ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Tematyka zajęć:

• Motywowanie materialne i niematerialne

• Ocenianie

• Rozwój personelu

• Zwalnianie (outplacement)

• Praca w grupie

Zaliczenie ćwiczeń - referat + prezentacja „Analiza przebiegu procesu kadrowego w wybranej firmie”, kolokwium

Zaliczenie przedmiotu - egzamin pisemny

Struktura prezentacji:

1. Podstawowe informacje o firmie (sektor, charakter działalności, forma własności itp.)

2. Charakterystyka zatrudnienia (wielkość, struktura, dynamika)

3. Czy firma posiada procedury dotyczące poszczególnych etapów procesu kadrowego (planowanie, rekrutacja
   i selekcja, derekrutacja, szkolenie i rozwój, alokacja zasobów)

4. Inne aspekty decyzji w sferze personalnej (badania opinii pracowników, modele kompetencji, kultura organizacji)

5. Najważniejsze osiągnięcia/przedsięwzięcia firmy w zakresie ZZL

6. Podsumowanie: jaki jest wkład funkcji personalnej, jak można obecny stan ulepszyć?

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

1. Wpływ procesu oceniania pracowników na inne składniki procesu zarządzania kadrami.

Ocenianie pracowników - wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań, istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej

Oceniamy nie człowieka w ogóle, lecz te jego umiejętności, które są istotne z punktu widzenia celów oceniania.

2. Istota procesu oceniania

• Określanie celu i wzorca oceny

• Porównanie elementów ocenianych do wzorcowych (ocena właściwa)

• Dostarczenie informacji zwrotnych ocenionym

3. System oceniania pracowników obejmuje

• Cele

• Zasady

• Kryteria

• Podmioty (przełożeni-podwładnych, podwładni-przełożonych)

• Techniki

• Częstotliwość

• Procedury

Przebiega w zorganizowany sposób - czynności przygotowawcze, ocena właściwa, wykorzystanie wyników oceny (sprzężenie zwrotne)

Działanie przygotowawcze:

• Ustalenie celów, zasad, metod, technik

• Przygotowanie narzędzi (mierników, arkuszy itp.)

• Określenie sposobu spożytkowania wyników ocen

• Ustalenie i przygotowanie osób oceniających i ocenianych

4. Cele oceniania

• Zależą od funkcji personalnej, realizowanej przez organizację

• Ewaluacyjne (retrospektywne) - osądzają efekty i zachowania pracownika w procesie pracy w odniesieniu do wzorca określonego na podstawie planu lub okresów poprzednich; wyniki pozwalają na określenie poziomu nagrody/kary dla pracownika

• Rozwojowe (prospektywne) - diagnozują predyspozycje pracownika do wykonania przyszłych zadań
  w organizacji; wyniki - przyjęcie do pracy, przemieszczenia organizacyjne, zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych

Różne klasyfikacje celów:

• Administracyjne

• Informacyjne

• Motywacyjne

• Organizacyjne

• Społeczne

5. Błędy oceny pracowników

• Błędy techniczne - niedopasowanie celów, zasad, metod oceniania, zbyt duża liczba kryteriów)

• Błędy w sztuce oceniania - brak obiektywizmu, naśladownictwa, pobłażliwości lub surowości

6. Zasady oceniania

• Systemowości - elementy systemu są spójne i dostosowane do celów personalnych

• Systematyczności - stały, cykliczny charakter

• Powszechności - każdy podlega ocenie

• Elastyczności - kryteria i techniki są dostosowane do sytuacji i celów

• Konkretności - kryteria są jasne, mierzalne, powiązane z pracą

• Jawności - pracownicy znają cele, kryteria, procedurę i wyniki

• Prostoty - zrozumiały i łatwy w posługiwaniu się

• Ciągłości - stosowany ciągle

• Poufności - wyniki oceny są znane tylko oceniającemu i ocenianemu

7. Kryteria oceniania

• Efektywnościowe - wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, sprawiedliwy miernik oceny pracy, trudność w pomiarze; celem jest określenie wynagrodzenia, premii, nagród, decyzji personalnych

• Behawioralne - oceniają zachowania pracowników w procesie pracy, gdy niemożliwe/trudne mierzenie efektów, rola pomocnicza przy kryteriach efektywności, cel: ustalenie wzorca zachowań

• Kwalifikacyjne - ogół wiedzy, umiejętności, które umożliwiają pełnienie roli zawodowej, wynikającej
  z realizacji zadań na stanowiskach, wykorzystywanie - przemieszczenie, awansowanie, szkolenia; stosowanie - gdy wymagane jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji

• Osobowościowe - względnie stałe cechy psychiki człowieka, zależność-osobowość człowieka, jego dopasowanie do wymogów środowiska pracy a wyniki pracy; wyrażają opinię popartą zaobserwowanymi
  w pracy sytuacjami; odpowiedzialność, uczciwość, lojalność, zapobieganie/rozwiązywanie konfliktów, entuzjazm

Kryteria oceniania pokazują obszary, które są ważne dla zarządzających firmą, wskazują jakie wartości są w firmie cenione najwyżej.

Różne cele - różne grupy zawodowe - różne kryteria - różne systemy ocen !

• Stabilne w czasie - istotne w dłuższym okresie

• Zmienne w czasie - dynamiczny charakter, elastyczne

• Jasne i zrozumiale sformułowane - każdy rozumie je tak samo

• Dostosowane do roli stanowiska pracy

• Zależne od pracownika - te na które ma wpływ

• Znane i zaakceptowane

8. Metody oceniania pracowników

1. Relatywne - porównanie pracowników między sobą, subiektywizm spowodowany brakiem konkretnych kryteriów, (przykłady: ranking, metoda porównania parami, metoda rozkładu normalnego)

2. Absolutne - porównanie pracowników z ustalonymi standardami, normami, wzorcami, (przykłady: skale ocen, rozmowa oceniająca, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele)

1. Skale ocen - badają stopień natężenia danego kryterium oceny, są wielostopniowe (parzyste lub nieparzyste), rodzaje skali (punktowe, ważone, przymiotnikowe, graficzne, nacechowane)

Zalety: proste w stosowaniu, umożliwiają porównanie wyników pomiędzy pracownikami, łatwa do modyfikowania

Wady: nie jest nastawiona na rozwój pracownika, identyfikuje zdarzenie z przeszłości, duża elastyczność i uznaniowość wyników

2. Rozmowa oceniająca

• Model jednokierunkowy - informacja o wynikach, niedociągnięciach, pouczenie, punkt widzenia oceniającego

• Model dwukierunkowy otwarty - możliwości ustosunkowania się do przekazywanej opinii, cele i zadania określa tylko przełożony, pracownik nie ma wpływu na końcowy efekt rozmowy, zaprzepaszczenie szans na rozwój pracownika i organizacji

• Model dwukierunkowy zamknięty - dialog pomiędzy oceniającym i ocenianym (wcześniejsze ustalenie terminu rozmowy), pracownik utożsamia się z decyzją
  i zadaniami

Etapy:

• Rozpoczęcie - atmosfera, miejsce, spokój

• Kryteria oceniane pozytywnie - mocne strony i możliwości

• Kryteria oceniane negatywnie - fakty a nie plotki

• Stanowisko ocenianego - efekty realizacji wyznaczonych wcześniej zadań

• Końcowe stanowisko - uzasadnienie oceny

• Kierunki działań, cele, forma i zakres pomocy, pozytywne zakończenie rozmowy

1. Procedura 360°

• Ocena pracy dokonywana jest przez wiele osób, z którymi dana osoba współpracuje na co dzień

• Przekazuje się ocenę syntetyczną - utajnienie ocen cząstkowych

• Przeszkolenie osób biorących udział w tym procesie oceniania

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

1. Istota motywacji

Efekt pracy zależy od możliwości, umiejętności i zdolności ludzkich, wspartych motywacją, wolą i chęcią działania

wiedzieć x móc x chcieć -> efektywność pracy

Poznanie złożoności natury ludzkiej -> filozofia, teologia, psychologia, socjologia, zarządzanie

2. Fazy motywacji

I - aktywacja zachowań/działań - pojawia się motyw uruchamiający gotowość do działania

II - proces zachowań, wybór sposobu zachowania, mający przynieść pożądany efekt

III - satysfakcja

3. Teorie motywacji

• Teorie treści - łącznikiem są potrzeby jako czynnik sprawczy zachowań człowieka, kolejne pojawianie się w teorii potrzeb wewnętrznych, zewnętrznych, biologicznych i natury psychologicznej. Zatrzymują się one na analizie I fazy i nie dają odpowiedzi na pytanie dlaczego człowiek zachowuje się w ten a nie inny sposób.

• Teorie potrzeb Maslowa - hierarchizacja potrzeb

Potrzeby wyższego rzędu zostaną odczuwalne dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych.

Potrzeby niższego rzędu - bezpieczeństwa, fizjologiczne

Potrzeby wyższego rzędu - afiliacji, szacunku i uznania, samorealizacji

• Teoria ERG Adelfera - 3 grupy hierarchiczne potrzeb (egzystencji, przynależności do grupy, rozwoju) które mogą jednocześnie determinować zachowanie człowieka

• Dwuczynnikowa teoria Herzberga - czynniki motywacyjne (uznanie, osiągnięcia, rozwój, odpowiedzialność) i czynniki higieny psychicznej (wpływają na niezadowolenie pracownika; warunki pracy, wynagrodzenie, bezpieczeństwo); większe zadowolenie pracowników przynosi wykorzystanie czynników motywacyjnych

• Teoria X i Y McGregora - teoria X - praca to przymus, ludzie unikają jej i odpowiedzialności, nie mają ambicji, są zdominowani potrzebami niższego rzędu, kierownicy zmuszają do pracy, kontrolują, grożą karami; teoria Y - człowiek chce i lubi pracować, dąży do brania odpowiedzialności, posiada uzdolnienia, kieruje się potrzebami wyższego rzędu

• Teoria osiągnięć/trzech potrzeb McClellanda - potrzeby ludzkie odgrywają ulotną rolę
  w organizacjach; wyróżniamy potrzeby osiągnięć (wykonanie zadań w bardziej skuteczny sposób niż w przeszłości), afiliacji (pragnienie kontaktów z ludźmi i ich akceptacji), władzy (chęć wpływania na innych)

• Teorie procesu - dlaczego zachowujemy się w taki a nie inny sposób, człowiek nie reaguje automatycznie

• Teoria poznawcza - aktywne przetwarzanie informacji, sygnały są zbierane, interpretowane
  i odbierane, analizowanie i współkształtowanie otoczenia, celowość działań, porównywanie się z innymi, analiza sposobów i możliwości zaspokojenia potrzeb, wysiłku, rezultatów;

• Teoria ustalania celów Locke'a i Lathana - celowy sposób postępowania człowieka jako osoby myślącej, uwzględnia sytuacje i warunki, hierarchizacja celów i kolejność ich realizacji jeśli nie jest możliwe ich jednoczesne osiągnięcie;

• Teoria wzmocnień Skinnera - prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań które zostały nagrodzone jest większe niż tych które pociągają za sobą karę; wzmocnienie pozytywne (nagroda), negatywne (kara) - unikanie przykrych konsekwencji zachowań

• Teoria oczekiwań - relacje rezultatów do starań, nagrody do osiągnięć; najpełniej oddaje proces motywacji

warunki osiągania dobrych efektów przez pracowników

• Zrozumienie i akceptacja zadań

• Możliwość realizacji zadań i osiągnięcia oczekiwanych efektów

• Atrakcyjność nagrody

• Relacja nagrody do rezultatu jest sprawiedliwa - zaakcentowanie wartości nagrody dla człowieka

• Teorie pomostowe

• Teoria modyfikacji zachowań Skinnera

• Oparta na teorii wzmocnień Skinnera

• Wykorzystując nagrody lub kary skłaniamy pracownika do określonych zachowań

• Założenie - odruchy warunkowe poprzez częste ich powtarzanie, mogą stać się naturalnymi, bezwarunkowymi

• Ma szerokie zastosowanie nie tylko w ZZL ale także w psychoterapii

Ścieżka działań prowadzących do zmiany zachowań:

• Identyfikowanie (zachowań wymagających zmiany, problematycznych)

• Pomiar ich częstotliwości - określenie punktu odniesienia do porównań

• Analiza determinant tych zachowań i rezultaty

• Zmiana warunków

• Ocena - systematyczna obserwacja i pomiar rezultatów

• Teoria społecznego uczenia się Bandura

• Obserwacja modeli - zachowania innych ludzi i efekty jakie one przynoszą

• Motywuje to do uczenia się, samoregulacji swoich zachowań, wedle obserwowanych wzorów

• Samoocena możliwości i skuteczności

• Teoria wewnętrznej i zewnętrznej kontroli Rottera - 1 biegun (ludzie działający pod wpływem czynników zewnętrznych-sytuacyjnych, zdają się na los), 2 biegun (ludzie dokonujący samodzielnych wyborów i podejmujący decyzje, kontrolujący swoje postępowanie, duża siła oddziaływania zmiennych wewnętrznych - przywódczy styl kierowania, większa satysfakcja ze swojego działania) - większość ludzi mieści się pomiędzy tymi biegunami

• Teoria motywacji wewnętrznej/oceny poznawczej

• Rezultat zachowań zależy od motywatorów zewnętrznych, wewnętrznych oraz od sprzężenia między nimi

• Działania pod wpływem motywatorów wewnętrznych - większa satysfakcja

• Rola motywatorów wewnętrznych - redukowana przez systematyczne stosowanie motywatorów zewnętrznych

• Silna motywacja wewnętrzna wymaga minimum przywództwa i koordynacji

• Należy dawać szansę na rozwijanie się motywacji wewnętrznej - wzmocnienie zaangażowania

• Tłumienie motywacji wewnętrznej osłabia samodzielność myślenia i kreatywność

• 
  Wartości związane z pracą

• Ekonomiczne (pieniądz, poczucie bezpieczeństwa, posiadania)

• Afiliacyjne (akceptacja, przynależność)

• Samorealizacja

• Poczucie sprawności

• Zrozumienie świata, wiedza, umiejętności, informacje

• Ciekawość świata

• Redukcja niepewności, lęku o pracę

• Poczucie sprawstwa

• Zdolność zmieniania otoczenia i kształtowanie go

• Udział pracowników w zarządzaniu

Praca trwa tak długo jak życie człowieka.

5. Rekomendacje dla motywujących

• System motywacyjny uwzględnia wartości cenne dla pracowników

• Znajomość systemów wartości pracowników

• Na nich opiera się konstrukcja strategii organizacji

• Brak kolizji pomiędzy różnymi systemami wartości

• Zgodność oczekiwań z wartościami osiągniętymi

• Teoria sprawiedliwości Adamsa (III faza)

• Akcentuje wagę sprawiedliwości dla osiągnięcia zadowolenia z nagrody

• Człowiek jako istota społeczna porównuje się z innymi

• Ocena sprawiedliwości

• Nagroda otrzymana w porównaniu do obiecanej

• Proporcjonalność nagrody w odniesieniu do rezultat, zadania, wysiłku (odniesienie do zmiennych warunków i innych osób)

• Satysfakcja

• Co i jak motywuje?

• Czynnik kontrolujący i korygujący zachowania

• Przyczyna, siła sprawcza zachowania

Motywowanie do pracy - proces świadomego i celowego oddziaływania na motywację do pracy pracowników poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego, z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu.

Subfunkcje funkcji motywacyjnej:

• Pozyskiwanie odpowiednich pracowników

• Pozostanie ich w organizacji

• Rozwój osobisty

• Zwiększenie efektów pracy

Motywacyjna funkcja wynagrodzeń:

• Skłania ludzi do podjęcia pracy

• Skłania do trwania przy niej

• Pobudza do osiągania wysokich efektów pracy

• Pobudza pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju firmy

Narzędzia motywowania

1. Środki przymusu administracyjnego - wynikają głównie z rozporządzeń, zarządzeń, uchwał, dyrektyw, statutu, regulaminów wewnętrznych, instrukcji, umowy o pracę, zakresu obowiązków, poleceń przełożonych. Zawierają
   w sobie konieczność podporządkowania się pracowników pod groźbą sankcji w przypadku ich nieprzestrzegania
   i z tego względu postrzegane są jako nieatrakcyjne, pozbawione pozytywnego ładunku. Są jednak potrzebne
   w organizacjach, instytucjach i przedsiębiorstwach, ponieważ stanowią fundament administracyjny w ich funkcjonowaniu.

Podstawowe formy przymusu - rozkazy, nakazy, polecenia, zalecenia.

2. Środki zachęty - mają ogromny potencjał motywacyjny, gdyż wykorzystują w motywowaniu system nagród
   i system ocen pracowniczych.

Podstawowe formy dzielą się na:

• bodźce materialne (wynagrodzenie, nagrody, premie, udziały, wyjazdy zagraniczne pracowników, mieszkania, samochody, telefony służbowe) - dają pracownikowi konkretne, wymierne korzyści ekonomiczne i przyczyniają się do poprawy warunków życiowych;

• bodźce niematerialne (awans, pochwała, uznanie, wyróżnienie, szkolenie, planowanie kariery, system ocen, wartościowanie pracy) - zaspokajają potrzebę godności i samorealizacji pracownika.

3. Środki identyfikacji (perswazji) - opierają się na dialogu i partnerstwie stron w organizacji na linii przełożony-podwładny, tworzą pozytywne relacje w pracy poprzez wykorzystanie takich form jak informacja, komunikacja, coaching, wsparcie, akceptacja, konsultacje, negocjacje, porady, sugestie, przekonywanie, polityka szkoleń, ścieżki rozwoju pracowników i jasne kryteria ocen pracowniczych.

Zasady skutecznego motywowania:

1. Proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów
   i uzyskanych efektów.

2. Motywowania pozytywnego - pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane.

3. Zróżnicowania - kryteria wynagrodzeń oparte na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup zawodowych.

4. Niewielkiej odległości czasowej - wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu.

5. Kompleksowości i systematyczności - skuteczna motywacja powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań pracowników.

6. Prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego - system powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich.

7. Internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji.

8. Zachowania progów bodźcowych - aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć ich płace.

9. Umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników
   i pracodawcę.

Demotywacja - występująca wśród pracowników utrata chęci do pracy. Objawia się obniżeniem punktualności, spadkiem efektywności i ogólną utratą związku z wykonywaną pracą. Demotywacja może być wywołana różnymi czynnikami, znaczący wpływ mają działania kierownictwa. Ujawnia się najczęściej w momencie, gdy pracownicy czują się niedoceniani, bądź nagradzani nieodpowiednio do wkładanego wysiłku. Może mieć także miejsce gdy nie występują żadne czynniki zachęcające do pracy.

ZWALNIANIE PRACOWNIKÓW

Rodzaje umów o pracę

• Na czas próbny

• Na czas określony

• Na czas wykonywania danej pracy

• Na czas nieokreślony

Rozwiązywanie umów na czas nieokreślony

1. Za porozumieniem stron - zgodne oświadczenie woli pracownika i pracodawcy o rozwiązaniu istniejącego stosunku pracy, nie musi być podana przyczyna, może być rozwiązana w dowolnym terminie, nie są związane długością okresu wypowiedzenia.

2. Z wypowiedzeniem - musi zostać podana przyczyna zwolnienia, w przeciwnym wypadku zwolniony może złożyć pozew do sądu pracy, jeśli wygra sprawę zostaje przywrócony do pracy.

Okresy wypowiedzenia:

• 2 tygodnie (staż krótszy niż 6 m-cy)

• 1 miesiąc (staż trwający co najmniej 6 m-cy)

• 3 miesiące (staż trwający co najmniej 3 lata)

3. Bez wypowiedzenia - możliwe jest gdy:

• Ciężko naruszono podstawowe obowiązki pracownicze

• Pracownik w okresie obowiązywania umowy o pracę popełnił przestępstwo które uniemożliwia dalsze zatrudnienie go na dotychczasowym stanowisku

• Zawiniona przez pracownika utrata uprawnień koniecznych do wykonywania pracy na danym stanowisku
























Czynniki wpływające na podjęcie przez pracowników decyzji o odejściu z organizacji:

• Organizacyjne (polityka firmy, warunki pracy)

• Indywidualne

• Zawodowe (pozycja w hierarchii, kompetencje)

• Osobowe (wiek, wykształcenie)

• Rynek pracy (stopa bezrobocia, liczba zgłoszeń o pracę)

Zwolnienia spowodowane zmianami organizacyjnymi wynikają najczęściej z:

• Sytuacji rynkowej (zła koniunktura, spadająca liczba zamówień)

• Dążenia do wprowadzenia racjonalnej struktury zatrudnienia

Redukcja personelu w ramach tzw. zwolnień grupowych - przyczyny:

• Ekonomiczne (trudna sytuacja gospodarcza, niemożność uzyskania kredytu, strata poważnego kontrahenta)

• Wynikające ze struktury organizacji zakładu pracy

• Wynikające ze zmian produkcyjnych lub technologicznych

• Związane z upadłością lub likwidacją zakładu pracy

Zwolnienia grupowe mają miejsce wówczas gdy jednorazowo lub w okresie nie dłuższym niż 3 miesiące pracodawca dokonuje rozwiązania stosunku pracy z grupą osób liczącą co najmniej 10% personelu liczącego do 100 pracowników lub
z grupą co najmniej 100 pracowników w organizacjach zatrudniających powyżej 1000 pracowników.

Odprawa

• Do 10 lat stażu (1-miesięczne wynagrodzenie)

• 10-20 lat stażu (2-miesięczne wynagrodzenie)

• Powyżej 20 lat stażu (3-miesięczne wynagrodzenie)

Kryteria wyboru osób przeznaczonych do redukcji

• Staż pracy

• Społeczne

• Efektywnościowe

Redukcja zatrudnienia a dalsze funkcjonowanie firmy

• Syndrom ocalałych - postawy i opinie pozostających w firmie

Efekty: silny spadek motywacji i zaangażowania, pogorszenie wyników (jakość, obsługa klienta, sprzedaż)

• Survivor sickness - depresja, frustracja, nieufność, gniew, brak poczucia bezpieczeństwa, poczucie winy

• Dirty dozen - osłabienie przywództwa, centralizacja, ograniczenie komunikacji, utrata zaufania

Sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom redukcji zatrudnienia

• Prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej

• Opracowanie jednoznacznych kryteriów wyboru osób przeznaczonych do redukcji

• Niezwłoczne poinformowanie wszystkich pracowników o redukcji

Rozwiązania alternatywne wobec redukcji personelu

• Zaproponowanie wysokich odpraw osobom które decydują się na dobrowolne odejście

• Zaproponowanie pracownikom urlopów bezpłatnych

• Obniżka płac osób zatrudnionych w firmie

Metody tradycyjne (przekazywanie informacji o zwalnianiu pracownika)

1. Miękkie - delikatne przekazanie informacji, nie przedstawienie sprawy otwarcie, oparte na uczuciach, podkreślanie osiągnięć zwalnianego pracownika

2. Twarde - dokładna argumentacja, postawienie sprawy jasno, wezwanie ochrony która towarzyszy pracownikowi do czasu opuszczenia budynku, załatwienie formalności, oparte na faktach, wprawia w kompleksy i prowadzi do utraty wiary w siebie, wywołuje reakcję obronną.

10

PREPARACJA

Strategia personalna, plany kadrowe, organizacja funkcji personalnej

WEJŚCIE - selekcja kandydatów do pracy, wprowadzenie

PRZEJŚCIE - kierowanie, motywowanie, zarządzanie rozwojem, potrzeby szkoleniowe, przemieszczenia w organizacji, stosunki pracy, komunikacja społeczna

WYJŚCIE - zwolnienia

REALIZACJA

Ocenianie pracowników

Kontrola funkcji personalnej

FORMY OCENIANIA

Ocena okresowa

• Sformalizowana

• Dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych wg przygotowanych procedur, z wykorzystaniem specjalnie sformułowanych narzędzi

• Tworzy system oceniania pracowników

• Stosuje się ją, gdy są ograniczone zasoby, należy sprawiedliwie rozdzielić między pracownikami

Ocena bieżąca

• Niesformalizowana

• Stale prowadzona przez przełożonego

• Odnosi się do sposobu i jakości aktualnie wykonywanej pracy

• Element operacyjnego kierowania podległym zespołem

• Korygowanie bieżącej pracy, udzielanie wskazówek i uwag

• Subiektywność

• Stosowana w małych firmach

• Skuteczność zależy od kultury osobistej kierownika i jego relacji z podwładnymi

Z

M

I

E

N

N

O

Ś

Ć

ODEJŚCIE PRACOWNIKA

Z inicjatywy pracodawcy

Z inicjatywy pracownika

Zwolnienie spowodowane negatywną oceną pracy danej osoby

Zwolnienie (wg uznania)

Zwolnienie spowodowane zmianami organizacyjnymi (redukcja zatrudnienia)

---