ak zarządzać zmianą podczas projektu wdrożenia zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie? Wg badań Gartner Group 80% projektów wdrożeniowych systemów ERP kończy się niepowodzeniem. Nie oznacza to bynajmniej, że systemy nie zostały w ogóle wdrożone. Jako niepowodzenie traktowane było w tych badaniach przekroczenie zaplanowanego czasu wdrożenia lub budżetu. Co ciekawe, w każdym z tych przypadków powodem niepowodzenia nie był system (technologia) czy stosowana metodyka wdrożenia lecz tzw. czynnik ludzki. Tak to bowiem jest, że najtrudniejsze przeszkody ale jednocześnie największy potencjał do osiągnięcia sukcesu w projekcie wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem tkwi w ludzkiej naturze. Każdy z takich projektów dla organizacji i ludzi w niej zatrudnionych zawsze oznacza zmianę, a ta z kolei w większości wypadków rodzi opór. Zmianami należy zatem zarządzać. Celem funkcji zarządzania zmianami jest zapewnienie systematycznego wsparcia dla tzw. aspektów miękkich - krytycznych dla sukcesu projektu takich jak: zapewnienie poparcia zarządu, zarządzanie zespołem projektowym, analiza i ocena uczestników, komunikacja miedzy nimi.
Metodyki stosowane w zarządzaniu zmianą dostarczają szeregu narzędzi wspierających, które same w sobie nie są gwarancją udanego zarządzania zmianami. Dostarczają one jedynie wytycznych, które umożliwiają użytkownikowi postępowanie wg przyjętych założeń. Wszystkie te narzędzia muszą być przystosowane do organizacyjnych i socjalnych warunków obowiązujących w środowisku realizacji projektu. Wśród podstawowych narzędzi zarządzania zmianą wymienić należy:
warsztaty innowacji
zarządzanie zespołem
analiza uczestników
analiza środowiska projektu
strategia komunikacji.
Warsztaty innowacji
Warsztaty innowacji, których celem jest przygotowanie i uwrażliwienie decydentów na nowy projekt dedykowane są przede wszystkim dla zarządu, inicjatora zmiany i specjalistów w zakresie reorganizacji. Efektem warsztatów winno być włączenie projektu do strategii biznesowej firmy, określenie strategicznych jednostek biznesowych, na które projekt będzie oddziaływać, określenie celów projektu i jego organizacji oraz wstępne ustalenie zasobów i uczestników projektu.
Zarządzanie zespołem
Zarządzanie zespołem to proces długofalowy obejmujący trzy zasadnicze fazy:
tworzenie zespołu
weryfikacja działań zespołu
rozwiązanie zespołu.
Temat budowy zespołu projektowego poruszony był w poprzednim artykule zatem w tej części skoncentruję się na kolejnych fazach procesu zarządzania zespołem. Zespół projektowy, jak każda "drużyna" musi wspólnie trenować oraz dokonywać przeglądu i krytycznej oceny działania w regularnych odstępach czasu. Weryfikacja działania powinna odbywać się z reguły na koniec każdej fazy projektu i obejmować przegląd i ocenę komunikacji między członkami zespołu oraz otoczeniem zewnętrznym, weryfikację nakreślonych celów, identyfikację i eliminację potencjalnych źródeł konfliktów, wypracowanie sposobów poprawienia efektywności. Często bagatelizowanym zjawiskiem jest rozwiązanie zespołu projektowego, które najczęściej przyjmuje tylko formę przyjęcia pożegnalnego. Dla wielu uczestników projektu jego zakończenie oznacza z reguły okres kryzysu i dezorientacji. Nasuwają się wówczas pytania typu: czy mogę powrócić do mojej poprzedniej pracy? czy będę wykonywał te same zadania co poprzednio? czy nie będę miał przypadkiem problemów skoro tak długo byłem oddelegowany do innych zadań? Rozwiązanie zespołu przeprowadzone winno być w formie warsztatów, w agendzie których znaleźć się powinny:
weryfikacja celów projektu,
przegląd i ocena projektu,
przyszłe stanowiska członków zespołu,
dodatkowe korzyści i ewentualne awanse członków zespołu i kierownictwa.
Analiza uczestników
Analiza uczestników to kolejne narzędzie zarządzania zmianą. W ramach tego dokonać należy identyfikacji uczestników czyli zaklasyfikowanie każdego z nich do jednej z ról określających relację w stosunku do projektu i jego celów. Istnieją cztery role opisujące uczestnika: promotor, wspierający, niezdecydowany i oponent. Rola uczestnika nie jest stała i może zmieniać się w trakcie trwania projektu. Powyższa kategoryzacja uczestników jest kwestią priorytetową tam, gdzie w projekcie zaangażowani są uczestnicy wewnętrzni. Zadaniem innowatorów jest przygotowanie zespołu na zmianę i pozyskanie jego akceptacji dla celu i przebiegu projektu. Kiedy istota zmian staje się jasna, reorientacja zyskuje określony impet. Promotorzy są zachęcani, a oponenci porywani z nurtem zmian. Role to jeden z elementów służących utworzeniu tzw. mapy uczestników, na której oprócz przypisania każdego z nich do określonej roli ustalane są relacje między nimi (sojusze, zależności, konflikty). Można w ten sposób szybko zidentyfikować potencjalne źródła nieporozumień bądź konfliktów. Kolejnym krokiem w ramach analizy uczestników jest określenie szans i zagrożeń jakie dla ich obecnego stanowiska i pozycji w firmie wnosi projekt wdrożenia.
Analiza środowiska projektu
Analiza środowiska projektu dostarcza kompletnego narzędzia kontrolingowego, które pomaga w szybkiej identyfikacji ryzyka związanego z uczestnikami projektu, nadania określonych priorytetów i ustaleniu konkretnych działań eliminujących bądź minimalizujących ryzyko. Celem analizy środowiska jest ocena każdego z uczestników pod kątem jego istotności oraz wpływu na powodzenie projektu. W wyniku analizy uzyskujemy wykres środowiska projektu gdzie każdy z uczestników ulokowany jest w obszarze wsparcia lub zagrożenia dla powodzenia projektu.
Strategia komunikacji
Każdy projekt wdrożenia systemu informatycznego powinien mieć jasno określoną oraz realizowaną strategię komunikacji . I nie chodzi tu tylko i wyłącznie o komunikację w ramach struktur organizacyjnych projektu lecz komunikację z całym środowiskiem w firmie. Strategia komunikacji powinna nakreślać jakie media informacyjne będą wykorzystane, jaki przewiduje się grupy odbioru informacji, cel i treść informacji oraz częstotliwość ich dystrybucji. Strategia komunikacji powinna być uzgadniana przed każdym z etapów projektu.