Paweł Pawlewski

Dawid Grochowy

Filip Dworczak

Projektowanie korekcyjne procesu produkcji skrzyni korbowej statku przy pomocy metodyki Rapid RE.

Artykuł przedstawia wynik badań dotyczących próby opracowania korekt procesu produkcji skrzyni korbowej statku metodyką Rapid RE. Prace zostały podzielone pomiędzy 6 zespołów, które wykonywały : zbieranie danych, opracowanie map procesu, opracowanie metodyki Rapid Re na potrzeby projektu, wdrożenie zmian, wnioskowanie. Skupiono się przede wszystkim na tworzeniu wizji procesu i na ocenie wykorzystania tej metodyki w projektowaniu korekcyjnym realnych procesow produkcji.

Słowa kluczowe: Reengineering, Rapid Re, Mapy procesów, Projektowanie korekcyjne

1. Metodyka Rapid Re.

Metodyka Rapid Re jest jedną z najlepiej opisanych metodyk reengineeringu.[1] Charakteryzuje się przede wszystkim bardzo dokładnie i szczegółowo opisanym sposobem postępowania i wieloma przykładami obrazującymi rozwiązywanie szczegółowych problemów. Dotyczy usprawnianuia organizacji, kładąc nacisk na procesy zachodzące w organizacjach, ale nie wyróżniając w jakiś szczególny sposób procesów produkcyjnych. Zadanie, które postawiła sobie grupa badawcza to zbadanie możliwości wykorzystania tej metodyki w korekcie procesów produkcyjnych.

Metodyka Rapid Re [1] składa się z pięciu etapów:

1. Przygotowanie - etap ten dotyczy takich spraw jak - przekonanie zarządu przedsiębiorstwa do projektu, definicja celów projektu, skład zespołu projektowego, umiejętności członków zespołu, przeszkolenie zespołu, stworzenie planu zmian.

2. Identyfikacja - dotyczący przede wszystkim procesów w organizacji, ich połaczenia z procesami dostawców i klientów, modelowania procesów, sporządzenia mapy organizacji, zasobów.

3. Tworzenie wizji - etap, w którym następuje ocena istniejących procesów, ich wpływ na ogólną efektywność, pojawia się wizja, strategia zmiany i sposobu jej oceny z wykorzystaniem benchmarkingu.

4. Projekt rozwiązania - w aspekcie technicznym - wykorzystanie zasobów technicznych i technologii w przekształceniach oraz w aspekcie społecznym - sposobów przekształcenia zasobów ludzkich.

5. Transformacja - sposoby monitorowania postępów prac, oceny sukcesu, testy pilotażowe.

W ramach badań opracowano schemat postępowania wg metodyki Rapie Re dla potrzeb korekty procesu produkcji skrzyni korbowej. Schemat ten przedstawiono w postaci prezentacji na stronie www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree [4].

2. Badania wdrożenia metodyki Rapid Re w procesie produkcji skrzyni korbowej statku.

Zostały przeprowadzone prace przede wszystkim dotyczące etapu 2, 3 i 4. Etap 5 czyli Transformacja z założenia nie był przewidywany do realizacji.

2.1 Przygotowanie

Etap 1 dotyczący Przygotowania został w zasadzie zrealizowany w sposób arbitralny w tym sensie, że zarówno skład zespołu realizującego projekt, wybór celu projektu został uzgodniony przed realizacją projektu w porozumieniu między pracownikami Instytutu Inżynierii Zarządzania i przedsiębiorstwa HCP - producenta silników okrętowych. Natomiast z góry założono, że przeprowadzenie Transformacji nie będzie realizowane, ponieważ głównym celem projektu jest ocena możliwości wykorzystania metodyki Rapid RE w reengineeringu procesów produkcyjnych. Jako proces, który jest przedmiotem reengineeringu został wybrany proces produkcji skrzyni korbowej statku.

2.2 Identyfikacja

W etapie Identyfikacji zaprojektowano kartę procesu (rys. 1), która stanowiła podstawowy szablon do zbierania danych o czynnościach wykonywanych w procesie produkcji skrzynii korbowej statku.

NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA

KARTA PROCESU

WYKONALI:

NAZWA PROCESU :

1. Cel procesu:

2. Charakterystyka procesu

3. Właściciel procesu:

4. Proces:

Nr

Nazwa czynności

I Materiały na wejściu

C Sterowanie nadzór

O Materiały na wyjściu

M wykonawca

Nr czynnnast.

Nr czynn. pop.

Rys.1 . Karta procesu przygotowana dla potrzeb projektu.

Na podstawie informacji zebranych w trakcie wywiadów w przedsiębiorstwie HCP w postaci wypełnionych kart procesu[2] zbudowano mapę procesu. Do budowy mapy wykorzystano metodykę IDEF0.

Rys.2 Diagram kontekstowy procesu produkcji skrzyni korbowej statku

Rys. 2 przedstawia diagram kontekstowy procesu budowy skrzyni korbowej, a rys. 3 przedstawia główne podprocesy [3]:

- A - Palenie

- B - Wykonanie części dziobowej

- C - Wykonanie części rufowej

- D - Złączenie części dziobowej i rufowej

- E - Obróbka

Rys. 2 Diagram pięciu głównych podprocesów w procesie budowy skrzyni korbowej statku

Rysunek 4 przedstawia układ drzewa czynności składających się na proces budowy skrzyni korbowej statku. Pełna mapa procesu została zamieszczona na stronach www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree

Rys.4 Drzewo czynności procesu produkcji skrzyni korbowej statku

2.3 Tworzenie wizji.

Etap - Tworzenie wizji to według autorów metodyki [1 ]realizacja następujących zadań:

-Zrozumienie struktury procesu

-Zrozumienie przebiegu procesu

-Identyfikacja działań tworzących wartość

-Porównanie wyników działań do wyników innych firm

-Określenie czynników wpływających na efektywność działania

-Szacowanie możliwości usprawnienia

- Tworzenie wizji idealnego procesu (relacje organizacja - otoczenie)

-Stworzenie wizji idealnego procesu (relacje wewnątrz - organizacji)

-Zintegrowanie wizji

- Opracowanie subwizji (wewnętrznie zgodnych opisów pośrednich etapów implementacji)

Autorzy metodyki definiują wizję jako coś więcej niż pomysł, ale mniej niż projekt.

W ramach tworzenia wizji [5] zidentyfikowano działania tworzące wartość - czyli takie, dzięki którym powstaje coś, co cenią klienci oraz działania pozostałe - kontrolne i inne. Działania te dla każdego z głównych podprocesów zostały zebrane w tabelach.

Przykładowe tabele dla procesu Palenia oraz procesu Wykonanie części dziobowej zostały przedstawione poniżej:

r	Działania	Typ działania
		Tworzące wartość	Kontrolne	Inne
	Palenie
1	Przyjęcie do produkcji			X
2	Analiza dokumentacji techn.		X
3	Opracowanie tzw. wsadów			X
4	Zamówienie materiałów			X
5	Opracowanie szczegółowych kart technologicznych detali		X
6	Opracowanie programu palenia		X
7	Właściwy proces palenia + transport	X
8	Kontrola		X
	....................

Tabela 1. Klasyfikacja działań składających się na proces palenia

	Wykonanie części dziobowej
1	Pobranie, dopasowanie i złożenie elementów części dziobowej skrzyni korbowej; transportowanie wewnętrzne przygotowanych elementów	X
2	Sczepianie pozycji z czynności nr 1 w kolejności składania wg wskazań ślusarza i rysunku	X
3	Przygotowanie stanowiska pracy spawacza			X
4	Spawanie z obu stron do ¾ wysokości pozycje z czynności nr B1	X
5	Żłobienie końcówki spoin	X
6	Spawanie wyżłobionych końców spoin do ok. ¾ wysokości rowka	X
7	Szlifowanie zaspawanych spoin+ transportowanie wewnętrzne na stanowisko badawcze	X

Tabela 2. Klasyfikacja działań składających się na proces Wykonania części dziobowej

	Wykonanie części rufowej
1	Przygotowanie do spawania: pobranie i złożenie blach, oszlifowanie strefy spawania, przeprowadzenie kontroli i wykonanie karty pomiarowej		X	X
2	Sczepianie blachy i spawanie do ok. ¾ wysokości	X
3	Żłobienie grani i spawanie elementu od strony wyżłobionych grani do ok. ľ wysokości rowka i oszlifować spoiny	X
4	Kontrola zespawanego i oszlifowanego elementu i ewentualne poprawki usunięcie niezgodności spawalniczych) + kontrola		X
5	Spawanie łukiem krytym spoin z dwóch stron	X
6	Kontrola zespawanego elementu i ewentualne poprawki (usunięcie niezgodności spawalniczych) + kontrola		X
7	………

Tabela3. Klasyfikacja działań składających się na proces Wykonania części rufowej.

	Złączenie części dziobowej i rufowej
1	Trasowanie części dziobowej i rufowej na wydajność pod spawanie, osi palenia i składania, punktów kontrolnych	X
2	Palenie naddatków blachy			X
3	Oczyszczanie miejsc spawania Ustawienie skrzyni pod kolejną czynność			X
4	Sczepianie i spawanie	X
5	Żłobienie i szlifowanie spoin	X
6	Badanie spoin		X
7	….

Tabela4. Klasyfikacja działań składających się na proces Złożenie części dziobowej i rufowej.

	Obróbka
1	Trasowanie + transport	X
2	Obróbka powierzchni dolnej + obracanie	X
3	Obróbka powierzchni górnej + transport	X
4	Kontrola i odbiór + transport		X	X
5	Trasowanie + transport	X
6	Wiercenie, Gwintowanie + transport	X
7	………

Tabela5. Klasyfikacja działań składających się na proces Obróbka.

Na podstawie tabel z klasyfikacją czynności wyliczono stosunek działań tworzących wartość dodaną w stosunku do ogólnej liczby działań.

Stosunek ten wynosi:

48 : 79 = 0,607

Powyższe obliczenie stanowi dobrą miarę tego, jak dużego przeprojektowania procesu możemy dokonać. Szacuje się, że przy wielkośći 10-30% istnieje duża możliwość wprowadzenia usprawnień.

W następnych krokach określono czynniki wpływających na efektywność procesu oraz potencjalne źródła błędów i problemów.

Jako czynniki wpływające na efektywność procesu uznano:

-Dobrze opracowana dokumentacja techniczna.

- Dobrze wykwalifikowana kadra pracownicza.

- Działania kontrolne sprawdzające poprawność wykonywanych czynności np.dzięki zastosowaniu metody UT, MT dokonuje się kontroli skrzyni z przyspawanymi detalami.

-Zachowanie właściwej kolejności wykonywanych działań np. dla drugiego etapu spawania części rufowej :połączenie blach i spawanie części graniowej spawanie spoin przyspawanie elementów.

-Odpowiednie przygotowanie stanowisk pracy, wyposażenie ich w niezbędny sprzęt i instrukcje wykonywania powierzonych im zadań.

-Terminowe dostarczenie wyżarzonej skrzyni przez zatrudnionych podwykonawców.

-Odpowiednie programy komputerowe sterujące procesem palenia, procesem obróbki powierzchni skrzyni korbowej.

Natomiast jako źródło potencjalnych błędów i problemów uznano:

-Przyjęcie niepoprawnego zamówienia i zła analiza dokumentacji, które powodują opóźnienia i pomyłki oraz ponowny kontakt z klientem w celu uzupełnienia zamówienia.

-Nieterminowe dostarczania wyżarzonej skrzyni przez zatrudnionych podwykonawców.

-Niepełne wykorzystanie maszyny COBURG III, które wiąże się z przestojami i prowadzi do wzrostu kosztów produkcji.

- Opóźnienia wykonania działań wchodzących w skład procesu mogą powodować przestój całego procesu: opóźnienie wykonania części rufowej spowoduje, że zespawanie tej części z częścią dziobową opóźni się, a tym samym spowoduje to wydłużenie procesu produkcji skrzyni.

-Zbyt późna kontrola jakości wyżarzonej skrzyni po przewiezieniu od podwykonawcy (następuje ona dopiero po wstępnym śrutowaniu), co w przypadku źle wykonanego zlecenia może spowodować opóźnienie całego procesu.

Na podstawie zebranych wcześniej informacji dokonano oceny możliwości zmiany procesu. Oszacowano jak duża zmiana jest potrzebna i jak trudna do zrealizowania. Ustalano przewidywane koszty zmian i korzyści z nich wynikające. Oceniono także jak dużym poparciem cieszy się ta zmiana i jakie ryzyko wiąże się z jej wprowadzeniem. Oszacowanie możliwości usprawnienia dokonano za pomocą poniższej tabeli.

Możliwość usprawnienia	Zmiana	Trudność	Korzyści	Ryzyko
Wyeliminowanie błędów powstających przy przyjmowaniu zamówienia i analizie dokumentacji	Elektroniczne przyjmowanie zamówień, bieżąca aktualizacja	Umiarkowna	Dokładność, mniej pracy	Niskie
Nałożenie kar za nieterminowe wywiązanie się ze zlecenia	Dokonanie zmian w podpisanej umowie z podwykonawcą	Umiarkowana	Brak opóźnień	Zmiana może się nie udać, a to doprowadzi do zmiany podwykonawcy
Optymalizacja wykorzystania maszyny COBURG III	Przygotowanie odpowiedniego harmonogramu produkcji	Wysoka	Zmniejszenie kosztów eksploatacji maszyny	Dobrze wykwalifikowani planiści produkcji
Wyeliminowanie błędów powstających przy określaniu terminu realizacji działań wchodzących w skład całego procesu	Stworzenie odpowiedniego harmonogramu produkcji	Wysoka	Skrócenie czasu produkcji skrzyni	Dobrze wykwalifikowani planiści produkcji
Odpowiednio wcześnie przeprowadzona kontrola jakości po przewiezieniu wyżarzonej skrzyni od podwykonawcy	Zbadanie przywiezionej skrzyni przez kontrolera jakości	Niska	Likwidacja prawdopodobieństwa przyjęcia skrzyni źle wyżarzonej	Niskie

Tabela 6. Oszacowanie możliwości usprawnienia procesu produkcji skrzynii korbowej statku.

Realizacja dotychczasowych prac pozwoliła na sprecyzowanie wizji „idealnego” procesu, czyli opisaniu działania procesu, gdy wszystkie parametry będą optymalne. Wizja powinna również zawierać opis realizacji podstawowych działań składających się na proces, aby był on idealny. Składnikami proponowanej wizji są następujące wymagania:

- Zamówienia będą wprowadzane do elektronicznego systemu przetwarzającego dane

-Każde zamówienie będzie zawierało informacje o tym, kto jest głównym klientem, co zostało zamówione i kto pozyskał zamówienie

- Wszystkie dane będą weryfikowane na bieżąco, aby wyeliminować możliwość pojawienia się jakichkolwiek błędów

- Dokładna analiza dokumentacji umożliwiająca przygotowanie się do prawidłowego przebiegu procesu

- Odpowiednio przygotowana karta zamówienia zawierająca wszystkie szczegółowe dane dotyczące potrzebnych materiałów

-Wykwalifikowani planiści przygotowujący szczegółowe karty technologiczne detali

- Wykwalifikowana kadra pracowników na stanowiskach produkcyjnych: spawacz, ślusarz, wypalacz, malarz, itp.oraz na stanowiskach kierowniczych

- Dokonywanie kontroli jakości po każdym przeprowadzonym procesie w celu weryfikacji poprawności przeprowadzonych działań

- Odpowiednie przygotowanie stanowisk pracy, wyposażenie ich w odpowiedni sprzęt i materiały pozwalające na sprawne i właściwe wykonywanie działań, a tym samym na realizację zadań w przypisanym im czasie

- Przygotowanie odpowiedniego harmonogramu produkcji, który uwzględniałby wszystkie realizowane czynności w procesie, czasy ich trwania likwidując wszelkie opóźnienia, które mogą się pojawić w procesie

- Natychmiastowe usuwanie pojawiających się niezgodności w trakcie realizacji działań np.podczas spawania

- Poprawne sporządzenie rejestru zgodnie z uwagami inspektora, który będzie uwzględniał instrukcję technologiczną, wymagania dotyczące spawalnictwa, ponieważ dane te zostają wykorzystane do realizacji kolejnej części procesu

- Wykonywanie zadań zgodnie ze wskazaniem mistrza, brygadzisty bądź kontrolera

- Posiadanie odpowiednich materiałów, części i instrukcji na wejściu, dzięki którym możliwa jest poprawna realizacja danego procesu

-Odpowiednie przeprowadzenie procesów wykończeniowych skrzyni w tym jej malowanie, usunięcie zadziorów czy wykonanie skosów

- Odpowiednie zabezpieczenie ładunku (skrzyni), który jest przekazywany podwykonawcy

-Bezpieczne przewiezienie oczyszczonej skrzyni pod gruntowanie wagonetką

Ostatni krok tworzenia wizji to opracowanie subwizji czyli wewnętrznie zgodnych opisów pośrednich etapów implementacji. W tym kroku określiliśmy czas, w jakim możliwe będzie zrealizowanie ustalonej przez nas wizji procesu (tabela 7)

Subwizja	Ramy czasowe
Wprowadzenie systemu przetwarzania zamówień z możliwością ich korekty; każde zamówienie będzie zawierało informacje o tym, kto jest głównym klientem, co zostało zamówione i kto pozyskał zamówienie; wszystkie dane będą weryfikowane na bieżąco Poprawne sporządzenie rejestru Posiadanie odpowiednich materiałów, części i instrukcji na wejściu	1 rok
Udział kadry kierowniczej i produkcyjnej w odpowiednich szkoleniach w celu zwiększenia kwalifikacji Odpowiednie przygotowanie stanowisk pracy, wyposażenie ich w odpowiedni sprzęt i materiały pozwalające na sprawne i właściwe wykonywanie działań Przygotowanie odpowiedniego harmonogramu produkcji	2 lata
Ogółem	2 lata

Tabela 7. Zestawienie etapów implementacji i czasów.

3. Wnioski

Metoda RAPID RE przeznaczona jest głównie do procesów biznesowych, więc wystąpiło sporo problemów przy dostosowywaniu jej do reengineeringu procesu produkcyjnego skrzyni korbowej statku. Metoda jest bardzo wrażliwa na błędy w zbieraniu danych. Szczególnie jest to widoczne w obliczaniu stosunku działań dodających wartość do wszystkich działań. W naszym przypadku jego wysoka wartość jest spowodowana ograniczeniami czasowymi. Ograniczenia te spowodowały, że zebrane dane opierały się w dużej części na dokumentacjach technologicznych, a powinny na bezpośredniej obserwacji. Mimo to udało się zaproponować spójną i konkretna wizję procesu i określić możliwe usprawnienia. Wydaje się, że dalsze prace powinny pójść w kierunku określenia bardziej rygorystycznych wymagań w stosunku do jakości zbieranych danych, tak by nie było wątpliwości związanych z wyliczeniem współczynnika stanowiącego miarę potencjalnego przeprojektowania procesu. Z drugiej strony odczuwa się brak możliwości zbudowania formalnego modelu procesu, tak by można było symulować i obserwować efekty przeprojektowania.

LITERATURA

1. R.L.Manganelli, M.M.Klein „Reengineering - Metoda usprawniania organizacji”,PWE Warszawa 1998.

2. T. Frątczak, D. Signetzki, M. Kołecki, M. Piechura, P. Płóciniczak, K. Przybylska,

A. Biskupski, M. Guzikowska, K. Gajewska - Karta procesu - prezentacja przygotowana w ramach projektu Reengineering (semestr VIII kierunku ZIM ) www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree

3. A. Ciechanowska, M.Ciećka,J. Dykrzak, M. Łagun , M. Sadowiska MAPA PROCESÓW prezentacja przygotowana w ramach projektu Reengineering (semestr VIII kierunku ZIM ) www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree

4. M. Szymko, A. Szeląg, K. Różańska, W. Roszak: „Rapid RE - prezentacja przygotowana w ramach projektu Reengineering (semestr VIII kierunku ZIM ) www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree

5. M. Markiewicz, K. Michalska, A. Staniewska, T. Klejnons, D. Waszak : Tworzenie wizji - prezentacja przygotowana w ramach projektu Reengineering (semestr VIII kierunku ZIM ) www.me.put.poznan.pl/logistyka/ree

10

Paweł Pawlewski, Filip Dworczak, Dawid Grochowy

11

Projektowanie korekcyjne procesu produkcji skrzyni korbowej statku przy pomocy metodyki Rapie RE.

Logistyka 1/2007

---