Zarządzanie personelem - projekt

1. Ogólna charakterystyka firmy Rafin spółka z.o.o.

1. Forma organizacyjno - prawna i podstawa prawna działania

Siedziba główna Firmy znajduje się we Wrocławiu

Rafin Sp. z o.o.

ul. Gwarna 21

50-001 Wrocław

Rafin Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławiu, ul. Gwarna 21, 50-001 Wrocław, wpisana do Rejestru Przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem:0000032218, dla której dokumentację prowadzi Sąd Rejonowy Wrocław-Fabryczna VI Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, o kapitale zakładowym i wpłaconym w wysokości: 177.000.000 złotych, NIP: 898-001-51-89, REGON: 932286130. 

2. Przedmiot działalności

Analizowana firma świadczy usługi w zakresie:

• budowa i sprzedaż mieszkań,

• budowa i sprzedaż apartamentów

• budowa i wynajem powierzchni komercyjnych  

• sprzedaż nieruchomości

RAFIN specjalizuje się w rynku nieruchomości - w zakresie inwestycji, zarządzania i obrotu.

Doświadczenie w tym zakresie zdobywa od 2000 roku, co pozwoliło osiągnąć firmie nie tylko stabilność, ale również liczącą się pozycję na rynku.

Spółka została powołana do życia w celu zarządzania nieruchomościami. Od początku działalności oferuje bogaty wachlarz nieruchomości na sprzedaż, pod wynajem i dzierżawę. Większość zlokalizowana jest w ścisłym centrum Wrocławia. Kolejnym etapem rozwoju Spółki było rozszerzenie działalności o budownictwo indywidualne i komercyjne. Inwestycje obejmują osiedla mieszkaniowe oraz galerie handlowe.

Organizacja struktury organizacyjnej Rafin Sp. Z.o.o. uwzględnia podział na działy z punktu widzenia funkcjonalnego.

Przedstawiona wyżej organizacja firmy Rafin łączy strukturę funkcjonalną ze strukturą dywizjonalną.

Cechy struktury organizacyjnej:

1. Centralizacja - firma jest organizacją o wysokiej centralizacji tzn.: szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają zarząd i prezes zarządu, wyjątkiem jest przekazanie szeregu uprawnień firmie PPH Dexpol S.A.

2. Formalizacja - w firmie wyróżniamy wysoki stopień formalizacji ze względu na charakter prowadzonej działalności.

3. Specjalizacja - firma Rafin jest firmą deweloperską, pracownicy wykonują pracę biurową, która nie wymaga wysokiej specjalizacji. Wyjątkiem są stanowiska związane z nadzorowaniem procesu budowy.

4. Standaryzacja - w firmie wprowadzono szereg procedur standaryzujących, które ograniczają pole działania pracowników

1. Misja i strategia przedsiębiorstwa

Firma Rafin wyznaje następującą filozofię działania:

• Celem naszym jest zostać liderem we Wrocławiu w zakresie sprzedaży mieszkań oraz usług wynajmu powierzchni komercyjnych

• Działamy lokalnie, skupiając się na rynku Wrocławia i okolic, możemy poznać i zaspokoić potrzeby wrocławskiego rynku nieruchomości

• Posiadamy potencjał w postaci wyspecjalizowanych firm wykonawczych, współpracujących z naszą firmą oraz wysoko wykwalifikowaną kadrę pracowniczą, która pozwala na sprawne realizowanie najbardziej skomplikowanych projektów.

Ustanowione cele ogólne dla Rafin. :

1. Prowadzenie sprzedaży wyrobów i usług odpowiadających w pełni zapotrzebowaniu klientów,

2. Utrzymanie wiodącej pozycji na rynku,

3. Pozyskanie nowych klientów,

4. Zapewnienie satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy, a także doskonalenie jej organizacji,

5. Racjonalna gospodarka zasobami,

6. Doskonalenie jakości i poprawa bezpieczeństwa pracy.

1. 2. a) Wielkość i struktura zatrudnienia, ocena ilościowa i jakościowa potencjału kadrowego, horyzont, zakres i techniki planowania personelu.

	2004	2005	2006	2007
Administracja	10	13	15	14
Dział sprzedaży	6	5	7	8
Dział techniczny	4	4	5	5
Pozostałe	8	12	13	13
Razem	28	34	40	41

Zauważalny wzrost zatrudnienia związany jest z sytuacją rynkową (dobra koniunktura na rynku budowlanym) i co za tym idzie z rozpoczynaniem kolejnych inwestycji. Firma Rafin, mimo kilku lat istnienia jest firmą rozwijającą się. Jednak niepokojący wydaje się wzrost zatrudnienia w dziale administracji przy nieproporcjonalnie małym wzroście w dziale technicznym. Już przy analizie samej struktury zatrudnienia można zauważyć problem, a jakim boryka się firma Rafin: trudności ze znalezieniem wysoko wykwalifikowanej kadry.

Struktura zatrudnienia wg wykształcenia i posiadanych uprawnień:

1. W tym kadra umysłowa - 36 osób

- Z wyższym wykształceniem - 22 osoby,

2. Spośród 5 - ciu pracowników fizycznych :

- Wykwalifikowanych techników budowlanych - 2 osoby,

Rafin jest spółką deweloperską gros jej pracowników to pracownicy umysłowi. Większość z nich ma wyższe wykształcenie,. Jest to znaczny potencjał, który, umiejętnie wykorzystany, może przyczynić się do rozwoju firmy.

1.2. b) Instrumenty i zasady wynagradzania

Taryfikator kwalifikacyjny. Przy określaniu wynagrodzenia indywidualnego pracownika w firmie Rafin S.A. obowiązuje przepis, określający sposób ustalania wysokości i zasady przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku. Wysokość wynagrodzenia wynegocjowana zostaje w trakcie ubiegania się o pracę, potwierdzona w umowie o pracę, nie później jednak niż w ciągu 7 dni od dnia rozpoczęcia pracy. Negocjacje dotyczące wynagrodzenia prowadzone są w oparciu o kartę rozmowy (załącznik nr 2)

System wynagradzania. Miernikiem ilości pracy w firmie Rafin S.A. są efekty wykonanych robót budowlanych w określonym terminie, jakość ich wykonania, relacja wyniku działań z treścią umowy jak również liczba sprzedanych apartamentów i mieszkań. Charakter niektórych rodzajów prowadzonej działalności (np. sprzedaż mieszkań o różnych powierzchniach) nie pozwala konkretnie sprecyzować wymiaru wynagrodzenia. Jest on jednak zależny od efektów negocjacji finansowych.

1.2. c) Procedura doboru personelu na stanowiska specjalistyczne i kierownicze:

W firmie „Rafin” występuje znaczący niedobór kadry wykwalifikowanej . Obecnie na rynku pracy odczuwa się brak osób ze specjalistycznym wykształceniem budowlanym i w zakresie obrotu nieruchomościami, co jest spowodowane ogólną sytuacją polityczno- gospodarczą. Dlatego tym bardziej firma „Rafin” powinna się skupić na pozyskaniu i zatrzymaniu specjalistów w tych dziedzinach. Firma „Rafin” zatrudnia pracowników za pośrednictwem spółki Dexpol: najpierw wyraża zapotrzebowanie na określone stanowisko, wraz z niezbędnymi wymaganiami i kwalifikacjami oczekiwanymi od pracownika. Wymagania te są określane na podstawie odczuć prezesa „Rafinu” po konsultacjach z pracownikami działu w którym powstaje potrzeba zatrudnienia. Następnie firma Dexpol przygotowuje i zamieszcza ogłoszenie w gazecie. Na tej podstawie przyjmowana jest nowa osoba. Jednak często zdarza się, że nie znajduje się osób z odpowiednim wykształceniem, wtedy przyjmuje się kogoś najbardziej „kreatywnego i bystrego”. Takie osoby powiększają szeregi niewykwalifikowanych pracowników. Stanowiska kierownicze obsadzane są z reguły na drodze rekrutacji wewnętrznej. Jednak zdarza się że na kierownicze stanowisko przyjmowana jest osoba „z zewnątrz” i nie zawsze jest to osoba o wysokich kwalifikacjach (często „z polecenia” szefa). Taki sposób rekrutacji powoduje poczucie zagrożenia i brak motywacji wśród pracowników. Problem braku specjalistów pozostaje nierozwiązany, a ci, którzy już pracują często rezygnują ponieważ nie widzą ścieżki kariery. Dodatkowo pracownicy już zatrudnieni nie mają motywacji do podnoszenia kwalifikacji, ponieważ nie gwarantuje to im awansu w przyszłości. Dobrze zaplanowana rekrutacja i selekcja powinna usprawnić funkcjonowanie firmy.

1.2. d) Okresowa ocena pracowników:

Cele oceny pracowników:

Mówiąc o celach systemu, widzianych zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika, stwierdzić należy, że starannie opracowany system umożliwia:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

• poprawę jakości pracy;

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej;

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

• określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników, a tym samym potencjału organizacji na danej płaszczyźnie, przy zachowaniu dotychczasowych zasobów ludzkich;

• rzetelną i max. zobiektywizowaną ocenę kadry i selekcję osób przeznaczonych do awansu

• utworzenie skutecznych systemów motywacyjnych;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

Oceniani i oceniający

Oceniani są zarówno pracodawcy (przewidywanie kierunków rozwoju istniejącego potencjału i najkorzystniejszych dla realizacji celów przedsiębiorstwa możliwości jego wykorzystania ), jak i pracownicy (z uwzględnieniem funkcji ewaluacyjnej oraz rozwojowej).

Oceny dokonywane są przez Biuro Organizacji i Kadr PPH Dexpol S.A.(załącznik nr 3)

Komunikowanie wyników oceny

Suma przyznanych punktów według kryteriów oraz zasad oceny jest poddawana skali 28. punktowej na poziomach: bardzo dobrym ,dobrym, zadowalającym , niezadowalającym., którym odpowiadają poszczególne stopnie oraz możliwości / propozycje awansu, nagrody pieniężnej, wyróżnienia zakładowego, umożliwienie nauki, pozostawienie pracownika na stanowisku, kursy, wypowiedzenie z pracy, nie przedłużenie umowy itp.

Wynikający z analizy kryteriów:1) opis mocnych stron pracownika pozwala na określenie cech oraz osiągnięć , które od ostatniej oceny pracownika wyróżniały go od innych 2) opis słabych stron pracownika, który pozwala na wskazanie umiejętności ,kwalifikacji lub cech , których brakuje pracownikowi, aby zrealizować zadania.

Zakres zastosowań wyników oceny

Na podstawie wyników oceny formułowane są: 1) wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego ocenianego.- proponowanie są szkolenia kwalifikacyjne- szkolenia rozwojowe- formy szkolne; 2) Propozycje dotyczące dalszej kariery zawodowej pracownika:

-pozostawić pracownika na obecnym stanowisku

-wystąpić z wnioskiem o przedłużenie umowy

-przesunąć pracownika na inne stanowisko

-wystąpić o przyznanie nagrody pieniężnej lub o wyróżnienie zakładowe

-umożliwić pracownikowi podnoszenie kwalifikacji

-nie przedłużać umowy

- udzielić ostrzeżenia lub upomnienia

-wystąpi z wnioskiem o wypowiedzenie z pracy

1.2. e) Kształtowanie rozwoju zawodowego pracowników.

W firmie Rafin nie ma jasno określonego systemu będącego odpowiedzią na potrzeby szkoleniowe. Pracownicy są wysyłani na szkolenia, gdy:

• wyrażą oni potrzebę podniesienia kwalifikacji i zostanie ona zaakceptowana przez kierownika działu i Biuro Organizacji i Kadr

• kierownik działu zgłosi potrzebę przeszkolenia pracowników

• powstaje wakat i osoba już pracująca w firmie przejmuje wolne stanowisko, na którym wymagane są odpowiednie kwalifikacje

• w wyniku okresowej kontroli BOiK wysyła wytypowanych pracowników na szkolenie

System szkoleń jest po części skorelowany z okresową kontrolą pracowników, jednak nie jest to system, który zapewnia stałe podnoszenie kwalifikacji i rozwój pracowników. Szkolenia są organizowane doraźnie, już po zaistnieniu potrzeby.

1.2. f) Inne istotne zagadnienia lub uwarunkowania i bariery dotyczące zarządzania personelem

W polityce personalnej firmy oprócz wyżej przedstawionych zagadnień dużym problemem jest znaczna rotacja pracowników. Ponieważ czują się oni niedoceniani przez firmę- odchodzą. Dodatkowo jest to spowodowane obecną sytuacją gospodarczą: ożywienie w branży budowlanej wraz z otwarciem unijnych rynków pracy spowodowało zwiększenie się wymagań pracowników wobec pracodawców. Wydaje się że firma „Rafin” z trudnością nadąża za zmianami. Bardzo groźnym zjawiskiem jest również protekcja, która zaburza układ kariery i awansu pracowników. Szczególnie gdy na kierownicze stanowiska przyjmowane są niewykwalifikowane osoby „z zewnątrz” zaburza to poczucie stabilizacji wśród pracowników. W firmie „Rafin” nie ma też jasno określonej formy zwalniania pracowników. Pracownicy narzekają na przeciążenie pracą. Jednak nowe stanowiska tworzone są opieszale. I tu pojawia się problem zlecania zewnętrznej firmie zatrudniania nowych osób. Firma Dexpol, która zajmuje się rekrutacją, często ma bliżej nieokreślony wpływ na wybór pracownika, a nawet na stworzenie lub nie danego stanowiska. Ponadto Dexpol często kontroluje pracowników. Czują oni, że kontrola taka jest często niekompletna. Zdarza się że pracownicy przyjmowani na jakieś stanowisko, wykonują później inne zadania. Jednak firma Dexpol sprawdza ich jedynie w zakresie jakie pierwotnie obejmowało stanowisko. Ponieważ zafałszowuje to obraz oceny pracownika, pracownicy mogą być źle ocenieni i w efekcie niedocenieni (lub przecenieni). Istnieje więc obawa, że oceny pracowników są w wielu przypadkach obarczone błędami i zniekształceniami, wynikającymi z braku pełnej informacji na temat pracowników.

2. Sformułowanie problemu na tle ogólnej charakterystyki zarządzania personelem

1. Charakterystyczne cechy realizowanej filozofii - koncepcji- strategii polityki personalnej:

W obszarze wyboru polityki personalnej w firmie Rafin S.A. ukształtował się model, który łączy w sobie elementy modelu kapitału ludzkiego z widoczną dominacją modelu sita.

Proces doboru pracowników jest realizowany przez Biuro Organizacji i Kadr PPH Dexpol S.A. , która jest zewnętrzną firmą , słabo znającą faktyczne wymagania dla określonych stanowisk. W trakcie rekrutacji pozyskuje się dużą ilość kandydatów, spośród których wybiera się takiego, który spełni wszystkie wymagania (model sita).

Ponieważ firma Dexpol sprawdza ich jedynie w zakresie jakie pierwotnie obejmowało stanowisko, zafałszowuje to obraz oceny pracownika. Ocena pracownika powinna być ciągłym procesem pomagającym w doskonaleniu pracownika. Błędna ocena , przy zachowaniu ciągłości, może doprowadzić do błędnych wniosków oraz informacji zwrotnych rezultatów, jakości pracy i wyników szkoleń. W konsekwencji istnieje zagrożenie nieprawidłowego zarządzania personelem.

Trudności z nadążaniem za dynamicznym rynkiem pracy w Unii są kolejnym problemem dla pracodawców. Zmuszeni są oni do podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników poprzez szkolenia, dzięki czemu rzadziej są przyjmowani nowi pracownicy, a to z kolei zwiększa poczucie stabilizacji w grupie pracowników.

Załącznik nr 1. Struktura organizacyjna firmy Rafin:

Załącznik nr 2. Karta rozmowy.

SELEKCJA - KARTA ROZMOWY

Data spotkania:

Imię i nazwisko kandydata:

Wiek:

Etap I - podstawowe informacje

1. Miejsce zamieszkania i czas dojazdu:

3. Wykształcenie:

Wydział:

Kierunek:

3. Doświadczenie na podobnych stanowiskach:

4. Dyspozycyjność:

5. Znajomość języków obcych oraz programów informatycznych:

	j.angielski	Inny (jaki?)	MS Word	MS Excel	Inny (jaki?)
Biegła
Dobra
Słaba
Brak

6.Oczekiwane wynagrodzenie Netto PLN:

7. Pracę mogę podjąć od:………………………

8. Czy ubiega się pan/pani o pracę w innej firmie?

9. Motywy ubiegania się o stanowisko i plany z nim związane:

10. Przebieg dotychczasowej pracy zawodowej (wyniesione korzyści, przyczyny zmian pracy):

11. Wyobrażenie kandydata o stanowisku (co uważa za główne zadanie \ funkcje stanowiska, czego się obawia i dlaczego, jakie kroki podejmie po objęciu stanowiska):

12. Jakie tygodniki/ dzienniki pan /pani czyta?

13. Ostatnio przeczytana literatura związana z oferowanym stanowiskiem:

14. Mocne strony:

15. Słabe strony:

Załącznik nr 3. Kryteria i zasady oceniania.

Kryteria i zasady oceniania

KRYTERIA	P o z i o m O c e n				Ocena oceniającego
Umiejętności/ cechy	Bardzo dobry 4pkt.	Dobry 3pkt.	Zadowalający 2pkt.	Niezadowalający 1pkt.	Przyznany poziom (w pkt. 1-4)
Jakość pracy (dokładność, systematyczność, obowiązkowość	Osoba dokładna, systematyczna, obowiązkowa, wykazuje własną inicjatywę, wzór dla innych	Bardzo dobrze spełnia wymagania dotyczące jakości pracy. Z zaangażowaniem realizuje zadania.	Osoba dobrze realizuje powierzone zadania, nie wykazuje jednak przy tym inicjatywy.	Osoba rzadko wykonuje obowiązki w sposób dokładny i systematyczny. Jakość pracy poniżej wymagań.
Odpowiedział ność	Osoba odpowiedzialna, godna zaufania. Zawsze można polegać na efektach jej pracy.	Osoba odpowiedzialna, często można na niej polegać.	Osoba przeważnie odpowiedzialna. Często można polegać na wynikach jej pracy.	Osoba rzadko odpowiedzialna. Nie zawsze można polegać na rezultatach jej pracy.
Umiejętność uczenia się nowych zagadnień	Osoba o wybitnej umiejętności uczenia się nowych zagadnień. W szkoleniach uczestniczy z dużym entuzjazmem.	Osoba wyraźnie wykazuje inicjatywę do pogłębiania swoich umiejętności. Z chęcią uczestniczy w szkoleniach.	Osoba przeciętnie wykazuje zainteresowanie podnoszeniem własnych kompetencji. Szkolenia to dla niej obowiązek służbowy.	Osoba rzadko wykazuje chęć do poznawania nowych zagadnień. Poddaje się szkoleniom, kiedy zmusza ją do tego sytuacja.
Terminowe i samodzielne wykonywanie zadań	Zawsze realizuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Poszukuje szybszych rozwiązań.	Bardzo dobrze i terminowo realizuje powierzone zadania. Nie ma konieczności kontroli ze strony przełożonego.	Rutynowe zadania wykonuje samodzielnie i terminowo. Przy skomplikowanych zadaniach wymaga kontroli przełożonego.	Rzadko wykonuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Konieczny nadzór przełożonego.
Organizacja pracy własnej	Dzięki świetnej organizacji pracy własnej ma czas na wykonywanie dodatkowych obowiązków, co zwiększa efektywność	Pracownik organizuje czas w sposób efektywny, zapewniający skuteczną realizację powierzonych zadań w czasie.	Organizuje pracę własną w sposób przeciętny. Wymaga okresowej kontroli ze strony przełożonego.	Rzadko potrafi samodzielnie zorganizować pracę na własnym stanowisku.
Umiejętności pracy w zespole	Pracownik o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Stanowi autorytet nieformalny dla pozostałych członków.	Osoba bardzo komunikatywna i dobrze odnajdująca się w pracy zespołowej.	Podejmuje prace w zespole , jeżeli wymaga tego sytuacja zawodowa, ale najchętniej realizuje prace samodzielnie.	Osoba rzadko wyrażająca chęć współpracy. Rzadko korzysta z doświadczeń innych i rzadko dzieli się własną wiedzą
Wykształcenie formalne	Rzadko przekracza wymagania stanowiska i nie jest w pełni wykorzystane.	Zgodnie z wymaganiami stanowiska.	Niewiele odbiega od wymagań stanowiska bez wywoływania negatywnych skutków przy realizacji zadań.	Znacznie odbiega od wymagań stanowiska z negatywnymi skutkami przy realizacji zadań.

Magda

Damian Majewski

Adrian Kurowski

„Eliminacja błędów oraz planowanie rekrutacji pracowników w firmie

Rafin S.A”

Cel:

Celem projektu jest wnikliwe badanie obecnego procesu rekrutacji pracowników oraz eliminacja błędów w nim występujących. Próba wprowadzenia małych zmian w istniejącym już systemie, lub całkowita zmiana istniejącego systemu rekrutacji pracowników. Próba doboru konkretnych stanowisk do pracowników o odpowiednich kwalifikacjach lub ewentualne podnoszenie kwalifikacji pracowników.

Merytoryczny plan działania:

1.Przedstawienie firmy oraz istniejących w niej relacji.

2.Przedstawienie obecnej procedury zatrudniania pracowników.

3.Zbadanie wymagań pracowników wobec pracodawcy.

4.Zbadanie potrzeb pracowników.

5.Zbadanie zapotrzebowania na ilość pracowników w poszczególnych działach.

6.Zbadanie błędów w ocenie pracowników w odniesieniu do ich zakresu pracy.

7.Zaproponowanie zmian:

- Wyeliminowanie zaobserwowanych błędów w procesie rekrutacji

- Zatrudnienia lub zwolnienia pracowników;

- Zatrudnienie pracowników na pół etatu;

- Przydzielenie stanowisk pracy według kwalifikacji

- Sprawdzenie pracowników w zakresie obecnie istniejących stanowisk

Literatura:

„Ocena pracowników według ich kwalifikacji” Sidor Rządkowska

„Zarządzanie zasobami ludzkimi” Pocztowski A.

„Zarządzanie zasobami ludzkimi” Mc Kenne E., Beech N.

Pozostałe inwestycje

Dział Ksiegowo

- Finansowy

Budowa “Złota Podkowa”

Dział Techniczny

Dział Kadr i Szkoleń

Dział Marketingu

Radca Prawny

Dział Sprzedaży

Dział Rozwoju

Kierownik Działu EVENT

Kierownik Działu Rozliczeń

Biuro organizacji i kadr PPH Dexpol S.A.

Sekretariat

Dział Informatyki

PROKURENT

DYREKTOR TECHNICZNY

ZARZĄD

PREZES ZARZĄDU

---