WYKŁAD 1. 6-10-2005

Funkcje zarządzania :

• planowanie

• organizowanie

• motywowanie (przewodzenie)

• kontrola

Struktury:

• rzeczy :

• organizacyjne

• struktury

• działań

• procedury procesów

Obszary:

• personel

• kapitał

• technologie

• informacje

Kierowanie zorganizowanymi działaniami wymaga uwzględnienia następujących problemów :

1. wartości materialnych i niematerialnych ( etycznych i moralnych, które legły u podstaw sformułowania)

2. celów działania, które powinny być osiągnięte

3. ustalenia (dokonania wyboru) sposobów działania (osiągnięcia celów) spośród zbioru znanych sposobów. Dostępnych sposobów lub możliwych do pozyskania ze względu na posiadane zasoby ludzkie i rzeczowe, ustalenie toku działania (kolejność celów cząstkowych)

Na tej podstawie następuje podział zadań i poszczególnych czynności pomiędzy członków grupy. W ten sposób powstają struktury organizacyjne. tedy można stworzyć system motywacyjny ( skłaniający ludzi do korzystnych dla organizacji działań)

Działanie- to celowe , dobrowolne zachowanie zmierzające do osiągnięcia

celów, polegające na wykonaniu czegoś lub powstrzymaniu się

od tego.

Wartość - to wybór odczuć, przeświadczeń i przekonań człowieka lub grupy ludzi o tym

co w rzeczywistości jest pozytywnie oceniane i warte pożądania i działania.

Struktura organizacyjna- przedstawia formalny podział i integrację

komórek organizacyjnych , przydzielenie tym komórkom zadań

i powiązania tych komórek ze sobą w celu realizacji zadań

wyższego rzędu

Działanie zorganizowane - rezultat powstania pewnej potrzeby (zaspokajanie

potrzeb) racjonalne, poznawcze ugruntowane koncepcje, zasady,

sposoby sprawnego zarządzania działalnością ludzi.

Potrzeba- subiektywnie odczuwany brak jakiejś wartości , która jest niezbędna

do utrzymania życia, zachowania gatunku, utrzymania pozycji

społecznej i rozwoju.

Pierwsza Wielka Rewolucja Przemysłowa XVIII i XIX w. Cechował ją postęp doskonalenia środków pracy (pierwsza maszyna parowa)

Dział produkcji - pojawił się dlatego, że pojawił się podział pracy u wyodrębniły się:

1. budownictwo

2. leśnictwo

3. transport

4. handel

5. łączność

w skali przedsiębiorstwa ten podział pracy przejawiał się pojawieniem się faz produkcji.

Fazy działalności produkcyjnej, jej główne części składowe:

• przygotowanie produkcji konstrukcyjne i technologiczne

• realizacji produkcji ( wytworzenie , kontrola, sterowanie)

• zbytu (marketing, sprzedaż, serwis)

operacje produkcyjne - to zespoły działań mające na celu realizację

cząstkowych zadań produkcyjnych wykonywane przez jednego pracownika

lub grupę na jednym przedmiocie pracy lub kilku podobnych , bez przerwy

na inne prace

Pojawienie się procesu specjalizacji i standaryzacji produkcji.

Specjalizacja produkcji (technologiczna) - to dobór konkretnego sposobu

wytworzenia produktu lub usługi dokonany dla całego przedsiębiorstwa

lub jego części

Standaryzacja działań - to określenie stopnia typowości działań mających na celu

ujednolicenie sposobu ich realizacji

Obecnie wyodrębniły się trzy fazy:

przedprodukcyjna poprodukcyjna

(organizacja zasileń produkcyjna sprzedaż, zbyt,

przychodzących proces produkcji kontakt z klientem

do przedsiębiorstwa) <stricte> (marketing)

Funkcje :

• zarządcza

• produkcji (wytwarzanie produktu lub usługi)

1. pozyskiwanie informacji

2. przekazanie informacji kanałami informacji

3. przetwarzanie informacji w decyzje

4. porównanie osiągniętych wyników z pewnymi wzorcami

Powstanie zapotrzebowania na wiedzę o zarządzaniu ( o koncepcjach, zasadach, regułach zarządzania)

Sfera Regulacyjna (procesy informacyjno- decyzyjne)

Sfera Realna (procesy materialno-energetyczne)

Kierowanie- jest oddziaływaniem informacyjno- decyzyjnym aparatu

zarządzającego przekazywanym kanałami informacyjnymi

ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne na komórki

organizacji sfery realnej, powodującym, że komórki te

poprzez odpowiednie oddziaływania materialno-energetyczne

zmierzają do osiągnięcia celów organizacji

komentarz :

1.kierowanie oddziaływaniem obiektu kierującego na obiekt kierowany

2.obiektem kierującym jest aparat zarządzający

3. wpływa on na obiekt kierowany , to jest na sferę realną poprzez stosunki

organizacyjne , które można tak kwalifikować :

• zwierzchności i podporządkowania

• współdziałania

• uporządkowania ( uprawnienia, obowiązki, odpowiedzialność)

• należnie (każda komórka organizacyjna należy do jednej lub kilku większych całości)

4. stosunki organizacyjne są „rozpięte” na tzw. rzeczowych składnikach

organizacji i w ten sposób powstaje struktura organizacji

Zarządzanie - to taki rodzaj kierowania, w którym tytuł do wywierania wpływu

na hierarchię systemy wartości, interesy, dążenia i postawy,

organizacyjne zachowania kierowanych wynikają w głównej

mierze z faktu dysponowania przez kierującego zasobami

komentarz :

1.Podstawą kierowania jest władza; polega na tym, że daje ona tytuł

kierującemu do wywierania wpływu na podwładnych

2.Źródła władzy:

• kompetencje formalne, materialne lub intelektualne

a) kompetencje formalne - stanowią podstawę administrowania , zarządzania i

dowodzenia ( przepisy, prawa, także prawa wewnętrzne organizacji)

b) kompetencje materialne - władania zasobami stanowi podstawę zarządzania

c) kompetencje intelektualne - stanowią podstawę przywództwa

Funkcje- zbiory typowych , powtarzalnych częściowo rytmizowanych czynności i decyzji kierowniczych zwanych funkcjami zarządzania.

Funkcje :

1. planowania

polega na podejmowaniu czynności i decyzji planisty. Planowanie celów programów (struktur) działań materialno-matematycznych, które służą realizacji celów, ale także polega na ustalaniu wielkości i rodzaju zasobów niezbędnych do realizacji celów.

Produktem jest plan, który zawiera cele, programy działania,

zasady.

2. organizowania

polega na ukształtowaniu struktury organizacyjnej koniecznej do osiągnięcia celu.

Produktem jest struktura organizacyjna, reguły i procedury organizacyjne co wszystko razem tworzy formalną strukturę organizacyjną

3. motywowania

polega na tworzeniu stymulatorów skłaniających do zachowań pożądanych i polega na przekazywaniu kanałami informacji tzw. strumieniami motywacji , które maja skłaniać do realizacji zadań, ale także i do współdziałania

Produktem- zasady awansowania

4. kontroli

polega na porównywaniu stanów rzeczywistych zadań,

ustalaniu różnic pomiędzy nim i formułowaniu zaleceń

Produktem-zasady, sposób przeprowadzenia kontroli

System zarządzania przedsiębiorstwem - to uporządkowany zbiór reguł i procedur zarządzania oraz aparat zarządzający powiązany z otoczeniem przedsiębiorstwa licznymi więzami

Na system zarządzania składają się dwie grupy i elementy:

1. instrumenty , reguły i procedury, elementy konceptualne

2. kadra kierownicza wraz z wyposażeniem materialnym

Koncepcje zarządzania :

ludźmi administracyjna finansowa

wykorzystywanie normy, prawa i przymus samodzielne podmioty

w głównym stopniu administracyjny decydujące mają obowiązek

władzy, oddziaływanie maksymalizować wartości

na ludzi ekonomiczne, a zarządzanie

opiera się na kontroli

osiągania tych zadań

WYKŁAD 2. 13-10-2005

1. Władza organizacyjna

2. Źródła władzy

3. Autorytet

4. Kompetencje kierowników

5. Role kierownicze

6. Cechy infraosobnicze

7. Sposoby podejścia do problemów kierowniczych

Ad.1.

Władza kierownicza (zarząd) - zdolność i możliwość wpływania na innych

powodująca, że możliwym staje się kierowanie nimi, czyli powodowanie, że zachowują się oni zgodnie z wolą tego,

kto władzę posiada.

Personalizacja własności - Walne Zgromadzenie- wybiera radę nadzorczą następuje pełnomocnictwo do zarządzania kapitałem

Teoria agencji - rada nadzorcza -> agent

główny cel- wybiera zarząd (pełnomocnictwo w ograniczonym zakresie)

Rada nadzorcza:

• podejmuje decyzje i przekazuje do realizacji zarządowi np. ustala kto ma być zewnętrznym audytorem firmy

• nie ma prawa zwierać umów

• zarząd podejmuje decyzje , ale musi uzyskać zgodę od rady nadzorczej na wykonanie

• zarząd informuje ,że podjął taką a taką decyzje lub informuje o stanie firmy (bilans)

Zarząd -> dyfuzja -> rozproszenie władzy

• władza przejawia się w uprawnieniach decyzyjnych

• obowiązek korzystania z władzy = odpowiedzialność za skutki

Typy władzy:

1. formalna

2. dysponowanie zasobami rzeczowymi

3. dysponowanie informacjami

4. zdolność pokonywania niepewności ( oparta o informacje)

Ad.2.

Źródła władzy kierownika :

• regulaminy organizacyjne

• nagradzanie (pozytywne motywowanie)

• wymuszanie (negatywne motywowanie)

• wiedza

• cechy osobowe wywołujące chęć naśladowania

W jaki sposób kierownik może wykorzystać posiadaną władzę?

1. Może żądać wykonania swoich potrzeb, gdyż posiada formalną władzę nad

podwładnymi (uprawomocnione żądanie)

2. Może oddziaływać na podwładnych instrumentalnie za pomocą będących w jego dyspozycji środków służących do motywowania (premie, pochwały)

3. Może stosować przymus, grożąc karami

4. Może stosować racjonalną perswazję, przekonując podwładnych , że zastosowanie się do jego polecenia jest w ich interesie

5. Może samemu „dawać dobry przykład” , czyli utożsamiać się z podwładnymi

6. Może stosować tzw. „ inspirujący apel” , odwoływać się do wyraźnych ideałów lub wartości (np. odwoływać się do lojalności podwładnych)

7. Może manipulować informacjami, zniekształcać je, czyli w pewnym sensie oszukiwać podwładnych (np. pytać ich o opinię w jakiejś sprawie, ale nie wykorzystywać tego)

Ad.3.

AUTORYTET:

Formalny	Rzeczywisty
* przepisy prawa - zakres uprawnień decyzyjnych - możliwość wynagradzania i karania - możliwość dostarczania niezbędnych zasobów - niezbędny instruktaż - kontrola	* przyzwolenia podwładnych - zrozumienie poleceń - zgodność z celami indywidualnymi i organizacji -możliwość ich wykonywania

Jeżeli spełnione są warunki to autorytet formalny staje się autorytetem rzeczywistym.

Władza - kierownik ma zdolność do wpływania na zachowanie innych

Autorytet formalny - władza, którą posiada kierownik jest akceptowana przez jego podwładnych , dlatego że posiada on formalnie status kierownika

Autorytet rzeczywisty - podwładni akceptują kierownika nie tylko dlatego ,że jest on ich przełożonym skutkowym (ma nad nimi władzę), ale także dlatego, że akceptują go, cenią jego kompetencje, cechy charakteru, zachowania

Wzmocnienie władzy- sprawowanie władzy wiąże się z możliwością :

• nagradzania lub wstrzymania nagród (podwyżki płac, awans, premia, pochwały)

• wymuszania zachowań podwładnych za pomocą środków zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego

• takiego osobistego oddziaływania na podwładnych, że ci utożsamiając się z kierownikiem są lojalni

Ad.4.

Kompetencje kierowników w zależności od szczebla struktury organizacyjnej :

• interpersonalne (społeczne)

• techniczne (dotyczą oddziaływań w obszarze materii nieożywionej)

• koncepcyjne (intelektualne)

Ad.5.

Na role kierownicze składają się różnorodne czynności kierownicze pełnione względem pracowników, innych kierowników, przełożonych, podwładnych, otoczenia (np. dostawców, klientów)

• to zbiory zorganizowanych zachowań dotyczących procesów

informacyjno-decyzyjnych oraz kształtowaniu stosunków międzyludzkich

Rodzaje ról kierowniczych wg Mintzberga :

1. interpersonalna

2. informacyjna

3. decyzyjna

Role:	Kierownik jako :	Działanie :
Interpersonalna	1. reprezentant 2. przywódca 3. łącznik	Uosobieniem formalnego autorytetu, podpisuje dokumenty, udział w uroczystościach org. przez firmę
				Motywuje pracowników <nagradza-karze>, aby zwiększyć wydajność lub jakość pracy
				Łączy rożne zespoły przedsiębiorstwa w pionowym (przełożeni, podwładni) i poziomym (kierownicy) układzie
		Informacyjna	1. obserwator 2. propagator 3. rzecznik	Studiuje różnego rodzaju sprawozdania
				Pozyskuje ( znajduje, przyjmuje) różnego rodzaju pisma, informacje, przekazuje je swoim podwładnym lub innym kierownikom
				Występuje na zebraniach z omówieniami bieżących zadań
		Decyzyjna	1. przedsiębiorca 2. przeciwdziałacz zakłóceń 3. negocjator 4. dokonujący alokacji zasobów	Doskonali i kreuje bodźce skłaniające do zmian w swojej jednostce organizacyjnej, opracowuje projekty dotyczące zmian innowacyjnych
				Interweniuje gdy następuje zakłócenie normalnego rytmu pracy
				W przypadku konfliktów występuje jako negocjator (negocjuje np. ze związkami zawodowymi)
				Alokuje zasoby takie jak :środki trwałe, narzędzia, ludzie, określając jednocześnie tok działania

Ad.6.

Cechy infraosobnicze:

1. Musi posiadać wiedzę

2. Musi mieć osobowość - cechy przywódcze, ambicje, być odpowiedzialnym

3. Zdolny do ryzykowania w dopuszczalnym zakresie

4. Określony intelekt - umiejętność myślenia analitycznego

5. Realizm i wyobraźnia

6. Samoświadomość

7. Stawianie sobie wysokich wymagań

8. Kreatywność - nowatorskie podejście do spraw

9. Podatność na zmiany

10. „Otwartość”

11. Komunikatywność

12. Życzliwość

13. Odporność na stres

14. Uprzejmość

15. Musi posiadać talenty organizacyjne

Ad.7.

System - zbiór składników między którymi zachodzą wzajemne stosunki, a każdy składnik połączony jest z każdym z pozostałych bezpośrednio lub pośrednio

Każdy system składa się z podsystemów:

1. System	1. Sektor	2. Przedsiębiorstwo	3. Wydział
2. Podsystem	Przedsiębiorstwo	Wydział	Stanowisko pracy
3. Element podsystemu	Wydział	Stanowisko pracy	Wyposażenie

Podział systemów na mniejsze systemy zależy od przyjętego kryterium (projektowania, badania)

Podejście sytuacyjne - istniejąca w danym momencie, danym miejscu sytuacja,

wynikające z niej problemy i sposoby rozwiązywania ich

WYKŁAD 3 20-10-2005

EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1. Dżungla teorii organizacji-

To określenie stanu w jakim znalazła się nauka o organizacji i zarządzaniu. Po raz pierwszy użył tego terminu KAONTZ. Termin ten został powszechnie zaakceptowany. Był to stan zamętu teoretyczne-go, terminologicznego. Wiązał się z interdyscyplinozacją i problemami spojrzenia na problem organizacji z różnych punktów i dróg jakimi badacze dochodzili do teorii.

Jedni badacze podejmowali praktyczne próby , potem uogólniali i formułowali wnioski. Drudzy zajmowali się teorią organizacji z pobudek czysto naukowych, traktują organizację jako miejsce badań empirycznych

Podejmowane są próby schematyzacji dorobku organizacji i zarządzania. Tak powstały różne kierunki i szkoły.

NURTY

klasyczny psychosocjologiczny

i neoklasyczny systemowy

Kryterium odmienności tych nurtów to trzy różne wyobrażenia , modele człowieka w organizacji:

a. model homo oeconomicus

b. model homo socius \społeczny\

c. model homo creator \homo politicus\ model człowieka kreatywnego lub politycznego

HOMO OECONOMICUS

Zwolennicy tego modelu uważali, że człowiek jest istotą racjonalną , podatną głównie na oddziaływania bodźców materialnych wg nich człowiek w pracy jest pasywny, niezdolny do samodzielnego działania, podejmowania odpowiedzialności.

Jak zapewnić sobie pożądane zachowanie pracownika?

Odp. Zachowanie człowiek a w organizacji powinno być ściśle określone przez rygorystyczne przepisy i trzeba nimi kierować (nagrodami i karami). Należy określić ściśle jak ma się człowiek zachowywać w organizacji / Tylor

Z tą koncepcją związana była mechanistyczna, deterministyczna wizja organizacji- człowiek to maszyna do realizacji celu, jest niewielkim trybikiem maszyny, wykonawcą wyznaczonych zadań. Deterministyczna wizja polega na tym, że z góry wiadomo jak się zachowa organizacja, gdy zmieniamy jakieś czynniki.

To był nurt klasyczny na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii i fizjologii itp.

HOMO SOCIUS

Model przeciwstawny do poprzedniego, gdyż jego zwolennicy akcentują psychospołeczne motywy zachowania takie jak potrzeba przynależności, uznania , prestiżu , samorealizacji. Zwraca się uwagę na więzi nieformalne, emocjonalne przesłanki zachowań organizacyjnych , które powoduję, że reakcje człowieka na określone bodźce są trudne do określenia.

Uważa się, że organizacja jest systemem społecznym, ale ma charakter probabilistyczny (losowy), stochastyczny.

Można tylko z pewnym prawdopodobieństwem (małym) określić jak zachowa się organizacja (ludzie kierujący się emocjami - nie są racjonalni). Nurt psychologiczny oparty na socjologii i psychologii.

HOMO CREATOR ( HOMO POLITICUS)

W tym ujęciu człowiek to wielostronnie, wieloaspektowo motywujący czynnik twórczy, zorientowany, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i tworzeniu polityki. Uważano, że człowiek chce się samo realizować w pracy, chce być kreatywny. Tutaj połączono te dwa poprzednie modele, bo organizacja to system mechanistyczno-probabilistyczny. Pewne aspekty działania określonej organizacji da się określić z prawdopodobieństwem równym 1, ale niektórych elementów nie da się w ogóle określić.

Ten obraz człowieka właściwy jest dla większości współczesnych koncepcji organizacji jako systemu gry społecznej, rozwijane na podstawie:

• teorii systemowej

• cybernetyki

• teorii polityki

• teorii podejmowania decyzji

Charakterystyka poszczególnych nurtów , kierunków i szkół:

I. NURT KLASYCZNY I NEOKLASYCZNY

Charakterystyką jest to, ze ten nurt oparty jest na uogólnianiu doświadczeń praktycznych kierunków:

• tylorowski

• administracyjny -> szkoła uniwersalistyczna

• szkoła empiryczna

• „nowa fala”

Kierunek tylorowski

(scientific management)- naukowe zarządzanie lub kierunek technologiczno-fizjologiczny. Początki nurtu- 1903 r. ukazanie się książki „Shop management” Tylora - momentem narodzin naukowego zarządzania.

TYLOR - był praktykiem (wynalazł stal szybkotnącą)

Na problemy organizacji patrzył od pojedynczych stanowisk i robotników. Punktem wyjścia w tworzeniu rozwiązań organizatorskich - badanie pracy -najważniejsza jest bezpośrednia obserwacja pracy i potem jej pomiar.

Formułował rozwiązania obowiązujące wszystkich robotników w postaci kart instrukcyjnych, w których określał jak, ile, kiedy i co dany pracownik miał zrobić (celem zwiększenia wydajności)

„ONE-BEST-WAY” - jego filozofia, tzw. jeden najlepszy sposób. Dla każdego zagadnienia organizacji można w sposób naukowy opracować jeden najlepszy sposób.

Założenia Tylora - homo oeconomicus.

Wprowadził system funkcjonalny , w którym zastosował podział pracy kierowniczej (system liniowy)

Kierownik

mistrzowie

Wykonawcy (pracownicy)

Tylor stwierdził, że mistrz jest coraz bardziej przeciążony toteż wprowadził system funkcjonalny oparty na podziale pracy kierowniczej , który polegał na tym, że : zakładem kierował jeden kierownik, ale obowiązki jednego mistrza podzielono między 8 mistrzów funkcjonalnych.

Każdy miał ściśle określone zadanie. Robotnik otrzymywał polecenia od wszystkich mistrzów. Fayol sprzeciwiał się temu systemowi- i zaproponował wprowadzenie doradców sztabowych, którzy pomagali mistrzom w podejmowaniu decyzji. Dalej była zasada jednego kierownictwa, ale dodatkowo były porady . Tylor cenił organizację racy, wprowadził system zróżnicowanych systemów płac akordowych.

Propagatorem Tylorowskiego systemu zarządzania był Le Châtelier - znany z cyklu działania organizacyjnego, który oddaje najtrafniej filozofie Tylora:

1. wybór celu

2. zbadanie środków i warunków jakie są potrzebne do osiągnięcia celu

3. przygotowanie środków i warunków uznanych za niezbędne

4. wykonywanie działania stosownie do opracowanego planu

5. kontrola otrzymanych wyników

KAROL ADAMIECKI

Jego nie interesowała praca pojedynczych robotników, ale praca zespołowa.

Pierwszy wykład o zasadach organizacji pracy zespołowej wygłosił w lutym 1903r. Znany jest z prawa harmonii :

„jeżeli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów, to otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania”

Prawo to w praktyce obejmuje dwa prawa:

- prawo harmonii doboru ( harmonijny dobór organów pracy zespołowej)

- prawo harmonii działania (zharmonizowane czynności tych organów)

kierunek administracyjny

związany z nazwiskiem Fayola - odwrotnie do Tylora patrzył na problemy organizacji od gór, próbował sformułować ogólne zasady zapewniające funkcjonowanie organizacji , ale jednego typu.

Opublikował je w formie 14 zasad zarządzania :

1. podział pracy

2. autorytet

3. jedność rozkazodawstwa

4. dyscyplina

5. jednolitość kierownictwa

6. podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu

7. wynagrodzenie

8. centralizacja

9. hierarchia

10. ład

11. stałość personelu

12. ludzkie podejście

13. inicjatywa

14. zgranie personelu

Wprowadził system sztabowy. Głównym osiągnięciem było sformułowanie funkcji zarządzania w szeroki i wąskim znaczeniu.

W szerokim znaczeniu funkcje przedsiębiorstwa to :

• czynności techniczne / produkcja wyrobu

• czynności handlowe / kupno, sprzedaż, wymiana

• czynności finansowe

• czynności ubezpieczeniowe / ochronne

• czynności rachunkowościowe / rachunkowe

• czynności administracyjne

Czynności administracyjne to funkcje zarządzania :

• przewidywanie - teraz planowanie

• organizowanie

• rozkazywanie - teraz motywowanie

• koordynowanie - dzisiaj nie występuje, gdyż jest to najistotniejsza część wszystkich funkcji

• kontrolowanie

Kontynuacją kierunku administracyjnego jest :

SZKOŁA UNIWERSALISTYCZNA (procesu zarządzania)

-> jej twórcy szukają zasad wychodzących poza jedną organizację <organizacja

każdego typu>

Reprezentanci uważali, że proces zarządzania w istocie jest taki sam w każdej organizacji.

Szkoła empiryczna

zrodziła się z krytyki koncepcji uniwersalistycznej. Jej przedstawiciele twierdzą, że nie ma zasad uniwersalnych, które dałoby się empirycznie zweryfikować. Trzeba zatem studiować osiągnięcia wielkich praktyków i zamiast je uogólniać należy je upowszechniać bezpośrednio studentom i innym praktykantom.

„NOWA FALA”

jest reakcją na abstrakcyjne i sformalizowane matematyczne ujęcie systemowe.

Zwolennicy kładą nacisk na role jednostek w sukcesie organizacji. Wg nich ludzie powinni być w minimalnym stopniu krępowaniu przepisami , regułami, zasadami.

Wielką wagę przywiązuje się do dominacji w danej organizacji systemu wartości.

WYKŁAD 4 27-10-2005

Z teorią biurokracji wiąże się -teoria MAXA WEBERA. Nie była oparta na doświadczeniach praktycznych, dotyczyła problematyki władzy organizacyjnej.

Typy władzy wg Webera:

• tradycyjny

• charyzmatyczny

• racjonalny

tradycyjny- podstawą jest trwałość tradycji i jej nienaruszalność

charyzmatyczny - podstawą jest wiara w nadzwyczajne cechy przywódcy

np. magiczny wpływ na podwładnych

racjonalny - podstawą jest przekonanie o słuszności norm prawnych i

kompetencji osób sprawujących ten typ władzy na podstawie norm

Wg Webera każdy typ władzy wymaga aparatu operacyjnego. W przypadku władzy racjonalnej - aparat administracyjny

Biurokracja to wg niego aparat administracyjny, który miał zapewnić bezosobowy porządek w urzędach administracyjnych i dlatego opracował zbiór zasad zapewniających ten porządek:

1. wykonywanie czynności urzędowych wykonywane na piśmie (wg formalnych przepisów)

2. w biurokracji panuje zasada kompetencji tzn. stały podział kompetencji, rozgraniczenie uprawnień i obowiązków urzędnika

3. komunikacja wewnętrzna w takiej organizacji opiera się na przypływie dokumentów pisanych

4. w takiej organizacji zasada doboru personelu jest kryterium doboru kwalifikacji zawodowych.

II. NURT PSYCHOLOGICZNY

-zrodził się z dociekań analizujących zjawiska społeczne, zachowania ludzi i motywy ich zachowań. W centrum dociekań stoi człowiek w organizacji.

Początkiem tego nurtu były badania ELTONA MAYO.

Kierunki :

• psychologiczny

• socjologiczny

Centralnym punktem kierunku psychologicznego są różne teorie motywacyjne - co skłania ludzi do danego postępowania?

Teorie :

1. procesu

2. treści

3. wzmocnienia

Kierunek socjologiczny koncentruje się na problemach interpersonalnych , a więc :

1. morale grupy

2. przywództwo w grupie

3. stosunki nieformalne

Na pograniczu nurtu psychologicznego i systemowego jest kierunek systemów społecznych związany bardziej z socjologicznym , ale przyjmuje za podstawę kierunek systemów społecznych.

CHESTER BARNARD

Wg niego organizacja jest wynikiem świadomie podejmowanych wysiłków dwóch lub więcej ludzi.

Człowiek jest jednością, jest racjonalny. Zastanawia się nad przyczyną powstania systemów społecznych.

Stwierdza, że ludzie łączą się, by pokonać wspólnie bariery biologiczne, fizyczne, społeczne i wynikiem tego jest kooperacja.

Kontynuacją tego kierunku jest koncepcja gry organizacyjnej. Wg której każdy człowiek organizacji jest uczestnikiem gry społecznej, realizującej swoje cele na podstawie oceny sytuacji w jakiej się znajdują, przewidywanych zachowań innych oraz przewidywanych skutków swoich działań.

Każdy uczestnik organizacji realizuje swoją strategię , zatem podstawą badań organizacji jest analiza strategiczna- badanie otoczenia i przedsiębiorstwa.

III. NURT SYSTEMOWY

• inspiracja- powstanie gier, cybernetyka

Podejście sytuacyjne- to rozwinięcie podejścia systemowego, ale i jego krytyka.

Głosi, że każda organizacja jest czymś unikalnym i nie ma dla nich ogólnych zasad. Jest podejściem realistycznym i kieruje się maksyma „to zależy” w oparciu o te dociekania powstają sytuacyjne dyrektywy praktyczne biorące pod uwagę określony stan otoczenia.

FUNKCJONOWANIE I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Przedsiębiorczość -dążność do pomnażania kapitału w drodze podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, materializująca się w postaci innowacji, umiejętności wykorzystywania pojawiających się szans i zagrożeń oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków.

Ta dążność do pomnażania kapitału powinna się przejawiać w sposób etyczny.

Wyróżniki, cechy przedsiębiorcy :

• prywatna własność środków produkcji / posiadanie kapitału

• motyw działania / pomnożenie kapitału

• mechanizm działania polegający na inwestowaniu na określone przedsięwzięcie najczęściej w produkcję dóbr lub świadczenie usług , kierowanie tym procesem, sprzedaż w celu osiągnięcia dodatniej różnicy między kwotą ze sprzedaży a poniesionymi kosztami

• niepewność związana z ryzykiem strat, które przedsiębiorca sam musi pokryć z własnych środków.

Przedsiębiorstwo- jego istotę można rozpatrywać z różnego punktu widzenia.

To podstawowa jednostka gospodarki narodowej wyodrębniona pod względem ekonomicznym i prawnym realizuje zasady maksymalnej efektywności ekonomicznej.

Przedsiębiorstwo wyodrębnione ekonomicznie może gospodarować przydzielonym do jego dyspozycji majątkiem obrotowym i trwałym, a kierownictwo jest odpowiedzialne za prawidłowe wykorzystanie tego majątku. Istotą odrębności ekonomicznej jest możliwość ustalenia swojego wyniku finansowego.

Odrębność prawna- oznacza, że przedsiębiorstwo:

1. może zaciągać zobowiązania wobec innych przedsiębiorstw

2. może zawierać umowy

3. może nabywać środki

4. w razie sporów występuje na drogę sądową , czyli przedsiębiorstwo jest przedmiotem praw i obowiązków

Cechy wspólne przedsiębiorstwa i zakładu :

• odrębność terytorialna

• odrębność techniczno - produkcyjna

• odrębność organizacyjna

Różnice:

• odrębność ekonomiczna

• odrębność prawna /gdyż zakład jest częścią przedsiębiorstwa i tych odrębności nie posiada

Po co tworzymy organizację?

Generalnym systemem tworzenia i funkcjonowania organizacji jest możliwość uzyskania efektu synergicznego, polegającego na tym, że współdziałające jednostki osiągają wynik większy niż efekty każdego z osobna

Efekt synergiczny - różnica między łącznym efektem działania zbioru podmiotów (osób, aparatury) między którymi zachodzi współdziałanie a sumą efektów jednostkowych, jakie mogły osiągnąć te podmioty działając w pojedynkę ( 2+2 = 5 a nie 4)

Tworząc organizację o wspólnym członie kierowniczym zakłada się, że w efekcie koordynacyjnej działalności osiąga się większy efekt działania.

System - określenie bardzo szerokiej skali obiektów. Składa się z elementów określonych właściwościami , przy czym te elementy są ze sobą wzajemnie powiązane. Elementem może być ; symbol, człowiek, maszyna, czynność, przedsiębiorstwo etc. Zależy to od tego- co przyjmiemy za system.

Każdy system znajduje się w określonym otoczeniu ( system otoczenie).

Otoczenie - zbiór wszystkich elementów nie należących do systemu a pozostających w interakcji z nimi

System

- statyczny - otwarty

- dynamiczny - zamknięty

Systemy statyczne - charakteryzują się właściwościami niezależnym od czasu

Systemy dynamiczne - ich właściwości są funkcją czasu

deterministyczne probabilistyczne /stochastyczne

Systemy deterministyczne - da się przewidzieć zmiany z pewnością do 100%

Systemy probabilistyczne - zmiany można określić tylko w pewnym stopniu, nie można przewidzieć zachowań ludzi

Przedsiębiorstwo :

• systemem otwartym - znajduje się w stanie stałego, wzajemnego oddziaływania ze swoim otoczeniem; pobiera z otoczenia materiały , pracę ludzi , a przekazuje wyroby, informacje, odpady etc.

• systemem o wielu różnych funkcjach - powoduje to wielokrotność oddziaływania przedsiębiorstwa z otoczeniem

• składa się z wielu podsystemów wzajemnie na siebie oddziaływujących

(analiza działania podsystemów i ich powiązań)

• podsystemy- we wzajemnej zależności, czyli zmiany jednego podsystemu wywołują zmiany w pozostałych podsystemach oraz w całym systemie

• istnieje w dynamicznym otoczeniu, które stawia wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa, funkcjonowania przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć bez znajomości wymagań otoczenia

WYKŁAD 5. 3-11-2005

PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO SYSTEM

otoczenie otoczenie

surowce wyroby

materiały usługi

energia energia

informacja informacja

NADLER stwierdził, że system powinien charakteryzować się :

• wejściem (surowce , materiały, energia, ludzie, informacja, za pomocą

zasilania materialno-energicznego otoczenie oddziałuje na przedsiębiorstwo)

• wyjściami - za ich pomocą przedsiębiorstwo oddziałuje na otoczenie

• wyposażeniem

• załogą ( ludzie o odpowiednich kwalifikacjach)

• procesem transformacji (proces przekształcania WE na WY )

• celem

Proces transformacji musi mieć charakter ekonomicznie efektywny, to znaczy, że :

Nie ma systemu, którego stworzenie nie miałoby celu- cel jest istotnym i nieodzownym warunkiem istnienia systemu.

Podsystem

1. wykonawczy - przetwarza materiały, surowce, energię w określone wyroby

2. zarządzania - przetwarza informacje w decyzje pozwalające uruchomić i sterować procesami w podsystemie wykonawczym

Otoczenie bliższe :

• banki

• dostawcy

• odbiorcy

• instytucje

• klienci

Otoczenie dalsze:

• demograficzne

• prawne

• polityczne

• ekonomiczne

• techniczne

• socjotechniczne

Sfery działalności gospodarki:

1. Sfera regulacyjna (procesy informacyjno-decyzyjne)

/funkcje zarządzania

2. sfera realna (procesy materialno-energetyczne)

/funkcje wytwarzania

Przedsiębiorstwo jest systemem :

• sztucznym

(tworzone przez ludzi z woli członków, założycieli albo zewnętrznego

organu założycielskiego)

• społecznym

(działają w nim ludzie jako podstawowy czynnik twórczy)

• teologicznym

(system celowo zorientowany- przedsiębiorstwo jest

powołane do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swoich uczestników oraz do realizacji celów społecznych)

• ustrukturalizowanym

(ze względu na realizację celów występuje podział pracy , funkcji, zadań, kształtuje się wewnętrzna struktura, czyli zbiór relacji określonych na zbiorze elementów)

• synergicznym

• rozmyślnym

przedsiębiorstwo jest zdolne do samodzielnego określania i modyfikacji celów oraz sposobów ich realizacji

• ekwifinalnym

przedsiębiorstwo jest zdolne do osiągania ustalonych celów finalnych , różnymi drogami

• zinstytucjonalizowanym

jest wyodrębnione z otoczenia

• otwartym

wyodrębnienie z otoczenia jest względne, pobiera z otoczenia i wydaje (sprzężenie zwrotne)

• samoreproduktywnym

jest zdolne do odnowy, wymiany składników

Model LEAVITTA - model organizacji

Twierdził, że każdą organizację można przedstawić jako układ 4 elementów:

Struktura- zbiór relacji między elementami organizacji

Technologia - zbiór sposobów osiągania celów realizacji funkcji cząstkowych

Te elementy modelu wzajemnie na siebie oddziałują -> zmiany w jednym elemencie wywołują zmiany w całym systemie.

W tym modelu brakuje aparatu zarządzania.

Zmodyfikowany model przez Krzyżanowskiego (model 5 członowy)

C

SP K MT

STR

C- cele

SP- podsystem społeczny

K- kierownictwo

MT - podsystem materialno-techniczny

STR- struktura

FORMY OGRANIZACYJNO- PRAWNE PRZEDSIĘBIORSTW

Podmiot gospodarczy - osoba fizyczna lub jednostka organizacji, która prowadzi zarobkowo przedsiębiorstwa we własnym imieniu. (?)

Klasyfikacja podmioty gospodarczego :

1. wg formy własności

2. prawno- organizacyjna forma

Ad. a)

FORMY WŁASNOŚCI:

• własność państwowa

• własność komunalna

• własność prywatna osób fizycznych

• własność prywatna osób prawnych

• własność zagraniczna

własność państwowa	własność Skarbu Państwa własność państw osób prywatnych (przedsiębiorstwo państwowe)
własność komunalna	mienie samorządów
własność prywatna osób fizycznych	własność rzemieślników i innych osób fizycznych innych jednostek nie posiadających osobowości prawnej ( jawna)
własność prywatna osób prawnych	własność spółdzielni spółek posiadających osobowość prawną i organizację społeczną
własność zagraniczna	własność osób fizycznych mających siedzibę za granicą

Podmioty o mieszanej formie własności zalicza się do 1 z 5 wymienionej wcześniej zgodnie z przeważającym kapitałem

PODMIOTY WG FORM WŁASNOŚCI TWORZĄ:

1. sektor publiczny ( podmioty państwa i komunalne)

2. sektor prywatny (pozostałe)

Ad. b)

FORMA ORGANIZACYJNO-PRAWNA

Podstawowe formy :

- osoby prywatne (posiadają osobowość prawną)

• jednostki organizacyjne nie posiadają osobowości prawnej (spółka cywilna, jawna, komandytowa)

• osoby fizyczne prawnych działalności gospodarczych

Szczególne formy to m.in. :

• przedsiębiorstwo państwowe

• spółdzielnia

• spółka

Forma organizacyjno-prawna nie musi być ściśle związana z formą własności

Przedsiębiorstwo państwowe- samodzielny, samorządny i samo finansujący się podmiot gospodarczy posiadający osobowość prawną

Kto tworzy? (organy założycielskie)

• naczelne i terenowe organ administracji państwa

• banki państwowe

• wojewodowie

Akt organu założycielskiego:

1. nazwa

2. rodzaj

3. siedziba

4. przedmiot działalności

Organ wyposaża przedsiębiorstwo w środki niezbędne do prowadzenia działalności- określa środki w akcje erekcyjnym (??)

Tworzenie przedsiębiorstwa w 2 sposób:

• przedsiębiorstwo działające na zasadach ogólnych

• przedsiębiorstwo użyteczności publicznej

CELEM przedsiębiorstwa użyteczności publicznej jest bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb ludzkości, czyli:

• zaspokajanie potrzeb w zakresie komunikacji miejskiej

• w zakresie dostarczania energii

• w zakresie inżynierii sanitarnej

Przedsiębiorstwo takie może być zlikwidowane lub postawione w stan upadłości jeśli jego dalsze istnienie nie jest uzasadnione celami, które dotychczas realizowało.

ORGANY Przedsiębiorstwa państwowego :

• ogólne zebranie pracowników

• zebranie delegatów

• rada pracownicza

• dyrektor przedsiębiorstwa

Dwa pierwsze są organami samorządu załogi przedsiębiorstwa -> forma bezpośredniego udziału w zarządzaniu

RADA PRACOWNICZA

Pośredni udział załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Załoga ma uprawnienia do stanowienia w określonych sprawach, opiniowania, wnioskowania i kontrolowania działalności przedsiębiorstwa

DYREKTOR PRZEDSIĘBIORSTWA

Zarządza przedsiębiorstwem i reprezentuje je na zewnątrz. Powołuje go rada pracownicza z kandydatów.

Struktura organizacji przedsiębiorstwa reguluje STATUT uchwalony przez Ogólne Zebranie Pracowników.

Przedsiębiorstwa państwowe są wpisywane do rejestru przedsiębiorstw państwowych prowadzonych przez sądy - przedsiębiorstwo uzyskuje osobowość prawną.

Działają na zasadach samofinansowania.

Fundusze :

• założycielski wartość w jaką przedsiębiorstwo zostało wyposażone podlega wpisowi do rejestru

• przedsiębiorstwa

SPÓŁDZIELNIA

Dobrowolne u samorządne zrzeszenie o nieograniczonej liczbie członków ma na celu prowadzenie działalności gospodarczej oraz społeczno-wychowawczej.

Wyróżniamy spółdzielnie :

1. użytkowników

2. wytwórcze (pracy)

Spółdzielnie użytkowników - spółdzielnie zaspakajające potrzeby gospodarcze swych użytkowników. Należą do nich spółdzielnie :

1. handlowe

2. pożyczkowo-oszczędnościowe

3. budownictwa mieszkaniowego

4. usług socjalno-kulturalnych

Spółdzielnie pracy - zatrudniają członków zarobkowo, np.:

1. rolnicze spółdzielnie produkcyjne

2. spółdzielnie pracy produkcyjno-usługowe, usługowe (inwalidów, transportowe, chałupnicze)

Spółdzielnia powstaje w drodze założenia jej przez członków założycielskich i wpis jej do rejestru sądowego, założyciele:

• 10 osób fizycznych

• 3 osoby prawne

Dokumenty :

• wniosek o utworzenie spółdzielni

• statut

• oświadczenie o celowości

Statut zawiera:

• nazwę

• siedzibę

• cel

• przedmiot działalności

• wysokość udziałów członkowskich

• prawa i obowiązki członków

• organy spółdzielni i zasady ich działania

• zasady podziału nadwyżki bilansowej i pokrycia strat

Nazwa powinna zawierać określenie „spółdzielnia” lub „spółdzielczy”, np. „Bank Spółdzielczy”, „Ludowa Spółdzielnia Wydawnicza”.

Członkiem może być każda osoba fizyczna posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych. Każdy członek musi wnieść co najmniej i 1 udział. Udział stanowi granicę do której członek zobowiązuje się pokrywać ewentualne straty.

Organy:

Walne zgromadzenie

Rada nadzorcza

Zarząd

WALNE ZGROMADZENIE

do niego ma prawo należeć każdy członek, tylko osobiści, posiada 1 głos bez względu na ilość udziałów ( co najmniej 1 w roku powinno się odbyć)

Kompetencje Walnego Zgromadzenia:

• wybór członków rady nadzorczej

• zatwierdzenie sprawozdań rocznych i bilansów

• podejmowanie decyzji o podziale nadwyżki finansowej

RADA NADZORCZA

Nadzoruje i kontroluje działalność spółdzielni, czuwa nad jej właściwym wykonaniem zadań statutowych, skład - co najmniej 3 członków

ZARZĄD

Co najmniej 3 członków spółdzielni, wybierany przez Radę Nadzorczą lub Walne Zgromadzenie

Jest organem kolegialnym - prezes, zastępca, członkowie zarządu mają te same prawa i decyzje są podejmowane w formie uchwał zarządu. Zarząd kieruje działalności spółdzielni i reprezentuje ją na zewnątrz.

Działalność jest prowadzona w oparciu o zasadę samowystarczalności.

Finansowanie spółdzielni

Fundusze własne :

• udziałowy - powstaje z wpłat udziałów członków

• zasobowy - powstaje z wpłat wpisowego i przelewów części nadwyżki bilansowej. Można tworzyć inne fundusze celowe (inwestycje socjalne- z nadwyżki bilansowej)

Spółdzielnia może korzystać z kredytów.

WYKŁAD 6 10-11-2005

PROCES DECYZYJNY

Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

1. Identyfikacja i analiza

• kryteria

• diagnoza przyczyn

• identyfikacja

• dekompozycja

• ocena elementów

• analiza i rozwiązywanie problemów

2. Alternatywne sposoby rozwiązywania problemów

3. Ocena wariantów i wybór wariantu najlepszego

4. Wdrożenie decyzji i kontrola wyników

PROBLEM

• jest „stwarzany” przez cele i ograniczenia w jego osiągnięciu

• jest stanem napięcia między celami a postrzeganiem przez decydentów rzeczywistości

• różnica między stanami : „jest” „ma być”

Wyróżniamy problemy :

• rzeczywiste - pozorne

• poznawcze - decyzyjne

1. Problem - różnica między stanami

2. Kryteria - sposoby oceny stanów

3. Diagnoza przyczyn :

1. dotychczasowe doświadczenia nie potwierdzają się

2. odchyleniem między planem a realizacją

3. nowe źródła informacji - nowe problemy

4. konkurenci

Charakterystyka problemu w ujęciu przedmiotowym I :

Czego dotyczy problem - ogólna identyfikacja

Jaka jest jego struktura - strukturalizacja : dobra i zła

Jak jest złożony - stopień trudności rozwiązywania problemu ; przyszłe skutki

„ Stopień złożoności problemu oraz jego strukturalizacji wymagają wewnętrznej struktury problemów; im problem jest bardziej złożony i cechuje go duża ilość współokreślających go elementów oraz cechuje się złożonymi zależnościami między nimi, tym taki problem jest słabiej ustrukturalizowany, tym mniejsze znaczenie mają wcześniej zaprogramowane metody jego rozwiązywania”

Charakterystyka problemu w ujęciu przedmiotowym II:

Decydent

Cel

Sposób osiągnięcia

Otoczenie

Stan wątpliwości decydenta (poziom niepewności)

Klasyczny model rozwiązywania problemu opiera się na podejściu normatywnym

-decydent postępuje racjonalnie, tzn. jego decyzje są zgodne z celami, ma pełną informację o sytuacji ( o przyczynach podjęcia decyzji, o wariantach decyzji, ma możliwość zredukowania stanu niepewności np. przez dodatkowe informacje co umożliwia nam podjęcie najkorzystniejszej decyzji ze względu na cele organizacji).

ET

ETAP I

A. Identyfikacja i analiza problemu

1. Kryteria oceny problemu zależy od :

• wartości wymienionych przez decydentów

• kwalifikacje, wiedza, doświadczenie

B. Analiza przyczyn powstania problemu:

• nowa sytuacja, nowe sposobności

• konkurenci uzyskują lepsze wyniki

• niewykonywanie zadań

C. Identyfikacja problemu:

• na czym polega

• jakie są jego granice

• z jakimi innymi problemami jest powiązany

• kiedy i gdzie „powstał”

D. Wstępna analiza problemu metodą dialektyczną:

• jak można by rozwiązać problem

• czy i jak sformułować „kontr problem” i jak go rozwiązać

• porównanie sposobów, rozwiązania problemów i „kontr problemu” w celu ustalenia czy są inne sposoby rozwiązania problemu itp. <dialektyka>

E. Ocena problemu:

• co musimy zrobić? Co powinniśmy zrobić?

• w kontekście celu, który chce osiągnąć

F. Podsumowanie etapu I:

• definiowanie problemu

• określenie przyczyn problemu

• określenie ewentualnych skutków rozwiązania lub nie rozwiązania problemu

ETAP II

Alternatywy rozwiązań

Metody poszukiwania sposobów rozwiązywania problemu

Metody heurystyczne:

• preparacja - zbieranie informacji , koncepcja modelu

• inkubacja - dojrzewanie pomysłów

• olśnienie - „ pomysł !!!”

Techniki heurystyczne :

1. Zespołowe techniki rozwiązywania problemów

2. burza mózgów (BRAINSTORMING)

3. philips 66

ETAP III

1. ocena stopnia strukturyzacji problemu

2. ocena potencjalnej możliwości optymalizacji

3. ocena akceptowności technicznej, finansowej, społecznej

Ad.1

Strukturalizacja problemu		Skutki decyzji	Ocena skutków
		Dobra	Determinizm	Kwantyfikacja (obiektywizm)
		zła	Probabilizm	Kwalifikacja (subiektywizm)

Ad.2.

OPTYMALIZACJA

Wszystkie alternatywy są znane

Wszystkie skutki można przewidzieć

Można ustalić kolejność użyteczności każdej alternatywy

trudności subiektywizm

względna racjonalność decyzji

ETAP IV

Wdrożenie i kontrola

• metody wdrażania decyzji

• sposoby wdrażania decyzji- procedury, instrukcje, harmonogramy

• sposoby

• systemy kontroli realizacji decyzji

Decydowanie polega na świadomym , a więc nielosowym wyborze jednego z rozpatrywanych i uznanych za możliwy wariantów działania.

Decyzja- świadome, nielosowe , uwzględniające wszystkie poznane możliwości realizacji,

są decyzjami racjonalnymi

Racjonalność- zgodność celów i działań z systemem wartości, działanie z celami i

okolicznościami, z aktualnym stanem wiedzy

Racjonalność może być oceniana ze względu na :

• cele organizacji

• cele grupy ludzi

• cele indywidualne

• cele otoczenia

(substancjonalna, formalna, rzeczowa, metodologiczna)

Ograniczenie racjonalności:

• motywacyjne : zbieżność, rozbieżność interesów

• kompetencyjne

• osobowościowe

• (poznawczo-informacyjne)

KLASYCZNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI:

Kierownik w sytuacji decyzyjnej powinien:

uzyskać pełne informacje zredukować niepewność ocenić racjonalnie i sytuacje i warianty decyzji

Podjąć decyzję zgodnie z celami organizacji

Administracyjny model podejmowania decyzji:

1. Kierownicy dysponują informacją niepełną i niedoskonałą

2. Ograniczenia w swojej racjonalności

3. Wybierają wariant dopuszczający

WYKŁAD 7. 17-11-2005

SPÓŁKI:

Spółka- jest umownym związkiem wspólników i kapitałów w celu prowadzenia zarobkowej działalności. Stronami spółki są wspólnicy - osoby fizyczne, osoby prawne, jednostki nie posiadające osobowości prawnej.

Przedmiotem wkładu kapitałowego może być kwota pieniężna jak i wartości rzeczowe.

Wkłady niepieniężne (rzeczowe) -> aporty

Wspólnicy łączą swoje kapitały i wysiłki albowiem każdy z nich osobno nie byłby w stanie prowadzić przedsiębiorstwa w rozmiarze prowadzenie spółki

SPÓŁKI HANDLOWE: // kodeks spółek handlowych

• osobowe

• kapitałowe

SPÓŁKI OSOBOWE:

• jawne

• partnerskie

• komandytowe

• komandytowo-akcyjne

Wspólnik odpowiada za zobowiązania bez ograniczeń całym majątkiem, solidarnie ze wspólnikami oraz spółką.

Nie posiadają osobowości prawnej. Mogą nabywać prawa (własności nieruchomości), zaciągać zobowiązania, pozywać inne podmioty do sądu i być pozwane do sądu

SPÓŁKI KAPITAŁOWE:

• spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

• spółka akcyjna

Wspólnik(akcjonariusz) odpowiada solidarnie ze spółką za jej zobowiązania do wartości wniesionego wkładu lub posiadanych akcji. Spółki kapitałowe posiadają osobowość prawną, którą nabywają z chwilą wpisu do rejestru spółki kapitałowej do organizacji

SPÓŁKA Z O.O

I. Powstanie:

Z chwilą zawarcia umowy spółki powstaje sp. z o.o. w organizacji. Jest reprezentatywna przez zarząd lub pełnomocnika powołanego jednomyślnie uchwałą wspólników wpisu sp. z o.o. w organizację- staje się spółką i wtedy uzyskuje osobowość prawną.

II. Cel:

Każdy cel prawnie dopuszczalny

III. Założyciele:

1 lub więcej osób

Wszyscy wspólnicy mają równe prawa i obowiązki jeśli umowa nie stanowi inaczej.

Można określić w umowie, że udziały są uprzywilejowane (1 udział do 3 głosów)

IV. Umowa spółki w formie aktu notarialnego, musi być w nim określone

• firma i siedziba spółki

• przedmiot działań

• wysokość kapitału zakładowego

• czy wspólnicy mogą mieć więcej niż jeden udział

• czas trwania spółki

Zmiana umowy spółki wymaga uchwały wspólników i wpisu do rejestru w sądzie ( w formie aktu notarialnego)

Przedmiot wkładu- nie może to być prawo niezbywalne (??), świadczenie usług lub pracy

V. KAPITAŁ ZAKŁADOWY:

Co najmniej 50 tysięcy zł - dzieli się je na udziały - wartość nominalna nie mniejsza niż 50 zł. Wkład pieniężny bądź aport

Przedmiot wkładu zostaje do wyłącznej dyspozycji zarządu -ponieważ prowadzi księgę udziałów

VI. ORGANY

• zarząd

• rada nadzorcza ( lub komisja rewizowa)

• zgromadzenie wspólników

ZARZĄD

1 lub więcej osób (mogą być spoza grona wspólników)

powoływany na 1 rok, w każdej chwili może być odwołany uchwałą.

Prowadzi sprawy spółki i reprezentuje ją na zewnątrz.

Jeżeli zarząd kilkuosobowy- sposób prezentowania określa umowa, w przeciwnym wypadku spółkę reprezentuje dwóch współdziałających członków lub jeden członek + prokurent (jest powoływany za zgodą wszystkich członków zarządu)

RADA NADZORCZA

Lub komisja rewizyjna (albo obie) mogą zostać ustanowione przez umowę spółki.

W tych spółkach gdzie kapitał jest większy od 500 tys. zł, a wspólników jest więcej niż 25 osób -> powinna występować albo rada nadzorcza, albo komisja rewizyjna.

Powoływana na 1 rok

Sprawuje nadzór stały nad działalnością spółki, oceną sprawozdania finansowego zarządu, oceną wniosków zarządu (dot. podziału zysku lub pokrycia straty)

ZGROMADZENIE WSPÓLNIKÓW

1. zwyczajne - w terminie 6 miesięcy po upływie każdego roku obrachunkowego

zajmuje się:

1. rozpatrzeniem sprawozdań finansowych

2. powzięciem uchwały o podziale zysku lub pokryciu straty

3. udzieleniem członkom organów absolutorium z wykonaniem obowiązków

2. nadzwyczajne - zgromadzenie zwołuje się w przypadku określonych w

kodeksie szczególnie gdy:

1. bilans wykaże stratę większą niż suma kapitału zapasowego + rezerwy i połowę kapitału zakładowego zarząd ma obowiązek niezwłocznie powołać Zgromadzenie Wspólników ( muszą się zastanowić co dalej)

VII. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

• do wysokości posiadanych udziałów (wniesionego kapitału)

Wystąpienie wspólnika - możliwe poprzez zbycie udziałów w formie pisemnej z podpisem notariusza poświadczonego za zgodą wspólników spółki

VIII. ROZWIĄZANIE I LIKWIDACJA SPÓŁKI :

• przyczyny przewidziane w umowie spółki (czas określony)

• uchwała wspólników

• ogłoszenie upadłości spółki

• sądownie

• po przeprowadzeniu likwidacji z chwilą wykreślenia z rejestru - pod firmą spółki z dopiskiem „ w likwidacji” - wtedy Sp. z o.o. zachowuje osobowość prawną

PROCESY INTEGRACJI PRZEDSIĘBIORSTW

Procesy integracji mogą być określane poprzez:

1. drogę wzrostu wewnętrznego

rozwój przedsiębiorstwa poprzez rozwój działalności produkcji i usług drogą inwestycji

2. drogę wzrostu zewnętrznego

przejawia się związkami i współdziałaniem z innymi przedsiębiorstwami

Formy integracji:

• ekonomiczna

• ekonomiczno - organizacyjna

• organizacyjna

Każda kolejna zmniejsza zakres samodziałalności

Integracja ekonomiczna- wszelkie formy współdziałania podmiotów gospodarczych oparte na stosunkach rynkowych i odpowiadających im stosunkach cywilno-prawnych

Integracja ekonomiczno-organizacyjna- polega na tworzeniu nowego, całkowicie wyodrębnionego przedsiębiorstwa, będącego wspólną własnością dwóch lub więcej podmiotów (przedsiębiorstwa łączą się kapitałowo, ale zachowują swoje przedsiębiorstwo- tworzone w celu wspólnego przedsięwzięcia)

Integracja organizacyjna- wszelkie formy integracji ujęte w ramy organizacyjne- tymi ramami są określone instytucje, które sterują współdziałanie członków nowego podmiotu

Firma C posiada

większościowe udziały albo A i B

tracą osobowość prawną, stają się

zakładami nowego

przedsiębiorstwa

INTEGRACJE : <inny podział>

• pozioma - łączenie przedsiębiorstw jednej branży lub fazy produkcji

(podobny proces technologii, podobne wyroby

np. kopalnia + kopalnia

• pionowa - scalanie przedsiębiorstwa o zróżnicowanej produkcji,

należących do różnych branż, realizujące np. kolejne fazy przeróbki tego samego surowca np. elektrownia + kopalnia -> integracja pionowa w tył ( bo węgiel potrzebny elektrowni do poprzedniej fazy produkcji, żeby wytworzyć energię) integracja pionowa w przód - producent kupuje sieć przedsiębiorstwa zajmującego się dystrybucją

• skośna (diagonalna) - łączenie przedsiębiorstw w ogóle nie związanych

z prowadzoną działalnością -> powstaje konglomerat

np. zakłady mięsne + zakłady produkujące rowery - istotne więzi kapitałowe

PODSTAWOWE FORMY:

• ZRZESZENIE PRZEJŚCIOWE

Tworzone przez przedsiębiorstwa, zachowują osobowość prawną i odrębność ekonomiczną. Łączą się dla wspólnego wykonania określonego wielkiego przedsięwzięcia gospodarczego, którego osobno nie byłyby w stanie wykonać.

Po wykonaniu zrzeszenie ulega rozwiązaniu. Występuje gdy zleceniodawca np. agencja rządowa chce pertraktować tylko z jednym przedsiębiorstwem, a ona nie jest w stanie samo realizować przedsięwzięcia np. dobudowy autostrady (KONSORCJUM)

• KARTELE I SYNDYKATY

Kartel - opiera się na porozumieniu przedsiębiorstwa tej samej branży w sprawie współpracy w tej samej dziedzinie w celu ograniczenia lub zlikwidowania konkurencji i zapewnienia pozycji monopolistycznej

Przedsiębiorstwa zachowują osobowość prawną, zawierają umowy kartelowe ( dotyczące np. stosowania jednolitych warunków dostaw i cen) Ustala się limity (kontyngenty) produkcji co sprzyja utrzymaniu monopolu

Syndykat - silniejsza forma porozumiewania się. Gdy umocniony na rynku kartel tworzy własną organizację sprzedaży- odcięcie przedsiębiorstwa od rynku co wzmacnia kierownictwo kartelu. Powstaje przedsiębiorstwo w celu sprzedaży wyrobów w ramach kontyngentu

• WSPÓLNOTA INTERESÓW

Opiera się na uregulowanej umowie współpracy kilku samodzielnych przedsiębiorstw. Uczestniczy w niej niewielka liczba przedsiębiorstw.

Następuje np. wspólne inwestowanie , stałe współdziałanie w celu realizacji przedsięwzięcia , wspólne zakupy, sprzedaż wyrobów itp.

Wspólny zysk gromadzi się do jednej puli stąd też forma ta to POOL i potem rozdziela się między współpracującymi podmiotami. Jeżeli firmy wykupują nawzajem swoje udziały, to powstaje koncern albo trust

• KONGLOMERAT

Forma oparta na integracji skośnej. Przedsiębiorstwo tworzące konglomerat charakteryzuje się bardzo silnie zróżnicowanym profilem działalności ( nie ma więzi między nimi). Cechą jest wielobranżowa struktura lokat kapitałowych; wysoki stopień dywersyfikacji (nie pozwala na zakwalifikowania do innej branży)

Przyczyny tworzenia konglomeratu :

• konieczność ulokowania nadmiernego kapitału w innej dziedzinie działalności

• dążenie do wzrostu korporacji (poszukiwanie nowych dziedzin działalności)

• rozłożenie i zmniejszenie ryzyka związanego z obniżeniem popytu (gdy z jednego źródła zyski się zmniejszają to z innych wyrównuje stratę); powiększenie asortymentu.

Znany w Polsce Kulczyk Holding -> konglomerat

Konsorcjum

przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo

budowanie drogi konsumpcji stabilnej

wspólne przedsięwzięcie

banki budowa odcinku przedsiębiorstwo

autostrady produkcji:

- półfabrykatów

- budynków

biuro

projektów centrala

Główne cele integracji :

1. Wspólne realizowanie określonego przedsięwzięcia np. budowa

• Kontrolowanie konkurencji

• Wyłączenie konkurencji

2. Wykonywanie przedsięwzięć stanowiących dla poszczególnych przedsiębiorstw ich wycinkowe funkcje (zadania)

3. Wspólna eksploatacja urządzeń

4. Badania i prace rozwojowe nad wybraną technologią lub grupą wyrobów

5. Zabezpieczenie zbytu lub zaopatrzenia

• Integracja w przód / zabezpieczenie zbytu

• Integracja w tył / zabezpieczenie zaopatrzenia

6. Wspólne przedsięwzięcia realizatorskie ( normalizacja, standaryzacja, specjalizacja, obniżenie kosztów)

7. Zapewnienie jednolitych warunków osiągania zysku (pooling)

8. Wspólne reprezentowanie interesów wobec innych organizacji (np. budżetu centralnego, terenowego, bankowego)

Połączenia przedsiębiorstw mogą być pełne lub ograniczone.

WYKŁAD 8. 24-11-2005

Koncern- grupa prawnie samodzielnych przedsiębiorstw należących do wspólnego właściciela i prowadzonych pod jednolitym kierownictwem

Polega na wykupywaniu udziałów lub akcji innych przedsiębiorstw przez jedno co umożliwia koordynację.

Występują koncerny :

• poziome / tej samej branży

• pionowe

Spółka dominująca na określoną ilość akcji - przy dużej koncentracji 51%;

przy małej- wystarczy nawet 20%.

W koncernie funkcje zarządzania sprawuje spółka dominująca, która również prowadzi normalną działalność operacyjną. Niekiedy jednostką nadrzędną staje się czysta spółka kierownicza, którym jedynym zadaniem jest kierowanie zgrupowaniem- > koncern przybiera wówczas formę HOLDINGU.

Holding - grupa spółek kapitałowych, z której 1 spółka sprawuje kierownictwo nad pozostałymi -> spółka matka; pozostałe spółki- córki.

Istotne cechy holdingu:

• jedność decyzyjna

• podporządkowanie przedsiębiorstw jednemu kierownictwu

• ograniczenie samodzielności podmiotów podporządkowanych

• osobowość prawna przedsiębiorstw nie jest znoszone- zachowuje ją

Podział ze względu na stopień centralizacji :

• holding finansowy

• holding kierujący

• holding mieszany

Holding finansowy- spółka dominująca wywiera wpływ na spółki zależne, ale tylko pod kątem finansów, czyli dotyczy to :

• wielkości zysku

• polityki dywidendy

• strategii rozwojowej

Holding kierujący- spółka dominująca zajmuje się sprawami finansowymi i zarządzaniem holdingiem. Ma rozbudowany aparat administracyjny. Następuje rozbudowa aparatu realizującego funkcje pomocnicze

Holding mieszany- jest formą pośrednią, posiadającą pewne cech dwóch poprzednich, co oznacza, że spółka matka dominuje, w stosunku do jednych spółek zależnych zachowuje się jak w holdingu finansowym, a w stosunku do słabszych - jak w holdingu kierującym

Trust- najwyższa forma organizacji; stanowi połączenie przedsiębiorstw w nowe przedsiębiorstwa powstałe w miejscu tamtych. Tracą one całkowicie samodzielność i osobowość prawną; stają się zakładami nowego przedsiębiorstwa. Całkowicie wyeliminowana jest konkurencja ,a organem wykonawczym jest Centralna Rada Wykonawcza Trustu.

Działa samodzielnie i jest w stanie przeprowadzić wielkie przedsięwzięcia np. zamykanie przedsiębiorstw o wysokich kosztach.

Planowanie - wyznaczanie celów oraz analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych warunków przyszłego działania, a także obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych do ustalonego celu, jaki i przewidywanych warunków w jakich przyjdzie nam działać.

Fazy w procesie planowania:

1. prognozowanie - naukowe przewidywanie przyszłości oparte na racjonalnych podstawach ( dotyczy okoliczności których zajście wydaje się prawdopodobne); stopień racjonalności głównie zależy od horyzontu czasu

2. programowanie- w programie ustala się cele oraz w sposób wariantowy środki i sposoby realizacji (program, projekt planu)

3. planowanie właściwe- wybieramy 1 wariant , zatwierdzamy, konkretyzujemy i on staje się naszym planem

Proces planowania w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych etapach :

• ustalenie celów

• określenie istniejącej sytuacji

• ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów

• opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do określonego celu

Plany:

1. strategiczne

2. operacyjne

Ad.1.

Prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji tzn. do spełnienia misji stanowiącej szczególny powód, dla którego dana organizacja istnieje

Cechy:

• odległy horyzont czasowy

• efekty tych planów są odroczone w czasie (ujawniają się w długim okresie czasu)

• ograniczają się do niewielkiej wiązki wszystkich celów

• wszechobecność

strategia - centralna oś, wokół której obracjaa się wszystkie działania przedsiębiorstwa

Ad.2.

To nie są części składowe planów strategicznych; wcielają w życie plany strategiczne

Podział:

a) plany jednorazowe

b) plany ciągłe, trwale obowiązujące

Ad. a)

są opracowane do uzyskania konkretnych celów, tracą swoją ważność z chwilą osiągnięcia danego celu. Do tych planów jednorazowych zalicza się:

~ programy

~ projekty

~ preliminarze

Program - plan jednokrotnego użytku, dla szerszego zestawu działań, np. program uruchomienia nowego zakładu naszej firmy , program wprowadzenia nowego asortymentu.

Projekt - przypomina program, różni się węższym zakresem i mniejszą złożonością

(np. wprowadzenie nowych produktów do nowego asortymentu, nowy typ premii)

Preliminarz - obejmuje zestawienie zasobów finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcie w interesie

Związek między funkcją planistyczną a kontrolną.

Ad. b)

znormalizowany sposób poznania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Zaliczamy do planów ciągłych:

~ wytyczne polityki

~ standardowe procedury działania

~ reguły postępowania

Wytyczna polityki - określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację; wyznacza granice decyzji , te które są dopuszczalne i wykluczane (te których podjąć nie wolno)

Generalne wskazówki, procedury dopuszczają znaczną elastyczność

Standardowa procedura- jest bardziej konkretna niż wytyczna, opisuje sposób postępowania w określonych warunkach sytuacji (opisuje kolejność działań), konieczny przebieg działań

Reguły postępowania - opisuje dokładnie sposób wykonania określonych działań (bezpośrednia podstawa podejmowania decyzji) koncentruje się na działaniach

Cele i funkcje organizacji:

Cel- pewien pomysł , pożądany stan rzeczy lub procesu ukierunkowujący działania, wyznaczający jego strukturę

Klasyfikacja celów:

• podejście podmiotowe

• podejście przedmiotowe

I punkt widzenia :

a. sformułowania

b. przeformułowania

ad.a.

Typy sformułowania celów:

• cel potrzeba ( stwierdzenie braku czegoś; stan niepożądany)

• cel działania (pożądany stan rzeczy, zaspakajający potrzebę)

Proce przeformułowania :

• cel potrzeba -> finalny cel działania

• finalny cel działania -> pośrednie cele działania

Zwiększenie zdolności produkcyjnej Cele pośrednie II rzędu Następuje dekompozycje na cele pośrednie II rzędu - doskonalenie technologii systemu płac - doskonalenie systemu płac - wymiana urządzeń - doskonalenie organizacji pracy - modernizacja parku maszynowego - poprawa wyników pracy instrumenty do osiągnięcia celów finalnych <”drzewo celów”>

Kryteria podmiotowe (Czyj cel?) :

• cele przedsiębiorstwa

• cele grup pracowników

• indywidualne cele pracowników

Kryterium przedmiotowe (Czego dotyczy cel?) :

• cele techniczno-produkcyjne

• cele ekonomiczne

• cele społeczne

• cele regionalne i ekologiczne

Tworzą wiązkę celów przedsiębiorstwa

CEL EKONOMICZNY	CEL TECHNICZNO-PRODUKCYJNY	CEL SPOŁECZNY	CELE REGIONALNE I EKOLOGICZNE
- długo i krótkoterminowy zysk - poprawa rentowności - poprawa pozycji na rynku - wzrost produktywności czynników wytwórczych - innowacyjność	- maksymalizacja produkcji - poprawa jakości - reprodukcja zasobów kapitałowych	- cele ogólnospołeczne (zaspokajanie potrzeb rynku) - cele załogi (wzrost zarobków, poprawa warunków pracy, wzrost satysfakcji pracowników)	- rozwój infrastruktury komunalnej i kulturalnej - aktywizacja regionu - ochrona i odnowa środowiska

II punkt widzenia:

1. stopień osiągalności przyszłych stanów rzeczy

2. czas

wyróżniamy 4 podstawowe kategorie:

• ideał

• zamierzenie

• cel

• zadania

Ideał- doskonały stan lub rezultat , którego nie można osiągnąć w żadnym okresie czasu, lecz ku któremu można i powinno się zmieniać (likwidacja absencji pracy, samokontrola pracownicza)

Zamierzenie- określony przedmiotowo przyszły stan lub rezultat możliwy i przewidziany do osiągnięcia w jakiejś na ogół dłuższej ale bliżej niesprecyzowanej perspektywie czasu

(zrównoważenie budżetu państw)

Cel- określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan możliwy do osiągnięcia w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania (konkretyzacja zamierzeń, co kiedy, kto)

Konkretyzacją celu są :

Zadania­- wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i proceduralnie część celu przewidziana do wykonania w ustalonym czasie (co ma być zrobione, kto, gdzie, kiedy , jaki sposób)

Te zadania przekładamy na elementy działania, które prowadzą do realizacji zadań.

WYKŁAD 9. 1-12-2005

Misja- przedmiot aspiracji, trwałych dążeń organizacji wyznaczających zakres jej

społecznej działalności

Filozofia i racja bytu firmy

Posłannictwo i przeznaczenie firmy

Sens życia firmy

Organizacyjne samookreślenie się w następujących kategoriach:

• po co istnieje

• do czego dąży

• co ma osiągnąć

• czyje i jakie cele zaspakajamy

• jakie jest jego społeczne przeznaczenie

Nie jest kategorią planistyczną, ale socjologiczną.

Pełne określenie misji organizacji jest zwykle opisem 4 elementów:

1. oferowanych produktów i usług

2. obsługiwanych konsumentów (klientów firmy)

3. dziedzin specjalizacji (stosowanej technologii)

4. rynków, segmentów rynku

FUNKCJE

produkcyjne pozaprodukcyjne planowanie

przewodzenie

kontrolowanie

organizowanie

sfera realna sfera regulacji

Sytuacja panująca w otoczeniu organizacji

Funkcje podstawowe - linia frontowa

Funkcje pomocnicze- zaplecze( nie mają charakteru rozstrzygającego)

Najważniejsze

Decydowanie - wieloetapowy proces informacyjno -decyzyjny, można

wyróżnić 3 fazy:

I. pozyskiwanie

gromadzenie (funkcja pomocniczo-usługowa)

przetwarzanie

II. ocena informacji i przygotowanie wariantów decyzji

(funkcja doradczo- sztabowa)

III. końcowy etap wyboru - decyzja (funkcja liniowa)

Faza III - charakter rozstrzygający (linia frontu)

Ograny podejmujące decyzje to- organy liniowe

Faza I i II - nie mają charakteru rozstrzygającego, są zapleczem do podejmowania decyzji <zaplecze>

OGRANIZOWANIE

tworzenie struktur organizacyjnych

Departamentalizację można prowadzić:

• wg funkcji

• wg rynku i wyrobu

• w postaci macierzowej

D

Organizacja- przez organizację w zależności od kontekstu rozumie się bądź czynność organizowania bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój bądź sam obiekt tak zorganizowany

Może być używany w trojakim znaczeniu :

1. czynnościowym

2. atrybutowym

3. rzeczowym

ad.1.

procesy organizowania np. organizacja nowo utworzonego wydziału posuwa się szybko na przód

ad.2.

cecha rzeczy - układ wewnętrznych zależności (atrybut- właściwość, cecha)

ad.3.

konkretna rzecz zorganizowana - instytucja, jednostka organizacyjna

STRUKTURA ORGANIZACYJNA- całokształt stosunków między elementami tej całości lub między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów

• zbiór relacji określony na zbiorze elementów

Podział stosunków nieformalnych:

Stosunki pozaformalne - wszelkie zachowania się indywidualne i grupowe wynikające

z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i

grupowych z celami organizacji formalnej np. funkcjonowanie

kliki w przedsiębiorstwie

Stosunki niesformalizowane - pewien margines swobody dla członków organizacji

Organizacja formalna - ujęta w dokumentacji

-> postulowana sieć komunikacyjna organizacji

Więzi organizacyjne - wyróżniamy 4 rodzaje :

1. służbowa

2. funkcjonalna

3. techniczna

4. informacyjna

Ad.1.

Zależność podwładnego do przełożonego

Cecha : co podwładny powinien robić w godzinach pracy

Ad.2.

Polega na wspomaganiu, radzeniu itp.

Ad.3

wzajemne uzależnienie członków zespołu w zależności zasileń technicznych i materialnych

czynności jednego członka zespołów są uzależnione przez czynności innych członków;

silna więź techniczna

Ad.4.

Jednostronne, wzajemne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy

Funkcje struktury organizacyjnej:

- pełni funkcje regulacyjne -> strukturalizacja elementów : z jednej strony kształtowany ład organizacji, strukturalizacja działań organizacyjnych : z drugiej strony pożądane sposoby zachowania się indywidualnego lub grupowego

Wielowymiarowa koncepcja struktury, koncepcja ASTOŃSKA

- charakteryzując i diagnozując strukturę organizacji należy się skupić na 5 parametrach:

1. 
   konfiguracja

2. centralizacja strukturalizacja elementów

3. 
   specjalizacja

4. formalizacja strukturalizacja działań

5. standaryzacja

Ad.1.

Kształt struktury organizacyjnej, rozczłonkowanie organizacji, jakie komórki w pionach, usytuowanie komórek itp.

Ad.2.

Jak zostały rozmieszczone uprawnienia organizacji

Ad.3.

Jak został dokonany podział pracy, czym się zajmują (czy mamy dublowane stanowiska)

Ad.4.

Kwestia systemów ,ujednoliconych przepisów, wzorców, sposobów postępowania, jaki jest zakres , stopień szczegółowości, rygorystyczność (przestrzeganie) zachowań członków organizacji

Ad.5.

System ujednoliconych sposobów organizacji

+ standaryzacja procedur dotycząca typowych działań

+ standaryzacja ról organizacyjnych

Czynniki wpływające na strukturę organizacji:

1. specyfikacja celów jakie organizacja ma osiągnąć

2. wielkość organizacji

3. zmienność i złożoność otoczenia

STRATEGIA

STRUKTURA

OTOCZENIE

WYKŁAD 10 8-12-2005

KLASYFIKACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Kryteria podziału (klasyfikacji):

1. wg przeważającego rodzaju więzi

a. liniowa

b. funkcjonalna

c. sztabowa

2. wg rozpiętości kierowania

• płaskie (spłaszczone)

• smukłe (wysmukłe)

3. wg stopnia zmienności warunków otoczenia

a. stabilne (mechanistyczne)

b. elastyczne (organiczne)

ad.1.

Te trzy rozważane typy są alternatywnie, są wzajemnie konkurencyjne

ad. a.

STRUKTURA LINIOWA

Kierownik

Więzi służbowe

Więzi funkcjonalne

Więzi służbowe pokrywają się z więziami funkcjonalnymi, ale przeważają więzi służbowe. Jest tu silnie eksponowana zasada jednoosobowego kierownika. Cechuje je centralizacja decyzji. Duża rozpiętość między najwyższym i najniższym szczeblem zarządzania (głównie w małych przedsiębiorstwach, wojsko, policja itp.)

Podstawowa zaleta - jednoosobowe kierownictwo ( ściśle określona odpowiedzialność)

Wadą- brak kompetencji rady w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, centralizacja decyzji

ad.b.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Kierownik naczelny

Kierownik liniowy

Kierownicy funkcjonalni

Wykonawcy

Przeważają więzi funkcjonalnie. Kierownicy funkcjonalni doradzają kierownikowi liniowemu.

Zaletą - kompetentna rada; większa elastyczność struktury.

Wada - naruszanie zasady jednoosobowego kierownictwa , trudności koordynacji czynności kierowniczych; dążenie do autonomizacji kierowników funkcjonalnych, trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności

ad. c.

STRUKTURA SZTABOWA

Kierownik naczelny

(komórki sztabowe)

Wykonawcy

( tu powinno być więcej przerywanych linii, ale ciężko się to robi ;P )

Zasada jednoosobowego kierownika , kompetentna porada, ściśle określona odpowiedzialność.

Wady - możliwość konfliktów między komórkami liniowymi a sztabowymi; dążenie do autonomizacji komórek sztabowych

Ad.2.

Rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych podporządkowanych bezpośrednio

danemu przełożonemu

1. rozpiętość formalna

2. rozpiętość rzeczywista

3. rozpiętość potencjalna

ad. a)

wynika z dokumentacji organizacyjnej

ad. b)

rzeczywiste podporządkowanie (stan faktyczny) wg wakat na danym stanowisku (jest stanowisko ale nie obsadzone) // duża rozbieżność

ad. c)

liczba podwładnych, którymi podwładny mógłby sprawnie kierować // na niej opieramy strukturę organizacji

Struktura organizacji - powinna się opierać na rozpiętości potencjalnej (inaczej mówiąc uwarunkować kwalifikacje kierownicze lub kontakty z przełożonymi są za rzadkie -> pilne decyzje czekają na rozpatrzenie, ważne sprawy załatwione są bez kierownika)

STRUKTURA SMUKŁA

rozpiętość = 2

16 pracowników wykonawczych

STRUKTURA PŁASKA

Rozpiętość = 4

Struktura smukła ma rozpiętość mniejszą niż struktura płaska

Przepływ informacji jest krótszy w strukturze płaskiej

Im dłuższa droga przepływu tym większa możliwość zniekształcenia tych informacji

Mniejsze koszty administracyjne w strukturze płaskiej

Trudności koordynacji licznych jednostek organizacyjnych w strukturach smukłych

Większa częstotliwość reorganizacji w strukturach smukłych

Ad.3.

STRUKTURY
Własności struktur	mechanistyczne	organiczne
1. Liczba reguł formalnych 2. Rozpiętość kierowania 3. Liczba szczebli zarządzania 4. Centralizacja decyzji 5. Dokładność opisu stanowisk 6. Powiązanie personelu administracyjnego z produkcyjnym 7. Autorytet faktury kierowników	duża mała duża duża duża słabe niski	mała duża mała niewielka niewielka intensywne wysoki
Struktury organiczne charakteryzuje duża płynność, pluralizm podporządkowań
8. Autorytet formalny kierowników 9. Dominująca forma kontaktów między przełożonymi	wysoki rady, polecenia	niski rady, zalecenia

Struktury zadaniowe - są najczęstszą formą struktur organicznych ( podwładni pracują w swojej komórce organizacyjnej i w zespole zadaniowym lub czasowo przekazywani są do zespołu zadaniowego)

Struktury macierzowe- w sytuacji decyzyjnej mają przewagę określeni wcześniej kierownicy ( dualizm decyzyjny)

Struktury dywizjonalne- działają zakłady o znacznej samodzielności. Funkcje o charakterze strategicznym ulokowane są na szczeblu głównego kierownictwa, a funkcje operacyjne są na szczeblu zakładów. Na szczeblu głównego kierownictwa ulokowane są również funkcje kosztowe i marketingowe.

WYKŁAD 11. 15-12-2005

CZYNNIKI LUDZKIE <Gospodarowanie>

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi / ZZL

1. ARMSTRONG - ZZL to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji, czyli ludzi - którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich celów, a tym samym budują i umacniają jej przewagę konkurencji

2. LISTWAN - ZZL to zbiór decyzji i działań związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników

3. SAJKIEWICZ - gospodarowanie zasobami pracy to działanie w kierowaniu firmą zapewniającej jej liczebność i jakość kadr potrzebne dla konkurencyjnej działalności. Ważną rolę odgrywają tu decyzje, których celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości pracy

ZZL jest rozumiane w różnorodny sposób. Jest to proces definiowany w trzech wymiarach:

• funkcjonalnym

• instytucjonalnym

• instrumentalnym

Ad.1.

oznacza pewien ciąg czynności, niezbędnych działań do realizacji celów personalnych. Te działania to np. planowanie działań rekrutacyjnych, zwolnień motywowanie itp.

Ad.2.

To odniesienie do podmiotów uprawnionych do podejmowania działań, decyzji personalnych ( zarząd, menedżerowie operacyjni, menedżer do spraw zasobów ludzkich)

Ad.3.

To metody i techniki wykorzystywane do realizacji funkcji personalnych (np. metody planowania potrzeb personalnych, opis stanowiska pracy, techniki rekrutacji)

MISJA ORGANIZACJI

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi,

efektywne pozyskiwanie ,

spożytkowanie zasobów ludzkich

Polityka w sferze zasobów ludzkich

Zasady realizacji poszerzonej funkcji ZZL-u

Stopień osiągnięcia

Funkcje ZZL-u celów

Skutki decyzji personalnych

STRATEGIA ORGANIZACJI

uwarunkowanie

ekonomiczne kierowanie uwarunkowanie

rekrutacja prawne

ocenianie

uwarunkowanie planowanie ZZL uwarunkowan ie

techniczne ekologiczne

controlling wynagradzanie

rozwój

struktura kształtowanie warunków i stosunków pracy kultura

organizacji uwarunkowanie społeczno- kulturalne organizacji

jest to kontekst zarządzania zasobami ludzkimi

uwarunkowanie prawne- to ogół regulacji prawnych istotnych dla ZZL-u (np. ustawa o przedsiębiorczości, kodeks pracy)

uwarunkowania ekonomiczne- to czynniki wpływające na realizowanie poszczególnych zadań (np. system społeczno-ekonomiczny w kraju, stopa bezrobocia)

uwarunkowania ekologiczne- to czynniki fizyczne środowiska pracy, dostępność surowców, materiałów potrzebnych do funkcjonowania organizacji

uwarunkowania techniczne- to wszelkie zmiany w technice i technologii w jakich organizacja jest zależna (np. baza techniczna)

uwarunkowania społeczno-kulturowe- to czynniki rzutujące na zachowanie pracowników, stos. do kariery zawodowej, kreatywność

EWOLUCJA ZZL-U :

1) prekursorem był R. Owen w połowie XIX w. Wskazywał na duże znaczenie zasobów

ludzkich w ówczesnych organizacjach, gdzie motywowaniem była możliwość utraty

pracy

2) przełom XIX i XX w. - Tylor, Adamiecki. Podkreślali konieczność ciągłego szkolenia

pracowników, zajmowali się wzrostem wydajności pracy poszczególnego pracownika.

Motorem były bodźce finansowe;

3) Szkoła klasyczna - Fayol, Feber. Opracowali zasady, które pomagały kierownictwu

skutecznie zarządzać organizacją, podnoszących efektywność całej organizacji,

specjalizacji kierownictwa

4) Szkoła behawioralna - Mayo, Maslow, Argris, Herzberg. Najważniejsze zależności

między pracownikami. Widział potrzebę współdziałania. Zainteresował się potrzebami

pracowników i możliwościami ich zaspokajania, wspomaganiem pracowników,

skutecznym nadzorem.

Motorem jest realizacja potrzeb pracowników ( głównie potrzeb społecznych)

5) Szkoła ilościowa- połowa XX w. Do dziś. Pojawiły się nowe problemy, tj. partycypacja

pracowników w zarządzaniu, ochrona pracy, potrzeba inwestowania w pracownika.

Wyróżnić można takie trendy rozwojowe :

• biurokratyzacja ( lata 50) - nacisk na administrowanie rzetelne

• instytucjonalizacja (lata 60) - dążenie do centralizacji i specjalizacji z położeniem nacisku na zatrudnianie i wynagrodzenie pracowników

• humanizacja (lata 70) - dochodzą nowe problemy, potrzeba humanizowania pracy i doskonalenie kwalifikacji pracowników

• ekonomizacja ( lata 80) - problemy z uogónalizacją i uelastycznieniem pracy. Potrzeba odbiurokratyzowania funkcji personalnej

• partycypacja (lata 90) - nacisk na potrzebę włączenia pracowników w proces kształtowania organizacji, zarządzania. U podstaw leży tez , że pracownik jest najcenniejszym zasobem organizacji.

CELE ZZL-u

Cel nadrzędny ZZL-u : efektywne i skuteczne osiąganie jego celów. Powinny temu być podporządkowane wszystkie działania cząstkowe składające się na personalną funkcję przedsiębiorstwa, tj. pozyskiwanie ludzi, ich wynagrodzenie, ocenianie, rozwój. Warunkiem realizacji celu nadrzędnego

Cel techniczny - uwzględnia punkt widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa. Jest nim osiągnięcie stanu optymalnego dostosowania ludzi do stanowisk. Cel ten będzie realizowany wówczas, gdy:

• przedsiębiorstwo posiada odpowiednią liczbę wykonawców pracy, stosownie do rodzaju i rozmiarów realizowanych zadań oraz możliwości finansowych

• ludzie wykonujący pracę na rzecz firmy osiągają wysoką wydajność i jakość pracy

• w przedsiębiorstwie nie występują poważniejsze problemy personalne, które mogły rzutować na sprawność działania i wyniku finansowego

• wykonawcy pracy identyfikują się ze swoją firmą, dbają o jej interesy i mienie

• firma posiada niezbędne źródła kadr

Cel humanistyczny - uwzględnia punkt widzenia ludzi zaangażowanych w pracę firmy. Celem tym jest zapewnienie właściwych warunków pracy oraz również potrzeb życiowych (np. właściwe z punktu widzenia prawa i etyki traktowanie pracowników, stworzenie możliwości udziału w decyzjach o tych sprawach, które dotyczą bezpieczeństwa pracowników)

WYKŁAD 12. 05-01-2006

MOTYWOWANIE DO PRACY

Motywowanie- to siła motoryczna ludzkich zachowań i działań zachęcająca człowieka

do pracy i prowadząca do zwiększenia efektywności

Czynniki otoczenia wewnętrznego wpływające na motywowanie:

a) fizyczne warunki pracy

b) klimat pracy

Motywacja wewnętrzna- to pojawiające się samoczynnie bodźce sprawiające, że ludzi

zachowują się w pożądany sposób

te bodźce to np.:

• odpowiedzialność

• swoboda

• możliwość rozwoju

• możliwość awansowania

Motywacja zewnętrzna- to oddziaływanie na człowieka z zewnątrz. Składają się na nią np.:

• wynagrodzenie

• nagrody

• pochwały

• awans

• kary (działania dyscyplinarne)

Motywacja zewnętrzna wpływa na motywację wewnętrzną danego człowieka.

PROCES MOTYWACJI

a) wersja uproszczona

określenie celu

potrzeba podjęcie

(brak) działania

osiągnięcie celu

Proces ten inicjowany jest przez rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby. Powoduje to określenie celu i chęci działania.

Jest on procesem dwustronnym.

Motywowany pracownik na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływa na przyszłe decyzje

Szefa. Przełożony powinien znać czynniki, jakimi kierują się ludzie w pracy.

Z tego względu na proces motywowania trzeba spojrzeć od strony potrzeb pracowników.

b) wersja rozszerzona

określenie celu pracy

formowanie zadań dla pracowników

ustalenie kryteriów , sposobów,

oceny i realizacji zadań

poznanie celów i oczekiwań pracowników

poszukiwanie środków motywacyjnych

ocena potencjalnych kierunków

i siły oddziaływania środków motywujących

negatywne

Wdrożenie

Obserwacja zachowań pracowników

i wyników ich pracy

niezgodnie

z oczekiwaniami

zachowania i wyniki

REALIZACJA

Motywatory - narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania

Dzielą się one na trzy grupy :

a) środki przymusu - stosowane są z założeniem, że wszelkie zachowania pracowników

są podporządkowane woli i interesom motywującego.

Ich podstawą są:

• normy

• instrukcje

• regulaminy

• zasady i reguły

Środki te opierają się na karaniu i strachu podwładnego i mają z reguły małą siłę motywującą i motywowanego.

b) środki zachęty - mają charakter długotrwałego oddziaływania poprzez nagrody środki

te mają skłonność podwładnego do aktywności. Występować mogą

jako wzmocnienie (nasilenie motywacji) lub pobudzenie (doraźne lub

systemowe)

Zachęta pozostawia pracownikowi dużo swobody.

Środkami zachęty mogą być:

• premie

• przywileje

• nagrody

O sile zachęty decyduje jej wielkość i jakość. Wartość nagród jest różna dla różnych pracowników.

c) środki perswazji- jest to porozumienie stron. Oparte na partnerstwie przełożonego i

podwładnego. Perswazja ingeruje w sferę emocjonalna i racjonalną

człowieka. Stwarza sytuację, w której przełożony i podwładny

określają i podejmują działania akceptowane przez te obie strony.

Nie ma tu elementu nakazu.

Perswazja może przyjąć postać:

• apelu

• konsultacji

• porozumienia

• doradztwa

Jest to motywator uzupełniający dwa pozostałe.

Siła perswazji rośnie ze zwiększeniem potrzeby uczestniczenia w zarządzaniu organizacją i wykształceniem pracowników.

Motywowanie jest skuteczne, jeśli choć w minimalnym stopniu prowadzi do skutku zamierzonego (celu)

Efektywność działania zależy od siły motywacji (czasu i energii jaką człowiek jest gotów poświęcić dla realizacji zadania)

Siła motywacji zależy od:

a) atrakcyjności celu

b) przekonania o możliwości wykonania zadania

Modele motywacji:

a. tradycyjny (stosowanie zachęt pałacowych - Tylor)

b. stosunków współdziałania (uwzględnienie społecznej potrzeby pracowników - Mayo)

c. zasobów ludzkich (proponowanie zwiększonego zakresu odpowiedzialności, dział działający- Maslow, McGregor)

Teorie motywacji:

• teorie treści - zajmują się tym co motywuje

• teorie procesu - zajmują się tym jak się motywuje

• teorie wzmocnienia - sposoby uczenia się określonych zachowań

ad.a)

teorie treści

Przedstawiciele : Maslow, McGregor, Herzberg

Koncentrują się na potrzebach. Podkreślają znaczenie wewnętrznych czynników powodujących, że człowiek zachowuje się w określony sposób.

Przełożony powinien wziąć pod uwagę , że :

• potrzeby pracowników różnią się

• potrzeby ulegają zmianie (czasem)

• zmieniają się motywy działania

• różne są reakcje pracowników na zaspokajanie potrzeb lub nie.

1) Teoria potrzeb Maslowa

potrzeba

samorealizacji

p. wyższego rzędu

potrzeba uznania

potrzeba przynależności i użyteczności

p. niższego rzędu potrzeba bezpieczeństwa

potrzeba fizjologiczna

Dopóki potrzeba niższego rzędu nie jest zaspokojona to odwoływanie się do potrzeb wyższego rzędu nie jest możliwe i może budzić irytację człowieka

Zasady Maslowa:

• deficytu - ludzie dążą do zaspokajania kolejno pojawiających się potrzeb

• rozwoju - zachowanie człowieka będzie motywowanie przez najniższą w

hierarchii niezaspokojoną potrzebę

2.Teoria ERG Alterfera

Dotyczy subiektywnych stanów satysfakcji i pragnienia. Opiera się na 3 poziomach:

• egzystencji

• związków społecznych

• rozwoju

Teoria ta zakłada, że działania są motywowane przez kilka potrzeb jednocześnie. Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona to człowiek zejdzie na inny (niższy) poziom, by tam szukać satysfakcji

3.Teoria potrzeb osiągnięć Atkinsona

Wszystkie zdrowe i dorosłe osoby posiadają zapas energii, którą są w stanie odpowiednio wykorzystać.

Dążenia ludzi :

• do osiągnięć zawodowych i twórczości

• do władzy

• do przynależności i dobrych relacji z otoczeniem

Różni ludzie przejawiają różne dążenia.

4.Teoria zachowań przedsiębiorczych (doczytać nazwisko)

(David O. McClelland (??) )

Zidentyfikowana została potrzeba osiągnięć. Wiąże się ze stopniem motywacji do właściwego wykonania zadania.

Trzy rodzaje potrzeb:

1. osiągnięć ( skorelował ją z wysoką efektywnością działania człowieka)

2. afiliacji (pragnienie akceptacji i ludzkiego towarzystwa)

3. władzy organizacyjnej

5. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Człowieka motywują :

• motywatory

• czynniki higieniczne (higiena psychiczna)

	Gdy są	Gdy nie ma
czynniki higieniczne	Brak niezadowolenie	niezadowolenie
motywatory	zadowolenie	Brak niezadowolenie

Czynniki higieniczne to np. : polityka firmy, życie osobiste, warunki pracy, stosunki z przełożonymi, bezpieczeństwo, pozycja w pracy, polityka płacowa

Motywatory to : osiągnięcia w pracy, uznanie, teść pracy, odpowiedzialność, rozwój, możliwość awansu, wynagrodzenia (są to czynniki wewnętrzne)

Etapy procesu motywowania:

• zapewnienie czynników higieny psychicznej

• zapewnienie motywatorów

ad. b)

teorie procesu

Zajmują się sposobem powstania motywacji. Odwołują się do tego jak ludzie zachowują się dla zaspokojenia swoich potrzeb oraz jak oceniają swoje zaspokojenie po realizacji zadania. Podstawą jest pojęcie oczekiwania

ad. c)

teorie wzmocnienia

Głównym przedstawicielem jest SKINER. Odwołuje się do tego w jaki sposób skutki zachowań z przeszłości wpłyną na działanie ludzi w przyszłości. Wśród nich występują 4 rodzaje wzmocnienia:

• pozytywne

• unikanie

• karanie

• eliminacja

WYKŁAD 13. 12-01-2006

PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU

Proces- to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących, które przekształcają wejścia w wyjścia ( interesują nas przepływy pewnych wielkości)

Definiując proces należy określić:

• początek i koniec procesu

• wejście \ wyjście procesu

• dostawcę i klienta ( dostawcy są głównie zewnętrzni)

• właściciela \ lidera procesu

Podejście procesowe- zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcania wejść w wyjścia

Przedsiębiorstwo jako zbiór procesów, korzyści:

• pozwala na zlokalizowanie działań w największym stopniu przyczyniających się do sukcesu przedsiębiorstwa

• powstanie jej przewagi konkurencyjnej

• kierowania wartości z punktu widzenia klienta

Wartość dodana- jej miarą jest wyższa niż przeciętna stopa zysku w danym sektorze

Cechy podejścia procesowego :

- analizuje się i usprawnia główne relacje między podsystemami przedsiębiorstwa

- do analizy wykorzystuje się zespoły międzyfunkcjonalne zaangażowanie w dany proces

Ogólny cel zarządzania procesami

Wytwarzanie :

• właściwych produktów ( badania)

• we właściwym czasie (logistyka)

• przy minimalnym koszcie

Szczegółowe cele:

Za pomocą procesów można:

• określić sposób funkcjonowania organizacji

• dokonać pomiarów efektywności wykonywanych prac

• optymalizować procesy i na tej postawie

• przewidywać perspektywy rozwoju

Doskonalenie i rozwój organizacji wymaga:

a. przeprojektowania procesów

b. dostosowania do nich struktury organizacji firmy

c. opracowania systemu zarządzania jakością, środowiskiem ( zintegrowane systemy

zarządzania)

Kategorie procesów:

• procesy związane z rozwojem biznesu

• procesy rozwoju produktów

• procesy zarządzania finansami

• procesy zarządzania kadrami

• procesy zarządcze i administracyjne

PROCESY ZWIAZANE Z ROZWOJEM BIZNESU:

• analiza konkurencyjna

• prognozowanie

• kierowanie i zarządzanie szansami biznesowymi

• badanie rynku

• ustalanie cen

• opracowywanie ofert

• działania promocyjne

• sprzedaż

PROCESY DOSTARCZANIA PRODUKTÓW:

• fakturowanie

• windykacja należności

• dystrybucja

• zarządzanie zapasami

• realizacja zamówienia

• planowanie produkcji

• zaopatrzenie materiałowe

• wybór dostawców i współpraca z nimi

PROCESY ZARZĄDZANIA FINANSAMI:

• zobowiązania

• należności

• audyting (??)

• budżetowanie

• wydatki kapitałowe

• zarządzanie środkami płynnymi

• raportowanie finansów

• monitorowanie wyników

• zarządzanie lokatami

PROCESY ZARZĄDZANIA KADRAMI:

• planowanie karier (ścieżki karier)

• zarządzanie płacami

• przeniesienia

• monitorowanie efektywności pracy ( zespołów, indywidualnej)

• nabór, zwalnianie pracowników

• szkolenia

PROCESY ZARZĄDCZE I ADMINISTRACYJNE

• zarządzanie środkami trwałymi

• zarządzanie informacją

• przydzielanie zasobów

• zarządzanie bezpieczeństwem pracy

• planowanie strategiczne i taktyczne

WSPÓŁCZESNY MOEDL PRZEDSIĘBIORSTWA

Cechy:

• bardziej opiera się na zasadach wirtualnych niż na fizycznych

• na równi z produktami fizycznymi sprzedaje informacje

• informacje wykorzystuje dla stworzenia nowych czynników

• znajduje nowe sposoby komunikowania się z klientami

• dla zdobycia przewagi konkurencyjnej zbiera, przetwarza i wykorzystuje informacje

a) wydajnością

meta procesy radykalna reorganizacja procesu

procesy główne celowe ulepszenie procesu

subprocesy ciągłe ulepszenie wydajności

Klasyfikacja procesu produkcyjnego:

Kryteria klasyfikacji:

1. obiekt odniesienia

2. złożoność

3. udział pracy

4. udział w produkcji towarowej

5. związek procesów \ operacji

6. struktura procesów

Obiekt odniesienia

• proces produkcyjny wyroby

• proces produkcyjny komórki produkcyjnej

Złożoność

• proces prosty

• proces złożony

Udział pracy

• procesy pracy

• procesy naturalne

Udział w produkcji towarowej

• proces podstawowy

• proces pomocniczy ( często kontraktowanie z zewnątrz)

Związek procesów

Operacje technologiczne	Operacje transportu bez obciążenia z obciążeniem	Operacje kontroli samokontroli	Operacje konserwacji oczekiwanie D	Operacje magazynowania
Proces technologiczny	Proces transportu	Proces kontroli	Proces konserwacji	Proces magazynowania

Struktura procesu

• wg faz technologicznych

• wg części i zespołów

ETAPY ZARZĄDZANIA PROCESEM

Analiza procesu

Zagrożenia Czynności krytyczne

Polityka

Procedury

zadania

usprawnienia i instrukcje robocze

odpowiedzialność

WYKŁAD 14. 19-01-2006

FAZY ROZWOJU ZARZĄDZANIA

Główny problem i niedostatki w : - gospodarce kadrami wykwalifikowanymi - dostosowanie do otoczenia - orientacjach strategicznych - popytowej orientacji rynku - stanie .... i pożądanie - orientacji kosztowej - ujęciu ilościowym

Sposób rozwiązania: 1990 1980 zarządzanie strategiczne 1970 strategia | planowanie 1960 marketing | sprzedaż 1955 contolling | planowanie w przedsięb. 1950 rachunek kosztów | ekonomika przedsięb. racjonalizacja , organizacja

Aliansy strategiczne

- to zarządzanie dynamiczne, w przyszłości będą pojawiać się nowe rozwiązania, metody, np. zarządzanie chaosem w przedsiębiorstwie

Ewolucja koncepcji zarządzania

2000	Organizacja inteligentna, frontalna fabryka, reengenering
1990	Organizacja ucząca się, kształtowanie kultury organizacji, zarządzanie kompetencjami loan- management
1980	Zarządzanie jakością, just in time
1970	Kazein, Tom, kultura organizacyjna
1960	Planowanie strategiczne, analiza wartości, budżet o podstawie zerowej; zarządzanie partycypacyjne
1950	Zarządzanie przez cele, praca grupowa, wzbogacanie pracy

TEORIA XIY

Prognozowanie

FRONTALNA FABRYKA- budowa organizacji modułowej ( budowa całości z części, całość ma takie same cechy jak części)

Koncepcje

Zakres kooperacji	Rodzaj kooperacji
Zewnętrzna	Pozytywna (współdziałanie) Strategia, holding, organizacja wirtualna, ... , strategiczne	Negatywne (rywalizacja) Koncepcja przewag konkurencyjnych, teorie konkurencji
wewnętrzna	Naukowa organizacja pracy, kierunek administracyjny, stosunki międzyludzkie, zarządzanie systemowe	Rozwój organizacji zarządzania przez konflikty koncepcyjne zachowań organizacyjnych

TEORIA PORTERA - teoria przewag konkurencyjnych

Pojęcie aliansów strategicznych:

• sojusz nawiązywane między przedsiębiorstwem będącym faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami

• zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności poprzez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów

Przedsięb. zainteresowane Formy realizacji	Klienci- dostawcy	konkurencja
Stosunki rynkowe	Transakcje	Konkurencja
Fuzje i akwizycje	Integracja pionowa	Koncentracja sektorowa
Kooperacja	Partnerstwo pionowe	Alianse strategiczne

Cele aliansów strategicznych

• osiągnięcie lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

• dokonanie między sobą fuzji, cesji, lub akwizycji jakieś dziedziny działalności

Made by IlonQa

- 36 -

Potrzeby społeczne

(ludzkie)

Doskonalenie techniki wytwarzania

zwłaszcza narzędzi pracy

Wzrost skali i koncentracji produkcji,

doskonalenie wyrobów

Rozwój podziału pracy, standaryzacji, specjalizacji produkcji

Konieczność synchronizacji, koordynacji i interpretacji działań

Powstanie zarządzania jako formy praktyki społecznej

Zapotrzebowanie na wiedzę o organizacji i zarządzaniu

Powstanie nauki o organizacji i zarządzaniu

Uwarunkowania :

Główne

Dodatkowe

Sprzężenie zwrotne

(realizacji)

f. wytworzenia

f. zarządcza

Wyp

wyposażenie

załoga

proces transformacji

WE

WY

technologia

ludzie

struktura

zadania

O

T

O

C

Z

E

N

I

E

O

T

O

C

Z

E

N

I

E

Co jest, jakie jest , jak zależy

Co osiągnąć, jak osiągnąć

Problem

Działania

Warianty wybór

Firma

A

Firma

B

Firma

C

Firma

B

Firma

A

Firma

C

Wykonawcze

Kierownicze :

Struktura liniowa:

komórki

1. liniowe

2. doradczo-sztabowe

3. pomocniczo- usługowe

Szczegółowe określenie pracy

Podział pracy

Łączenie pracy

Koordynacja pracy

Sprawdzanie i reorganizacja

P

Z

PR

ZB

R

A

Chandler - struktura podąża za strategią

Mistrz produkcji

Kierownik remontów

Kierownik kontroli

Kierownik wysyłki

Kierownik B

Kierownik A

Kierownik C

IV

III

II

I

II

I

U

W

A

R

U

N

K

O

W

A

N

I

A

OCENA

---