorstw, klientów, akcjonariuszy i interesariuszy w gospodarce opartej na wiedzy.

Współczesnym problemem w przedsiębiorstwach jest mała świadomość pracowników o tym, gdzie pracują i co dzieje się w ich codziennym otoczeniu. Aby zapobiegać takiej sytuacji, coraz więcej przedsiębiorstw wprowadza systemy zarządzania wiedzą. Orientacja na wiedzę, jak również coraz większe zapotrzebowanie na indywidualny rozwój pracowników danej organizacji, powiązana jest z podejściem procesowym. Do tego celu niezbędna jest również wiedza na temat zachodzących procesów biznesowych, pozwalająca na określanie zapotrzebowania na szkolenia poprzez porównywanie starych i nowych procesów biznesowych, wymagań kwalifikacyjnych niezbędnych do ich wykonania. Na tej podstawie można stworzyć pełną koncepcję szkoleń, która, przy minimalnych kosztach, pozwoli na kształcenie pracowników na najwyższym poziomie.

Przedsiębiorstwa wykorzystujące podejście procesowe będą produkować szybciej, staną się bardziej elastyczne, co zostanie szybko uwidocznione w wynikach biznesowych.

2.2. Analiza łańcucha wartości

Analizę łańcucha wartości (M. E. Portera.) można zdefiniować jako narzędzie służące do identyfikacji oraz lepszej koordynacji działań decydujących o tym, że produkt ma wyższą wartość dla klienta.

W modelu tym przedsiębiorstwo traktowane jest jako miejsce, w którym następuje, w możliwie najlepszy sposób, połączenie zasobów (materialnych, ludzkich, finansowych i informacyjnych) w celu wykonania produktów (dóbr i usług) mających

możliwie największą wartość. Wartość ta może być ustalana w dwojaki sposób:

• na podstawie ceny rynkowej (mającej mierzyć wartość postrzeganą przez użytkownika, konsumenta produktu)

• na podstawie kosztów zasobów zużytych na jego wytworzenie (koszt własny).

Punktem wyjścia w analizie łańcucha wartości jest podział aktywności firmy na działania podstawowe i wspomagające.

1. Działania podstawowe związane są z fizycznym przetwarzaniem materiałów i komponentów oraz z dostarczaniem klientom wytworzonych produktów. Do działań tych należą:

• logistyka wewnętrzna (planowanie transportu od dostawców, przyjmowanie materiałów, składowanie, magazynowanie, kontrola zapasów itp.);

• produkcja (przetwarzanie surowców i półproduktów, montaż, testowanie, pakowanie itp.);

• logistyka zewnętrzna (dystrybucja wyrobów i usług);

• marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż itp.);

• usługi (instalacja, naprawa, obsługa po sprzedaży).

2. Spośród działań wspomagających, zapewniających zarówno skuteczność, sprawność działań podstawowych, jak i efektywność działania przedsiębiorstwa jako całości, wyróżniono cztery poniższe rodzaje działań:

• zaopatrzenie (zakup materiałów i komponentów oraz wyposażenia);

• rozwój technologii (wiedza i umiejętności, prace konstrukcyjne, wdrażanie technologii);

• zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awansowania i wynagradzania, motywowanie, szkolenie i doskonalenie zawodowe);

• infrastruktura przedsiębiorstwa (kierowanie ogólne, planowanie, finanse, kwestie prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością, przepływ informacji).

Do głównych zadań badawczych, które są wykonywane przy zastosowaniu modelu łańcucha wartości, należą:

1. Analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw. Ma ona za zadanie usprawnić więzi kooperacyjne z kooperantami, jak również ułatwić nadzór nad współpracą z nimi.

2. Badanie funkcji przedsiębiorstwa. Ma ono na celu racjonalizację spełnienia poszczególnych funkcji zarówno w sferze zarządzania, jak i w sferze wykonawczej. W pierwszej kolejności przeprowadza się w tym badaniu identyfikację funkcji, na podstawie ogólnego modelu łańcucha wartości, a następnie opracowuje się schematy funkcjonalne analizowanych procesów. Służą one potrzebom zorganizowania badanych podsystemów przedsiębiorstwa. Następnie ocenia się efektywność spełnienia funkcji w badanych procesach oraz ich hierarchizacji z punktu widzenia negatywnego wpływu na funkcjonowanie podsystemu.

3. Analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach wzrostu procesu wytwórczego. Ten kierunek badań ma wskazać ogniwa łańcucha wartości, które są odpowiedzialne za powstawanie strat, niską produktywność, nadmierne koszty

4. Opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności na strategię przewagi konkurencyjnej.

1. Business Process Reengineering

Koncepcja reengineeringu proponuje całkiem inne spojrzenie na organizację przez pryzmat przebiegających przez różne działy procesów. Główne założenia dotyczą maksymalizacji wartości dodanej powstającej w toku procesów przy równoczesnej minimalizacji zbędnych elementów oraz stopniowej poprawie wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów.

Kluczowe słowa w definicji reengineeringu to:

• fundamentalny - reengineering rozpoczyna się bez założeń i bez danych, gdyż często okazuje się, że reguły są przestarzałe, błędne lub nieodpowiednie. Najważniejszymi pytaniami, na jakie należy odpowiedzieć sobie podczas reengineeringu są: dlaczego to robimy, w jaki sposób?

• radykalny - zamiast wprowadzania powierzchownych czy stopniowych zmian postuluje się zmianę wszystkich istniejących struktur i procedur oraz zaprojektowanie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, należy zaprojektować procesy, które powinny być realizowane w przedsiębiorstwie.

• dramatyczny - reengineering ma na celu dokonanie wyraźnego skoku, przełomowej poprawy działalności firmy, a nie niewielkich, stopniowych ulepszeń.

• proces - to słowo kluczowe wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach.

Założenia BPR :

• orientacja na procesy

• radykalne przeprojektowanie procesów

• odejście od struktury funkcjonalnej

• delegowanie uprawnień

• odpowiedzialność i zadania pracowników

• wdrażanie systemów informatycznych

• Zastosowanie reengineeringu do odnawiania procesów jest wymagane wówczas, gdy w otoczeniu przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub zmiany takie mają miejsce w założeniach strategicznych przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).

• Proces zachodzący między powstaniem potrzeb po stronie klienta a jego zadowoleniem należy radykalnie przekształcić i zorganizować na nowo, nie biorąc przy tym pod uwagę istniejących struktur i sposobów realizacji. Ważnymi wytycznymi punktami są: orientacja na klienta i realizację procesu oraz wykorzystywanie najnowszych technologii informatycznych.

• Można też sporządzić listę wspólnych cech reenineeringu z zarządzaniem procesami biznesu rozumianym jako przyjęcie ewolucyjnej orientacji procesowej:

• koncentracja na procesach wewnątrz firmy, a od przełomu XX i XXI w. również na procesach zewnętrznych;

• konieczność uzgodnienia funkcjonowania systemów informatycznych z organizacją procesową;

• uznanie potrzeby korzystania z rozwiązań pilotażowych w wybranej części organizacji, a następnie przenoszenie ich na całość organizacji;

• wymóg powołania zespołów złożonych z ludzi reprezentujących różne obszary działalności przedsiębiorstwa, z różnych wydziałów;

• nieodzowność komunikacji planów zarządzania procesami;

• przygotowywanie map procesów i standaryzacja modeli procesów w oparciu o modele mentalne (metamodele) oraz informatyczne modele referencyjne.

• Głównym jednak osiągnięciem koncepcji reengineeringu jest zwrócenie uwagi na procesy zachodzące w organizacji. Orientacja procesowa postulowana przez reengineering została przejęta i nadal jest rozwijana w ramach koncepcji zarządzania procesami.

• Jednym z najważniejszych zagadnień związanych z reengineeringiem jest miejsce pracowników w ramach nowej organizacji firmy. Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowani jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji. ( M. Hammer ->)W firmie zorganizowanej na procesy pracownikowi nie płaci się za wykonywanie poleceń, ale za rezultaty pracy, które o wiele łatwiej zmierzyć, jeśli pod uwagę bierze się wynik konkretnego procesu, w który zaangażowany jest pracownik, a nie firmę jako całość.

• M. Hammer i T. Stewart proponują schemat reorganizacji procesów składający się z siedmiu etapów.

1. W pierwszym opracowuje się jasną strategię działania przedsiębiorstwa.

2. W drugim następuje projektowanie najważniejszych, z punktu widzenia klienta zewnętrznego, procesów.

3. Etap trzeci to stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian wewnątrz przedsiębiorstwa oraz poczucia ich konieczności.

4. W etapie czwartym projektuje się procesy bardziej szczegółowo, rozpoczynając od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji, przechodząc do wewnętrznych procesów, które zrealizują potrzeby klienta.

5. W piątym - zaprojektowane rozwiązania są oceniane przez kierownictwo, zewnętrznych konsultantów i potencjalnych realizatorów.

6. Grupę zarządzającą realizacją projektu tworzy się w etapie szóstym, z

7. etap siódmy to realizacja projektu lub przejście do następnej fazy projektowania.

Zasady reengineeringu

• Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie wokół zadań.

• Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu.

• Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu.

• Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania.

• Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji.

• Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

Zmiany procesów mogą mieć rożny przebieg i zakres.

Doskonalenie procesów w ramach wdrażania strategii może mieć charakter

• usprawniania procesów (Business Process Improvement),

• reorganizacji procesów (Business Process Reengineering)

• ciągłego ich doskonalenia (Continuous Improvement).

Kolejnym poziomem ewolucji reengineringu jest tzw. X-engineering, który polega na osiąganiu radykalnej poprawy wyników, dzięki zastosowaniu technologii informacyjnej w celu przeprojektowania procesów wychodzących poza pojedynczą organizację. W X-engineeringu chodzi nie tylko o sprzedaż produktów i / lub usług, lecz także o przekonanie partnerów i klientów, żeby przyłączyli się do wspólnej zmiany procesów, które ich łączą. Ponadto X-engineering poszerza reengineering o takie obszary, jak łączenie różnych podmiotów biznesu za pomocą wspólnych (zgodnych) procesów oraz zwiększanie wydajności własnych procesów i wartości dla klienta.

X-engineering Charakterystyka

• Procesy firmy - Wszystkie czynności, które wykonuje się w celu wytworzenia i sprzedaży swoich produktów i / lub usług, w tym także procesy związane z różnorodnymi transakcjami handlowymi między firma a podmiotami zewnętrznymi: klientami, dostawcami, sprzedawcami, partnerami.

• Propozycje dla klienta - Siedem uniwersalnych propozycji wartości, tj.: indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa, szybkość, różnorodność. Propozycje te decydują o tym, jak firma jest postrzegana przez klientów, a zatem określają podstawowy atut w konkurencji z innymi firmami.

• Zakres partycypacji firmy - W tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami, w tym z głównymi zewnętrznymi uczestnikami swoich procesów: klientami i dostawcami. Uczenie się współpracy z partnerami w warunkach różnorodnych systemów ma doprowadzić do stworzenia z nimi wspólnych rozwiązań.

1. Total Quality Management

Podejście procesowe jest podstawą systemu zarządzania jakością. Koncepcja TQM traktuje świadomość związaną z jakością i jej doskonaleniem w każdym procesie jako podstawową wartość organizacji.

Zarządzanie jakością można zdefiniować jako tworzenie systemu przedsięwzięć, mającego na celu ekonomiczne wytwarzanie wyrobów i usług, spełniających wymagania klienta.

Wprowadzenie skutecznego systemu wymaga współdziałania wszystkich osób zatrudnionych w firmie, włączając naczelne kierownictwo, średnią kadrę wykonawczą, personel nadzoru i robotników we wszystkich obszarach działalności firmy, takich jak: badania rynku, prace rozwojowe, planowanie, projektowanie, przygotowanie produkcji, zaopatrzenie, wytwarzanie, sprawdzanie jakości, sprzedaż usług posprzedażna, dobór i promocja kadr, szkolenie i doskonalenie zawodowe.

Zarządzanie jakością definiowane jest również jako proces polegający na przejściu od biernego kontrolowania procesu produkcji, kiedy to w skrajnym przypadku wszystkie produkty mogłyby być uznane za niezdatne do użytku ze względu na niską jakość, do kontroli czynnej, która ma za zadanie nie dopuścić do powstania wadliwych wyrobów praktycznie na każdym etapie produkcji.

Normy ISO 9000 zostały powszechnie uznane za podstawę budowania systemu zapewnienia jakości. Są przeznaczone do stosowania przez wszystkie organizacje, bez względu na rodzaj, wielkość i dostarczane przez nie wyroby. Głównymi założeniami norm ISO serii 9000 są:

• jakość jest sprawą wszystkich pracowników;

• w tworzeniu jakości uczestniczą wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa;

• w realizacji zadań jakościowych musi być uwzględniony przede wszystkim interes nabywcy;

• jakość musi być celem bezpośredniego i skutecznego zarządzania umożliwiającego korektę właściwego funkcjonowania16.

Można zatem uznać, że po otrzymaniu certyfikatu ISO serii 9000, większość przedsiębiorstw wprowadza filozofię zarządzania przez jakość TQM. Stąd też zarządzanie jakością wymusza zwracanie uwagi na zasady zapewnienia jakości, funkcjonujące jako rodzina norm ISO 9000:2000.

Nowe podejście według norm ISO serii 9000:2000 zakłada skuteczność funkcjonowania organizacji w zakresie identyfikacji i zarządzania licznymi powiązanymi ze sobą procesami.

Procesowe spojrzenie na organizację jest podstawą przy wdrażaniu zintegrowanych systemów informatycznych czy norm zarządzania jakością ISO.

W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze monitorowanie, pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz ich doskonalenie.

Podejście procesowe stanowi podstawę tworzenia systemów zarządzania jakością, zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000:2000. Podejście to stanowi także podstawę w przypadku kompleksowego zarządzania jakością zgodnie z zasadami

TQM.

Jeżeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejście procesowe to tym samym podkreśla się znaczenie:

• zrozumienia i spełnienia wymagań;

• potrzeby rozpatrywania procesów (działań) w kategoriach wartości dodanej;

• zwiększającej stopień osiągnięcia pełnej satysfakcji i zadowolenia klienta zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego,

• otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesów;

• ciągłego doskonalenia procesów na podstawie ich monitorowania (pomiaru) i obiektywnego analizowania.

Elementy zarządzania jakością:

• Planowanie jakości Określenia, jakie standardy jakościowe należy zachować w trakcie realizacji projektu i w jaki sposób je osiągnąć.

• Zapewnienie jakości Dostosowanie wszystkich elementów procesu projektowego do stawianych wymagań.

• Kontrola jakości Kontrolowanie i nadzorowane działań projektowych w celu zapewnienia założonej jakości oraz eliminowania czynników obniżających jej poziom.

W znowelizowanych normach zachęca się do podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, aby zwiększyć zadowolenie klientów i zainteresowanych stron poprzez spełnienie ich wymagań. W celu skutecznego i efektywnego działania organizacja powinna zidentyfikować wszystkie powiązane ze sobą działania (procesy) i nimi zarządzać. Zaletą takiego podejścia jest zapewnienie bieżącego nadzoru nad

powiązaniami między poszczególnymi procesami w łańcuchu procesów, jak również nad ich interakcjami.

W organizacjach, które wprowadziły w praktyce elementy zarządzania jakością szczególnie cenny i użyteczny w przyszłości może okazać się fakt dokładnego poznania przebiegu własnych procesów oraz ich udokumentowanie.

Modele przedstawione w normach nie odzwierciedlają jednak procesów w sposób szczegółowy. To po stronie każdej organizacji leży nazwanie swoich procesów, grupowanie ich w odpowiednie kategorie, np. procesy zarządzania, podstawowe

i wspierające, tak aby utworzyć strukturę tych procesów. W celu ukazania powiązań istniejących między procesami tworzy się tzw. mapę procesów będącą graficzną ilustracją realizowanych w organizacji procesów.

15 listopada 2008 r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) wprowadziła normę ISO 9001:2008, która zastępuje ISO 9001:2000.

2.5.Benchmarking

Benchmarking oznacza metodę poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych. Istnieje wiele rodzajów benchmarkingu:

W oparciu o kryterium wzorca:

• Wewnętrzny - skupia się na badaniu oraz ocenie procesów, metod i operacji stosowanych obecnie w danej organizacji; punktem odniesienia są wydzielone jednostki organizacyjne w ramach jednej organizacji;

• Konkurencyjny - działania zorientowane na zewnątrz; procesy, stosowane metody, operacje, produkty mogą być porównywane z procesami, metodami, operacjami stosowanymi przez inne organizacje działające w tym samym sektorze;

• Ogólny (międzybranżowy, funkcjonalny lub horyzontalny) - jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o najskuteczniejsze procedury stosowane przez drugą stronę, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności.

W oparciu o kryterium przedmiotu:

• Strategiczny - polega na dokonaniu usprawnień w zakresie zagadnień na poziomie strategicznym organizacji; punktem odniesienia są organizacje z tego samego środowiska;

• Wyników działania - dokonanie porównań wyłącznie w zakresie danych świadczących o poziomie efektywności lub skuteczności działania organizacji, w aspekcie ekonomicznym i operacyjnym; punktem odniesienia są organizacje z tego samego środowiska;

• Procesów - przedmiotem porównań są procesy i procedury stosowane przez różne organizacje lub sposoby skutecznego wykonywania i organizowania procesów, które pozwalają na osiągniecie wysokiego poziomu efektywności i skuteczności działania; punktem odniesienia są różnego typu organizacje, bez względu na przynależność sektorową.

Etapy benchamrkingu bankowych procesów biznesowych:

• identyfikacja źródeł, informacji o procesach zachodzących w instytucji bankowej,

• wyznaczenie struktury porównania procesów w banku,

• analiza oraz modelowanie procesów w ramach benchmarkingu bankowych procesów biznesowych,

• wnikliwa analiza oraz szczegółowe porównywanie dokumentów wykorzystywanych podczas procesów,

• zaproponowanie ulepszeń procesów biznesowych banku.

Pomyślny przebieg benchmarkingu procesów biznesowych w dużym stopniu zależy od takich czynników, jak:

• posiadanie wiedzy o benchmarkingu i jego koncepcji,

• dobrze dobrany zespół projektowy,

• właściwie wybrane przedmiot i podmiot analizy,

• zaangażowanie w proces kadry menedżerskiej,

• odpowiedni system motywacyjny,

• udokumentowane procesy,

• nastawienie na dzielenie się wiedzą.

1. Outsourcing

M. Trocki definiuje outsourcing jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.

W przypadku outsourcingu następuje koncentracja na podstawowej działalności przedsiębiorstwa i obniżenie kosztów w firmie. Przedsiębiorstwa pozbywają się przede wszystkim tych zadań, które na zewnątrz są wykonywane taniej lub lepiej.

Korzyści z wykorzystania outsourcingu są następujące:

• pozbycie się kosztów osobowych,

• pozbycie się kosztów utrzymania infrastruktury,

• uwolnienie się od niektórych działań w trudnych obszarach przedsiębiorstwa.

Umożliwia to wzrost elastyczności, jakości, zdolności do reagowania na zmiany w otoczeniu oraz powiększenie ogólnej efektywności firmy.

Wśród wad outsourcingu można zaobserwować:

• zwiększenie kosztów, gdy zewnętrzni wykonawcy zaczną dyktować wyższe ceny lub mniej korzystne warunki dostawy.

• Niekorzystne może być także uzależnienie od innych przedsiębiorstw,

• utrata personelu i posiadanych zasobów wiedzy.

Ważnym czynnikiem w outsourcingu jest odpowiednie sformułowanie zasad współpracy, co w znacznym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo końcowego sukcesu. Jeżeli partnerzy zawierają umowę bez poszanowania podstawowych zasad outsourcingu, rezultat współpracy może nie być satysfakcjonujący i może dojść do zerwania kontraktu.

Jednym z zadań zleceniodawcy jest szczegółowe określenie zakresu usług i sposobu pomiaru ich wykonania, aby zamawiający osiągnął satysfakcjonujący poziom otrzymywanych usług adekwatny do kosztów, jakie ponosi. Ustalenie zasad pomiaru wykonania usługi musi odbyć się przed zawarciem umowy outsourcingu. Jedną z częstych przyczyn porażek projektów outsourcingowych jest to, że zamawiający pozwala dostawcy decydować o poziomie usługi.

Outsourcing procesów biznesowych polega na powierzeniu prowadzenia i obsługi wybranych procesów biznesowych zewnętrznemu dostawcy usług. Typowe procesy oddawane w outsourcing to m.in.

• księgowość,

• zarządzanie finansami,

• wspomaganie i obsługa klientów,

• szkolenie i rekrutacja personelu,

• zarządzanie dokumentacją.

W outsourcingu procesów biznesowych strategiczna wartość jest kreowana dzięki zbadaniu procesu i zmianę sposobu, w jaki do tej pory był przeprowadzany.

Dostawca nie tylko bierze odpowiedzialność za proces biznesowy, lecz także reorganizuje go, np. poprzez wprowadzenie nowej technologii bądź wydajniejsze zastosowanie już istniejących rozwiązań. Zmiany dokonywane przez outsourcing procesów biznesowych mogą być tak szerokie, że często bierze się pod rozwagę interakcje analizowanego procesu z tymi pozostającymi w firmie. Umowa o outsourcingu procesów biznesowych jest często częścią większego programu zmian i obejmuje transfer kadry oraz aktywów.

Outsourcing procesów biznesowych to przede wszystkim outsourcing kompetencji. Wielu pracowników, szczególnie kadry kierownicze, zostaje zatrudnionych dla ich wiedzy i doświadczenia, które jest wykorzystywane do kierowania wybranym działem, pionem czy konkretnym procesem w firmie. Koszt obsługi danego procesu to koszty utrzymania wszelkich zasobów koniecznych do jego obsługi.

Podstawowa działalność firmy stanowi główny proces, pozostałe to procesy wspierające. Wydzielenie poszczególnych procesów pozwala na ocenę ich rentowności oraz bardzo często, jeżeli nie jest to proces kluczowy, wydzielenie ich na zewnątrz.

1. Zarządzanie przez wartość

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (ang. Value Based Management - VBM) od początku lat 80. XX w. stawało się stopniowo istotną współczesną koncepcją z zakresu zarządzania strategicznego.

Podstawą do ukierunkowania przedsiębiorstwa na wartość jest:

• realizacja właściwej strategii produktowej,

• dostosowanie firmy do wymagań rynku,

• dysponowanie zasadniczymi kompetencjami i zasobami, dającymi podmiotowi przewagę konkurencyjną w otoczeniu.

Można zatem stwierdzić, iż zarządzanie wartością polega głównie na:

• skupieniu wszystkich procesów wokół jednego celu, jakim jest wzrost potencjału ekonomicznego firmy drogą realizacji strategii wzrostu wartości kapitałów właściciela zaangażowanych w dane przedsiębiorstwo;

• stworzenie systemu zarządzania pozwalającego na ciągłe monitorowanie wpływu podejmowanych decyzji na wartość przedsiębiorstwa.

System zarządzania wartością obejmuje trzy procesy zarządcze:

• planowania celów strategicznych i operacyjnych firmy,

• oceny wyników

• motywacji i komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej.

Z kolei do najbardziej istotnych czynników wpływających na wartość przedsiębiorstw należy zaliczyć:

1. Przyjętą strategię, efektywność (skuteczność) i jakość jej realizacji.

2. Wiarygodność, doświadczenie i skuteczność zarządzających.

3. Innowacyjność, nakłady na badania i rozwój.

4. Zdolność przyciągania oraz zatrzymania zdolnych i kreatywnych pracowników.

5. Udział w rynku.

6. Jakość wynagrodzeń i programy motywacyjne.

7. Jakość głównych procesów funkcjonowania podmiotu ekonomicznego.

Czynniki te można pogrupować w cztery filary przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia wartości:

• determinanty wzrostu i rozwoju,

• efektywności operacyjnej,

• ograniczania kosztów finansowania

• działań likwidujących nierentowne aktywności gospodarcze przedsiębiorstwa.

Rola procesów biznesowych z perspektywy zarządzania wartością w praktyce przedsiębiorstw jest nadal niedoceniona.

Kluczowe obszary prowadzące do zdynamizowania wzrostu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy jest:

• projektowania nowych produktów jednym z

• zarządzanie procesami biznesowymi.

Oddziaływanie zarządzania procesowego na poziom osiąganych wyników wśród przedsiębiorstw stosujących zarządzanie wartością można ocenić przez porównanie w czasie:

• Wyników finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, które deklarują tylko procesowy charakter strategii z wynikami przedsiębiorstw stosujących inne rodzaje strategii biznesowych;

• Efektów finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, które w budowanych strategiach specyfikują elementy procesowego zarządzania, także cele i wskaźniki operacyjne typu: jakość, koszty, elastyczność, satysfakcję klienta oraz pracowników;

• Efektów finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstw, których strategia nie jest znana, ale które stosują metody adekwatne dla procesowego zarządzania lub wykorzystują mierniki pracy związane z zarządzaniem procesowym.

S. Kasiewicz proponuje podejście do zdynamizowania wartości przedsiębiorstwa w postaci tzw. zwężającej spirali wartości.

• Pierwsza faza Budowanie wrażliwości na tworzenie wartości, pracownicy oceniają zarządzane procesy poprzez kryterium wartości dodanej. Dokonują podziału każdego elementu procesu pod kątem generowania wartości dodanej

• druga faza Uruchomienie działań prowadzących do maksymalizacji relacji jakość procesów biznesowych do kosztów procesów biznesowych. W wyniku tej fazy nastąpi dalsze wzmocnienie innowacyjnych zachowań pracowników, ustabilizowanie procedur wykonywania procesów oraz struktury organizacyjnej i zakresu odpowiedzialności pracowników, poszerzenie możliwości zdynamizowania wartości przedsiębiorstwa.

• Trzecia faza Przypisanie jednostkowych, planowanych (szacowanych) wartości przedsiębiorstwa do realizowanych procesów biznesowych. W ten sposób pracownicy i zarządzający na różnych szczeblach dokonywaliby racjonalizacji podejmowanych działań, przyczyniając się do wzrostu wartości rynkowej dla akcjonariuszy.

Zarządzaniu przez wartość towarzyszy koncepcja Strategicznej Karty Wyników związana z podejściem procesowym.

Strategiczna Karta Wyników jest bardzo efektywnym narzędziem w zarządzaniu firmą, łączącym strategię firmy z grupą mierników, które pozwalają na monitorowanie przedsiębiorstwa w kluczowych dla niego obszarach działalności.

Punktem wyjścia do wdrożenia Strategicznej Karty Wyników jest wizja i misja organizacji, przekładająca się na krótko i długoterminową strategię. Strategiczna Karta Wyników wykorzystuje cztery odrębne, ale połączone ze sobą perspektywy:

• finansową,

• rozwoju,

• klienta,

• procesów,

dające kierownictwu firmy informacje zarówno ilościowe, jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych celów strategicznych przez jednostki, departamenty, a nawet przez poszczególnych pracowników.

Strategiczna Karta Wyników, która nakazuje rozpatrywanie biznesu z kilku perspektyw z celami i miarami skutków działań, włączając m.in. perspektywę controllingu w imię wartości firmy oraz perspektywę wewnętrznych procesów organizacji.

Zainteresowanie menedżerów wpływem procesów biznesowych na wzrost wartości przedsiębiorstwa implikuje konieczność prowadzenia odpowiedniego rachunku kosztów i wyników procesów biznesowych.

Wykorzystywane są metody:

• ABC (Activity Based Costing), Rachunek kosztów działań jest w pełni komplementarny z teorią zarządzania procesami, ponieważ nakazuje procesowe postrzeganie kosztów. Pokazuje koszt procesów niezbędnych do wytworzenia produktu lub usługi, uzyskując w ten sposób nową strukturę kosztów, która stanowi narzędzie

• ich optymalizacji przydatne w rachunkowości zarządczej.

• ABM (Activity Based Management),

• ABB (Activity Based Budgeting).

Rozdział 3. Charakterystyka procesów biznesowych w przedsiębiorstwie

1. Definicja i specyfika procesów biznesowych

Każde przedsiębiorstwo stanowi zbiór powiązanych ze sobą procesów przenikających strukturę organizacyjną. Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli z nakładu, otrzymujemy rezultat, który jest przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną stanowiącą wynik procesu. Na każdym etapie procesu, w wyniku dokonanej w nim transformacji, zużywane są zasoby i dodawana jest wartość do powstającego wytworu. Pojęcie procesu zostało zdefiniowane przez wielu autorów.

Definicja procesu według różnych autorów

• Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia nakładów w produkt procesu. R. L Manganelli, M. M. Klein

• Kompletny od początku zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla klienta. M. Hammer

• Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartości do efektu wcześniejszej czynności. A. G. Rummler, A. P. Brache

C. B. Adair i B. A. Murray stwierdzają, że: pojęcie procesu wyklucza w sposób jednoznaczny zadania wykonywane przez indywidualnych pracowników. Przykłady takich pojedynczych działań to sekretarka przepisująca listy, urzędnik z działu

księgowości wkładający do kopert faktury lub robotnik przy taśmie montażowej zakładający na pojazdy koła. Wszyscy ci pracownicy wykonują zadania, które są częścią składową procesów. Definicja pojęcia ,,proces” w szczególności podkreśla

fakt, że procesem nie jest to, co ludzie robią - jego istotą jest seria działań lub wykonywanych zadań, które prowadzą do powstania określonego produktu.

Zadania grupowane według kryterium podobieństwa rodzajowego tworzą zbiory zwane funkcjami. W niektórych przypadkach różnica między zadaniem, funkcją a procesem może okazać się trudna do określenia. M. Hammer wyjaśnia ten problem

w sposób następujący: różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między częścią a całością.

Zadanie to fragment pracy, to działalność gospodarcza zasadniczo wykonywana przez jedną osobę

Natomiast proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta. Na przykład - realizacja zamówienia to proces, który produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi.

Zadanie samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta - powstaje ona tylko w wyniku połączenia pojedynczych zadań w proces. Wszystkie działania, które prowadzą do tego celu, stanowią istotę podejścia procesowego w postrzeganiu organizacji.

Niektóre procesy mają charakter fizyczny - można bezpośrednio obserwować ich przebieg (np. procesy produkcyjne, sprzedaży, logistyczne), inne nie są łatwo dostrzegalne (np. dotyczące przetwarzania informacji).

Proces jest efektem wykonywanych operacji, które zmierzają do osiągnięcia wcześniej określonych założeń.

W procesie wykorzystywane są:

• zasoby wejściowe - mogą nimi być informacje, surowce czy półprodukty, które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub do klienta finalnego. Takie wyjścia mogą mieć postać produktów, informacji, usług czy rezultatów i wzbogacone

Jako elementy wejścia do procesu można traktować

• uczestniczących w nim pracowników,

• dokumentację, na podstawie której jest realizowany (procedury, instrukcje, wymagania prawne, specyfikacje klienta),

• wszystkie użyte do jego przebiegu materiały i urządzenia

• środowisko, w jakim ten proces przebiega (warunki pozwalające na zapewnienie jego przebiegu i osiągnięcia pożądanych parametrów wyrobu, atmosfera w pracy).

• W wyniku procesów powstają tzw. elementy wyjściowe, traktowane jako określonego rodzaju wyroby, np. produkty materialne (materiały do produkcji, półwyroby, wyroby gotowe), usługi (magazynowanie, transport obsługa klienta), dokumenty (dokumentacja techniczna).

Realizowane procesy są ze sobą ściśle powiązane (projektowanie, produkcja, sprzedaż) lub też oddziałują na siebie procesy zarządzania kadrami).

Przykładowo realizacja zamówienia to proces, który produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi. Realizacja zamówienia obejmuje następujące zadania, m.in.: otrzymanie zamówienia od klienta, wprowadzenie go do komputera, sprawdzenie klienta pod kątem spłaty zobowiązań, harmonogram produkcji, sprawdzenie stanu magazynu, dostarczenie produktu do klienta. Zazwyczaj proces nie zamyka się wewnątrz jednego działu funkcjonalnego, ale przebiega poziomo przez organizację.

Procesy mają bowiem współczesnych wykonawców ukierunkowywać na inicjatywę zarówno realizacyjną, jak i innowacyjną, a nie, jak w klasycznych formułach, inicjatywę i kreatywność zastępować statycznymi procedurami5.

Przykładem procesu biznesowego może być sprzedaż produktu ubezpieczeniowego, która jest inicjowana m.in. przez nawiązanie kontaktu pomiędzy agentem oraz klientem w celu uzgodnienia warunków umowy ubezpieczenia. Proces ten

może też obejmować takie działania, jak:

• przygotowanie przez agenta umowy ubezpieczenia,

• negocjacje warunków umowy z klientem,

• przygotowanie ostatecznej wersji warunków umowy,

• przygotowanie dokumentacji potwierdzającej zawarcie umowy,

• podpisanie umowy przez klienta,

• zainkasowanie składki.

Rezultatem tego procesu jest zawarcie umowy ubezpieczenia. Działaniem w procesie może być pojedyncza

czynność lub grupa czynności. Dodatkowymi elementami opisu procesu są jego uczestnicy (jednostki organizacyjne, pracownicy pełniący pewne role w procesie), dokumentacja, systemy informatyczne wykorzystywane w procesie, punkty decyzyjne określające ścieżkę przebiegu procesu.

3.2.Klasyfikacja procesów biznesowych

Podstawowa klasyfikacja wskazuje na trzy rodzaje procesów: podstawowe, pomocnicze, zarządcze.

1. Procesy podstawowe Są to procesy przynoszące bezpośrednio wartość dodaną dla organizacji i dla klienta:

• dotyczą działów i jednostek organizacyjnych związanych z bezpośrednią działalnością organizacji, dostarczają usługę / wyrób zewnętrznemu klientowi,

• bezpośrednio wpływają na wartość dodaną, której efekt jest postrzegany przez klienta,

• są to procesy, które wpływają bezpośrednio na wizerunek i sytuację rynkową organizacji.

Procesy te rozpoczynają się na wejściu, od kontaktu z klientem, a kończą się na wyjściu, na kontakcie z klientem, np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej.

Do procesów podstawowych możemy zaliczyć: procesy innowacyjne, procesy planowania (rozwoju) produktu, procesy sprzedaży, procesy realizacji zamówienia, procesy serwisowe.

2. Procesy pomocnicze Procesy są traktowane jako uzupełniające dla poprawnego przebiegu procesów głównych. Procesy te nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej, są nakierowane na klientów wewnętrznych, wspierają, wspomagają procesy główne:

• dotyczą działań związanych z dostarczaniem zasobów i informacji do procesów podstawowych, dokonują pomiarów i analizy wyróżnionych czynności, są niewidoczne dla zewnętrznych klientów,

• pośrednio wpływają na wartość dodaną, wspierając sprawne funkcjonowanie procesów podstawowych,

• bezpośrednio kreują procesy związane z wewnętrznymi klientami - zarządzanie zasobami ludzkimi, administracja, obsługa informatyczna, badanie rynku, wewnętrzna logistyka.

Dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport).

Procesy pomocnicze mogą obejmować: zaopatrywanie się i zabezpieczenie w zasoby finansowe, personalne i techniczne,

3. Procesy zarządcze Są to procesy służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy:

• nadają kierunek sprawnego działania całej organizacji zarządzając jej działaniami,

• określają politykę i cele zarządzania: planowanie strategii organizacji, planowanie zasobów materiałowych i finansowych,

• wspierają procesy podstawowe i procesy pomocnicze.

Obejmują one zwykle czynności związane z planowaniem, nadzorem i controllingiem. Mają charakter koncepcyjny, ich efektem jest usługa o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji).

Procesy zarządcze to: planowanie, motywowanie, kontrola.

Każde przedsiębiorstwo dokonuje własnej klasyfikacji procesów. Przykład: W jednym z przedsiębiorstw energetycznych, w ramach podejścia procesowego do zarządzania, zidentyfikowane zostały procesy podstawowe oraz pomocnicze.

W grupie procesów podstawowych określono tryb postępowania i organizacji działań dotyczących rzetelnej obsługi klientów na poziomie pozyskiwania i pierwszego kontaktu z klientem, realizacji sprzedaży wyrobów, ich serwisowania oraz dokonywania zakupów.

Jednym z procesów podstawowych jest proces pozyskiwania klienta, który obejmuje obsługę i wszelkie inne działania związane z klientem. Celem procesu jest zapewnienie rzetelnej i skutecznej obsługi klientów w zakresie przedstawiania oferty, ustalania wymagań oraz prowadzenia uzgodnień. Realizacja procesu polega na:

• jednoznacznym ustaleniu potrzeb klienta,

• określeniu wymagań wynikających z przepisów prawnych,

• wyjaśnieniu różnic pomiędzy zgłaszanymi potrzebami klienta a możliwościami technicznymi i wymaganiami prawnymi,

• uzgodnieniu terminów wizyt,

• uzgadnianiu zakresu ewentualnych zmian i odchyleń od przyjętych zobowiązań.

Kolejnym procesem podstawowym jest proces rozwoju wyrobu. Jego celem jest zapewnienie zgodności wyrobu z obowiązującymi standardami i przepisami, współczesną wiedzą techniczną oraz ostateczną wersją koncepcji wyrobu zaspokajającą wymagania i potrzeby klienta. Proces rozwoju wyrobu obejmuje etapy:

• ustalenia danych wejściowych,

• wykonania projektu,

• weryfikacji projektu,

• walidacji projektu.

W ramach procesów pomocniczych zidentyfikowano procesy, które przebiegają równolegle do procesów podstawowych i wspierają je w celu:

• zapewnienia trybu postępowania umożliwiającego utrzymanie zasobów organizacji w stopniu adekwatnym do planowanej jakości wyrobów,

• zapewnienia utrzymania sprzętu i wyposażenia w stanie gwarantującym zakładaną jakość świadczonych usług,

• potwierdzenia zgodności oferty organizacji z określonymi wymaganiami i oczekiwaniami klientów,

• badania zadowolenia klientów,

• doskonalenia Systemu Zarządzania Jakością.

Jednym z procesów pomocniczych jest zarządzanie zasobami i odpowiedzialność kierownictwa. Celem procesu jest określenie trybu postępowania i organizacji działań, które zapewnią utrzymanie zasobów w przedsiębiorstwie energetycznym

w stopniu adekwatnym do planowanej jakości świadczonych usług. Proces obejmuje nadzór nad personelem, infrastrukturą i środowiskiem pracy.

Dla poszczególnych stanowisk w firmie opracowywane są wymagania kwalifikacyjne.

Pracownicy przyjmowani do pracy i pracownicy zatrudnieni podlegają weryfikacji przydatności do pracy i pełnionych funkcji oraz niezbędnym szkoleniom. Woparciu o przeprowadzone postępowanie kwalifikacyjne ustalane są potrzeby szkoleniowe. Szkolenia dla zatrudnionych pracowników realizowane są zgodnie z Planem szkoleń. W ramach nadzoru realizacji szkoleń

prowadzona jest ocena skuteczności zrealizowanych szkoleń.

W oparciu o wykonywane przeglądy obiektów i wyposażenia, rozpoznanie możliwości rynkowych oraz nowych rozwiązań właściciel firmy energetycznej dokonuje analizy istniejącego stanu infrastruktury i środowiska pracy w celu zapewnienia

wystarczających zasobów niezbędnych do osiągnięcia zgodności usługi z wymaganiami. Niezbędne zasoby określane są poprzez plany rozwoju, strategie zarządzania oraz cele jakościowe.

Na wagę znaczenia identyfikacji procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem wskazał P. Grajewski, identyfikując (z perspektywy zarówno klienta, jak i strategii działania przedsiębiorstwa) procesy:

• podstawowe,

• kluczowe,

• pomocnicze

• zabezpieczające.

Podejście procesowe oznacza, że w centrum uwagi znajduje się klient, a jego potrzeby, oczekiwania i zachowania oddziałują na kształtowanie kompetencji przedsiębiorstw. „Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch działań (procesów) kreujących wartość dla swoich klientów zewnętrznych”. W ogólnym modelu łańcucha wartości zidentyfikowane potrzeby klienta stają się punktem odniesienia do realizacji procesów innowacyjnych (określenie rynku docelowego, stworzenie oferty produktów), które poprzez procesy operacyjne (wytwarzanie produktu, dostarczenie produktu klientowi) przechodzą w proces obsługi posprzedażnej (obsługa klienta), w konsekwencji którego następuje zaspokojenie potrzeb klienta. W praktyce często pojawia się niedostosowanie architektury procesów do strategii rozwoju, co w długim okresie może skutkować niemożnością realizacji zakładanej

strategii rozwoju.

Klasyfikacja procesów podstawowych wg International Benchmarking Clearinghouse

1. Rozumienie rynków i klientów.

2. Tworzenie wizji i strategii.

3. Opracowywanie produktów i usług.

4. Marketing i sprzedaż.

5. Produkcja i sprzedaż w przedsiębiorstwach przemysłowych.

6. Produkcja i sprzedaż w przedsiębiorstwach usługowych.

7. Fakturowanie i obsługa klienta.

8. Rozwijanie zasobów ludzkich i zarządzanie.

9. Zarządzanie zasobami informacyjnymi.

10. Zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi

11.Wdrażanie programów środowiskowych.

12. Zarządzanie relacjami zewnętrznymi.

13. Zarządzanie doskonaleniem i zmianami.

Klasyfikacja procesów biznesowych

• Megaprocesy Na poziomie strategicznymzarządzania podstawowymcelemjest podwyższenie zadowolenia: klientów, właścicieli firmy, współpracowników.

• Procesy (główne) Na poziomie taktycznym zarządzania megaprocesy dzieli się na procesy i wówczas podstawowym celem jest optymalizacja tych procesów.

• Subprocesy Na poziomie operatywnym, projektuje się subprocesy i operacje, wówczas podstawowym celem jest optymalne wykorzystanie zasobów (maszyn, urządzeń, informacji).

W koncepcji zarządzania procesami główny nacisk położony jest na zaspokajanie potrzeb klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Wybór procesu podstawowego zależy od realizowanej strategii. Jednak wszystkie przedsiębiorstwa powinny koncentrować się tylko na kilku podstawowych procesach (np. rozwoju nowych produktów, zintegrowanej logistyce). Procesy pomocnicze (zwane także procesami wspomagającymi) muszą być całkowicie zorientowane na procesy podstawowe.

Megaprocesem, tj. procesem realizowanym na poziomie strategicznym, jest szereg czynności zmierzających do zaprojektowania, wytworzenia produktu lub usługi i takiej dystrybucji, która odpowiada wymaganiom stawianym przez klienta. Procesy:

• mają swój początek u dostawcy,

• są zakończone u odbiorcy,

• mają też wymierne nakłady i wyniki,

• tworzą wartości

• są powtarzalne.

Procesy nie kończą się na granicy jednostek organizacyjnych i pionów przedsiębiorstw, lecz rozciągają się na takie zakresy funkcjonalne, jak badania i rozwój, wytwarzanie, marketing, dystrybucja i obsługa komputerowa.

Megaprocesami są np. takie procesy, jak wprowadzenie nowych produktów na rynek, realizowanie zadań wytwórczych, pozyskiwanie nowych klientów, prowadzenie operacji kapitałowych itd.

Na proces można spojrzeć jak na sposób, w jaki praca przepływa przez przedsiębiorstwo. W tym ujęciu proces jest największą jednostką wykonywanej pracy w organizacji. Składowymi tej jednostki są podprocesy. Z kolei składowymi podprocesów są operacje i czynności.

Struktura procesu:

• Proces główny

• subproces (proces podrzędny)

• Subproces

• czynność

• czynność

• subproces

• subproces

Klasyfikacja Procesów

Procesy tworzące wartość dodaną - są to procesy zaspokajające potrzeby i oczekiwania klientów, za które jest on gotów

zapłacić.

Procesy nietworzące wartości dodanej - Procesy niezbędne do tego aby te, które tworzą taką wartość mogły zaistnieć.

Procesy wewnątrzfunkcyjne - Procesy zawierające się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu) lub w jednej komórce organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia).

Procesy międzyfunkcyjne Procesy przebiegające przez różne komórki różnych funkcji.

Cecha procesu związana z tym, iż jego granice są wyznaczone przestrzenią między początkiem transformacji zasileń a sprzedażą efektu kreuje wartość klienta jako punkt odniesienia w konstrukcji procesu. Biorąc pod uwagę ten punkt widzenia, dzieli się operacje w procesach, a także same procesy, na trzy rodzaje:

• Operacje dodające wartość - klient gotów jest zapłacić za produkt (cena jest funkcją uzasadnionych kosztów jego kreacji). Są to operacje i czynności, które tworzą wartość z punktu widzenia klienta. Jeśli robimy coś, bo tak chce lub polecił nam kierownik, nie musi to oznaczać, że czynność ta jest wartościowa dla klienta.

• Operacje niedodające wartości bezpośrednio dla klienta, ale niezbędne do wykonania operacji dodających wartość, np. rozwój kadr, zarządzanie, planowanie, tworzenie informacji.

• Operacje niedodające wartości ani nieumożliwiające jej wytworzenia, np. czynności związane z poprawkami, opóźnienia, inspekcje, zbędne lub powtórne kontrole, podpisywanie dokumentów niezwiązane z żadnymi realnymi działaniami, co wstrzymuje bieg procesu.

Wychodząc z założenia, że celem działalności organizacji gospodarczych funkcjonujących w otoczeniu konkurencyjnym jest zaspokojenie potrzeb klienta, efekty końcowe procesów w postaci wytworzonych produktów i usług charakteryzować powinny się jak największą wartością dla konsumenta. Działania tworzące procesy podzielić można na dodające wartość do końcowego produktu i na te, które tej wartości nie dodają. Jednym z kluczowych aspektów zwiększenia efektywności procesów jest ich zmiana w sposób, który pozwoli na zmniejszenie nakładów poświęcanych na działania nie dodające wartości do końcowego efektu.

Odbiorca finalny zazwyczaj nie jest zainteresowany przebiegiem procesów, za sprawą których wytwarzane i dostarczane są potrzebne mu dobra. Interesuje go końcowy efekt, czyli produkty i usługi, które zaspokajają jego potrzeby. Z kolei dla

producenta zwiększenie efektywności procesów, a tym samym organizacji jako całości, jest jednym z kluczowych elementów osiągnięcia przewagi nad konkurencyjnymi podmiotami.

1. Miary procesów biznesowych

Ocena zdolności procesów do dostarczania wyrobów i usług o pożądanych przez odbiorców charakterystykach może być dokonana przez pomiar kilku podstawowych atrybutów (parametrów). Atrybuty procesu są podstawą do formułowania mierników procesów.

Atrybuty procesów biznesowych

• Czas trwania procesu - Średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji. Informacja ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych procedurach czy kwalifikacjach pracowników.

• Elastyczność procesów - Określa zdolność procesu do: jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności wykonywania czynności, łączenia operacji itp. Elastyczność procesu jest też wyznaczana przez jego podatność na transformację użytych zasobów, a także szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie klienta.

• Jakość procesu Jest ona tworzona przez producenta, a definiowana i oceniana przez końcowego użytkownika.

Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu.

• Koszt procesu - Obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się na proces. Koszt procesu oceniany jest pod kątem jego poziomu, struktury, możliwości zmian.

• Terminowość realizacji procesu Określająca zgodność terminu wykonania procesu (czynności) z terminem planowanym (uzgodnionym).

• Znaczenie dla organizacji - Określa wielkość przychodów, jakie generuje proces; określa związek między procesem a klientem.

• Znaczenie dla klienta - Miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu, w tym także porównanie własnych procesów z konkurentami z perspektywy zadowolenia klientów.

Za podstawowe kryteria współczesnej konkurencji przyjmuje się trzy czynniki: czas, koszt i jakość. Patrząc na procesy z punktu widzenia działających na rynku podmiotów, te trzy czynniki mają decydujący wpływ na efektywność ich działania.

Kryteria czasu, kosztu i jakości wzajemnie się subsydiują - obniżenie kosztów wiąże się zazwyczaj ze zmniejszonym poziomem jakości, podwyższenie jakości - z koniecznością zwiększenia nakładów czasu.

Za zapewnienie satysfakcji odbiorcy wytwarzanych dóbr czy usług odpowiedzialne jest kryterium jakości; koszt i czas decydują o długoterminowych korzyściach,

osiąganych przez organizację.

Znaczenie parametrów procesu jest z reguły niejednakowe. Zależy ono każdorazowo od przyjętych celów w przedsiębiorstwie, czynników sukcesu sytuacji konkurencyjnej i strategii konkurowania. Ostatecznie chodzi o uzyskanie możliwie najwyższej satysfakcji klienta (wewnętrznego czy zewnętrznego) z istotnych dla niego wartości przedstawionych wyżej parametrów (atrybutów) procesu.

Mierzenie procesów, z jednej strony, potwierdza wiedzę o przebiegu procesu, z drugiej zaś ujawniać może mankamenty w realizacji procesu. Przyjmuje się, że procesy, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie mogą być odpowiednio zarządzane. Mierniki oceny procesu są to wielkości, przy pomocy których możemy stwierdzić, czy dany proces jest efektywny. Problematyka pomiaru efektywności to kluczowe zagadnienie w zarządzaniu procesami, gdyż tylko wtedy, gdy możemy zmierzyć procesy możemy je analizować i modyfikować.

Mierniki oceny procesu

1. Mierniki zasileń: charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w trakcie realizacji procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji).

2. Mierniki zasobów: zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu.

3. Mierniki rezultatów: charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia). Jeżeli organizacja zorientowana jest na procesy, to musi wiedzieć, na ile dobrze one funkcjonują, czyli posiadać mierniki oceny procesów.

A. G. Rummler i A. P. Blanche proponują konwencję budowy mierników oceny, opartą na trzech poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to poziomy organizacji, procesów i stanowiska pracy. Podniesienie efektywności działania całej

organizacji jest możliwe tylko wtedy, kiedy efektywność wszystkich tych poziomów będzie jednakowo ukierunkowana. Zbiór miar powinien zespalać trzy poziomy efektywności w jeden system. Autorzy ci proponują więc następującą procedurę

budowy systemu miar w organizacji.

1. Określenie powiązania między wynikami organizacji, procesami i stanowiskami pracy. Zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego rozpoczyna się na poziomie organizacji i polega na zidentyfikowaniu głównych wyników

i celów. Ponieważ cele sformułowane na poziomie organizacji wpływają w dalszej kolejności na wszystkie miary w firmie, muszą: być oparte na udokumentowanych oczekiwaniach zewnętrznych klientów oraz strategii całej firmy; być zrozumiałe dla wszystkich w organizacji; odzwierciedlać efektywność całego przedsiębiorstwa, na którą składa się efektywność wszystkich podsystemów (procesów i stanowisk pracy).

2. Zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących każdy z wyników organizacji, np. dla jakości mogą to być: dokładność, łatwość użycia, nowoczesność, niezawodność. Kryteria te powinny być oparte na oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz na celach finansowych całej organizacji.

3. Opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów Sekwencja postępowania na tym etapie polega na stworzeniu jednej lub kilku miar, które pozwolą na opisanie wybranych do oszacowania kryteriów.

4. Sformułowanie standardów dla każdej z miar, czyli granicznego poziomu spełniania oczekiwań.

Mierniki zasadniczo powinny mieć charakter ilościowy, wartościowy lub jakościowy (np. zadowolenie i satysfakcja klienta).

Głównym uzasadnieniem wprowadzenia mierników poszczególnych procesów jest to, że:

• precyzują cele i zakres odpowiedzialności poszczególnych ogniw systemu;

• ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach w celu tworzenia wartości dodanej dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

• pozostawiają swobodę wyboru sposobów działania, gdyż tworzą przestrzeń dla inwencji osoby dobierającej zasoby niezbędne do osiągania oczekiwanego poziomu rezultatów;

• są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, co obiektywizuje poziom gratyfikacji, jakim wyróżnia się je w systemie wynagradzania;

• kształtują zachowania zmieniające kulturę organizacyjną.

3.4. Cykl życia procesu biznesowego

Proces, podobnie jak produkt, charakteryzuje się cyklem życia. Zaproponowany przez C. B. Adair, B. A. Murray cykl życia procesu obejmuje 4 fazy: tworzenie, przystosowanie, dojrzałość, załamanie.

FAZA TWORZENIA:

Polega na poszukiwaniu sprzężeń czynności zachodzących w procesie. Doświadczenia praktyczne związane z eksploatacją procesu zmuszają do późniejszej weryfikacji jego przebiegu, zużywanych zasobów i realizowanych procedur.

FAZA PRZYSTOSOWANIA

Przejawia się wprowadzeniem do procesu dodatkowych elementów korygujących i wykrywających błędy oraz wzmacniających jego elastyczność. Narastać może chęć stosowania coraz większej ilości dodatkowych procedur.

FAZA INSTYTUCJONALNEJ DOJRZAŁOŚCI

Proces staje się coraz mniej elastyczny, a tym samym nieskuteczny. Zwiększyć się może liczba niepotrzebnych operacji, zwłaszcza kontrolnych. Realizacja samego procesu pochłania coraz więcej zaangażowania, niekiedy też pojawia się potrzeba powtórnego wykonywania tej samej pracy.

FAZA ZAŁAMANIA

Przejawia się ona zazwyczaj obniżeniem standardów realizacyjnych procesu, zwłaszcza w obszarze zaspokajania potrzeb klienta. Doprowadzenie do takiej sytuacji wymaga najczęściej radykalnych zmian. W praktyce występuje to na ogół tam,

gdzie implementacja procedur procesowych nastąpiła przy okazji wdrażania standardów ISO, z intencją uzyskania stosownych certyfikatów, a nie wraz z rzeczywistym zamiarem zmiany relacji wewnątrz organizacji w kierunku procesów. Oznacza to konieczność częstej interwencji w zakresie przebiegu i konfiguracji procesów w celu wprowadzania niezbędnych korekt, aby móc przywrócić procesom ich zaprojektowaną efektywność.

Część II Podstawy zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie

Rozdział 4. Koncepcja zarządzania procesami biznesowymi

4.1. Pojęcie i istota zarządzania procesami biznesowymi.

P. Grajewski definiuje zarządzanie procesami jako działanie polegające na optymalizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Oznacza to dążenie do

maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych. W praktyce poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na

tworzenie wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych

Natomiast S. Nowosielski definiuje zarządzanie procesami w szerszym lub węższym ujęciu.

• Zarządzanie procesami w szerszym ujęciu oznacza kompleksowe, ciągłe i usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji, tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

• Zarządzanie procesami w wąskim ujęciu oznacza natomiast planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji. W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami4.

A. G. Rummler, A. P. Branche wskazują, iż zarządzanie procesami obejmuje takie same składniki, jak zarządzanie organizacją:

• zarządzanie celami - składa się z ustalenia celów cząstkowych dla każdej istotnej czynności w procesie, z tych celów powinny wynikać cele poszczególnych funkcji;

• zarządzanie efektywnością - obejmuje regularne zbieranie opinii klientów na temat wyników procesów, porównywanie rzeczywistych wyników z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie wszystkim zainteresowanym informacji o wynikach, identyfikowanie oraz korektę wszystkich błędów w procesie oraz ewentualna zmianę celów procesów;

• zarządzanie zasobami - wiąże się z zapewnieniem koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie zasobów, takich jak: wyposażenie, personel, środki finansowe;

• zarządzanie na styku między działami - dotyczy zarządzania „białymi plamami” między poszczególnymi czynnościami w procesie, w tym szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych.

Przyczyny powstania zarządzania procesami:

• rosnącą turbulencję otoczenia i wnętrza firmy

• wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych

• deregulacja systemu konkurencji rynkowej

• indywidualizację potrzeb i oczekiwań klienta

• krótszy cykl życia produktów

• wzrost znaczenia zasobów niematerialnych

• możliwości komunikowania stwarzane przez nowe technologie

• wymagania nowego marketingu

Cele zarządzania procesami:

• redukcja czasu przebiegu procesów

• redukcja kosztów procesu

• wzrost jakości procesów i produktów finalnych

• zwiększenie produktywności pracowników

• wzmocnienie przewagi konkurencyjnej

Cele zarządzania procesami sprowadzają się do możliwie najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów. Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów, a także sterowanie ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów.

Zarządzanie procesami znajduje zastosowanie w wielu sektorach, takich jak bankowość, telekomunikacja, informatyka, ubezpieczenia, administracja publiczna czy służba zdrowia.

Powszechne jest wykorzystanie zarządzania procesami w organizacji pracy banku.

Posiadanie odpowiednich narzędzi wcale nie oznacza, iż banki zarządzają swoimi procesami we właściwy sposób. Głównym powodem jest:

• brak możliwości realizacji roli właściciela procesu odpowiadającego za jego końcowy rezultat. Na przeszkodzie staje struktura organizacyjna.

1. Struktura zarządzania procesami biznesowymi

Zarządzanie procesami jest ściśle związane ze strategią przedsiębiorstwa. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi w ramach celów strategicznych jasno określić, jakie procesy gospodarcze są szczególnie istotne. Ze strategii wyprowadza się wymagania odnośnie procesów gospodarczych. To oznacza, że procesy gospodarcze są koniecznym warunkiem i sposobem wdrażania strategii przedsiębiorstwa. Zarządzanie procesami zastępuje zarządzanie funkcjami, co oznacza stałe poszukiwanie takiego przebiegu pracy, który umożliwi właściwą realizację strategii działania organizacji.

Procedura projektowania i wdrażania zarządzania procesowego, w sytuacji gdy dotychczasowa organizacja funkcjonowała według innego modelu zarządzania jest tożsama z ideą podejścia prognostycznego. Zakłada ona bowiem zaprojektowanie nowego schematu funkcjonowania organizacji od podstaw, w oparciu o idealny obraz jej podstawowych procesów.

Gdy organizacja funkcjonuje już w układzie procesowym, to jej reorganizacja powinna przebiegać według metodyki podejścia diagnostycznego.

Pierwszym krokiem we wprowadzaniu strategii powinna być szeroka komunikacja zaplanowanych działań strategicznych. Kiedy pracownicy zapoznają się i zrozumieją strategię, kierownictwo firmy powinno zapewnić infrastrukturę konieczną do wprowadzenia w życie strategii.

STRUKTURA ZARZĄDZANIA PRCESAMI:

• Identyfikacja procesów Początkowym etapem zarządzania procesami jest identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na pytanie, jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.

• Modelowanie procesów Modelowanie procesów jest sposobem określania architektury poszczególnych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu do realizacji jego celów. Dostarcza odpowiedzi na pytanie, jak powinny wyglądać procesy, aby cele całej firmy i klientów, poprzez cele procesu, mogły być jak najlepiej zrealizowane11. Przejście na zarządzanie procesowe pozwala firmom na stopniowe uaktywnianie pracowników (poprzez przypisywanie im ról właścicieli procesów) oraz na maksymalne wykorzystywanie ich potencjału.

• Wprowadzenie procesów Zapewnienie warunków do sprawnego wdrożenia i funkcjonowania wcześniej zamodelowanych procesów, przygotowanie pracowników i organizacji do wprowadzanych zmian.

• Controlling Procesów (kierowanie procesami) Zaprojektowany (usprawniony) proces powinien być stale monitorowany, co oznacza ciągłe obserwowanie przebiegu badanego procesu. Zapewni to doskonalenie procesu oraz dostosowywanie jego celów do nowych potrzeb klientów i celów firmy. Wymaga jednak, aby z góry były znane:

• zestaw parametrów (atrybutów) mierzalnych, charakteryzujących analizowany proces i sposób pomiaru wielkości, przyjmowanych przez te parametry;

• poziom granicznych wielkości poszczególnych parametrów i sposób generowania sygnałów o osiągnięciu lub przekroczeniu wielkości granicznej.

4.3.Wybrane metodyki zarządzania przedsiębiorstwem poprzez procesy

Metodyka Rummler-Branche Group skupia się przede wszystkim na podnoszeniu efektywności procesów. Oznacza to, że chcąc skutecznie (tzn. zgodnie z przyjętymi celami) zarządzać procesami, należy efektywność organizacji (przedsiębiorstwa) rozpatrywać na trzech poziomach:

• całej organizacji,

• procesów,

• stanowiska pracy.

Na efektywność funkcjonowania na każdym z tych trzech poziomów organizacji wpływają:

• cele,

• sposób zaprojektowania

• sposób zarządzania.

Opierając się na modelu podnoszenia efektywności organizacji,opracowali procedurę doskonalenia procesów obejmującą 5 faz.

1. Faza 0. Planowanie podnoszenia efektywności;

2. Faza 1. Zdefiniowanie projektu;

3. Faza 2. Analiza i projektowanie procesu;

4. Faza 3. Wdrożenie;

5. Faza 4. Zarządzanie procesem.

Metodyka Rummler-Branche Group była stosowana w rożnego rodzaju procesach, zaczynając od rozwoju produktu, zaopatrzenia, dystrybucji, planowania. Podejście to było również wykorzystywane do poprawy specyficznych procesów,

takich jak udzielanie kredytów hipotecznych, pożyczek oraz wydawanie kart kredytowych w bankach, w telekomunikacji oraz promocji produktów konsumpcyjnych.

Roger T. Burlton jest twórcą kompleksowej metodyki zarządzania przedsiębiorstwem poprzez procesy - BPM Framework, która jest stosowana w największych korporacjach na całym świecie.

Celem BPM Framework jest dopasowanie:

• wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa do wymagań biznesowych i regulacyjnych;

• strategicznych, taktycznych i operacyjnych aspektów zarządzania;

• ludzi, technologii i procesów biznesowych.

Metodyka może być zastosowana do reorganizacji zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i jego części, czyli wybranego procesu biznesowego lub grupy procesów. BPM Framework łączy w sobie różne obszary wiedzy menedżerskiej, przede wszystkim metody zarządzania zmianą, jakością, ryzykiem oraz zarządzania projektem. BPM Framework w prosty sposób pokazuje kolejne etapy, jakie należy zrealizować, aby przekształcić tradycyjne przedsiębiorstwo w przedsiębiorstwo zarządzane poprzez procesy. Każdy etap metodyki zawiera w sobie kolejne działania oraz opisy oczekiwanych wyników tych działań.

Metodyka zarządzania procesami BMP Framework

• Moduł strategiczny

• zrozumienie przedsiębiorstwa

• architektura i powiązania

• Moduł projektowy

• Definicja projektu zmian

• zrozumienie procesu

• odnowa procesu

• Model wykonawczy

• przygotowanie organizacji

• wdrożenie i utrzymanie

• Model operacyjny

• Ciągłe doskonalenie

Wszystkie techniki zawarte w BPM Framework stymulują prace zespołową, komunikację i rozwój umiejętności pracowników oraz menedżerów.

1. Szanse i zagrożenia zarządzania procesami biznesowymi

Wielu menedżerów zastanawia się, czy przedsiębiorstwo osiągnęło sukces we wdrożeniu zarządzania procesami oraz jak długo trzeba oczekiwać na widoczne rezultaty. Zdaniem I. Durlika, aby dostosować funkcjonowanie do wymagań konkurencji

globalnej i europejskiej konieczne jest podjęcie następujących działań:

• Zaprojektowanie na nowo najważniejszych procesów podstawowych zorientowanych na klienta i pod kątem przystosowania do współczesnych możliwości technologii informatycznych (chodzi o procesy value adding process).

• Zaprojektowanie nowych procesów pomocniczych dla instytucji, przedsiębiorstw, niezbędnych do poprawy realizacji procesów podstawowych.

• Zaprojektowanie nowych procesów zarządzania firmą przystosowanych do poziomu komputeryzacji egzystującego w otoczeniu europejskim i tzw. e-biznesu oraz administracji (management process).

• Poprawne wdrożenie wyżej wymienionych procesów i zasad w oparciu o koncepcję współczesnego zarządzania projektami (project management).

• Zastosowanie w praktyce zasad controllingu dynamicznego dla faz projektowania i wdrażania oraz dla normalnej eksploatacji i funkcjonowania nowych procesów.

• Opracowanie wniosków kredytowych dla wspomaganego finansowania projektów ze środków krajowych i ze strukturalnych środków europejskich (Fundusze Europejskie).

• Czynne zaangażowanie czołowego personelu kierowniczego firm, instytucji (tzw. top managementu) w proces zmian i akceptację nowej sytuacji, w której efektywne zmiany mogą być wprowadzone jedynie siłami własnymi, przy pomocy metodycznej konsultantów zewnętrznych i doradców, natomiast z wykluczeniem możliwości zlecania realizacji kompleksowego projektu firmom zewnętrznym.

Badania przeprowadzone przez Kevin P. McCormack oraz William C. Johnson16, na przełomie lat 1998 i 1999 miały na celu zbadanie zależności pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami przedsiębiorstw.

W oparciu o wyniki badań wykazano, że:

• istnieje silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami firmy,

• istnieje bardzo silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a klimatem zaangażowania i współpracy,

• zarządzanie procesami wyraźnie zwiększa komunikację wewnętrzną,

• zarządzanie procesami wyraźnie zmniejsza konflikty wewnętrzne.

Zaobserwowano pozytywny wpływ zarządzania procesami na konflikty wewnętrzne i komunikację. Świadomość roli w procesie, praca zespołowa, znajomość celów i znane pracownikom zakresy odpowiedzialności przyczyniają się do bardziej

harmonijnej pracy i kooperacji w ramach przedsiębiorstwa.

Istnieje wiele zagrożeń i w konsekwencji brak odpowiednich efektów, na które można napotkać przy wdrażaniu zarządzania procesami:

• Bez mierzenia procesów i zmian w strukturach organizacyjnych zarządzanie procesami nie przyniesie poważniejszych rezultatów.

• Bez mierników procesów i poziomych uprawnień praca zespołowa nie będzie efektywna.

• Potraktowane jako cel sam w sobie tworzenie dokumentacji procesów i szerzenie świadomości odkrytych zależności wewnątrz firmy nie przyniesie znaczących efektów.

Rozdział 5. Identyfikacja procesów biznesowych

1. istota i założenia identyfikacji procesów biznesowych

Pierwszy etap zarządzania procesami obejmuje identyfikację procesów. Realizowana jest ona według przyjętych kryteriów i uświadamia w istocie członkom organizacji nowy podział przedsiębiorstwa na obszary, których granice wyznaczają wejścia i wyjścia procesów, a nie, jak dotychczas, granice między zbiorami zadań i funkcji.

Identyfikacja procesów obejmuje:

• określenie procesów zachodzących w organizacji,

• wybór procesów kluczowych dla funkcjonowania organizacji,

• przygotowanie map procesów uwzględniających wzajemne zależności oraz sekwencję procesów zachodzących w organizacji.

• dokonanie wyboru procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych oraz mapowanie procesów (wizualizacja graficzna).

Mapa procesów pokazuje procesy na najwyższym poziomie ogólności, przedstawia, jakie procesy występują w wyznaczonym obszarze działalności oraz zależności pomiędzy nimi (np. które procesy są nadrzędne względem innych procesów).

Cele identyfikacji procesów biznesowych

• Zwiększenie efektywności działań według kryterium wartości dodanej

• Strukturalizacja działań (zdefiniowanie czynności, decyzji, dokumentacji)

• Opis przebiegu procesu w organizacji w układzie dynamicznym (czas, jakość, koszty)

• Opis przebiegu procesu w organizacji w układzie przestrzennym (jednostki organizacyjne)

• Wprowadzenie zasady wewnętrznego urynkowienia

Mapa procesu jest dynamicznym obrazem przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do schematu struktury organizacyjnej, który jest obrazem statycznym.

Ostatecznie na tym etapie określa się rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę procesów, istotnie ważnych i niezbędnych dla realizacji celów przedsiębiorstwa i wymagań klientów. Ponadto, dla prawidłowego zarządzania procesami, niezbędne jest

również ustalenie celów procesów (czego oczekujemy od procesów?), które powinny wynikać z przyjętych celów organizacji i ustalonych wymagań klientów.

W identyfikacji procesów możliwe jest zastosowanie podejścia:

• top-down (od góry do dołu) W podejściu top-down wychodzi się od strategii przedsiębiorstwa. W tym podejściu najpierw identyfikuje się procesy podstawowe (kluczowe) i czynności wchodzące do nich, a w następnej kolejności procesy wspierające.

• bottom-up (od dołu do góry). W podejściu bottom-up postępuje się w odwrotnej kolejności. Wychodzi się od elementarnych czynności, realnie istniejących w przedsiębiorstwie procesów, usytuowanych na najniższym poziomie. To podejście wychodzi od już istniejących procesów, a ich selekcja z punktu widzenia wymogów klientów, wkładu do tworzenia wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, czy jego celów jest w praktyce znacznie ograniczona lub nie ma w ogóle miejsca

• Możliwe jest także zastosowanie metody mieszanej wykorzystującej powyższe rozwiązania.

Ze względu na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zalecane jest okresowe powtarzanie czynności identyfikacyjnych (aktualizowanie procesów i celów im stawianych).

• Dla ograniczenia zakresu prac identyfikacyjnych (ale także kolejnych czynności, związanych z zarządzaniem procesami) pożądane jest dokonanie wyboru spośród wszystkich zidentyfikowanych procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych tych, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji.

• Kolejne działanie, jakie należy podjąć, to określenie procesów składowych tworzących procesy główne. Odpowiednią metodą do przeprowadzania takiego działania oraz stworzenia całościowej wizji organizacji jest zastosowanie metody hierarchii procesów.

Przygotowanie hierarchii procesów ukierunkowane jest na dekompozycję procesów, umożliwiającą identyfikację części składowych procesów głównych, procesów elementarnych i wątków procesu. Podstawowym celem tworzenia hierarchii

jest zrozumienie zidentyfikowanych procesów .

Każdy proces ma swój cel. Ogólne cele całego procesu powinny stanowić podstawę do określenia celów cząstkowych poszczególnych zadań czy czynności, które mają wpływ na realizację opartych na oczekiwaniach klientów celach procesu.

Cele procesów, które są związane z zewnętrznym klientem, powinny wynikać z celów całej organizacji oraz oczekiwań i wymagań klientów. Ważne jest więc, aby:

• każdy proces miał jasno, wyraźnie i realnie postawiony cel

• cele poszczególnych procesów były związane z wymaganiami klientów.

W praktyce przedsiębiorstw identyfikacja kluczowych procesów wywołuje wiele trudności.

Kolejny problem, przed którym stają przedsiębiorstwa, dotyczy zakresu identyfikacji obszaru pomiaru i wyboru dotyczącego opisu wszystkich realizowanych procesów albo tylko wybranych. Koncentracja prac powinna dotyczyć identyfikacji kluczowych procesów w przedsiębiorstwie, których sprawny przebieg wpływa na konkurencyjność organizacji.

W opisie procesów:

• Nadrzędną zasadą jest tu zachowanie przejrzystości i logiczności przebiegu zarówno każdego procesu, jak i powiązań z innymi procesami.

Celem identyfikacji procesów kluczowych jest zdiagnozowanie łańcuchów czynności, które w pierwszej kolejności powinny podlegać mapowaniu, przypisaniu do procesów mierników i monitorowaniu ich wartości.

Wyznaczenie najważniejszych obszarów pomiaru następuje w dwóch etapach.

• Pierwszym jest analiza sytuacji bieżącej, ukazująca rzeczywisty przebieg wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach pracy,

• Drugim wybór procesów najistotniejszych z punktu widzenia realizacji celów strategicznych.

Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie tzw. właściciela procesu. Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:

• opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu;

• określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie;

• analizę skuteczności procesu;

• podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych;

• zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany zgodnie z procedurą.

• kształt, przebieg i wyniki procesu oraz osiągnięcie zaplanowanych celów,

• ciągłe usprawnianie procesu.

Jemu podlegają też właściciele procesów, które są elementami (podprocesami) składowymi procesów gospodarczych.

W praktyce przedsiębiorstwa, przy pomocy doradców z firm konsultingowych oraz pracowników, opisują organizację za pomocą zachodzących w niej procesów biznesowych. W wyniku identyfikacji procesów uzyskują one:

• świadomość i przejrzystość przebiegu procesów w organizacji;

• wzmocnienie kultury współpracy pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;

• wyjaśnienie nieefektywności oraz kwestii spornych istniejących na stykach jednostek;

• zrozumienie wkładu poszczególnych jednostek w realizację celów procesu;

• uruchomienie ukrytych w organizacji rezerw wzrostu efektywności operacyjnej;

• usprawnienie jednego z kluczowych procesów przedsiębiorstwa;

• identyfikację nieefektywności w procesach i podjęcie działań usprawniających (łącznie z inwestycjami).

5.2. Uwarunkowania identyfikacji procesów biznesowych

Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją wymaga uchwycenia wielu aspektów jej funkcjonowania, począwszy od architektury procesów, a zakończywszy na działaniach osób biorących udział w realizacji procesów wraz z ich

wzajemnymi interakcjami. W praktyce oznacza to m.in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Poszukując kryteriów oceny procesów, na początku należy określić cel procesu (np. celem procesu jest zlikwidowanie szkody w czasie nie dłuższym niż 5 dni oraz na poziomie kosztów nieprzekraczającym budżetu w wysokości X), a następnie

określić miary oraz sposób ich kalkulacji.

Obecnie mapy procesów używane są do wprowadzania zmian w funkcjonowaniu firm przy okazji:

• organizowania funkcjonowania firmy przy okazji restrukturyzacji;

• skracania czasu wykonywania procesów;

• zmniejszania kosztów wykonywania procesów;

• wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych;

• wprowadzania systemów zarządzania przez jakość;

• przechodzenia na działalność gospodarczą w oparciu o Internet;

• tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw.

Problemem pojawiającym się w wielu przedsiębiorstwach jest:

• mało czytelne opisanie procesów i powiązań między nimi (mapy procesów).

• Nie wyznacza się liderów procesów

• nie przydziela się zasobów (adekwatnie do potrzeb i wyznaczonych celów).

• Zdarza się, że liderzy / właściciele procesów nie posiadają formalnych uprawnień lub kompetencji do nadzorowania procesów, które swoim zakresem obejmują kilka komórek organizacyjnych.

• Liderom procesów brakuje często cech przywódczych.

• Uczestnicy procesów nie znają celów procesów oraz oczekiwań / wymagań klientów procesów.

Wadliwe stosowanie podejścia procesowego przekłada się na fakt, iż w codziennej praktyce nie wykorzystuje się informacji

z procesów do zarządzania i doskonalenia systemu zarządzania.

Dysponując mapą procesów i zarządzając nimi, organizacja otwiera się na ciągłe doskonalenie procesów. Podczas gdy mierzenie jednostek organizacyjnych nie pozwala na wyciągniecie wniosków, pomiar wydajności procesów może dostarczyć

bardzo użytecznych wyników, zmierzających do zapoczątkowania zjawiska ciągłego doskonalenia. Zależnie od okoliczności skorzystać można z programu do rysowania procesów lub programu do ich modelowania i analizy.

Jeżeli jednak organizacyjny i liczbowy zakres mapowania jest większy, pojawia się potrzeba opracowania najpierw architektury procesów, w sensie ogólnego układu i powiązań map. W szczególności potrzebne jest wówczas grupowanie procesów i łączenie grup w obszary, jak również wyróżnienie map ogólnych i szczegółowych.

Rozdział 6. Modelowanie procesów biznesowych

6.1. Założenia modelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów ma na celu odwzorowanie, za pomocą przyjętych symboli, procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, w celu ich udokumentowania lub analizy pod określonym kątem. Może to być wykonane:

• dla potrzeb diagnostycznych, np. aby znaleźć przyczyny występujących błędów lub ich dostosowania do zmienionych wymogów organizacyjnych.

• Modelowaniem procesów można się także posłużyć przy projektowaniu nowych, dotychczas nieopisanych procesów.

Punktem wyjścia do modelowania procesów są wyniki analizy potrzeb informacyjnych. Zwykle do modelowania i analiz wybierane są procesy o znaczeniu kluczowym dla przedsiębiorstwa, przy czym mogą to być:

• procesy główne - realizujące podstawowe funkcje biznesowe przedsiębiorstwa,

• procesy pomocnicze,

• procesy zarządcze.

Modelowanie procesów biznesowych ma za zadanie dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak działa nasza organizacja?

• Jakie procesy są realizowane przez naszą firmę?

• Czy realizowane procesy są wystarczająco efektywne i wydajne?

• Czy możliwe jest usprawnienie realizowanych procesów?

• Czy procesy realizowane przez naszą firmę są zgodne z założeniami strategicznymi?

Głównym celem modelowania jest zrozumienie, w jaki sposób funkcjonuje przedsiębiorstwo, a także przeanalizowanie jego działania oraz zaproponowanie możliwych usprawnień. Podstawą podejścia procesowego powinno być właściwe

grupowanie procesów, których celem jest realizacja przyjętej przez organizację misji i strategii. Warto także wspomnieć o praktycznym zastosowaniu podejścia procesowego w nawiązaniu do prowadzonej w coraz szerszej skali informatyzacji

firm. Zastosowana metodologia modelowania procesów może być bowiem użyta w celu analizy wymogów oprogramowania systemów informatycznych.

W modelowaniu procesów możliwe jest zastosowanie podejścia diagnostycznego lub prognostycznego lub też obydwa razem (np. ograniczając stosowanie podejścia prognostycznego tylko do etapu projektowania procesów).

• Podejście diagnostyczne (Wychodzi się tu od pytania: jak jest obecnie?) O charakterze ewolucyjnym, sprowadza się do odwzorowania stanu istniejącego, analizy dotychczasowych rozwiązań i postawienia diagnozy. To pozwala na przedstawienie (zaprojektowanie) udoskonalonej lub zupełnie nowej wersji procesu (czyli modelu procesu docelowego), a następnie jego wdrożenie.

• Podejście prognostycznego (Tu z kolei punktem wyjścia jest pytanie: jak by było, gdyby?) Abstrahując niejako od stosowanych rozwiązań (nie koniecznie w sposób rewolucyjny) procesy gospodarcze w konkretnym przedsiębiorstwie projektuje się wychodząc od istniejących już, wzorcowych (idealnych), modeli procesów poprzez ich adaptację do konkretnych warunków przedsiębiorstwa. Modele procesów zawierają idealne procesy gospodarcze, ułatwiają identyfikację, definicję, kształtowanie i ewaluacje procesów. Są one najczęściej ustalone dla określonego obszaru zastosowania, np. konkretnej branży.

Modelowanie procesów można określić jako sposób ulepszenia architektury zidentyfikowanych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla realizacji jego celów:

• Model procesu biznesowego stanowi szczegółowy opis procesu. Pokazuje, jakie czynności są wykonywane w ramach procesu oraz w jakiej kolejności. Zawiera informacje na temat wykonawców poszczególnych czynności, dokumentów wykorzystywanych w ramach procesu, zasobów niezbędnych do realizacji procesu. Może istnieć wiele modeli dla tego samego procesu reprezentowanych w różny sposób: w postaci graficznej, tekstowej, bądź mieszanej.

• Model dokumentów stanowi zbiór dokumentów wykorzystywanych w ramach procesów. Pozwala on na szybkie zapoznanie się ze stosowanymi dokumentami, pozwala zauważać dublujące się informacje. Możliwe jest podczepianie pod dokumenty fizycznych plików (np. szablonów Word), które później będą częścią wygenerowanej dokumentacji HTML.

• Model środowiska pracy stanowi prezentację struktury organizacyjnej danej organizacji, pokazując jednostki organizacyjne, wykonawców procesów oraz role, jakie poszczególni wykonawcy pełnią w organizacji (w ramach realizacji

procesów). Możliwe jest również przypisanie wykorzystywanych zasobów do wykonawców i jednostek organizacyjnych.

• Model systemów IT umożliwia precyzyjne modelowanie infrastruktury informatycznej wykorzystywanej na potrzeby realizacji procesów. Zawiera informacje na temat usług, aplikacji oraz elementów infrastruktury i ich wzajemnych powiązań i zależności.

Reguły niezbędne podczas modelowania procesów

• Wyodrębnienie procesu - Każdy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i korzysta z wyników (efektów) tego procesu.

• Strukturalizacja procesu - Każdy proces składa się z podprocesów, czynności i innych elementarnych składników.

• Odpowiedzialność za proces - Każdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces, swojego właściciela.

• Przedmiotu procesu - W każdym procesie jest przetwarzany (wytwarzany) obiekt.

• Koncentracja na tworzeniu wartości - Składniki procesu nietworzące wartości dodanej są eliminowane.

• Kształtowanie przebiegu procesu - Dla każdego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu.

• Ustalenie z dostawcą wejścia do procesu - Dla każdego procesu jest konieczne zapewnienie ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia procesu.

1. Analizując strukturę procesów, menedżerowie powinni poszukiwać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie operacje składają się na proces?

• W jakiej kolejności są wykonywane?

• Która operacja nie może się zacząć, dopóki inne nie będą zakończone?

• Jak długo trwa każda operacja?

• Czy pomiędzy wykonywanymi operacjami istnieją jakieś momenty, tzw. bezczynności?

Odpowiedzi na tak postawione pytania powinny dać obraz przebiegu procesu.

2. W dalszej kolejności możemy, w oparciu o wyniki analizy, pytać, jakie potencjalne zmiany można zaproponować i szukać usprawnień. Wcześniej jednak należy dokonać rangowania (ustalenia wagi) procesów: te z nich, które wymagają radykalnej zmiany lub tylko cząstkowej poprawy przechodzą do fazy modelowania, zanim dotrą do etapu kierowania.

Wśród modeli procesów na uwagę zasługują tzw. modele referencyjne, opracowane na podstawie zebranych doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdrożeń systemów informatycznych. Duże firmy, wdrażające zintegrowane systemy informatyczne, takie jak np. SAP, stworzyły zbiory modeli procesów. Klienci wdrażający takie systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie. Korzystanie z modeli procesów, szczególnie w dużych,

wielooddziałowych przedsiębiorstwach, a także w przedsiębiorstwach współpracujących (np. w jednym łańcuchu lub sieci logistycznej), umożliwia standaryzację procesów. W efekcie różne jednostki organizacyjne mogą się posługiwać ujednoliconymi pod względem struktury procesami dla realizacji określonych świadczeń, co znacznie zwiększa ich przejrzystość i efektywność.

Można wydrukować dany model procesu, a następnie, po jego analizie i dostosowaniu do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa, bez problemów zaimplementować wprowadzone zmiany, korzystając z możliwości systemu SAP.

Modele referencyjne pomagają przedsiębiorstwu nie tylko zdefiniować procesy, które są im potrzebne, lecz także dostarczają pewnego rodzaju rozwiązania biznesowe. Modele procesów są szczególnie użyteczne przy wprowadzaniu zarządzania procesami: z ich pomocą możliwe jest szybsze wyprowadzenie specyficznych dla przedsiębiorstwa procesów.

Usprawnienia procesów mogą polegać na:

• eliminowaniu działań, które nie wnoszą wartości do procesu;

• wprowadzaniu działań podnoszących jakość rezultatów działań i satysfakcję klientów oraz poprawiających komunikację między uczestnikami procesu;

• wprowadzaniu działań kontrolnych, aby zminimalizować powielanie błędów w kolejnych etapach procesu lub działań zapobiegających powstawaniu nadużyć.

Prace nad modelowaniem procesów przedsiębiorstwa mogą być wspierane ze strony firm konsultingowych, prowadzone metodą partycypacyjną (w przypadku niektórych procesów zastosowana zostaje metoda mieszana - partycypacyjno-ekspercka).

Założeniem przyjętej metody jest przeprowadzenie dla każdego procesu wspólnych warsztatów, w których biorą aktywny udział pracownicy oraz konsultanci. Warsztaty rozpoczynają się zwykle przedstawieniem wybranym pracownikom przedsiębiorstwa podstaw modelowania procesów, aby mogli aktywnie uczestniczyć we wspólnym wypracowywaniu rozwiązania. Podczas spotkań roboczych, w pierwszej kolejności, modelowany i analizowany jest obecny sposób działania przedsiębiorstwa we wcześniej określonym zakresie, ustalane są kierunki zmian oraz tzw. miary sukcesu. Dopiero w czasie następnego kroku budowany jest model stanu docelowego procesu, uwzględniający pożądane zmiany. Zostaje on poddany analizom i ewentualnym badaniom symulacyjnym, poprawiany, a w końcu przyjęty jako obowiązujący w przedsiębiorstwie.

6.2. Uwarunkowania mdoelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów:

• określa kluczowe aktywności w działalności organizacji,

• pozwala na zrozumienie funkcjonowania organizacji,

• umożliwia i ułatwia komunikację w przedsiębiorstwie.

Modelowanie procesów biznesowych

• zasady modelowania procesów

• Koncentracja na tworzeniu wartości;

• Kształtowanie przebiegu procesu;

• Ustalenie z dostawcą wejścia do procesu;

• Wyniki modelowania procesu powinny zostać udokumentowane.

• błędy w modelowaniu procesów

• Usprawnianie procesów niezwiązanych ze strategią firmy;

• Zaangażowanie niewłaściwych pracowników;

• Brak precyzyjnych celów zespołów usprawniających procesy;

• Brak wsparcia ze strony kierownictwa;

• Większa koncentracja na przeprojektowaniu procesu niż jego wdrożeniu;

• Brak systemu pomiarów procesów oraz innych narzędzi doskonalenia procesów;

• Zbyt wczesne zaprzestanie wprowadzania zmian w procesach;

• Kultura organizacyjna hamująca wprowadzanie zmian w firmie.

• Przyczyny braku modelowania procesów

• Niechęć do tworzenia diagramów (map) procesów;

• Brak odpowiedniej ilości czasu na modelowanie procesów;

• Brak wiedzy, co należy stworzyć;

• Brak umiejętności synchronizacji procesów z narzędziami informatycznymi;

• Zbyt szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu firmy.

Przygotowany model procesu może być również opublikowany w wewnętrznej sieci przedsiębiorstwa oraz w sieci internetowej w postaci stron www. Stanowi on wówczas zapis procesów, który można bezpośrednio wykorzystać dla potrzeb budowy systemu jakości, jako element elektronicznej Księgi jakości. Może on też posłużyć do dalszego doskonalenia procesu.

Odpowiednie modelowanie oznacza, że procesy:

• mają zminimalizowaną liczbę wąskich gardeł,

• są zoptymalizowane pod kątem kosztów transportu, przechowywania, tak aby czas wykonywania oraz zasoby systemowe były przewidywalne i możliwe do oceny w perspektywie czasu,

• wykorzystują w pełni zalety i możliwości rozwiązań technologicznych, dostępnych w przedsiębiorstwie; odpowiadają na potrzeby klienta,

• zawierają obsługę wyjątków i sytuacji niestandardowych,

• wspierają procesowe podejście do organizacji, co oznacza, że nie trzymają się ściśle podziałów organizacyjnych, a raczej traktują przedsiębiorstwo jak zachodzące na siebie podprocesy.

Optymalizacja obejmuje redefinicję podstawowej działalności w celu osiągnięcia znaczącej poprawy w zakresie produktywności, cyklów czasowych i jakości. Podczas procesów optymalizacyjnych organizacje dokonują przeglądu istniejących procesów pod kątem zwiększania wartości dodanej dla klientów. Efektem procesu optymalizacji jest redukcja i eliminacja działań nieproduktywnych, przede wszystkim w dwóch obszarach.

Modelowanie procesów stosuje się w celu:

• redukcji kosztów i cyklów produkcyjnych poprzez wyeliminowanie działań nieefektywnych,

• podnoszenia jakości poprzez jasne i precyzyjne przypisanie odpowiedzialności za elementy i cały proces,

• oceny realizacji celów strategicznych i operacyjnych poprzez system oceny mierników.

Modelowanie może być wspierane przez symulacje procesów biznesowych, która:

• dostarcza informacji o zdolności organizacji do efektywnego wykonywania procesów.

• Umożliwia ponadto identyfikację słabych punktów organizacji, stanowiąc podstawę do oceny efektywności wykorzystania zasobów.

• Wykorzystując aplikacje informatyczne, istnieje możliwość porównania kilku wariantów przebiegu procesu. Pozwala to określić optymalne rozwiązanie przed wprowadzeniem zmian wewnątrz organizacji.

• Systemy informatyczne w zakresie symulacji powinny umożliwiać dokonywanie ocen w zakresie dynamicznych oddziaływań pomiędzy procesami, zdolności organizacji do wykonywania procesów, czasów przebiegu procesów. Powinny umożliwiać identyfikację słabych punktów w organizacji związanych z wykorzystaniem dostępnych zasobów.

• Symulacje procesów biznesowych umożliwiają również porównywanie i analizy w zakresie alternatywnych rozwiązań organizacyjnych przed zastosowaniem ich w organizacji. Obniża to koszty wynikające z wdrożeń rozwiązań nieoptymalnych.

Symulacja procesów biznesowych - Symulacja - w zakresie

• Kosztu wykonywania wybranego procesu w różnych jednostkach czasu.

• Planowania zapotrzebowania na personel.

• Dyspozycyjności pracowników.

• Zapotrzebowania pracowników, jeśli proces będzie wykonywany częściej (np. w okresie przedświątecznym).

• Identyfikacja wąskich gardeł i wolnych zasobów w wybranym procesie.

• Badanie wpływu zmian w dostępności zasobów na czas przebiegu procesu.

Mapowanie, analiza procesu i symulacja jego alternatywnych wariantów jest szansą na poprawę jego wyników, a tym samym zwiększenie efektywności organizacji postrzeganej jako całość.

6.3 Systemy informatyczne do modelowania procesów biznesowych.

Modelowanie procesów nie jest możliwe bez pomocy narzędzi informatycznych.

• Najprostsze z nich umożliwiają jedynie stworzenie wykresu procesu, wykreowanie diagramów i nadanie im odpowiedniego opisu. Programy te znajdują zastosowanie przy prostych przedsięwzięciach, w których wystarczy jedynie możliwość szybkiego zobrazowania procesu.

• Bardziej zaawansowane narzędzia, oprócz tworzenia modeli, umożliwiają ich gromadzenie w bazie danych, dają również możliwość tworzenia modelu przez wielu użytkowników w ramach jednego przedsięwzięcia. Umożliwiają także zaawansowaną analizę procesów i symulacje ich przebiegu. Coraz częściej programy tej klasy wyposażane są w rozwiązania umożliwiające rachunek kosztów metodą ABC, pomiar wyników metodą Balanced Scorecard, wspomagają też tworzenie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością.

Narzędzia do modelowania procesów można podzielić na:

• programy do tworzenia diagramów, służące głównie do wizualizacji i mapowania procesów, np.MS Office Visio 2003, Flowcharter (Micrografx), które są tanie i proste w obsłudze,

• narzędzia CASE (Computer Aided System Engineering), do modelowania procesów szczególnie wtedy, gdy mają być one integrowane z rozwiązaniami informatycznymi, np. Designer/2000 (Oracle), Select Enterprise (Select Software),

• zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak: ARIS Toolset (IDS Scheer), Business Process Modeler Igrafx, Adonis (BOC GmbH), Workflow Analyzer (Meta Softwar)

• narzędzia modelowania procesów w ramach systemów ERP (wbudowane w te systemy), np. IFS Business Modeler.

Narzędzia informatyczne zapewniają właściwy opis procesów, pozwalają na prowadzenie analiz i stałe doskonalenie procesów, a tym samym na skuteczną realizację wszystkich wymagań stawianych organizacji zorientowanej procesowo.

Gwarantują, że podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów są wskaźniki ich efektywności. System informatyczny pozwala zarządzać całym cyklem życia procesu, począwszy od jego zaprojektowania, poprzez wdrożenie, eksploatację, pomiary, zmiany i ponowne wdrożenie.

Spośród wielu metod opisu procesów wyróżnia się koncepcja stworzona przez prof. Augusta Wilhelma Scheera z Uniwersytetu Saarbrucken, który od wielu lat pracuje nad opisem metod umożliwiających mapowanie, analizę i reorganizację

procesów gospodarczych. Na stworzonej przez niego koncepcji oparte jest jedno z wiodących narzędzi, służących mapowaniu i reorganizacji procesów - pakiet programów ARIS4. Koncepcja stworzona przez prof. Scheera i zaimplementowana w ARISie zakłada, że model procesów może być przedstawiony w czterech perspektywach:

• organizacji (organization view), w której ukazane są elementy struktury organizacyjnej organizacji;

• danych (data view), przedstawiającej system informacyjny organizacji;

• funkcji (function view), ukazującej występujące w procesie funkcje i powiązania między nimi;

• sterowania (control view), łączącej wydarzenia, funkcje i wszystkie pozostałe elementy występujące w poprzednich trzech perspektywach; umożliwia ona przedstawienie wzajemnych powiązań pomiędzy pozostałymi perspektywami.

W ramach każdej z perspektyw wyróżnić można trzy poziomy (descriptive levels), opisujące przejście od problemu biznesowego do technologii informacyjnej:

1. Zdefiniowanie wymagań (requirements definition) - na poziomie tym określa się wymagania dla technologii informacyjnych.

2. Specyfikacja projektowa (design specification) - na tym poziomie powstaje specyfikacja systemu informacyjnego, który spełnia postawione na pierwszym poziomie wymagania.

3. Opis implementacji (implementation description) - w ramach tego poziomu specyfikacja przekształcana jest we wdrożenie odpowiedniego sprzętu komputerowego i oprogramowania jednostek organizacyjnych; wydzielić można poszczególne stanowiska, a im z kolei przypisać pracujące na tych stanowiskach osoby.

Notacja jest to sposób reprezentacji wymagań biznesowych, dotyczących danego procesu, za pomocą odpowiednich elementów graficznych, wyrażonych poprzez zestaw pojęć o ściśle zdefiniowanym znaczeniu i wykorzystaniu w modelu procesu. W przypadku modelowania procesów najczęściej wykorzystywane są następujące

notacje:

• notacja BPMN - Business Process Modeling Notation (standardowa notacja modelowania procesów biznesowych). Jest to notacja precyzyjnie i jednoznacznie opisująca procesy biznesowe. Dzięki swojej jednoznaczności mogą one podlegać automatycznemu tłumaczeniu do xml'owego języka umożliwiającego implementację zamodelowanych przebiegów procesów w systemach informatycznych, np. WorkFlow;

• notacja UML - Unified Modeling Language (ujednolicony język modelowania obiektowego), Notacja UML jest językiem do specyfikacji, konstruowania, wizualizacji i dokumentowania wytworów związanych z systemami wykorzystującymi

oprogramowanie. Ma zatem charakter ogólny i jest odpowiednia do modelowania procesów gospodarczych.

Rozdział 6. Modelowanie procesów biznesowych

Rozdział 7. Wdrażanie i controlling procesów biznesowych

7.1.Wdrażanie procesów biznesowych

Przedsiębiorstwa, w których wdraża się rozwiązania zorientowane na zarządzanie procesami bardzo często nie przywiązują wagi do znaczenia zmian strukturalnych.

Organizacje działające zgodnie z podejściem funkcjonalnym nakładają na istniejące struktury nowe rozwiązania ukierunkowane na procesy. Istnieje tymczasem zasadnicza rozbieżność między funkcjonowaniem organizacji procesowej a konstrukcją struktur funkcjonalnych. Rozbieżność ta polega na:

• pionowej koncentracji zasobów w strukturze funkcjonalnej i poziomym ukierunkowaniu działań w układach organizacji procesowej;

• koordynacji wymuszanej przez silny układ hierarchiczny, charakterystyczny dla organizacji funkcjonalnej, i na koordynacji poziomej, wymuszanej przez sekwencyjny przebieg poszczególnych operacji w zidentyfikowanych procesach;

• optymalizacji działań ze względu na cele zatrudnionych specjalistów, grupowanych według kryterium rodzaju zadań, co jest charakterystyczne dla organizacji funkcjonalnej, i na optymalizacji ze względu na efekt procesu ujęty z perspektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego w organizacji procesowej;

• braku możliwości negocjowania oczekiwanych efektów pracy wewnętrznych obszarów działania w organizacji funkcjonalnej i na opanowaniu takiej umiejętności w warunkach działania organizacji procesowej;

• ukierunkowaniu oddziaływania zarówno systemów motywacyjnych na awans pionowy w organizacji funkcjonalnej, jak i motywatorów w kierunku zdobywania kompetencji i umiejętności do wykonywania szerokiego zakresu operacji w procesach organizacji procesowej.

W przeprowadzonych badaniach G. Krzos, M. Przybyła wskazują na czynniki determinujące wdrożenie zarządzania procesami w przedsiębiorstwie. Należą do nich:

• zasoby organizacji, w tym głównie zasoby finansowe i kadrowe;

• know-how związane z implementacją procesów;

• pozycja konkurencyjna firmy;

• atrakcyjność sektora / fazy życia sektora

• procesowa i płaska struktura organizacyjna;

• praca zespołowa;

• technologia informatyczna;

• zorientowanie działań firmy i jej pracowników na potrzeby klienta.

Bardzo istotna jest świadomość procesowa wśród kadry zarządzającej, a w szczególności menedżerów niższego szczebla zarządzania. Zmiana w kierunku procesów ma charakter generacyjny. Wielu menedżerów niezadowolonych z poziomu efektywności funkcjonowania swoich organizacji, po zapoznaniu się z ideą działania organizacji procesowej, wyraża entuzjazm i chce wdrożyć ją w życie.

Podkreśla się najczęściej następujące zalety wdrażania zarządzania procesami:

• Lepszy niż konwencjonalny opis działania organizacji - istnieją wyraźnie określone dynamiczne charakterystyki systemu.

• Większa możliwość oceny i wpływania na efektywność działania całej organizacji, a zwłaszcza jej wyraźnie wyodrębnionych części (procesów). Daje to efekt możliwości poprawy efektywności działania w trakcie tworzenia produktu, a nie tylko w wybranych miejscach pomiaru czy wręcz na końcu procesu.

• Procesowy opis działania organizacji ułatwia pracownikom odkrywanie drogi skutecznego działania (proces referencyjny) z równoległą, optymistyczną perspektywą własnego wpływu na osiągane efekty (oczekiwana możliwość oddziaływania na zmianę przebiegu procesu).

• Większa przewidywalność zachowań pracowników silnie motywowanych do osiągania efektów we wszystkich obszarach działania organizacji, a nie tylko w tych, które są weryfikowane według oczekiwań klientów zewnętrznych.

• Potencjalnie duża możliwość ograniczenia kosztów działania organizacji dzięki bardzo elastycznym formom wykorzystania wszystkich, a zwłaszcza ludzkich, zasobów przedsiębiorstwa.

• Znacznie wyższy niż w funkcjonalnej, klasycznie skonfigurowanej, organizacji poziom elastyczności działania, osiągany potencjalnie dzięki wysokiemu poziomowi reagowania systemu organizacji procesowej na oczekiwania klientów.

• Praktycznie klient, odbiorca rezultatu działania organizacji, sam definiuje efekt, jaki chce kupić, i tym samym ostatecznie go aprobuje.

• Potencjalnie pozytywny wpływ procesowego systemu organizacyjnego na uczenie się i rozwój zarówno pracowników, jak i całej organizacji (w dużym stopniu uzależniony od pracowników i wsparcia firmy).

Bariery wdrażania zarządzania procesami

• Wysoki koszt związany z opracowaniem koncepcji organizacji procesowej, z reguły przy wsparciu firm konsultingowych, stosujących na ogół konwencje dostosowujące projekty do istniejących rozwiązań informatycznych.

• Obawa (z reguły menedżerów i właścicieli) przed utratą kontroli i wpływu na decyzje dotyczące alokacji różnych zasobów, głównie środków finansowych, jako skutek wysokiego poziomu upełnomocnienia realizatorów operacji w procesach.

• Przekonanie o braku współmierności wysiłku, jaki trzeba ponieść, do rezultatu, jaki się osiągnie. Procesowość organizacji angażuje tak dużo jej zasobów, że generuje zbyt mały w stosunku do oczekiwań efekt synergii systemu.

• Duże trudności dostosowawcze do działania w warunkach realiów organizacji procesowej, zwłaszcza w zakresie zmiany postaw ludzi.

Dobór strategii realizacji zmiany jest funkcją kilku kluczowych zmiennych:

1. Wielkość i typ oczekiwanego oporu. Im większy jest oczekiwany opór przeciwko planowanym zmianom, tym większe zapotrzebowanie na sposoby jego przezwyciężania, np. poprzez: kształcenie, współuczestnictwo, ułatwianie i wsparcie, negocjacje, kooptacje, manipulacje czy przymus.

2. Pozycja inicjatora zmiany wobec oponentów. Im większą władzą dysponuje realizator zmiany, im większe ma poparcie, tym większe są szanse na zwiększenie tempa i radykalizmu zmian.

3. Ryzyko związane ze zmianą. Im wyższe jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat zagrażających stabilności systemu organizacyjnego, tym większa skłonność do podejmowania szybkich działań i przełamywania oporu oponentów w celu zapobieżenia wystąpienia kryzysu.

4. Zasoby niezbędnej energii do przeprowadzenia zmian. W im większym stopniu inicjator zmiany musi liczyć na wsparcie i zaangażowanie innych, tym większy zasób energii jest niezbędny do jej wprowadzenia, a więc i dłuższy czas wdrażania.

7.2. Istota Controllingu procesów biznesowych

Istotne zadanie, przed jakim stoi controlling procesów, polega na gromadzeniu informacji dotyczących procesów przebiegających w firmie, a następnie ich usprawnianiu i podnoszeniu efektywności działania przedsiębiorstwa. A zatem wykorzystanie controllingu procesów umożliwia optymalne zarządzanie organizacją.

Celem controllingu procesów jest zebranie, analiza oraz dystrybucja istotnych i wiarygodnych informacji o sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa po to, aby uczestnicy procesów - menedżerowie i pracownicy - mogli realizować swoje zadania sprawniej. Ocena zdolności procesów do dostarczania wyrobów i usług o pożądanych przez odbiorców charakterystykach może być dokonana przez pomiar kilku podstawowych atrybutów (parametrów) procesu, tj.

• koszt procesu,

• jakość procesu,

• czas realizacji procesu,

• elastyczność procesu,

• znaczenie dla organizacji lub klienta.

Jeżeli organizacja zorientowana jest na procesy, to musi posiadać mierniki oceny procesów. Można wyodrębnić dwie grupy kluczowych mierników w firmie.

• Pierwsza z nich będzie opierać się na tym, co jest ważne dla klienta. Miarą może tu być czas cyklu, dokładność czy też jakość.

• Druga grupa mierników to te, które definiuje się na potrzeby wewnętrzne samego przedsiębiorstwa. Dotyczą one kosztów procesu, wykorzystania majątku i innych, najczęściej finansowych aspektów.

Głównym uzasadnieniem wprowadzenia mierników poszczególnych procesów jest to, że:

• precyzują cele i zakres odpowiedzialności poszczególnych ogniw systemu;

• ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach w celu tworzenia wartości dodanej dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

• pozostawiają swobodę wyboru sposobów działania, gdyż tworzą przestrzeń dla inwencji osoby odbierającej zasoby niezbędne do osiągania oczekiwanego poziomu rezultatów;

• są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, co obiektywizuje poziom gratyfikacji, jakim wyróżnia się ich w systemie wynagradzania;

• kształtują zachowania zmieniające kulturę organizacyjną.

Wybór odpowiednich mierników powinien wynikać z celów procesów, a te z kolei z celów założonych dla całego przedsiębiorstwa. Określając mierniki, należy określić także sposób prowadzenia pomiarów i zbierania danych.

System pomiarowy ma decydujący wpływ na zarządzanie efektywnością oraz ciągłe doskonalenie organizacji.

Większość usprawnień procesów kończy się na rekomendacjach zmian w przedsiębiorstwie, jednakże rzadko towarzyszy im wdrożenie systemu pomiaru. Dostępność do wyników pomiaru i monitorowania realizowanych procesów jest warunkiem

koniecznym zmiany postawy pracowników i ich sposobu realizacji zadań.

Aby dobrać odpowiednie mierniki do procesu należy zrozumieć przebieg i elementy procesu:

• cel,

• właściciela,

• klientów,

• produkty,

• dostawców,

• wejścia,

• wyjścia.

Etapy kontroli procesów biznesowych

• Mierzenie stanu rzeczywistego w obszarach objętych pomiarem.

• Określenie odchyleń przez porównanie celów z wielkościami rzeczywiście osiągniętymi.

• Ocena istotności odchylenia i analiza przyczyn odchyleń.

• Opracowanie sposobów zaradczych niwelujących obecne odchylenia oraz zapobiegających ich wystąpieniu w przyszłości.

• Pozyskiwanie informacji (zbieranie doświadczenia) dla przyszłości.

• Identyfikacja obszaru pomiaru to pierwszy i niezbędny etap w dążeniu do optymalizacji działalności firmy z wykorzystaniem controllingu procesów. Efektywność zarządzania procesowego wymaga zrozumienia zależności między czynnościami oraz mechanizmu podejmowania decyzji.

• Kontrola wyników procesów (podprocesów) służy zabezpieczeniu osiągnięcia określonych dla nich celów przez wcześniejsze rozpoznawanie i korygowanie odchyleń, a w konsekwencji wzrostowi skuteczności i efektywności procesów.

• W kontroli bieżącej procesów, mierzy się w krótkich odstępach czasu wydajność procesu (podprocesu) w zakresie jego ustalonych parametrów i porównuje przyjęte wartości celów dla określonych mierników z wartościami rzeczywistymi. Częstość pomiarów zależy głównie od zapotrzebowania na informacje dla celów decyzyjnych. Czas procesu, terminowość i jakość procesu może być mierzona w odstępach tygodniowych (dwutygodniowych), natomiast koszty procesu - w miesięcznych i kwartalnych. Zadowolenie klienta należy mierzyć w większych odstępach czasu (klientów wewnętrznych np. co kwartał, a zewnętrznych w odstępach półrocznych czy nawet ocznych). Im krótsze są odstępy czasu między kolejnymi pomiarami, tym szybciej można reagować na odchylenia i tym bardziej intensywne są efekty uczenia się wprowadzania zmian do procesów

• kontrola okresowa procesów. W kontroli okresowej sprawdza się wymogi i ramowe warunki, od których zależy skuteczność i efektywność procesów.

Controlling procesów to monitorowanie wskaźników procesów biznesowych firmy. Ułatwia on menedżerom zarządzanie procesami biznesowymi poprzez precyzyjne wskazanie celów, mierników i źródeł informacji o procesach oraz optymalnego sposobu gromadzenia i dystrybucji tych informacji.

Controlling procesów może dotyczyć całej firmy lub tylko wybranych, kluczowych dla jej sukcesu procesów. Podstawową zaletą każdego systemu mierzenia efektywności jest fakt, że wprowadzenie mierników silnie motywuje.

Korzyści z wdrożenia controllingu procesów są następujące:

• monitorowanie kluczowych wskaźników jakości i wydajności procesów biznesowych;

• kontrola kosztów na poziomie procesów w kontekście klientów czy produktów;

• podstawa do oceny inicjatyw projektowych w ramach realizowanych procesów

• biznesowych;

• podstawa do budowy systemu motywacyjnego pracowników.

Kluczowe etapy wdrożenia controllingu procesów

1. Identyfikacja kluczowych procesów biznesowych (wyznaczenie obszaru pomiaru)

2. Modelowanie procesów biznesowych

3. Opracowanie mierników procesów oraz zasad ich gromadzenia i raportowania

4. Raportowanie aktualnych wartości mierników na potrzeby zarządzania - wdrożenie systemu informatycznego klasy BI

5. Opracowanie systemu motywacyjnego uwzględniającego pomiar efektywnością

6. szkolenia wspierające wdrożenia

Etapy controllingu procesów

I faza - opis procesu

• 1. krok - uzgodnienie misji (celu) procesu, właściciela i klientów procesu, określenie produktów procesu

• 2. krok - ustalenie granic i uczestników procesu, w tym jednostek organizacyjnych

II faza - przygotowanie pomiaru procesu (na tym etapie pojawiają się wytyczne względem systemu IT i motywacyjnego)

• 3. krok - uzgodnienie mierników jakości produktów procesu

• 4. krok - wskazanie mierników efektywności procesu

• 5. krok - ustalenie sposobu pomiaru (definicja źródeł informacji, odpowiedzialności za pomiar, częstotliwości pomiaru)

• 6. krok - opracowanie modelu raportowania (kto i jaką informacje dostaje - tabela: uczestnicy procesu / mierniki)

• 7. krok - przygotowanie pierwszego raportu (stan mierników)

III faza - wyznaczanie celów bPM (plan zmiany)

• model finansowy - symulacje

• wyznaczenie wartości oczekiwanych dla poszczególnych mierników, opracowanie projektu zmiany realizacji procesów (inicjatywy)

IV faza - wdrożenie zmiany (wykorzystanie systemu pomiaru do wdrożenia bPM)

• wdrożenie systemu IT i pomiar pierwszych wartości

• wdrożenie motywacyjnego systemu oceny (identyfikacja odpowiedzialności uczestników procesu - system motywacyjny w oparciu o identyfikację odpowiedzialności uczestników procesu)

• szkolenia: kompetencje uczestników procesu, narzędzia pracy zespołowej

• stosowanie FMEA i innych metod usprawnienia procesu i pomiaru procesu (spotkania kontrolne, analizy)

Bez pomiarów menedżerowie nie mają podstaw do:

• przekazywania szczegółowych wymagań wobec podwładnych;

• poznania sposobu funkcjonowania organizacji;

• znalezienie miejsc, gdzie nie są realizowane cele, dokonania analizy przyczyn takiego stanu i jego poprawy;

• przekazywania informacji zwrotnej opartej na porównywaniu rzeczywistych wyników ze standardami;

• oceny i nagradzania pracowników;

• podejmowana decyzji pozwalających na efektywne zarządzanie zasobami, formułowanie planów, terminarzy, procedur oraz zaprojektowanie optymalnej struktury.

Bez pomiarów pracownicy na wszystkich szczeblach struktury:

• nie wiedzą, czego się od nich oczekuje;

• nie mają podstaw do monitorowania wyników swojej pracy i jej poprawy;

• nie mają podstaw do znalezienia obszarów, gdzie jest jeszcze możliwe podniesienie efektywności.

Konieczne jest zdefiniowanie krytycznych parametrów rezultatów procesów z punktu widzenia klienta (wewnętrznego, zewnętrznego) oraz opracowanie systemu monitorowania mierników efektywności procesów. System ten powinien być

zaimplementowany w postaci rozwiązania informatycznego ze zdefiniowanymi parametrami:

• źródła danych,

• częstotliwość pomiaru danych,

• odpowiedzialność za pomiar.

Zatem niezbędne narzędzia wspierające realizację controllingu procesów stanowiąsystemy informatyczne.

Dzięki narzędziom do controllingu procesów firma może dowiedzieć się nie tylko o pracochłonności czy koszcie poszczególnych operacji w danym procesie, lecz także o tym, jak zmiany w tym procesie wpłyną na inne procesy, np. na ich koszt.

1. Monitorowanie i raportowanie procesów biznesowych

Zakres procesów, które firma będzie monitorować, powinien zależeć od tego, na ile silny jest wpływ poszczególnych procesów na realizację celów firmy, a więc:

• Na ile działania w procesie przyczyniają się do wytworzenia wartości w firmie?

• Jakie przełożenie na wyniki firmy ma proces?

• Jaki jest udział przychodów / kosztów generowanych przez proces?

• Jakie ryzyko operacyjne / finansowe dla firmy związane jest z realizacją procesu?

• Jak proces wpływa na satysfakcję klienta i utrzymanie klientów w firmie?

• W jakim stopniu proces decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy?

Właściwa implementacja monitoringu procesów jest zadaniem niełatwym, etapowym i wymagającym dobrego przygotowania. To złożone działanie wymaga opracowania, a także wdrożenia wielu procedur wewnętrznych, integrowania celów różnych działów oraz wyodrębnienia i likwidacji najsłabszych ogniw organizacji, tzw. wąskich gardeł.

Dużym problemem, zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, jest zagadnienie monitorowania procesów.

Monitorowanie procesów pozwala na szybkie wykrywanie problemów i przeciwdziałanie im, ułatwia także analizę kosztów, jest istotnym narzędziem poprawy efektywności operacyjnej przedsiębiorstw.

Firma przekłada cele strategiczne na cele w poszczególnych obszarach operacyjnych, jednocześnie przekładając je na cele procesów. Takie podejście do wyznaczania mierników efektywności procesów pozwala skoncentrować uwagę na procesach

o największym wpływie na cele organizacji, zidentyfikować całkowicie nowe procesy, które firma musi uruchomić.

W wyborze priorytetów dla procesów powinni uczestniczyć właściciele procesów. Osoby, które znają przebieg oraz znaczenie procesów dla firmy, odpowiadają za realizację celów biznesowych, monitorują i koordynują realizację całego procesu, mają przełożenie na uczestników procesów w każdym etapie realizacji.

Największe problemy związane z raportowaniem mierników dotyczą:

• braku systematycznego pomiaru mierników procesu;

• jakości danych;

• czasu pozyskania informacji;

• kosztów pozyskania informacji.

Mierniki procesów powinny być automatycznie pozyskiwane z systemów informatycznych przedsiębiorstwa. Przykładem systemu informatycznego wspierającego controlling procesów jest Prometriq Business Process Controller, który umożliwia

monitorowanie operacyjnych mierników procesów biznesowych i ich wpływu na wyniki i cele strategiczne firmy. System elastycznie współpracuje z innymi systemami informatycznymi .

Struktura bazy jest odwzorowaniem modelu procesów, dzięki czemu system elastycznie dopasowuje się do zmian w przebiegu procesów przez strukturę organizacyjną oraz zmian samej struktury. Architektura bazy danych umożliwia również jej elastyczną rozbudowę w miarę rozwoju potrzeb funkcjonalnych, takich jak monitoring kosztów, efektywności, czasu, ryzyka itd. Monitorowanie i analizę wyników umożliwia moduł raportujący - jest to integralna część Prometriq Business Process Controller.

Korzyści z raportów dla organizacji

Korzyści dla zarządu

• bezpośredni związek z kluczowymi procesami i celami firmy,

• możliwość przeglądania danych na wielu poziomach szczegółowości,

• powiązanie kluczowych parametrów efektywności z systemem wynagrodzeń,

• poprawa wyników dzięki usprawnieniu obiegu informacji i systemu motywacyjnego.

Korzyści dla menedżerów i pracowników

• dostęp do informacji o wynikach działań operacyjnych mających bezpośredni wpływ na rezultaty pracy i oceny osób za nie odpowiedzialnych.

Korzyści dla działu Controllingu

• pełna zgodność z misją controllingu, jaką jest dostarczanie kadrze kierowniczej informacji wspierających proces zarządzania.

Korzyści dla działu Personalnego

• wiedza dotycząca dokonań poszczególnych pracowników, która może być wykorzystana do optymalizacji programów szkoleniowych oraz planowania ścieżek karier.

Korzyści dla działu IT

• lepsze wykorzystanie już zrealizowanych i planowanych inwestycji informatycznych(systemy transakcyjne, hurtownie danych, system do raportowania i obiegu informacji).

.

1. Doskonalenie procesów biznesowych

Usprawniając jeden proces, należy cały czas mieć na względzie całą organizację. Jeden zmieniony proces nie pozostaje bez wpływu na inne procesy. Zatem przed podjęciem zmiany trzeba dokładnie wiedzieć, w jaki sposób wpływa ona na firmę

i czy jest korzystna dla jej funkcjonowania. Można przyspieszyć proces sprzedaży, ale jeśli nie zostanie on zharmonizowany z innymi procesami, np. procesami produkcyjnymi, wówczas nie przyniesie oczekiwanych efektów.

Metoda stałego usprawniania może doprowadzić do sytuacji, w której poprawa osiąganych wyników nie jest już widoczna. Dla dalszego wzrostu efektywności należałoby zastosować bardziej radykalne metody reorganizacji procesów. Może zdarzyć

się, że nowe procesy, w momencie ich wprowadzania, okażą się mniej skuteczne od procesów poprzednio istniejących. Doskonalenie procesów może obejmować jedynie część lub całość działań wykonywanych w zakresie jednego działu firmy,

bądź proces przebiegający przez kilka działów.

Podejmowanie i realizacja działań doskonalących powinny uwzględniać następujący algorytm postępowania:

1. Określenie przyczyny wystąpienia niesprawności w procesach działania - polega na zidentyfikowaniu rzeczywistego związku przyczynowo-skutkowego zakłóceń i wad, a następnie na ustaleniu obszaru o najmniejszej efektywności działania, czyli tego, który determinuje poziom efektywności całego systemu.

2. Analiza stanu bieżącego - polega zarówno na zrozumieniu mechanizmu powstania niesprawności w systemie na podstawie oceny osiąganych wyników efektywności aktualnych procesów, jak i na samym wyznaczeniu zadań dotyczących doskonalenia.

3. Określenie zbioru możliwych rozwiązań w układzie wariantowym oraz następnie wybór takiego z nich, za pomocą którego wyeliminuje się przyczyny powstania odchyleń wraz z opracowaniem metod uniemożliwiających ich ponowne pojawienie się.

4. Ocena skuteczności działań doskonalących przez potwierdzenie, że zarówno problem, jak i przyczyny jego powstania zostały ostatecznie usunięte, wraz z oszacowaniem możliwości wykorzystania wypracowanego rozwiązania w innych obszarach organizacji.

• Podstawą do przeprowadzenia działań doskonalących powinny być informacje traktowane jako dane wejściowe do procesu doskonalenia. Są to np.: wyniki walidacji, osiągane wskaźniki efektywności procesów, wskaźniki finansowe, dane z samooceny, doświadczenia pracowników, dane dotyczące rozwoju wyrobu i serwisu.

• Przed rozpoczęciem każdego przedsięwzięcia doskonalenia procesów trzeba odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jaki ma być zakres doskonalonego procesu?

• Czy należy analizować stan obecny?

• Jeśli tak, to jaka ma być głębokość analizy?

Usprawnienie procesów polega na wprowadzaniu odcinkowych zmian do procedur realizacji, w celu zwiększenia ich efektywności, wydajności i elastyczności. Poziomy zakres tej formy jest zazwyczaj stosunkowo wąski, w związku z czym

zmiany mają ograniczony charakter i zazwyczaj nie naruszają istniejących struktur organizacyjnych.

• punktem wyjścia jest stan istniejący.

• Analizie stanu obecnego poświęcana jest bardzo duża uwaga, ponieważ z jego usterek wynikają możliwości usprawnień.

Zaproponowano także model macierzy metod doskonalenia procesów w organizacji definiującej cztery możliwe sposoby podnoszenia efektywności procesów.

• Operacyjne doskonalenie architektury procesów (doskonalenie architektury procesów/ zarządzanie operacyjne)

• strategiczne doskonalenie architektury procesów (doskonalenie architektury procesów/ zarządzanie strategiczne)

• operacyjne doskonalenie procesu (doskonalenie procesu / zarządzanie operacyjne)

• strategiczne doskonalenie procesu (doskonalenie procesu / zarządzanie strategiczne)

Przeprowadzone postępowanie badawcze potwierdziło zależność pomiędzy poziomem podejmowanych działań nakierowanych na doskonalenie procesów a wielkością przedsiębiorstwa.

Wzrost efektywności jest dla większości przedsiębiorstw istotnym wymogiem konkurencyjności. Poprawa wyników jest wynikiem dobrej organizacji procesów i wiarygodnych informacji o parametrach przebiegu procesów. W wielu przedsiębiorstwach wykorzystujących podejście procesowe tworzone są modele procesów zawierających mierniki efektywności, ale w praktyce nie stanowią one przedmiotu oceny i rozliczenia, a zatem nie wywierają istotnego wpływu na zarządzanie.

Część III Uwarunkowania zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie

Rozdział 9. Koncepcja struktury organizacji procesowej

1. Organizacja zorientowana na procesy

Wdrażaniu zarządzania procesami powinno towarzyszyć właściwe kształtowanie struktury organizacyjnej.

P. Grajewski definiuje organizację procesową jako system, który ukierunkowuje relacje między realizatorami jej celów na działania zawarte w zbiorach sekwencyjnych czynności (procesy). Procesy są w istocie ciągami działań transformującymi pomysł i wysiłek człowieka na efekt zdefiniowany przez oczekującego na niego klienta.

Natomiast M. Hammer uważa, iż w firmie ukierunkowanej na proces to właśnie proces, a nie funkcja czy geografia, będzie stanowił podstawę struktury organizacyjnej.

Przesłanki wdrożenia organizacji zorientowanej na procesy

• Potrzeba wdrożenia norm, opracowanie procedur realizacyjnych porządkujących działanie niektórych sfer działania.

• Przekonanie menedżerów o atrakcyjności podejścia procesowego jako nowoczesnej koncepcji rozwiązań w obszarze zarządzania.

• Konieczność dostosowania wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa do sposobu funkcjonowania w firmie nadrzędnej, spółce-matce.

• Nacisk ze strony współpracujących firm zagranicznych, które wdrożyły u siebie elementy systemu organizacji procesowej i oczekują podobnych działań od polskich partnerów.

W typowej organizacji funkcjonalnej, która w praktyce przedsiębiorstw ma miejsce, zainteresowanie procesami jest niewielkie. Brak jest zespołów procesowych oraz osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy. Łańcuchy procesów są przerywane przez granice obszarów funkcjonalnych - wydziałów, pionów, wskutek czego powstają nieciągłości i zakłócenia.

Procesowy charakter organizacji

• Sekwencyjne zbiory działań (procesy) wyznaczają dynamiczny charakter więzi kooperacyjnych pomiędzy jej uczestnikami.

• Przebieg procesów w organizacji projektowany jest z zachowaniem zasady tworzenia wartości dla odbiorców ich efektów, traktowanych jak klienci niezależnie od miejsca ich lokalizacji.

• Granice między poszczególnymi obszarami organizacji wyznaczają przestrzenie zaprojektowanych procesów, konfigurowane z zastosowaniem kryterium klienta wewnętrznego i zewnętrznego.

• Dostosowanie poziomu samoorganizacji i uprawomocnienia realizatorów procesów do założonego stopnia elastyczności reagowania systemu na oddziaływania otoczenia.

• Zarządzanie procesami zastępuje zarządzanie funkcjami, co oznacza stałe poszukiwanie takich przebiegów pracy, które umożliwią szybką i tanią (na założonym poziomie) realizację strategii działania organizacji.

• Zespołowego charakteru wykonywanej pracy w organizacji procesowej, co oznacza poszerzenie jej podmiotowości znacznego spłaszczenia hierarchii władzy.

Organizacja procesowa charakteryzuje się dużą elastycznością i wyeliminowaniem zakłóceń pomiędzy poszczególnymi pionami, jednostkami. Dominacja przebiegów procesów poziomo przez organizację nad pionowymi tworzy strukturę zmiennych relacji, opartych na pracy wielopodmiotowej i zespołowej.

Model organizacji zorientowanej na procesy został zaproponowany przez K. Olszewską. Organizację można scharakteryzować według dwóch podstawowych wymiarów:

• wewnątrzorganizacyjnego, odwołującego się do wewnętrznej działalności organizacji,

• zewnątrzorganizacyjnego, który dotyczy opisu otoczenia oraz podmiotów w nim występujących, mających wpływ na organizację. ( Organizacja jako system)

Wymiar wewnątrzorganizacyjny obejmuje takie elementy, jak:

• zadania- -procesy, strukturę organizacyjną i technologie, które tworzą podsystem techniczny

• zasoby ludzkie i kulturę organizacyjną, tworzące podsystem społeczny.

• Mogą być także uwzględnione inne podsystemy, tj. podsystem celów i wartości, występujące w organizacji.

Organizacja zorientowana na procesy: główne elementy i charakterystyka

• Wymiar zewnątrzorganizacyjny

• Ujęcie procesowe - Organizacja jako system

• Wymiar wewnątrzorganizacyjny

• Podsystem techniczny

• Struktura organizacyjna - Spłaszczona, zorientowana na przebieg procesów w poziomie

• Zadania-procesy - Mapy procesów, system miar, alokacja zasobów

• Technologia - Zintegrowane systemy zarządzania ERP, workflow

• Podsystem społeczny

• Zarządzanie zasobami ludzkimi - Właściciele procesu, zespoły procesowe, zorientowane na tworzenie wartości dodanej dla klienta

• Kultura organizacyjna - Współodpowiedzialność, otwarta komunikacja, kreatywność, wzajemna pomoc, prawo do błędów

Wykorzystując do charakterystyki struktury procesowej uniwersalne cechy struktur organizacyjnych, takie jak:

• konfiguracja,

• centralizacja,

• specjalizacja,

• formalizacja

• standaryzacja (według kryteriów grupy astońskiej),

można dokonać jej opisu w porównaniu z organizacją funkcjonalną.

Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową

organizacja funkcjonalna

• Specjalizacja Wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek. Doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu.

• Hierarchia Władza formalna, wieloszczeblowa. Dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem. Rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia.

• Centralizacja Uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną. Obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy władzy.

• Formalizacja Aktywność pracowników skierowana na działania zgodnie z odgórnie ustalonymi procedurami. Względnie długa petryfikacja zasad działania, związana z dużym kosztem zmiany.

Organizacja procesowa

• Specjalizacja - Procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych. Doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych.

• Hierarchia - Dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi. Właściciel procesu zastępuje dotychczasowego kierownika funkcjonalnego. Odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb (satysfakcji klienta).

• Centralizacja - Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami. Samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesów.

• Formalizacja - Aktywność pracowników skierowana na poszukiwanie skutecznych procedur realizacyjnych. Sposób działania dostosowany do możliwych do spełnienia oczekiwań klienta.

Konfiguracja struktury procesowej obejmuje tworzenie nowego układu powiązań i zależności poprzez wyznaczenie nowych ról organizacyjnych (zespół ds. realizacji procesów, właściciel procesu, menedżer procesu). Następuje także decentralizacja

uprawnień decyzyjnych. Specjalizacja w strukturze procesowej przejawia się odejściem od funkcjonalnego podziału pracy na rzecz pracy wielowymiarowej, skoncentrowanej wokół ciągów działań w ramach procesów, a nie według kryterium podobieństwa funkcji i zadań. Formalizacja w strukturze procesowej przejawia się w opisach działania organizacji zawartych w mapie procesów, mapie relacji i schematach struktury. Celem tych dokumentów jest dokonanie charakterystyki

podmiotów uczestniczących w procesach oraz ich wzajemnych relacji.

Liczne przypadki firm zorientowanych na procesy dowodzą, że organizacja pracy wokół procesów, i związana z tym zmiana ról oraz odpowiedzialności poszczególnych pracowników, sama w sobie rodzi liczne problemy. Dlatego zaleca się formę pośrednią, tj. koegzystencję dwóch wymiarów strukturalnych - pionowego i poziomego, z nadaniem wyraźnej ważności strukturze poziomej.

Właściciele procesów w strukturze organizacyjnej

• Menedżerowie jako doradcy procesowi Nie posiadają przeważnie żadnych uprawnień decyzyjnych w zakresie przebiegu procesów (lub posiadają ograniczone uprawnienia przy realizacji projektów usprawniających), a jedynie doradzają w zakresie ich bardziej optymalnego wykonania. Właściciele procesów mogą być w różnoraki sposób umiejscowieni w strukturze organizacyjnej firmy. Są najczęściej pracownikami departamentów centralnych (np. zarządzania jakością, wspomagania zarządzania itp.), jednak mogą również podlegać bezpośrednio pod najwyższe kierownictwo firmy (zarząd, członka zarządu, dyrektora pionu).

• Menedżerowie funkcjonalni w roli właścicieli procesów Menedżerowie funkcjonalni przyjmują na siebie odpowiedzialność za zarządzanie wyznaczonymi procesami biznesowymi (poza odpowiedzialnością za podległe jednostki), przebiegającymi zarówno w ramach ich jednostek, jak i wykraczającymi poza te jednostki.

• Właściciele procesów jako równorzędni menedżerowie Powołanie właścicieli procesów na poziomie równoległym do poziomu menedżerów funkcjonalnych. Właściciele procesów zarządzają przypisanymi procesami poprzez wykorzystanie zasobów dostarczanych przez menedżerów funkcjonalnych. Podlegają oni bezpośrednio pod zarząd lub członka zarządu i są przed nim odpowiedzialni za realizację celów procesu oraz jego bieżącą efektywność. Menedżerowie funkcjonalni odpowiadają za dostarczanie właścicielom procesów niezbędnych zasobów do realizacji procesu oraz za zarządzanie działaniami w ramach jednostek funkcjonalnych.

• Właściciele procesów jako jedyni menedżerowie Właściciele procesów stanowią właściwie jedyną grupę menedżerów w organizacji. Są oni tutaj zarówno menedżerami zarządzającymi procesami (lub megaprocesami), jak i właścicielami zasobów. Jednostki funkcjonalne w takim rozwiązaniu w ogóle nie istnieją bądź występują jedynie w zakresie zadań administracyjnych. Natomiast w ramach procesów przypisane są osoby (czy grupy osób), specjalizujące się w określonych funkcjach lub dziedzinach działalności (finanse, informatyka, marketing, strategia itp.).Właściciele procesów podlegają bezpośrednio pod zarząd (a w przypadkumegaprocesówmogą sami wchodzić w skład zarządu). Są oni w pełni odpowiedzialni za realizację celów procesu, jego efektywność oraz zasoby.

W organizacji procesowej zamiast tradycyjnego kierownika koordynującego współpracę poszczególnych działów pojawia się właściciel procesu, czyli osoba odpowiedzialna za przebieg realizacji procesu.

Organizacja procesowa posiada niewątpliwie wiele zalet, takich jak:

• elastyczność,

• reakcja na oczekiwania klientów i zmiany otoczenia,

• ukierunkowanie na pracę zespołową i rozwój pracowników.

Istnieją także uwarunkowania wpływające na ograniczenie możliwości wdrożenia rozwiązań procesowych do organizacji - są one przede wszystkim związane z przekonaniami menedżerów, kierowników, a także często samych pracowników, co świadczy o ich przywiązaniu do klasycznych rozwiązań organizacyjnych.

1. ewolucja w kierunku organizacji procesowej

J. Brillman zaprezentował trzy stadia przechodzenia od organizacji funkcjonalnej do procesowej.

Koncepcja zakłada ewolucyjną transformację z układu wertykalnego na układ horyzontalny

Ewolucja organizacji funkcjonalnej w kierunku procesowej według Brillmana

• Pierwsze stadium Uwzględnia się logikę procesów organizacji opartej na funkcjach i specjalnościach zawodowych. Wprowadza się tu do opisu działania organizacji procesy skonfigurowane wmyśl zasady dostosowania działań do oczekiwań klientów finalnych. Poszczególne operacje w procesach przydziela się do realizacji podmiotom funkcjonalnym zgodnie z ich specjalizacją. Może to w rezultacie prowadzić do zmiany zadań, ról, a często nawet do przemieszczania zadań między funkcjami.

• Drugie stadium Ustanowienie struktury macierzowej. Wprowadza się do systemu organizacji układ poziomy odpowiedzialny za realizację procesów. Utrzymywany jest nadal podział na piony funkcjonalne, ale ich menedżerowie otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą odpowiedzialność za jeden lub kilka procesów. Strukturę procesową nakłada się na klasyczną strukturę funkcjonalną. Powstaje w ten sposób skrzyżowanie dwóch linii zarządzania: linii pionowych (specjalistycznych) i poziomych (procesowych).

• Trzecie stadium Przejście do poziomej struktury procesowej. Przedsiębiorstwo jest zorganizowane według procesów. Można o tym mówić dopiero wtedy, kiedy większość wykonawców zostanie przypisana do procesów. Następuje zamiana ról dawnych kierowników funkcjonalnych - stają się oni ekspertami lub szkoleniowcami, których misją nie będzie operacyjne zarządzanie wykonawcami, ale śledzenie i wspieranie rozwoju ich kompetencji.

Podstawowym zagrożeniem może być narastanie rywalizacji między układem funkcjonalnym a układem procesowym. Rywalizacja może przede wszystkim dotyczyć przydziału zasobów i władzy.

Zatem kluczowym czynnikiem sukcesu jest:

• zaprojektowanie procesów, granic między nimi i mierników oceny efektywności

• znalezienie formuły bezkonfliktowej współpracy obszarów funkcjonalnych i procesowych.

Możliwość taką dostrzegają między innymi G. Rummler oraz A. Branche, którzy podają następujące powody uzasadniające taki punkt widzenia:

• zarządzanie procesami nie zmienia kierunku działania organizacji;

• procesy nie wymagają zmiany struktury organizacyjnej lub relacji podległości;

• możliwe jest dopasowanie celów działów do celów procesów;

• nie zmienia się relacja władzy i odpowiedzialności;

• nie zmienia się sposobu działania organizacji, zapewniając racjonalne wykonywanie procesów (które i tak w organizacji były wykonywane).

Ewolucja od organizacji funkcjonalnej w kierunku procesowej wymaga wysokiej gotowości do wprowadzania zmian. Istotna jest zmiana kultury organizacyjnej i zachowań uczestników organizacji. Schemat struktury nie jest już podstawową informacją

o organizacji - zostaje on zastąpiony przez mapę procesów i ról organizacyjnych.

Organizacje, które pragną zorientować swoją strukturę na procesy, powinny:

• przekonać wszystkich swoich członków o pozytywnym wpływie uprocesowienia na efektywność działania (z jednoczesną identyfikacją potencjalnych zagrożeń);

• zidentyfikować i opisać swoje procesy (tworzenie ich map);

• wprowadzić mierniki poszczególnych procesów jako podstawę do zarządzania ich efektywnością;

• wdrożyć strukturę wspierającą działanie systemu organizacyjnego w kierunku zarządzania procesami;

• przejść do aktywnego zarządzania procesami, budując coraz wyższy poziom dojrzałości organizacji procesowej.

Przykładów przedsiębiorstw o strukturze organizacji procesowej nie jest wiele. Z reguły tworzenie przedsiębiorstwa procesowego ogranicza się do opracowania zbioru zidentyfikowanych procesów i projektowania ich przebiegu. Znacznie rzadziej projektuje się mierniki procesów, dostosowuje strukturę do procesowego charakteru organizacji. Wdrażanie rozwiązań organizacji procesowej nie jest jeszcze powszechne w praktyce działania polskich przedsiębiorstw.

1. Dojrzałość procesowa organizacji

Aby określić poziom dojrzałości procesowej organizacji, ocenia się zaawansowanie stosowanych metod i technik zarządzania procesami w skali całej organizacji.

Najważniejsze jest:

• zidentyfikowanie słabych i mocnych stron zarządzania procesami,

• zaklasyfikowanie funkcjonujących w organizacji rozwiązań w obszarze procesów do jednego z wyszczególnionych w modelu poziomów.

Można posługiwać się w tym celu określonym zestawem pytań pomocniczych (listy kontrolne, ocena punktowa), a następnie opracować plan doskonalenia organizacji w tym zakresie.

Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez przechodzenia przez kolejne etapy rozwoju zarządzania procesowego organizacją.

Aktualnie rozwijana, z natury ewolucyjna, orientacja procesowa biznesu nie zakłada eliminacji funkcji w organizacji, a jedynie poszukuje kompromisu (równowagi) pomiędzy obydwoma spojrzeniami.

Cechy dojrzałości procesowej organizacji są następujące:

• zdolność do budowy i usprawniania produktu i / lub usługi jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników;

• procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest przekazywana pracownikom;

• prace związane z projektowaniem procesów są planowane;

• procesy monitoruje się, kontroluje;

• podział ról i odpowiedzialności jest jasno określony, pracownicy dzielą się wiedzą;

• wdrożono narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie procesami.

W praktyce funkcjonuje wiele rodzajów modeli dojrzałości procesowej organizacji wg koncepcji różnych autorów.

Model dojrzałości procesowej organizacji wg S. Nowosielskiego

• Poziom 0. Brak świadomości procesowej Procesy nie są dostrzegane w organizacji. Przedsiębiorstwo koncentruje się na swojej funkcjonalnej strukturze organizacyjnej. Struktura ta wzmacnia podział pracy oraz związane z nią uprawnienia i zakresy odpowiedzialności w wymiarze pionowym. Kierownicy natomiast koncentrują się na zarządzaniu działaniami podległych pionów i komórek. Odpowiedzialność za koordynację i integrację jest realizowana na najwyższym szczeblu zarządzania.

• Poziom 1. Uświadamianie potrzeby podejścia procesowego Menedżerowie uświadamiają sobie zagrożenia i trudności wynikające z podejścia funkcjonalnego w przedsiębiorstwie. W podejściu procesowym widzą nowe możliwości dla rozwoju organizacji, a w szczególności szanse do zwiększenia efektywności funkcjonowania.

• Poziom 2. Identyfikowanie i dokumentowanie procesów Menedżerowie dostrzegają zachodzące procesy w organizacji i identyfikują je. Nadal obowiązuje funkcjonalna struktura organizacyjna. Pojawiają się natomiast mapy

procesów biznesowych, opracowane przy okazji, m.in.: przygotowanie do wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego, wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO, reorganizacja (przeprojektowanie) procesu biznesowego. Mapy procesów powinny obejmować wszystkie procesy przedsiębiorstwa lub przynajmniej te, które uznawane są za kluczowe. Z map procesów powinny wynikać poziome powiązania i zależności działań w różnych, wyodrębnionych organizacyjnie, obszarach firmy. Dzięki mapom procesów w przedsiębiorstwie zaczyna się rozwijać świadomość i znajomość zachodzących powiązań.Wfazie tej pojawiają się osoby odpowiedzialne za procesy, zwane właścicielami lub liderami.

• Poziom 3. Pomiar i ewidencja wyników procesów Organizacja koncentruje się na wdrożeniu systemu pomiaru procesów i mierzeniu osiąganych wyników. Oznacza to także wsparcie ze strony odpowiednich systemów informatycznych. Dodatkowym elementem inicjatyw procesowych są także pierwsze doświadczenia w pracy zespołowej i wymiana wiedzy pracowników na temat wzajemnych zależności. Podstawową przeszkodą są natomiast problemy ludzkie związane z niezbędnymi zmianami.

• Poziom 4. Planowanie i kontrolowanie procesów Świadomość procesów i praktyczna znajomość zależności działań w firmie jest powszechna. Firma posiada: system wskaźników mierzących skuteczność procesów, system motywacyjny, wiążący wynagrodzenie z efektywnością procesów, środki zbierania i przetwarzania informacji o efektywności procesów. W firmie o procesowej strukturze organizacyjnej dochodzi do rozdzielenia zarządzania ludźmi i wykonywaną przez nich pracą. Władza kierownicza w wymiarze pionowym jest wyraźnie zmniejszona i koncentruje się na rozwoju umiejętności pracowników, alokacji zadań i realizacji cząstkowych wskaźników dla procesów. Władza kierownicza w wymiarze poziomym związana jest natomiast z realizacją wskaźników dla całych procesów oraz ich doskonaleniem.

• Poziom 5. Systematyczne usprawnianie procesów Usprawnianie procesów jest związane ze zmianami strukturalnymi oraz zmianami w systemach motywacyjnych, budżetowania i controllingu. Tak rozumiana struktura procesowa jest zbliżona do macierzowej. Mapy procesów są na bieżąco aktualizowane. Dotyczy to przede wszystkim ciągłego doskonalenia i rozwoju procesów. Władza kierownicza w wymiarze pionowym jest wyraźnie zmniejszona i koncentruje się na rozwoju umiejętności pracowników, alokacji zadań i realizacji cząstkowych wskaźników dla procesów. Władza kierownicza w wymiarze poziomym związana jest natomiast z realizacją wskaźników dla całych procesów oraz ich doskonaleniem. Wprowadzenie procesowej struktury organizacyjnej umożliwiają zintegrowane systemy informatyczne.

• Poziom 6. Zarządzanie procesami Jest to najbardziej zaawansowana faza dojrzałości procesowej. Bardzo ważnym składnikiem firmy w tej fazie jest odpowiednia kultura organizacyjna oraz zarządzanie wiedzą. Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez przechodzenia przez kolejne stadia rozwoju zarządzania procesowego organizacją.

Kolejny model poziomu dojrzałości procesowej organizacji proponuje P. Grajewski

1. Poziom 1. - początkowy chaos

• Procesy są realizowane w dużym stopniu chaotycznie, a więc na zasadzie spontanicznego reagowania na zaistniałe sytuacje.

• Niewiele procesów jest formalnie zdefiniowanych. Ich realizacja zależy głównie od indywidualnej kreatywności i zaangażowania pracowników.

• Sukces przedsięwzięć procesowych zależy od zdeterminowanego kierownika i jego zespołu entuzjastów - brak kluczowej osoby często niweczy osiągnięte rezultaty.

• Ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja procesów), duże uzależnienie od możliwości indywidualnych pracowników; efektywność procesów może być przewidywalna najwyżej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji.

2. Poziom 2. - praktykowana powtarzalność

• Celem przedsięwzięć procesowych jest wprowadzenie efektywnego systemu zarządzania, który pozwoli organizacji powtarzać wielokrotnie udane i sprawdzone procesy,mimo że specyficzne podprocesy wdrażane w ramach poszczególnych przedsięwzięć mogą być zróżnicowane.

• Podstawą planowania i zarządzania nowymi projektami procesów jest doświadczenie zdobyte w realizacji wcześniejszych, podobnych przedsięwzięć.

• Opracowuje się podstawowe procedury menedżerskie monitorowania kosztów, jakości i harmonogramów.

• Ogólna charakterystyka: praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów. Uzyskiwanie możliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównych parametrów.

3. Poziom 3. - standaryzacja

• Projektowanie standardów definiujących procesy w ramach całej organizacji w zakresie działań zarówno menedżerskich, jak i wykonawczych. Procesy integruje się w jedną całość.

• Wszystkie projekty procesów są realizowane zgodnie z zatwierdzoną wersją standardu zapisu.

• Powołuje się specjalny zespół odpowiedzialny za działania związane z implementacją standardów w ramach całego procesu.

• Przeprowadza się szkolenia dotyczące zasad projektowania procesów.

• Wszystkie procesy są dobrze zdefiniowane, a także określa się standardy i procedury realizacji prac projektowych, mechanizmy weryfikacyjne, kryteria akceptacji.

• Ogólna charakterystyka: prace projektowe w ramach procesów są standaryzowane, stabilne i powtarzalne.

4. Poziom 4. - zarządzanie procesami

• Projektuje się szczegółowe miary jakości procesów i produktów. Zarówno procesy, jak i produkty postrzega się i analizuje w kategoriach ilościowych.

• Produktywność i jakość mierzy się w przypadku wszystkich istotnych działań w ramach ogólnoorganizacyjnego systemu pomiarów.

• Tworzona jest ogólnoorganizacyjna baza danych w celu zbierania i analizy informacji związanych z realizacją poszczególnych procesów.

• Do pomiaru procesów wykorzystuje się system mierników.

• Sterowanie jakością procesów odbywa się poprzez stopniowe zawężanie skali dopuszczalnych odchyleń od zaprojektowanych parametrów brzegowych.

• Znaczące zmiany w efektywności procesów odróżnia się od zmian przypadkowych. Szacuje się ryzyko przejścia do nowych dziedzin aplikacyjnych.

• Ogólna charakterystyka: stosowanie pomiarów efektywności procesów umożliwia identyfikację zagrożeń i podejmowanie skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne.

5. Poziom 5. - ciągłe doskonalenie

• Cała organizacja w jej wszystkich obszarach działania jest skoncentrowana na ciągłej poprawie procesów. Ciągła poprawa procesów jest osiągana dzięki ilościowemu sprzężeniu zwrotnemu między poprzednimi a następnymi przebiegami procesów oraz właściwą infrastrukturą do wprowadzania nowych idei i technologii. Do badania efektywności procesów wykorzystuje się analizy stosunku kosztów do zysków w odniesieniu do nowych technologii realizacyjnych i proponowanych zmian organizacyjnych.

• Zespoły projektowe analizują słabe punkty procesów w celu identyfikacji przyczyn ich powstawania i prowadzona jest ocena procesów w celu zapobiegania znanymtypomdefektów, a także przenoszenia zdobywanych doświadczeń na grunt innych procesów.

• Optymalizacja parametrów procesów jest realizowana dzięki aktywności wszystkich pracowników organizacji.

• Ogólna charakterystyka: ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiąga się poprzez udoskonalanie bieżących konfiguracji procesów oraz wprowadzanie nowych metod i technologii realizacyjnych.

Skuteczność zarządzania procesami w dużej mierze zależy od włączania procesów w struktury przedsiębiorstwa. Po odpowiednim zaawansowaniu prac związanych z opisywaniem procesów i tworzeniem map procesów, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ewoluować będzie z podejścia procesowego w kierunku zarządzania procesami. Takie

rozwiązanie stanowić będzie model docelowy, przewidziany na przyszłość.

Rozdział 10. Społeczne aspekty zarządzania procesami biznesowymi

10.1.wybrane aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji procesowej

Odpowiednie ukształtowanie sposobu zarządzania zasobami ludzkimi jest jednym z podstawowych działań wspierających organizację procesową. Oznacza to konieczność transformacji prawie wszystkich elementów systemu zarządzania personelem.

Dla skutecznego wprowadzenia koncepcji organizacji procesowej czynnikiem istotnym jest kształtowanie zespołu menedżerów: dobór osób na stanowiska kierownicze, a także kształtowanie ich potencjału kwalifikacji w toku kariery.

Do zadań kadry kierowniczej należy:

• wybór kluczowych procesów;

• powołanie lub pełnienie funkcji właściciela procesu;

• powołanie stałego zespołu procesowego;

• wykorzystywanie miar procesów do oceny efektywności, przydzielanie nagród oraz rozwiązywanie problemów;

• zapewnienie, aby otoczenie stanowisk pracy (konsekwencje, informacje zwrotne i zasoby) wspierały podnoszenie efektywności i wydajności procesu.

W organizacji funkcjonalnej oczekuje się od pracownika aktywności w zakresie wyznaczonym przez formalne przepisy i procedury.

Natomiast w organizacji procesowej regułą jest większa samodzielność pracownika, który odpowiada za procesy i je kształtuje. W tej sytuacji kluczowym czynnikiem skutecznego działania jest zwiększony zakres kompetencji, jak również większa odpowiedzialność.

Po przejściu organizacji w kierunku struktury procesowej zmianie ulegną też:

• stosunki międzyludzkie,

• ścieżki awansu,

• systemy ocen pracowniczych,

• zasady wynagradzania,

• role kierowników i menedżerów

• właściwie wszystkie realia działania organizacji.

Dobór pracowników

W przedsiębiorstwach o spłaszczonej strukturze i zorientowanych na klienta tzw. umiejętności techniczne zaczynają mieć relatywnie mniejsze znaczenie niż potencjał intelektualny i zdolność uczenia się. Coraz częściej kluczowe znaczenie

w czasie rekrutacji mają raczej cechy i predyspozycje kandydatów niż ich doświadczenie w branży. Stosowany jest coraz większy zakres różnych metod selekcji: testy, zadania sytuacyjne, wywiady, praca indywidualna i grupowa, ośrodki oceny,

tzw. assessment center. Selekcja ma pomóc w badaniu zdolności kandydatów do nabywania nowej wiedzy.

Współczesne organizacje, w tym procesowe, coraz większą wagę przywiązują do badania i rozwoju kreatywności pracownika, zdolności do pracy zespołowej. Kształtowanie kultury kreującej dobrą współpracę z klientami, pracę zespołową,

umiejętności negocjowania i przekonywania oraz wspierania rozwoju innych pracowników, poprzez dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, wymaga podjęcia wielu działań.

W konsekwencji podstawą sukcesu takich organizacji stają się pracownicy wiedzy (knowledge workers) i w związku z tym popyt na ich pracę znacznie wzrasta w ostatnich latach.

Właśnie podczas przyjmowania pracowników, uwaga selekcjonerów powinna być skupiona na tym, czy kandydat ma odpowiednie, sprzyjające zarządzaniu wiedzą cechy osobowości. Do pożądanych tutaj cech zaliczyć można:

• zaufanie i otwartość umysłu (ułatwiające proces dzielenia się wiedzą - łatwość przekazywania wiedzy oraz wykorzystywania wiedzy pochodzącej od współpracowników, jak i tej zgromadzonej w firmowych bazach danych),

• innowacyjność,

• kreatywność,

• skłonność do podejmowania ryzyka i przejmowania odpowiedzialności (wspomaga proces tworzenia wiedzy),

• nastawienie na nieustanny rozwój własny (pozyskiwanie i tworzenie wiedzy),

• umiejętność współpracy,

• nastawienie na zespołowe osiąganie celów,

• koleżeńskość,

• szacunek itp.

Posiadanie przez personel wymienionych cech osobowościowych i postaw ułatwia wykreowanie w firmie stosownej kultury organizacyjnej i klimatu otwartego na dzielenie się wiedzą.

Ocena pracownika

W organizacji procesowej system ocen pracowników i system premiowy powinny być oparte o wskaźniki efektywności. System pomiaru (wraz z systemem automatycznego raportowania wyników) jest niezbędnym elementem systemu ocen okresowych pracowników. Mapy procesów powodują, że cele przypisane poszczególnych stanowiskom są zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. Systemy ocen mają zatem na celu dostarczyć pracownikom informacji o tym, jak są oceniane ich zachowania przez pozostałych członków zespołu, a także przez klientów. Przedsiębiorstwa,

które wdrożyły zarządzanie procesami w systemie ocen wykorzystują nowoczesne systemy i metody oceny, np.

• ocena 360 stopni (ocena pracownika jest dokonywana przez wszystkich: blisko współpracujących kolegów, klientów, przełożonych, również przez podwładnych ocenianego),

• zarządzanie przez cele (MBO - Management By Objectives). MBO jest systemem zarządzania, który wiąże indywidualne cele pracowników z celami organizacyjnymi.

Systemy okresowych ocen pracowniczych są bardzo ważnym elementem wspierającym kształtowanie odpowiednich dla organizacji procesowej relacji między jej członkami.

System ocen w firmie telekomunikacyjnej opiera się na:

• stawianiu indywidualnych celów zgodnych z celami firmy;

• kontroli i ocenie stopnia osiągnięcia zdefiniowanych celów;

• motywowaniu pracowników.

Zalety i wady zarządzania przez cele w firmie telekomunikacyjnej

• zalety zarządzania przez cele

• pracownicy znają i realizują strategię firmy,

• cele osób oraz cele firmy są powiązane,

• sprzyja ono samodzielności,

• zwiększa znaczenie pracy zespołowej.

• ograniczenia zarządzania przez cele

• długi proces wdrażania,

• długi czas ustalania celów - duża pracochłonność,

• skupienie uwagi na wymiernych, konkretnych celach,

• system jest obowiązkowy i sformalizowany.

System ocen w firmie telekomunikacyjnej przynosi wymierne korzyści wszystkim ze stron zarówno pracownikom, menedżerom, jak i samej organizacji .

W firmie telekomunikacyjnej cele pracownika dzieli się na grupy, które są oceniane

niezależnie od siebie; mają one różne wagi i różne stopnie trudności wyznaczane w procentach:

• cele korporacyjne - ustalane przez zarząd dla wszystkich pracowników na początku każdego roku kalendarzowego, cele te odzwierciedlają strategię firmy;

• cele indywidualne - ustalane przez bezpośredniego przełożonego - cele ustalone zgodnie ze strategią firmy.

Do wyznaczenia celów upoważniony jest bezpośredni przełożony pracownika.

Oceniany pracownik aktywnie uczestniczy we wszystkich etapach procesu oceniania:

• wyraża własną opinię na temat ustalanych i rozliczanych celów;

• proponuje własne sposoby prowadzące do zrealizowania celów;

• otrzymuje pełną informację o kryteriach w realizacji celów;

• otrzymuje od przełożonego wyjaśnienia przyczyn oceny;

Wynagrodzenie

W przedsiębiorstwach zorientowanych na procesy większa część płacy powinna być zmienna - uzależniona od wyników. Pracownik powinien wykazywać się dużą samodzielnością i kreatywnością, aby wnieść ze swej strony jak największą wartość

do procesu, w którym uczestniczy.

System nagradzania powinien mieć formułę wiązania indywidualnej efektywności pracowników z wynikami całego zespołu, co polega na uznaniu wpływu dużej części wyników zespołu na wynagrodzenie jego poszczególnych członków. Awanse

płacowe są silnie uzależnione od rodzaju, liczby i zakresu umiejętności pracownika. System działania organizacji procesowej przenosi ryzyko poziomu osiąganych efektów na większość pracowników firmy, co sprzyja stosowaniu form płacy zmiennej.

Motywowanie

W systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa o orientacji funkcjonalnej stawia się sukces indywidualnego pracownika ponad wyniki osiągane przez zespół. Wpływa to na postawę rywalizacji pomiędzy pracownikami i nie motywuje ich do współpracy. Najlepsi pracownicy nie są zainteresowani dzieleniem się swoją wiedzą i doświadczeniem z pozostałymi, mającymi niższy potencjał i możliwości, pracownikami.

W organizacji procesowej bardzo istotne jest podejmowanie działań, które uruchomią transfery wiedzy wśród pracowników. System motywacyjny powinien uwzględniać instrumenty finansowe i pozafinansowe, które będą stymulowały dzielenie się

wiedzą, szczególnie tą niejawną (pozostającą w umysłach pracowników, wynikającą z ich doświadczeń) wśród pracowników. Nagradzane będą te inicjatywy pracowników, które dotyczą pracy zespołowej i szeroko rozumianej współpracy.

Najnowsze rozwiązania w tym zakresie dotyczą budowy systemów motywacyjnych, opartych na rozwoju kompetencji. Kompetencje, traktowane jako zbiór zasobów wiedzy, umiejętności i przekonań, są ściśle powiązane z osiąganymi wynikami w organizacji o zmiennej geometrii ról odgrywanych przez jej członków.

Takie rozumienie kompetencji wpływa na system zarządzania w tym sensie, że polega ono na identyfikacji wiedzy i umiejętności pracowników oraz aktywnym poszukiwaniu sposobów zamiany tego potencjału w unikatowe, z punktu widzenia klienta, produkty i usługi. W takim systemie wynagrodzenie pracowników jest uzależnione zarówno od tego, jakie są ich potencjalne możliwości realizacyjne, jak i od zdolności, jakie mają oraz jakie mogą skutecznie wykorzystywać przy wykonywaniu różnych operacji i w różnych sytuacjach.

Kolejną formą motywowania pracowników, praktykowaną w ostatnich latach, jest organizowanie spotkań pracowniczych poświęconych napotykanym przez nich problemom zawodowym8.

Rozwój pracowników

Rozwijanie i doskonalenie pracowników, oprócz tego, że pełni rolę motywacyjną jest jednym ze sposobów na zdobywanie wiedzy przez przedsiębiorstwo. Rozwijanie zasobów ludzkich przyczynia się także do tworzenia nowej wiedzy przez pracowników, którzy, będąc bogatsi w informacje, wiedzę czy doświadczenie, mają większą potencję twórczą. Szkolenia mające na celu rozwijanie pracowników są więc metodą na zdobywanie wiedzy nie tylko przez pracowników, lecz także przez

samo przedsiębiorstwo.

Oznacza to, że organizacja musi oferować swoim pracownikom możliwości osiągnięcia osobistego sukcesu, w tym także środki na pokrycie kosztów kształcenia i doskonalenia kompetencji. W zamian organizacja może oczekiwać, że pracownicy będą wykazywać większą inicjatywę w tworzeniu wartości dla klientów, pomnażając tym samym zysk przedsiębiorstwa. Realia takiego systemu organizacyjnego tworzą perspektywę uczenia się kompetencji nie tylko w trakcie teoretycznych szkoleń, lecz także, co ważniejsze, w praktyce. W tym właśnie sensie organizacja procesowa jest systemem, który wspiera rozwój i uczenie się.

W organizacji zorientowanej na procesy uwagę kładzie się na faktyczny wkład pracowników w realizację procesów. Rozwój pracowników powinien być ukierunkowany na zwiększanie umiejętności i wiedzy, dzięki czemu lepiej będą oni mogli zaangażować się w wykonywane procesy. W systemie szkoleń powinny znaleźć zastosowanie nowoczesne metody, takie jak: coaching, mentoring oraz counselling.

• Coaching jest to odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez odpowiedniego trenera (tzw. jeden na jednego), polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności, kwalifikacji i postaw uczącego.

• Mentoring jest metodą szkolenia pracowników, w której osoba posiadająca wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą, przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego.

• Counselling jest stosowany w przypadku problemów pracowników, które mają charakter osobisty, psychologiczny itp. W counsellingu doradca nie daje pracownikowi gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje, nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego.

1. Rola właściciela procesu i pracy zespołowej

Przekształcenie organizacji w kierunku procesowym powoduje eksponowanie nowej roli menedżera piastującego funkcje właściciela procesu, odpowiedzialnego za jego właściwy przebieg. Zarządzanie procesami we współczesnym - nowoczesnym - przedsiębiorstwie wymaga od menedżera posiadania interdyscyplinarnej wiedzy i wielu umiejętności, a przede wszystkim przewidywania ryzyka, diagnozowania i wykrywania przyczyn trudności realizacji zamierzonych celów.

Specyfika roli właściciela procesu

• zadania właściciela procesu

• koordynowanie właściwego przebiegu procesu,

• ustalenie mierzalnych celów, kryteriów i parametrów oceny procesu,

• określenie sposobu nadzoru i kontroli,

• zidentyfikowanie powiązań (z procesami i dostawcami),

• zarządzanie ryzykiem w procesie,

• zatwierdzanie dokumentacji procesu,

• przewodniczenie pracy zespołu procesowego,

• śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów dotyczących

• spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz wewnętrznych celów.

• Wymagania względem właściciela procesu

• osoba piastująca stanowisko kierownicze,

• odgrywa ważną rolę w całym procesie,

• rozumie logikę i bieżące funkcjonowanie całego procesu i podejścia procesowego.

Nowe role menedżera w zarządzaniu zasobami ludzkimi sprowadzają się do umiejętności pracy z ludźmi, czyli zdolności kierownika do efektywnej pracy w zespole i uczestniczeniu we wspólnym wysiłku realizacji celów i zamierzeń firmy. Obowiązki menedżera w zarządzaniu procesami skupiają się nie tylko na trosce o wyniki ekonomiczne, ale też na trosce o materialne i duchowe dobro pracowników, rozwój ich umiejętności i talentów, które mogą zaoferować w pracy i służbie organizacji.

W niektórych przedsiębiorstwach właściciel procesu może powołać administratora procesu i oddelegować następujące zadania związane z nadzorem nad procesem:

• nadzorowanie i aktualizacja przebiegu procesu;

• raportowanie wyników i miar skuteczności procesu;

• nadzorowanie dokumentacji w ramach procesu;

• zarządzanie zasobami;

• zapewnienie zgodności z wymaganiami (wewnętrznymi i zewnętrznymi);

• optymalizacja procesu.

Tam, gdzie role właściciela i administratora procesu są rozdzielone, przyjmuje się, że właściciel procesu odpowiada za efektywność procesu, natomiast administrator procesu za skuteczność procesu.

W organizacji procesowej preferuje się zespołowe formy działania pracowników.

• J. R. Katzenbach i D. K. Smith definiują zespół jako niewielką grupę ludzi uzupełniających się, którzy są zaangażowani w realizację wspólnego celu do wykonania, prezentują podobne podejście do pracy i są odpowiedzialni za wyniki działania wobec samych siebie.

• W przypadku organizacji procesowej głównym zadaniem tworzonych zespołów, złożonych z przedstawicieli różnych specjalności, jest rozwiązywanie problemów wykraczających poza obszar jednego pionu. Następuje zastąpienie określeń: dział, komórka, pion, sekcja - pojęciem zespół. Oznacza to zmianę relacji między członkami organizacji i wykonanie określonych zadań w oparciu o pracę zespołową. W procesowym podejściu do zarządzania organizacją zakłada się postrzeganie całego przedsiębiorstwa jako zespołu .

J. Peppard i R. Rowland przedstawiają następujący obraz działania zespołów w organizacji procesowej. Organizując pracę ludzi według procesów, mamy do czynienia z zasadniczą zmianą. Zadaniem kierowników średniego szczebla zawsze był nadzór nad pracownikami oraz zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie informacji. Tymczasem w coraz większej liczbie organizacji zespoły przejmują typowe funkcje nadzoru, takie jak:

• przygotowanie harmonogramu pracy,

• utrzymanie poziomu jakości,

• a nawet sporządzanie listy płac i ustalanie terminu urlopu.

Zespoły, które osiągają wysoką efektywność charakteryzują:

• jasne cele, członkowie wiedzą, co i jak należy zrobić, w jaki sposób współpracować, aby je osiągnąć. Celemuszą oddziaływać na wyobraźnię zespołów, pobudzać emocjonalnie. Cel musi być przekształcony w konkretne zadanie, np. skrócenie czasu wprowadzania produktu na rynek o połowę, obniżenie kosztów o 30%;

• do zespołów należą osoby kompetentne, które posiadają umiejętności techniczne i zawodowe, potrafią dostosować je odpowiednio do potrzeb zespołu;

• wzajemne zaufanie oraz jednolite zaangażowanie; członkowie wykazują się lojalnością i oddaniem wobec zespołu. Jeśli jedna osoba zawiedzie, konsekwencje ponosi cały zespół;

• dobra komunikacja, osoby potrafią szybko i sprawnie dzielić się myślami i uczuciami;

• członkowie skutecznych zespołów muszą posiadać odpowiednie umiejętności negocjacyjne, potrafić dostrzegać występujące między nimi różnice i rozstrzygać je. W zespołach powinien panować przychylny klimat.

Do skutecznego wprowadzenia nowoczesnej koncepcji organizacji procesowej potrzebny jest odpowiednio dobrany zespół menedżerów. Kadra kierownicza inicjuje wdrażanie organizacji procesowej. Tworząc silny zespół procesowy, jest

w stanie przekonać i zmotywować pracowników do myślenia zgodnie z zachodzącymi procesami w przedsiębiorstwie.

Zespół procesowy grupuje specjalistów reprezentujących zróżnicowane kompetencje i umiejętności, ale otwartych na współpracę w zespole. Członkowie zespołu powinni charakteryzować się chęcią współpracy, nawiązywania relacji, sprawnego komunikowania, dzielenia się wiedzą. Rozwój pracowników będzie przebiegał w kierunku pogłębiania posiadanej wiedzy specjalistycznej oraz opanowywania umiejętności realizacji innych operacji i działań w procesie, w którym

uczestniczą. Indywidualna kreatywność pracownika powinna być wspomagana kreatywnością zespołową. M. Hopej, charakteryzując sposób działania zespołów w organizacji procesowej, trafnie stwierdza, że członkowie zespołu ponoszą odpowiedzialność za wykonanie całego procesu, a nie za realizację jego poszczególnych fragmentów.

Zespołowa formuła współdziałania zapewnia zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. Należy opracować nowy, charakterystyczny dla pracy zespołowej, system gratyfikacji, stymulujący dążenie

do wzrostu wydajności, a także transferu potencjału wiedzy między członkami zespołu. Rozwijanie potencjału wiedzy powinno mieć charakter ciągły i być stale wspierane poprzez system motywacyjny i kierownictwo organizacji. Transfer wiedzy odgrywa przecież strategiczną rolę w przypadku organizacji procesowej. Praca oparta na procesach ma za zadanie integrować zespół pracowników i tworzy klimat zaufania.

10.3. Kultura organizacji procesowej

Kultura organizacyjna to system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych.

Kultura organizacyjna wg modelu Scheina została podzielona na trzy warstwy:

• artefakty i symbole,

• wartości i normy

• założenia podstawowe.

Artefakty i symbole, przejawiają się w organizacji jako język, sposób ubierania się jej pracowników czy rytuały.

Ich celem jest rozprzestrzenianie kultury organizacyjnej pomiędzy jej członkami i przekazywanie jej nowym osobom w organizacji, dzięki czemu kultura organizacyjna upowszechnia się i utrwala. Oddziałują one na wyobraźnię i uczucia oraz tworzą klimat organizacyjny. Artefakty można podzielić się na:

• artefakty językowe (język, mity, legendy o historii organizacji);

• artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie, zwyczaje);

• artefakty fizyczne (wystrój wnętrza, sposób ubierania się, technologia, symbole statusu, logo, inne przedmioty materialne).

Wartości i normy są trudniejsze do zaobserwowania, ponieważ członkowie organizacji tylko w pewnym stopniu zdają sobie sprawę z ich istnienia. Ta warstwa pokazuje, jakie zachowania w organizacji są akceptowane i nagradzane, a jakie

spotykają się z naganą ze strony kierownictwa. Założenia podstawowe to fundamenty kultury organizacyjnej, niemożliwe do zaobserwowania, stanowią najtrwalszy i najtrudniejszy do zmiany jej element.

Wśród czynników determinujących kulturę organizacyjną należy również wymienić:

• kulturę społeczności, w której działa organizacja;

• charakter otoczenia biznesowego lub działalności firmy oraz wspólne wartości;

• wytyczne podstawowe założycieli firmy lub jej dominujących liderów.

Transformacja organizacji w kierunku procesowym uruchomi zmianę kultury organizacyjnej, a w szczególności głównych wartości przyjmowanych w zespole pracowniczym. Wzrośnie znaczenie takich postaw, jak: rzeczywista kreatywność

i innowacyjność, odwaga, otwartość i empatia w relacjach z klientami, bezpośrednia komunikacja.

W organizacji zorientowanej na procesy powinna panować przede wszystkim praca zespołowa, szeroka i otwarta komunikacja, wzajemna pomoc, współodpowiedzialność i kreatywność .

Kultura organizacji zorientowana na procesy w wymiarze założeń oraz norm i wartości:

• Założenia

• Punktem wyjścia działań organizacji są potrzeby klientów;

• Pracownicy rozumieją, że organizacja działa jako system;

• Pracownicy znają poszczególne części systemu oraz powiązania między nimi;

• Wszyscy są równi i wnoszą istotny wkład w funkcjonowanie organizacji;

• Relacje pomiędzy pracownikami mają sprzyjać wspólnemu rozwiązywaniu problemów;

• Dobre wyniki organizacji uzyskiwane są tylko i wyłącznie dzięki współpracy poszczególnych części;

• Niezbędne informacje są przekazywane na bieżąco wszystkim jednostkom, które ich potrzebują do skutecznego wykonywania pracy;

• Menedżerowie współpracują z podwładnymi, zachęcają do samodzielności oraz wspólnego rozwiązywania problemów;

• Pracowników wynagradza się za ich wyniki.

• Normy i wartości

• Szacunek;

• Akceptacja;

• Prawo do popełniania błędów;

• Otwarta komunikacja;

• Wzajemna pomoc;

• Współodpowiedzialność;

• Kreatywność;

• Innowacyjność.

• Artefakty

• Język procesowy;

• Technologia workflow;

• Mapy procesów.

Charakter pracy w organizacji procesowej sprzyja w istotny sposób transferowi wiedzy między jej członkami. Procesowe podejście polega również na dzieleniu się wiedzą, władzą, wynikami, a także własnymi wyobrażeniami o firmie.

Cechą charakterystyczną kultury organizacyjnej organizacji procesowej jest to, iż przedsiębiorstwa zmieniają swoje działania i struktury pod wpływem zachowań klientów.

W ramach oddziaływania na kulturę organizacji można wpłynąć na:

• uznanie potrzeb klientów za punkt odniesienia dla wszystkich działów organizacyjnych;

• wprowadzenie odpowiedzialności za podejmowane działania na postawie wyników systemu oceny efektywności;

• minimalizację konfliktów między działami;

• stworzenie warunków pracy sprzyjających podnoszeniu efektywności oraz zadowoleniu

z wykonywanej pracy.

Budowanie kultury organizacyjnej organizacji procesowej

• Udostępnianie w klimacie wzajemnego zaufania wszystkim pracownikom wszelkich niezbędnych informacji o klientach i przedsiębiorstwie.

• Upowszechnianie komunikacji poziomej między pracownikami poprzez wdrażanie systemów informatycznych.

• Przekazywanie pracownikom stałych uprawnień decyzyjnych (upełnomocnienia) oraz rozwijania form wzajemnego wspomagania.

• Ukierunkowanie zwierzchników na pełnienie funkcji wspomagających (coaching), szkoleniowych i koordynujących.

• Wprowadzanie systemów ocen i wynagrodzeń premiujących nastawienia zorientowane na pracę zespołową, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.

• Usatysfakcjonowanie i gratyfikacja współpracowników uzyskujących znaczące efekty w kontaktach z klientami.

Kształtowanie kultury organizacji procesowej jest procesem, którego przebieg również należy planować i aktywnie modelować. Świadomość jej znaczenia powinni mieć wszyscy członkowie organizacji, zwłaszcza zarząd i menedżerowie procesów odpowiedzialni za ich realizację.

Organizacja procesowa rozwija zatem zapotrzebowanie na efektywny system zarządzania wiedzą, a w praktyce wspiera rozwój potencjału intelektualnego pracowników, jednocześnie tworząc warunki do jego wykorzystania. Doświadczenia w zakresie wdrażania rozwiązań ukierunkowanych

na procesy w firmach zarówno o niewielkiej liczbie zatrudnionych, jak i bardzo

dużych, pozwalają na sformułowanie wielu wskazań dla organizacji procesowych,

wykorzystujących zarządzanie wiedzą jako czynnik wspierający ich bieżące

funkcjonowanie i rozwój.

Jednym z czynników ograniczających zakres wdrożeń w kierunku procesów jest obawa menedżerów związana z brakiem widocznych efektów w organizacji. Często obawy te w równym stopniu dotyczą także pracowników. Wdrożenie zarządzania

procesami w przedsiębiorstwie wymaga zatem otwartości na zmiany, budowy odpowiedniej kultury organizacyjnej, znacznego wysiłku zarówno ze strony zarządu, menedżerów, jak i pracowników, a przede wszystkim determinacji i przekonania, iż podejmowane działania przyniosą w przyszłości wymierne korzyści dla organizacji.

---