Janina Harasim

MARKETING W DZIAŁALNOŚCI BANKU

1. Wstęp

Przeobrażenia o charakterze systemowym, zmiany prawne oraz zjawiska zachodzące na rynku usług bankowych i finansowych w Polsce prowadzą do zaostrzania się konkurencji między bankami. Nasila się także konkurencja z zewnątrz w postaci innych instytucji finansowych (np. zakłady ubezpieczeń, fundusze inwestycyjne, domy maklerskie) oraz instytucji spoza sektora finansowego (np. hipermarkety, portale internetowe).

Nowa sytuacja wymusiła na bankach zmianę orientacji działania z tradycyjnej, w której w centrum uwagi znajdował się bank, na marketingową mającą na celu zaspokojenie potrzeb klienta (rys. 1). Temu celowi podporządkowane są cały system zarządzania, sposób organizacji, polityka personalna, system dystrybucji usług bankowych, czyli wszystkie sfery działania banku.

Rys. 1. Marketingowa strategia działania banku

Źródło: Opracowanie własne.

1. Pojęcie i istota marketingu bankowego

Marketing bankowy można określić jako systematyczne dostosowywanie całej polityki banku do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań istniejących i potencjalnych klientów w celu zaoferowania wyodrębnionym spośród nich - za pomocą marketingowej analizy i obserwacji rynku - grupom (segmentom) określonych produktów bankowych. Uściślając i uzupełniając tę definicję należy dodać, że nie chodzi o samo zaspokajanie potrzeb (a więc i ich uprzednie rozpoznawanie), ale także ich kształtowanie, tj. rezygnację lub zmianę niektórych z nich, a przede wszystkim kreowanie nowych. Zaspokajanie potrzeb klientów powinno odbywać się przy tym z korzyścią dla banku. Marketing powinien być przy tym rozumiany przez bank nie jako pewne działanie lub sekwencja działań sporadycznych, lecz jako ciągły i długofalowy proces ukierunkowany na klienta.

W marketingu bankowym wykorzystywane są podobne instrumenty i techniki działania jak w marketingu „zwykłym”, jednak rynek usług bankowych jest rynkiem specyficznym, co trzeba brać pod uwagę podejmując na nim określone działania marketingowe.

Specyfika rynku usług bankowych wyraża się między innymi w tym, że:

1)  „surowcem” na tym rynku jest pieniądz,

2)  zamiast tradycyjnego klienta-nabywcy mogą wystąpić trzy kategorie klientów:

• klienci-deponenci i oszczędzający, którym bank oferuje szeroką gamę produktów po to, by dostarczali mu podstawowego „surowca”, czyli pieniądza; ta grupa klientów ma status ekonomiczny dostawcy, a nie nabywcy,

• klienci - kredyto- i pożyczkobiorcy, mający tradycyjny status nabywcy,

• klienci, mogący pełnić równocześnie lub w różnych okresach rolę zarówno dostawcy, jak i nabywcy w stosunku do tego samego lub różnych banków,

3)  istnieje bezpośredni kontakt z ostatecznym odbiorcą produktu, co powoduje, że pracownicy banku w istocie stosują marketing czasem nawet o tym nie wiedząc,

4)  bank jest przedstawiany w języku reklamy i postrzegany w środowisku gospodarczym jako instytucja świadcząca usługi publiczne,

5)  brak jest ochrony innowacji na rynku usług bankowych, co przyspiesza proces naśladownictwa (imitacji) nowych produktów oraz sprawia, że oferty banków są bardzo zbliżone do siebie i trudno pod tym względem odróżnić się od konkurencji,

6)  produkty i usługi bankowe często nie mają konkretnej formy materialnej, co powoduje, że produkt trudno wykorzystać jako element tworzenia wizerunku banku,

7)  każdy bank ma swoją odrębną sieć dystrybucji (z wyjątkiem pewnych porozumień międzybankowych dotyczących np. euroczeków, kart płatniczych itp.),

8)  wyjątkowo duży jest wpływ władzy ustawodawczej i wykonawczej, jeśli chodzi o określenie i limitowanie zakresu działalności banków, ustalanie zasad ich funkcjonowania, prowadzenia polityki finansowej (taryfowej), wprowadzenie nowych produktów.

2. Badania marketingowe

Stosowanie w praktyce marketingowej koncepcji działania wymaga rozpoznania potrzeb, preferencji, zachowań rynkowych oraz oczekiwań istniejących i potencjalnych klientów. Informacje na ten temat gromadzone są w trakcie badań marketingowych. Można je określić jako proces celowego, systematycznego i obiektywnego gromadzenia, przetwarzania i analizy danych ułatwiających podejmowanie decyzji marketingowych. Rezultatem badań marketingowych powinno być zatem ustalenie i wypełnienie istniejących luk informacyjnych w celu zminimalizowania ryzyka przy podejmowaniu decyzji dotyczących działalności bieżącej oraz przy formułowaniu długofalowej strategii rozwoju.

Badania marketingowe powinny być podejmowane z niezbędnym wyprzedzeniem. Ich procedura obejmuje zazwyczaj dwa etapy: programowania oraz realizacji, w ramach których wyodrębnia się bardziej szczegółowe fazy. W trakcie programowania badań należy określić problem decyzyjny, ustalić cel badania oraz zaplanować badanie, tj. sprecyzować rodzaj, ilość potrzebnych danych, dokonać rozpoznania, wyboru źródeł informacji, określić metody, techniki i narzędzia, które będą stosowane w trakcie badań (wraz z procedurami przetwarzania i analizy danych), wreszcie - dokonać wyboru wykonawców badań, ustalić wielkość środków finansowych niezbędnych do ich przeprowadzenia (budżet badań) oraz opracować harmonogram badań. Etap realizacji obejmuje zebranie danych, ich przetworzenie, analizę i interpretację oraz przygotowanie raportu z badań wraz z zaleceniami decyzyjnymi.

Badania marketingowe - w zależności od ich celu oraz potrzeb i możliwości banku - mogą być prowadzone w sposób ciągły i mieć charakter okresowy lub jednorazowy. Niezależnie jednak od charakteru badań ich wyniki powinny zasilać zawsze system informacji marketingowej stanowiący podstawę podejmowania decyzji. Przykład budowy takiego systemu w odniesieniu do banku został zaprezentowany w tab. 1. Dane zawarte w niej wskazują na konieczność prowadzenia badań marketingowych w pięciu przekrojach, tj.:

• gromadzenie i analiza informacji o klientach (osobach fizycznych oraz prawnych),

• analiza sytuacji ekonomicznej banku i stosowanych przez niego instrumentów marketingowych i ich efektów,

• analiza obszaru działania banku,

• analiza konkurencji,

• analiza otoczenia.

Większość zagregowanych danych zasilających system informacji marketingowej banku można uzyskać drogą badań wtórnych (desk research) polegających na gromadzeniu, porządkowaniu i wykorzystywaniu już istniejących informacji na dany temat. Mogą to być zarówno informacje wewnętrzne, jak i zewnętrzne, wcześniej opracowane do innych celów. Badania wtórne dostarczają głównie danych ilościowych o otoczeniu, w którym funkcjonuje bank, o liczbie i strukturze jego klientów oraz samym banku, tj. jego aktualnej sytuacji finansowej, ofercie, miejscu na rynku produktów finansowych itp. Istotne jest rozpoczęcie procesu zbierania danych właśnie od badań wtórnych, gdyż są one z reguły mniej czasochłonne i tańsze od badań pierwotnych, a informacje gromadzone w ich trakcie są zwykle łatwo dostępne. Wszystko to sprawia, że mogą być one prowadzone jeśli nie ciągle, to na pewno częściej niż badania pierwotne. Podstawową wadą informacji uzyskiwanych w trakcie badań wtórnych jest fakt, że są one gromadzone do innych celów, co może ograniczać ich użyteczność dla banku.

Tabela 1

Tworzenie systemu informacji marketingowej banku

Obszar	Przykłady gromadzonych danych szczegółowych
Analiza klientów	Dane demograficzne dotyczące ogółu klientów indywidualnych (liczba, struktura wiekowa, płeć, zawód, stan cywilny, wysokość dochodów, potrzeby i przy-zwyczajenia itp.). Zagregowane dane dotyczące klientów instytucjonalnych, tj. przedsiębiorstw (liczba przedsiębiorstw w danej branży, liczba zatrudnionych, forma prawna, rodzaj działalności, wielkość obrotu, suma bilansowa itp.). Zagregowane dane o klientach instytucjonalnych i za-możnych klientach indywidualnych dotyczące wysokości zgromadzonych depozytów, wielkości za-ciągniętych kredytów itp.
Analiza banku	Dane dotyczące sytuacji banku (kształtowanie się istotnych pozycji bilansu i rachunku wyników i innych). Oferta banku i analiza wykorzystania poszczególnych produktów bankowych. Akceptacja image'u banku, skuteczność reklamy itp.
Analiza obszaru działa-nia banku (centrali i od-działów)	Stan i struktura wiekowa ogółu ludności zamieszkałej na terenie objętym działaniem banku, rozmieszczenie głównych skupisk itp. Liczba przedsiębiorstw na terenie objętym działaniem banku, rodzaj działalności, liczba zatrudnionych, wielkość obrotu itp. Ilość złożonych wniosków budowlanych, budujące się osiedla mieszkaniowe itp.
Analiza konkurencji	Liczba i rodzaj konkurencyjnych banków i innych instytucji finansowych, charakter, intensywność konkurencji. Dane dotyczące ważniejszych konkurentów (udział w rynku, siły i słabości - analiza SWOT, oferta usługowa, lokalizacja, liczba zatrudnionych, dane bilansowe, wielkość lokat, rozmiary udzielanych kredytów, stosowane instrumenty marketingu-mix itp.). Korzystanie z produktów bankowych głównych konkurentów.
Analiza otoczenia*	Dane dotyczące polityki ekonomicznej rządu (zwłaszcza kształtowanie się stóp procentowych) i rezultaty procesów gospodarczych. Zmiany legislacyjne, zwłaszcza te odnoszące się do banku (np. zmiany w prawie bankowym). Analiza postepowania konsumentów, oszczędzających itp.

*Pełna analiza otoczenia powinna uwzględnić pięć rodzajów zmian, tj. demograficzne, gospodarcze, polityczno-prawne, społeczno-kulturowe oraz technologiczne w aspekcie szans i zagrożeń dla działalności banku (analiza SWOT).

Jeśli po przestudiowaniu danych wtórnych nadal istnieją luki informacyjne, wówczas jedynym sposobem ich wypełnienia jest przeprowadzenie badań pierwotnych (field research). Są to bezpośrednie działania marketingowe, w toku których dane zbierane są w miejscu ich powstawania, czyli na rynku. Badania pierwotne są wprawdzie droższe i bardziej czasochłonne od wtórnych, jednak są źródłem informacji jakościowych, tj. bliższych, dokładniejszych i dotyczących ściśle określonego problemu. Źródła informacji w odniesieniu do badań pierwotnych i wtórnych prowadzonych przez banki przedstawia tab. 2.

Tabela 2

Źródła informacji marketingowych

Badania wtórne

Informacje zewnętrzne: dane urzędów statystycznych (roczniki, sprawozdania, wyniki spisów powszechnych, inne publikacje), materiały informacyjne ministerstw i innych urzędów i instytucji państwowych, materiały Narodowego Banku Polskiego oraz innych banków, informacje instytutów naukowych, organizacji gospodarczych, konsumenckich itp., publikacje organizacji międzynarodowych, banków, instytucji ubezpieczeniowych, centrów dokumentacji itp., publikacje przedsiębiorstw (sprawozdania finansowe, katalogi, czasopisma zakładowe itp.), informatory i spisy branżowe, rejestry spółek handlowych i przedsiębiorstw, literatura fachowa i czasopisma fachowe, inna literatura (leksykony, książki teleadresowe itd.), informacje gospodarcze z prasy i inne. Informacje wewnętrzne: sprawozdania finansowe (bilans, rachunek kosztów, rachunek wyników itp.) i bieżące dane dotyczące działalności finansowej banku, statystyki bankowe (np. dotyczące wykorzystania poszczególnych produktów bankowych w oddziałach, struktury lokat, struktury kredytów, udziału tzw. złych kredytów w portfelu kredytowym banku), kartoteki klientów, sprawozdania pracowników z praktyk w bankach zagranicznych, szkoleń itp.

Badania pierwotne

Wyniki ankiet i wywiadów (z klientami i pracownikami banku). Wyniki obserwacji i analizy rynku. Wyniki eksperymentów i innych badań.

3. Segmentacja rynku usług bankowych

Informacje zgromadzone w trakcie badań (zwłaszcza pierwotnych) mogą stać się podstawą segmentacji rynku. Proces ten polega na podziale niejednorodnej klienteli banku na jednolite grupy, tj. takie, których członkowie mają więcej cech wspólnych niż cech łączących ich z innymi grupami.

Segmentacja powinna obejmować zarówno istniejących, jak i potencjalnych klientów banku. Każdy z segmentów rynku powinien być wyraźnie wyodrębniony i mieć swoją specyfikę, by możliwe było ustalenie w stosunku do niego konkretnego celu i opracowania odpowiedniej strategii marketingowej. By nie dopuścić do nadmiernego „rozczłonkowania” rynku należy pamiętać, że każdy segment powinien spełniać kilka podstawowych wymogów, tj. być:

• mierzalny,

• możliwy do identyfikacji,

• dostępny,

• znaczący (tj. wystarczająco duży, by zapewnić rentowność działania),

• możliwy i warty wykorzystania (tj. zbieżny z priorytetami banku).

Segmentacja rynku przynosi wiele korzyści, wśród których wymienić można:

• lepsze zrozumienie rynku i zachodzących na nim zmian, identyfikację niezaspokojonych potrzeb,

• podniesienie efektywności i skuteczności działalności marketingowej poprzez lepsze dostosowanie oferowanych produktów i usług do potrzeb klientów (większa skuteczność wszystkich środków marketingu-mix).

Etapy procesu segmentacji przedstawia rys. 2.

Przy podziale osób fizycznych na podgrupy wykorzystuje się najczęściej kryteria:

1)  geograficzne - zamieszkiwany region, wielkość i typ miejscowości (np. miasto - centrum czy przedmieście, wieś, ilość mieszkańców), klimat, struktura terenu,

2)  socjodemograficzne - wiek, płeć, stan cywilny, ilość członków rodziny, cykl życia rodzinnego (np. młody kawaler lub starszy, żonaty i posiadający dzieci), wielkość rocznego dochodu, wykształcenie, zawód, wyznanie, narodowość itp.,

3)  psychologiczne (psychograficzne) - styl życia, zainteresowania, osobowość, motywy i nastawienia w stosunku do zakupów, sposób zakupu i użytkowanie produktu, przywiązanie do marki, oczekiwane korzyści z zakupionego produktu, zachowania dotyczące uczenia się, innowacji, wrażliwość na instrumenty marketingowe itp.,

4)  socjologiczne - warstwa socjalna (klasa społeczna), status społeczny, prestiż, wpływy kulturowe (np. subkultury) itp.

Wśród wymienionych grup kryteriów najczęściej w praktyce wykorzystuje się cechy geograficzne i socjodemograficzne, ponieważ są one łatwe do ustalenia, a co ważniejsze - bardzo często potrzeby klientów są ściśle powiązane z ich cechami socjodemograficznymi. W krajach, w których marketing bankowy jest dobrze rozwinięty na pierwszy plan w procesie segmentacji wysuwają się kryteria psychologiczne.

Segmentacji można dokonać ze względu na dowolnie wybraną jedną lub kilka cech, np. wiek, jednak najlepszy efekt daje ona wówczas, gdy cech charakterystycznych danego segmentu jest jak najwięcej. Pozwala to do minimum sprowadzić zjawisko „krzyżowania się” segmentów, czyli sytuację, w której dany klient w zależności od potrzeb może być zaliczony równocześnie do kilku segmentów.

Rys. 2. Etapy procesu segmentacji rynku usług bankowych

Dokonując segmentacji klientów instytucjonalnych bierze się pod uwagę następujące kryteria:

1)  cechy składające się na charakterystykę ekonomiczno-finansową firmy, tj. wielkość (ilość zatrudnionych, wielkość obrotu i dochodu), strukturę organizacyjną (ilość zakładów, oddziałów), rodzaj działalności i przynależność do branży, lokalizację i zakres terytorialny działalności (kraj, zagranica), wielkość kapitału i inwestycji itp.,

2)  cechy składające się na charakterystykę firmy pod kątem korzystania przez nią z produktów finansowych - uruchomione linie kredytowe, typ i liczba posiadanych bieżących rachunków bankowych oraz lokat, liczba instytucji finansowych, z których usług przedsiębiorstwo korzysta (jedna czy kilka) itp.,

3)  potrzeby finansowe i typy zachowań przedsiębiorstw.

Często banki poprzestają na wykorzystaniu dwóch pierwszych grup kryteriów, z uwagi na stosunkową łatwość w zdobyciu danych, które już istnieją i których uzyskanie nie wymaga prowadzenia badań. Jednak, podobnie jak w przypadku klientów indywidualnych, coraz częściej dokonuje się segmentacji opierając się na cechach charakteryzujących potrzeby i zachowania firm.

4.  Opracowanie kompozycji instrumentów marketingowych (marketing-mix)

Na podstawie wyników procesu segmentacji rynku, a w szczególności informacji uzyskanych w trakcie analizy i oceny poszczególnych segmentów rynku, następuje wybór tzw. segmentów strategicznych, czyli tych grup klientów, na których przyciągnięciu bądź utrzymaniu zależy bankowi najbardziej. Nie znaczy to, że pozostałe segmenty znajdą się poza zasięgiem zainteresowania banku. Chodzi tu raczej o wskazanie obszarów, na których działalność marketingowa banku będzie szczególnie skoncentrowana.

Po wyodrębnieniu segmentów (rynków) docelowych należy dla każdego z osobna opracować kompozycję instrumentów marketingowych (marketing-mix).

Elementy marketingu-mix w bankowości to tzw. 5P :

• produkt (product),

• polityka cenowa (price),

• polityka dystrybucji (place),

• promocja (promotion),

• ludzie (people).

4.1. Polityka produktu (kształtowania oferty)

Produkt bankowy to w istocie usługa określona jako specyficzny rodzaj produktu niewidzialnego, trudnego do sprzedaży, powstającego w ścisłym związku z konsumentem oraz dostarczanego i konsumowane

Usługi bankowe mają swoją specyfikę i charakteryzują się następującymi cechami:

• niematerialnością, czyli brakiem formy fizycznej, stąd klient przy podjęciu decyzji o zakupie produktu kieruje się takimi kryteriami jak: wizerunek banku, zaufanie do pracowników i instytucji finansowej;

• niejednorodnością, czyli trudnością w standaryzacji produktu i koniecznością dostosowania go do wymagań odbiorców;

• nierozłącznością fazy produkcji od konsumpcji produktu, choć czasem konsumpcja może być rozłożona w czasie na kilkanaście lat;

• obciążenie produktu bankowego ryzykiem, co wynika z względnie długiego czasu trwania konsumpcji;

• nietrwałością, co wiąże się z realizacją usług w momencie wystąpienia popytu i produkcją w obecności klienta. Z reguły brak możliwości magazynowania produktów (wyjątkiem jest karta kredytowa, która stanowi dla właściciela pewną formę przechowywania kredytu);

• brakiem ochrony przed kopiowaniem produktu, stąd ujednolicanie się ofert banków;

• wysokim poziomem skomplikowania usługi, co dotyczy większości usług bankowych;

• brakiem przepływu własności produktu między bankiem a klientem.

Kształtowanie oferty usługowej banku obejmuje trzy sfery działalności:

1)  doskonalenie istniejącej oferty usługowej, w tym:

• kształtowanie funkcji produktu i podnoszenie jego jakości,

• kształtowanie struktury asortymentowej produktu,

2)  dostarczanie nowych rodzajów usług,

3)  eliminację części z istniejących usług.

Każdy produkt ma właściwości pozwalające mu na pełnienie funkcji podstawowych (np. funkcjonalności, wydajności, jakości), dodatkowych (łatwość użytkowania, estetyka itp.). Funkcje te w odniesieniu do podstawowych grup produktów banku przedstawia tab. 3.

Tabela 3

Rodzaje produktów banku i ich funkcje

Rodzaje produktów	Funkcje podstawowe	Funkcje dodatkowe
Kredytowanie	udostępnianie środków finansowych osobom prawnym i fizycznym do realizacji określonych przedsięwzięć	dogodne warunki załatwiania formalności dogodny czas oczekiwania na decyzję banku nieskomplikowana procedura związana z udzieleniem kredytu
Możliwość lokowania środków finansowych	zaspokojenie potrzeby oszczędzania zabezpieczenie swej przyszłości przez klienta dobre gospodarowanie wolnymi środkami finansowymi przez klienta	nieskomplikowany sposób dokonywania wkładów łatwy dostęp do informacji o wkładach estetyka pomieszczeń fachowość i kultura obsługi
Obsługa bieżącej działalności pomiotów gospodarczych i osób fizycznych oraz wszelkie inne usługi	usprawnienie przebiegu transakcji handlowych ułatwienie podejmowania i realizacji różnych przedsięwzięć przyspieszenie realizacji decyzji gospodarczych przez podmioty rynkowe	szybkość i terminowość rzetelność wykonania wysoki poziom usług

W działalności marketingowej instytucji finansowych funkcje dodatkowe produktu są ważniejsze od jego funkcji podstawowych, gdyż, w przeciwieństwie do tych ostatnich, dają możliwość wyróżnienia się na rynku. W marketingu bankowym podkreśla się często, że klient nie kupuje usługi, ale wiążące się z nią korzyści, takie jak np. bezpieczeństwo, dyskrecja, wygoda, informacja itp.

Zasadniczym przedmiotem walki konkurencyjnej na współczesnym rynku usług bankowych są więc korzyści dostarczane przez produkt nabywcy, jak i bankowi. Jeżeli produkt bankowy traktujemy jako zestaw korzyści dla klientów to można wyróżnić jego trzy poziomy:

• rdzeń produktu, na który składają się korzyści zasadnicze dla nabywcy, np. dostarczenie środków na pokrycie określonych wydatków. Na tym poziomie wszystkie produkty są jednakowe i spełniają swe funkcje podstawowe;

• produkt rzeczywisty, który obejmuje korzyści dodatkowe oczekiwane przez klienta, np. rodzaj kredytu, oprocentowanie, sposób zabezpieczenia. Na tym poziomie zaczyna się proces różnicowania produktu, a produkt spełnia funkcje dodatkowe;

• produkt poszerzony, który obejmuje korzyści dodatkowe nieoczekiwane przez użytkownika. Są to: jakość, sprawność i dostępność obsługi. Decydują one o przewadze konkurencyjnej na rynku i wynikają z rosnących wymagań klientów. Produkt na tym poziomie spełnia funkcje dodatkowe.

Z kolei, patrząc na produkty bankowe od strony korzyści dla banku wyróżnia się cztery ich grupy:

• produkty niezwykle istotne dla działalności banku, dostarczające największych dochodów lub stanowiące główne źródło dopływu środków pieniężnych;

• produkty towarzyszące produktom podstawowym, które same nie przynoszą lub przynoszą nieznaczne dochody, ale są niezbędne do wzbudzenia zainteresowania klientów produktami ważnymi dla banku;

• produkty, które nie są jeszcze zamieszczone w ofercie banku, ale które muszą być wprowadzone, gdyż proponuje je konkurencja i cieszą się popularnością wśród klientów;

• produkty, które mogą być w ostrożny sposób wycofywane z oferty banku ze względu na małą efektywność bądź wysoką pracochłonność.

Kształtowanie struktury asortymentowej produktu polega przede wszystkim na określeniu szerokości i głębokości asortymentu usług bankowych. Z szerokim asortymentem usług mamy do czynienia wówczas, gdy oferta banku zawiera wiele różnych (grup) produktów. Wybór klienta jest wówczas większy, a ryzyko banku mniejsze, ale może się to odbić na jakości produktów. Taki typ asortymentu jest charakterystyczny dla banków uniwersalnych, które obecnie zdecydowanie dominują w systemach bankowych większości krajów.

Głębokość asortymentu to ilość odmian konkretnego produktu oferowana klientom. Im jest ich więcej, tym asortyment głębszy. Ten typ oferty usługowej jest charakterystyczny dla banków wyspecjalizowanych. Oferowanie wielu odmian tego samego produktu jest podyktowane dwoma zasadniczymi powodami:

1)  chęcią odróżnienia się od konkurencji, co w praktyce rzadko się udaje z uwagi na wyjątkowo szybki proces naśladownictwa na rynku usług bankowych,

2)  dążeniem do jak najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów, którego stopień jest tym wyższy, im głębszy asortyment banku.

Nowe produkty zapełniają luki w ofercie usługowej banku. Ich pojawienie się jest odpowiedzią na ujawnienie niezaspokojonych lub nie w pełni zaspokojonych potrzeb klientów. Większość produktów wprowadzanych do oferty banku to modyfikacje lub kombinacje produktów już istniejących, zwykle są to także produkty już istniejące na rynku (np. w innych, bardziej rozwiniętych krajach) będące nowością na rynku krajowym, bądź w ofercie danego banku. Ich wprowadzanie jest jednak konieczne z uwagi na utrzymanie atrakcyjności oferty oraz rentowności banku (produkty tracące zainteresowanie klientów powinny być zastępowane nowymi). Narzędziami strategicznymi pozwalającymi na kształtowanie oferty są m.in. krzywa cyklu życia produktu, macierz BCG (Boston Consulting Group) czy macierz Ansoffa (strategie produkt-rynek).

Eliminacja produktu z oferty banku powinna nastąpić w przypadku systematycznego i wyraźnego spadku jego sprzedaży, jeśli nie ma przeciw temu innych przeciwskazań (np. marketingowych- pogorszenie wizerunku). Pozwoli to zwiększyć skuteczność działania, podnieść efektywność sprzedaży, obniżyć koszty i podnieść rentowność pozostałych produktów. Decyzja o wycofaniu produktu powinna być podejmowana przez wyższe kadry zarządzające, gdyż osoby bezpośrednio odpowiedzialne za produkt poczują się zagrożone i mogą ją długo odwlekać.

4.2. Polityka cenowa banku

Cena to kolejny element marketingu-mix banku. W sytuacji rosnącej konkurencji na rynku usług finansowych ceny oferowanych przez bank usług muszą być ustalane na podobnych zasadach i spełniać podobne wymogi jak ceny innych produktów, a zatem ich poziom z jednej strony powinien być możliwy do zaakceptowania przez istniejących i potencjalnych klientów, z drugiej zaś zapewniać rentowność działania firmy. Tabela 4 przedstawia uwarunkowania znaczenia cen jako instrumentu marketingu.

Tabela 4

Uwarunkowania znaczenia cen jako instrumentu marketingowego

Na cenę produktów oferowanych przez banki składa się:

1. oprocentowanie - głównie produkty kredytowe i depozytowe:

• forma relatywna

• stosunkowo niska wrażliwość cenowa klientów

2. opłaty (i prowizje) - głównie rachunki bieżące i produkty rozliczeniowe (prowizje - kredyty):

• forma absolutna (prowizje - relatywna)

• stosunkowo wysoka wrażliwość cenowa klientów

Prowizje są pobierane za czynności bankowe związane np. z udzielaniem kredytu, gwarancji czy poręczenia, a opłaty np. za prowadzenie rachunku, rabaty i bonifikaty, bezpłatne lub częściowo odpłatne dodatkowe usługi oferowane wraz z produktem podstawowym (np. darmowe ubezpieczenie od wypadków dla osób otwierających po raz pierwszy rachunek bankowy), niższe opłaty (albo ich brak) za czynności bankowe przy korzystaniu z określonego produktu (np. zwolnienia od opłat pierwszych kilkunastu lub kilkudziesięciu operacji przelewu z nowo otwartego konta). Cele i etapy procesu kształtowania cen usług bankowych pokazuje rys. 3.

Rys. 3. Cele i etapy procesu kształtowania cen usług bankowych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J.B. Howcroft, J.C. Lavis: Pricing in Retail Banking. „International Journal of Bank Marketing” 1989, No. 1, p. 4.

Metody wyznaczania cen w bankach:

1. Metoda kosztowa - trudna w zastosowaniu z uwagi na trudność rozdzielenia kosztów na produkty (duży udział kosztów stałych).

2. Metoda cen konkurencyjnych - przeszkodą w jej stosowaniu jest niejednorodność produktów bankowych.

3. Metoda popytowo-podażowa - wymaga oszacowania popytu na poszczególne rodzaje produktów, oceny ich wartości dla klienta i elastyczności cenowej popytu

Przy ustalaniu cen produktów bankowych wykorzystuje się także specyficzne strategie cenowe, zależne od celów, które zamierza osiągnąć bank w odniesieniu do poszczególnych produktów lub ich grup. Są m.in.:

• strategia rozbicia ceny.

• strategia ceny kompensacyjnej.

• strategia różnicowania cen.

• strategia zbierania śmietanki - wysokich cen.

• strategia penetracji - niskich cen.

Zalety i wady w/w strategii cenowych przedstawia tab. 5.

Tabela 5

Zalety i wady wybranych strategii cenowych

Rodzaj strategii	Zalety	Wady
Strategia rozbicia ceny	- bank jest postrzegany jako elastyczny partner - podniesienie lojalności klientów - wzrost preferencji pozacenowych	- ogranicza przejrzystość rynku - trudno ustalić koszty całego pakietu
Strategia ceny kompensacyjnej	- usługi gratisowe i atrakcyjne cenowo	- niekorzystne dla klientów po wprowadzeniu odpłatności i eliminacji atrakcyjnych cen
Strategia różnicowania cen	- efektywniejsze wykorzystanie potencjału rynkowego banku - elastyczność banku wobec określonych segmentów klientów -obniżanie kosztów	- niektórzy klienci mogą czuć się gorzej traktowani
Strategia zbierania śmietanki	- wysokie zyski dla banku, - pozyskanie klientów stanowi wzór do naśladowania dla innych klientów	- wysokie ceny nowych produktów
Strategia penetracji rynku	- niskie ceny - zwiększenie udziału w rynku - wzrost przewagi konkurencyjnej banku, - korzystny wizerunek banku	- możliwy wzrost cen

Poza w/w strategiami banki wykorzystują także strategie cenowe w odniesieniu do poszczególnych produktów i ich grup. Przykładem takich strategii stosowanych w odniesieniu do produktów rozliczeniowych są:

• strategia opłaty za każdą transakcję.

• strategia Disneyworld pricing.

• strategia taryfy dwuczęściowej.

Do kryteriów, wedle których powinna być realizowana polityka cenowa banku można zaliczyć m.in.:

• kryterium stabilności, jak również stosowania takich zasad ustalania cen na usługi bankowe, które są zrozumiałe dla każdego klienta,

• kryterium elastyczności, czyli umiejętności dostosowania wysokości cen do zmieniających się warunków na rynku bankowym,

• kryterium zgodności z obowiązującymi regulacjami prawnymi,

• kryterium opłacalności w działaniu i konkurencyjności względem innych banków, jak również kryterium unikania wewnętrznej konkurencji cenowej między poszczególnymi produktami z oferty usługowej banku (powoduje to w praktyce wypychanie produktów mniej atrakcyjnych cenowo dla klienta i jednocześnie mniej opłacalnych dla banku).

Zadania, jakie zamierza osiągnąć bank kształtując politykę cenową to m.in.:

• dążenie do elastycznego kształtowania transakcji z poszczególnymi klientami banku,

• szybkie reagowanie na zmiany cen rynkowych i cen konkurentów,

• gwarancja stałego wzrostu dochodów i poprawy jakości usług,

• kierowanie popytu na najbardziej pożądane obszary podaży.

Niezależnie od celów, które zamierza osiągnąć bank, w procesie kształtowania ceny usług należy określić swobodę podejmowania decyzji cenowych przez konkretny bank. Zależy ona od takich czynników, jak np. stopa rezerw obowiązkowych, oprocentowanie kredytu refinansowego i innych udzielanych bankom komercyjnym przez bank centralny, wielkość i struktura aktywów i pasywów, a w szczególności wielkość oraz struktura lokat (według terminów wypłat), wielkość i struktura udzielonych kredytów (w tym udział tzw. złych kredytów itd.).

4.3. Polityka dystrybucji

Pod pojęciem polityki dystrybucji rozumie się całość przedsięwzięć i środków, za pomocą których bank może zaoferować klientom interesujące ich produkty i usługi w odpowiedniej formie, odpowiednim miejscu i czasie.

Opracowując strategię dystrybucji usług bankowych należy wziąć pod uwagę dwie grupy zagadnień:

1)  rozmieszczenie punktów sprzedaży (polityka lokalizacji banku),

2)  typy punktów sprzedaży (kanały dystrybucji), ich organizację i wyposażenie.

Polityka lokalizacji banku obejmuje sprecyzowanie zakresu terytorialnego działania banku, wybór konkretnej lokalizacji oraz ustalenie środków niezbędnych do prowadzenia działalności. Przed podjęciem decyzji lokalizacyjnej należy przeprowadzić analizę czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na otwarcie nowej placówki banku. Czynniki wewnętrzne określają potencjał finansowy, rzeczowy i osobowy, jakim dysponuje bank lub tworzące go podmioty. W trakcie analizy należy ustalić rozmiary poszczególnych zasobów oraz stopień ich ważności i wpływ na decyzję o lokalizacji banku. Czynniki wewnętrzne zależą głównie od zakresu działania i rodzaju nowej placówki (uniwersalna czy wyspecjalizowana) oraz charakteru przedsięwzięcia (inwestycyjne czy bezinwestycyjne, np. dzierżawa).

Czynniki zewnętrzne charakteryzują otoczenie banku, tj. potencjał ludnościowy nowego rejonu działania, dochody ludności, zatrudnienie, potencjał gospodarczy, sytuację konkurencyjną na rynku produktów bankowych w danym rejonie i jego infrastrukturę. W odniesieniu do każdej z wymienionych grup czynników powinny zostać zgromadzone informacje priorytetowe (podstawowe), a jeśli to możliwe również informacje komplementarne (zwłaszcza, gdy informacje podstawowe są trudno dostępne). Przykładowo, w odniesieniu do dochodów ludności informacje podstawowe to: wielkość dochodów ogółem, udział wynagrodzeń w dochodach ludności ogółem, udział oszczędności w wydatkach ludności ogółem. Informacje uzupełniające mogą dotyczyć struktury dochodów według różnych kryteriów (np. płci czy wieku), udziału wynagrodzeń w dochodach poszczególnych grup gospodarstw domowych czy udziału oszczędności w wydatkach poszczególnych grup gospodarstw domowych.

Jednym z najistotniejszych elementów strategii marketingowej banku jest wybór odpowiedniego kanału dystrybucji. Należy zaznaczyć, że w dystrybucji usług bankowych, z uwagi na ich poufność, przeważają kanały bezpośrednie, tj. takie, w przypadku których między bankiem a klientem nie występuje żaden pośrednik.

Dokonując wyboru kanału dystrybucji go należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• segment klientów, któremu oferowany jest dany produkt,

• cechy i funkcje produktu oraz jego cenę,

• system dystrybucji konkurentów,

• zasoby własne banku.

Podstawowe kanały dystrybucji usług bankowych przedstawia rys. 4.

Rys. 4. Kanały dystrybucji usług bankowych

Źródło: Opracowanie własne.

Najważniejsze funkcje spełniane przez sieć stacjonarną (placówki) to:

• przyciąganie oszczędności i środków finansowych,

• wzmacnianie wizerunku banku,

• pełnienie roli kanału komunikacji marketingowej,

• umożliwienie nawiązania relacji z klientami i ze społecznością lokalną,

• podnoszenie prestiżu instytucji,

• zapewnienie dostępności usług dla klientów.

Najszybciej rozwijającą się grupą kanałów dystrybucji są w ostatnich latach te, które wykorzystują nowoczesne technologie, określane najczęściej kanałów elektronicznych lub zdalnych. Oferują one klientowi wyższy komfort obsługi (7 dni w tygodniu, 24 h na dobę), oszczędność czasu i kosztów związaną z brakiem konieczności wizyty w placówce banku, niższy poziom opłat za wykonywane transakcje, czasem wyższe oprocentowanie depozytów. Jednak dostępna tą drogą oferta jest często uboższa niż ta, z której może skorzystać klient w placówce. Ponadto klient obsługuje się sam, co zabiera mu czas, jest też obciążony ryzykiem związanym z błędami, które może popełnić w trakcie realizowania transakcji. Korzyści i zagrożenia dla banku z wykorzystania elektronicznych kanałów dystrybucji przedstawia tab. 6.

Tabela 6

Korzyści i zagrożenia dla banku wynikające z wykorzystania

elektronicznych kanałów dystrybucji

Korzyści

Zagrożenia

umożliwienie klientom dostępu do produktów bankowych 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu pokonanie bariery przestrzennej i czasowej w procesie dostarczania produktów i usług oszczędność kosztów związanych z tworzeniem rozbudowanej sieci oddziałów natychmiastowy przekaz informacji dokonywanie transakcji on-line wprowadzenie samoobsługi niskie koszty operacyjne automatyzacja transakcji eliminacja zagrożeń związanych z tradycyjnymi przestępstwami, jak np. fałszowanie dokumentów bankowych

spadek liczby wizyt klientów w oddziałach banku spadek lojalności klientów trudności w realizowaniu strategii cross-sellingu wzrost konkurencji w sektorze ograniczenie stanowi brak telefonu oraz dostępu do sieci internetowej

Bank może wykorzystywać w dystrybucji swoich produktów również kanały pośrednie. Wybór właściwej formy współdziałania z pośrednikiem w sprzedaży usług bankowych, powinien wynikać z kompleksowej oceny potencjalnych „wspólników”, która będzie uwzględniać m.in.:

• ich reputację i aktywność w obsługiwanym segmencie rynku,

• wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży (przepustowość),

• kompatybilność asortymentu,

• obszar obsługiwanego rynku,

• zdolność do realizacji płatności,

• preferencje nabywców odnośnie do warunków zakupu oraz zakresu i jakości świadczonych usług.

Korzyści i zagrożenia związane z wykorzystaniem pośredników do sprzedaży usług bankowych przedstawia tab. 7.

Tabela 7

Korzyści i zagrożenia współpracy z pośrednikami w procesie dystrybucji usług bankowych

Korzyści	Zagrożenia
zwiększona dostępność produktów motywowanie pośredników poprzez prowizyjne wynagrodzenie, organizację konkursów sprzedażowych wzrost sprzedaży produktów bankowych, głównie dzięki uproszczonym procedurom kredytowym wzrost udziału w rynku	ryzyko operacyjne ograniczenie możliwości kontroli wiązanie losów banku z losem firmy pośredniczącej konflikt interesów na linii bank - pośrednik możliwe konflikty pomiędzy poszczególnymi pośrednikami

Właściwie funkcjonujący system dystrybucji powinien zapewnić klientowi dostęp do produktu, którego potrzebuje w dogodny dla niego sposób, w odpowiednim miejscu i czasie. Dostępność produktu powinna być rozpatrywana w aspekcie ekonomicznym. Chodzi tu o to, by chęć zagwarantowania klientowi swobodnego zakupu nie odbiła się na jakości produktu, jego cenie (obciążenie klienta dodatkowymi kosztami dystrybucji), rentowności produktu itd. W ostatnich latach widoczna jest tendencja do rozwoju systemów wielokanałowej dystrybucji usług bankowych, obejmującej obok kanałów tradycyjnych (stacjonarna sieć placówek) różne formy bankowości elektronicznej.

4.4. Polityka promocji

Promocja obejmuje wszystkie przedsięwzięcia i środki komunikowania się - o charakterze pośrednim i bezpośrednim - z istniejącymi i potencjalnymi klientami w celu zaznajomienia ich z ofertą banku, zwiększenia sprzedaży oraz wykreowania odpowiedniego wizerunku banku. Promocja sprzedaży spełnia zatem trzy podstawowe funkcje:

• informacyjno-przekonującą (przekazywanie informacji o produkcie, jego cechach, formach sprzedaży, warunkach zakupu itp. i jednocześnie sterowanie opiniami, oczekiwaniami i sposobami zachowań odbiorców odpowiednio do stawianych celów),

• aktywizującą sprzedaż,

• kreującą i umacniającą pozytywny wizerunek banku.

W skład systemu promocji wchodzą cztery elementy: popieranie sprzedaży, reklama, sprzedaż osobista i public relations.

Popieranie sprzedaży (sales promotion) obejmuje wszystkie środki i przedsięwzięcia podejmowane przez bank w celu wzbudzenia zainteresowania klienta określonymi produktami, wywołania chęci posiadania ich oraz ułatwienia podjęcia ostatecznej decyzji o zakupie. Przykłady konkretnych środków wspierania sprzedaży w podziale na trzy grupy: środki psychologiczne, przestrzenne i optyczne przedstawia tab.8.

Tabela 8

Przedsięwzięcia wspierające sprzedaż produktów bankowych

Typ przedsięwzięcia	Przykłady
Psychologiczne	szkolenie personelu obsługującego klientów, opracowanie materiałów wspomagających sprzedaż (podręczniki dla sprzedawców, informatory o produktach, zestawy argumentów i porad do wykorzystania w trakcie rozmów z klientami, prospekty itp.), sporządzenie instrukcji dla doradców klientów, ogłoszenie konkursu współzawodnictwa dla personelu banku, opracowanie systemów motywacyjnych dla pracowników banku (premie, nagrody itp.), organizowanie imprez dla klientów (prelekcje, konkursy z nagrodami, gry giełdowe, dni „otwartych drzwi”, bony, losowania itp.), indywidualne usługi posprzedażne i inne (serwis informacyjny, sprzedaż pamiątkowych monet itd.)
Przestrzenne	odpowiednie rozplanowanie i wyposażenie hali bankowej, funkcjonalne stanowiska obsługi klientów, przygotowanie obszernych i dogodnych miejsc do par-kowania dla klientów, specjalne okienka kasowe dla dzieci, prezentacja wzorów wypełnionych dokumentów w hali bankowej
Optyczne	dogodne dla klientów godziny otwarcia banku, opracowanie i wdrożenie prostych i łatwych do wy-pełnienia przez klientów formularzy, wydawanie klientom kart identyfikacyjnych (specjalne karty klienta banku)

Jak można wywnioskować z zamieszczonych w niej informacji, przedsięwzięcia wspierające sprzedaż mogą być nakierowane na personel banku lub na klienta. Wszystkie środki aktywizacji sprzedaży, stosowane w odniesieniu do pracowników i większości tych, które odnoszą się do klientów powinny być wykorzystywane okresowo, gdyż stosowane stale tracą charakter promocyjny.

Drugim elementem polityki promocji jest reklama. Polega ona na płatnej prezentacji produktów i nakłonieniu odbiorcy do dokonania zakupu, jednak nie powinna pozbawiać go możliwości wyboru. W odróżnieniu od innych form promocji, reklama jest adresowana przede wszystkim do masowego odbiorcy i stosowana jest w odniesieniu do produktów standardowych, często o stosunkowo niskiej wartości jednostkowej. Treść reklamy przekazywana jest za pomocą środków i nośników reklamy. Ich rodzaje i przykłady wykorzystania w działalności banków wraz z uwagami dotyczącymi niektórych ograniczeń w ich stosowaniu zostały zaprezentowane w tab. 9.

Tabela 9

Środki i nośniki reklamy w działalności banków

Środki reklamy	Nośniki reklamy	Przykłady, uwagi
Ogłoszenia	Dzienniki i czasopisma	Największa pozycja w budżecie reklamy banku. Mogą zawierać kupony upoważniające do promocyjnego zakupu
Plakaty	Powierzchnie i słupy ogłoszeniowe przy ciągach komunikacyjnych, środkach transportu (komunikacji), stadiony	W niektórych krajach istnieje zakaz reklamowania się przez banki na powierzchniach ogłoszeniowych (np. w Szwajcarii)
Napisy świetlne, okna wystawowe	Budynek banku
Publikacje, prospekty	Direct mail	Prospekt jako załącznik do przesyłania za pośrednictwem poczty wyciągu o sta-nie konta
Znaki firmowe, odznaki	Uczestnicy zawodów sportowych, klienci bankowi, balony latające itp.	Na przykład numery starto-we, torby, koszulki, parasolki, naklejki
Upominki reklamowe	Otrzymujący upominki, np. dokonujący pierwszej wpłaty na rachunek (zakładający pierwszą lokatę)	Wydatki na ten cel są często ograniczone przepisami podatkowymi lub innymi
Konkursy współzawodnictwa personelu banku	Uczestnicy konkursów	Ilość konkursów przeprowadzanych w ciągu roku może być prawnie ograniczona (np. w Szwajcarii jeden raz do roku)
Przezrocza	Kino, imprezy, uroczystości	Wypożyczenie przezroczy przez bank
Targi	Stoiska targowe	Szwajcarskie banki wspólnie uczestniczą w niektórych targach (np. Mustermesse w Bazylei czy Comptoir Suisse w Lozannie)
Filmy reklamowe	Telewizja, kino	W wielu krajach istnieją ograniczenia w tym zakresie i dopuszczalna jest tylko np. wspólna reklama banków zatwierdzona przez Związek Banków (Szwajcaria)
Teksty reklamowe (mówione i śpiewane)	Zawody sportowe, imprezy rozrywkowe, radio	W Szwajcarii istnieje np. zakaz reklamowania się banków w lokalnych stacjach radiowych

Sprzedaż osobista przybiera postać bezpośrednich kontaktów pracownika banku z klientem, podczas których sprzedawca prezentuje kupującemu korzyści płynące z nabycia produktu i stara się nakłonić go do zakupu. Jej znaczenie jest szczególne w przypadku skomplikowanych produktów handlowych o wysokiej cenie jednostkowej, które są zwykle nabywane po głębokim namyśle i przeanalizowaniu różnych możliwości zakupu. Podstawowymi formami sprzedaży osobistej są: odwiedzanie klienta w jego mieszkaniu (siedzibie), doradztwo, sprzedaż na miejscu, tj. w banku, negocjacje handlowe, sprzedaż na zorganizowanych imprezach typu targi, wystawy, wycieczki itp. Poza sprzedażą produktu w trakcie kontaktów z klientem pracownik banku powinien wytworzyć korzystną atmosferę wokół banku i jego oferty, wspomagać sprzedaż (poprzez udzielanie porad, instruktaż itp.), umieć sterować życzeniami klienta, uzyskać zlecenia na sprzedaż innych produktów itp.

Public relations obejmuje działania, za pomocą których bank kreuje i wzmacnia pozytywny wizerunek oraz tworzy wokół siebie klimat zaufania. Efekty tych działań nie są natychmiastowe i wyraźnie zauważalne, jednak wpływają pośrednio na efekty ekonomiczne działalności banku. Do kontaktów z otoczeniem wykorzystuje się głównie środki masowego przekazu, tj. prasę, radio i telewizję.

Porównanie zalet, wad oraz kosztów wykorzystania poszczególnych instrumentów \promocji przedstawia tab. 10.

Tabela 10

Porównanie cech głównych środków promocji

Środek promocji	Koszty	Zalety	Wady
Reklama	Relatywnie niskie w przeliczeniu na jednego adresata.	Skuteczna w działaniu skierowanym do masowego odbiorcy. Umożliwia silną ekspresję i kontrolę przekazu kierowanego do adresata.	Stosunkowo „rozrzutna”. Trudno przedstawić szczegółowe cechy produktu. Trudno mierzyć rezultaty. Niezbyt wysoki poziom wiarygodności.
Sprzedaż osobista	Wysoki koszt w przeliczeniu na jednego klienta.	Możliwość elastycznego kształtowania kontaktu z klientem. Rezultaty natychmiast znane.	Kosztuje więcej niż inne elementy promocji. Trudno zaangażować skutecznych sprzedawców usług bankowych.
Promocja uzupełniająca	Często kosztowna.	Przyciąga uwagę adresatów. Rezultaty mogą być natychmiastowe.	Łatwa do naśladowania przez inne banki - konkurencję.
Public relations	Stosunkowo niski koszt.	Zapewnia wysoki poziom wiarygodności	Trudniejsza do kontrolowania niż inne elementy promocji.

4.5. Rola personelu w sprzedaży usług bankowych

Ostatnim, ale bardzo istotnym składnikiem pięcioelementowej koncepcji marketing-mix banku jest personel. Jego rola na rynku usług bankowych jest szczególnie duża, dlatego, że usługi te - jak wspomniano wcześniej - wymagają najczęściej bezpośredniej sprzedaży połączonej z doradztwem. Nie mając możliwości namacalnego stwierdzenia jakości produktu bankowego klient ocenia ją poprzez kompetencje, wiedzę i zachowanie personelu sprzedającego. Jego fachowość, zaufanie, pełne identyfikowanie się z bankiem i jego ofertą, siła przekonywania i umiejętność przekazania klientowi informacji o korzyściach z usługi oraz nakłonienia go do jej zakupu, stanowią najlepszą bazę do rozwoju długofalowych, opartych na zaufaniu stosunków „klient-bank”.

Personel pełni kilka funkcji:

• tworzy jakość działania banku,

• kreuje jego wizerunek ,

• stwarza niepowtarzalny klimat działania poprzez wytworzenie osobistej, bliskiej i opartej na wzajemnym zaufaniu więzi z klientem,

• kształtuje przewagę konkurencyjną banku.

W marketingu usług można wyróżnić trzy rodzaje marketingu: zewnętrzny, wewnętrzny oraz interakcyjny - zob. rys. 5.

Rys. 5. Trzy rodzaje marketingu w usługach

Marketing zewnętrzny obejmuje działania banku związane z realizowaniem polityki produktu, cenowej, dystrybucji i promocji. Z punktu widzenia kształtowania personelu usługowego istotne znaczenie mają więc pozostałe dwa rodzaje marketingu.

Do marketingu wewnętrznego zaliczyć można wszystkie działania banku, których celem jest szkolenie i motywowanie pracowników do poprawienia obsługi klientów. W myśl tej koncepcji pracownik jest postrzegany jako „wewnętrzny klient banku”, co można wyjaśnić następująco: jeśli bank będzie dbał o swój personel oferując mu godziwe warunki pracy, możliwości awansu, nagrody za osiągane efekty itd., to traktowany w taki sposób personel będzie również dbał o klienta. Marketing wewnętrzny można więc traktować jako pewną filozofię zarządzania personelem banku, mającą na celu stworzenie takiego zespołu pracowników, którzy będą świadomie realizować orientację proklientowską i będą do tego równocześnie odpowiednio motywowani.

Marketing interakcyjny związany jest z procesem obsługi klienta, a zatem określa kwalifikacje i umiejętności personelu „pierwszego kontaktu”. Koncentruje się on na tzw. jakości funkcjonalnej usługi, która może nie iść w parze z tzw. jakością techniczną.

Jakość funkcjonalna to sposób, w jaki usługa została wyświadczona. Czynniki o tym decydujące są związane z psychologiczną stroną relacji pracownik - klient, mają na ogół charakter subiektywny i w związku z tym są trudne do oceny. Nazywa się je „miękkimi” aspektami jakości i zalicza się do nich m.in. wszystkie czynniki związane z zachowaniami personelu, czyli np. szybkość jego reakcji, pewność, empatię, życzliwość, uprzejmość, elastyczność i uczciwość, czynniki odzwierciedlające relacje między pracownikiem i klientem, czynniki związane z wyglądem personelu i placówki banku (np. czystość, schludność) oraz z dostępem klienta do usługi.

Jakość techniczna jest związana z rezultatem procesu świadczenia usług. Określające ją czynniki nazywa się „twardymi” aspektami jakości, mają one charakter obiektywny i są stosunkowo łatwe do pomiaru. Najważniejszym spośród nich jest niezawodność czyli pewność, że usługa zostanie wyświadczona i to w sposób zgodny ze zleceniem klienta. Do tej grupy czynników zalicza się także namacalność usługi, czyli zapewnienie usłudze cech realności w postaci sprzętu, personelu i materialnych środków komunikacji.

Przykładowo, ubiegając się o kredyt w banku klient ocenia jakość tak od strony technicznej (czy kredyt został przyznany, na jakich warunkach, jak długo trzeba było czekać na decyzję, jakie formalności spełnić itp.), jak i funkcjonalnej (czy pracownik banku wykazał zainteresowanie sytuacją klienta, doradził mu optymalne rozwiązanie jego problemu, czy był osobą życzliwą, wzbudzającą zaufanie, czy raczej postępował w sposób rutynowy bądź próbował „zbyć” klienta).

Kwestia jakości usług bankowych jest jedną z najwyraźniej zarysowujących się tendencji w marketingu bankowych w krajach rozwiniętych. Jej zewnętrznym, zauważalnym przejawem jest wprowadzanie norm ISO z grupy 9000, wdrażanie zasad TQM (Total Quality Management), metody Six-Sigma czy wewnętrznych systemów poprawy i zapewniania jakości (księgi jakości, polityka poprawy jakości itp.). Umożliwiają one ustalenie pewnych standardów jakościowych dotyczących świadczonych usług, co ułatwia poprawę sposobu ich świadczenia.

W procesie kształtowania personelu bankowego należy zwrócić uwagę na możliwość pojawienia się konfliktów np. między interesem banku a interesem klienta (np. bank dąży do jak najlepszego zabezpieczenia spłaty kredytu, co często jest sprzeczne z interesem klienta) lub między interesem pracowników a interesem klientów\(np. klient życzy sobie dłuższych godzin otwarcia placówek, przeciwko czemu często protestuje personel). Celem marketingowego zarządzania personelem powinno zatem być również zapobieganie sytuacjom konfliktowym, a jeśli już zaistnieją - rozwiązywanie ich w sposób możliwy do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu.

Zagadnienie zarządzania personelem bankowym jest zagadnieniem bardzo szerokim i złożonym, jako że leży na pograniczu psychologii, zarządzania i marketingu, toteż ograniczymy się w tym miejscu jedynie do kilku uwag. Idealną sytuacją jest dobra znajomość oferty bankowej przez cały jego personel, gdyż sprzedający są tylko końcowym ogniwem systemu dystrybucji usług bankowych. Pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem nie muszą mieć wrodzonych predyspozycji do sprzedaży (choć są one pożądane), ale powinni wykazać się kompletną i gruntowną wiedzą na temat oferty banku (rodzaje produktów, ich ceny, które z potrzeb klienta zaspokajają, dokumentacja, sposób dokonania zakupu itp.), posiadać umiejętność postrzegania produktów i korzyści, które ze sobą niosą z punktu widzenia klienta, umiejętność zaproponowania klientowi dodatkowych usług czy ich pakietu (strategia cross-selling) oraz umiejętność rozpoznania i przyciągania potencjalnych klientów. Aby wspomniane umiejętności i możliwości pracowników sprzedających produkty banku zostały w pełni wykorzystane, konieczne jest stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania personelem. Jego najistotniejszymi elementami są:

• wyznaczenie celów, które mają zostać osiągnięte (np. zwiększenie liczby i wartości lokat długoterminowych, przyciągnięcie nowego segmentu klientów, np. młodzieży i zaoferowanie mu odpowiednich usług itp.),

• sprecyzowanie poszczególnych zadań prowadzących do ich osiągnięcia i przyporządkowanie ich konkretnym, odpowiednio dobranym osobom,

• ustalenie możliwych sposobów wykonania zadań,

• opracowanie systemu motywacyjnego,

• kontrola realizacji (monitoring),

• ewentualne skorygowanie popełnionych błędów.

Cele stawiane przed pracownikami powinny zawsze być zgodne z ogólną strategią rozwoju banku. Mogą one mieć charakter bardzo wymierny (np. zwiększenie liczby i wartości lokat w wyznaczonym okresie, wzrost o ...% liczby zakładanych rachunków) lub trudniejszy do skwantyfikowania (np. doskonalenie technik sprzedaży osobistej, poprawa umiejętności prezentacji atrybutów produktów). Przy precyzowaniu szczegółowych zadań wiodących do osiągnięcia założonych celów i wyznaczaniu osób odpowiedzialnych za ich realizację należy pamiętać o tym, by były one możliwe do osiągnięcia, w przeciwnym wypadku pracownicy zniechęcą się, a ich energia i możliwości zostaną zmarnowane.

System szkolenia personelu bankowego powinien przewidywać szkolenia wstępne dla osób przyjmowanych do pracy oraz podnoszące kwalifikacje dla osób już zatrudnionych w banku. Wobec szybko zmieniającej się oferty i nasilania się konkurencji na rynku usług bankowych, szkolenia powinny mieć charakter ciągły, a ich tematyka powinna mieć na celu nie tylko pogłębienie wiedzy na temat oferty banku, kanałów dystrybucji i technik sprzedaży itp., ale także wykształcenie u osób bezpośrednio kontaktujących się z klientem takich cech, jak: umiejętność trafnego rozpoznania potrzeb klienta, empatia, uprzejmość itp.

Aby wymagania stawiane pracownikom banku przyniosły oczekiwane efekty, muszą być poparte właściwym systemem motywacyjnym. Chodzi tu nie tylko o wynagrodzenia za pracę, które powinny być uzależnione od wyników sprzedaży, ale także o dodatkowe formy motywowania pracowników, takie jak nagrody pieniężne lub rzeczowe w konkursach współzawodnictwa czy specjalnych akcjach podejmowanych przez bank oraz inne bodźce o charakterze ekonomicznym lub pozaekonomicznym. Istotną sprawą jest także opracowanie jasnego i przejrzystego systemu podwyższania kwalifikacji, i awansowania.

Stałym elementem systemu zarządzania personelem powinna być kontrola jego pracy oraz ewentualne korygowanie popełnianych błędów.

Należy również pamiętać o tym, że poza wysoką „jakością” personelu bankowego mierzoną poziomem jego kwalifikacji, umiejętności itp. dla klienta pewne znaczenie ma też jego wygląd, toteż wiele banków wprowadza swoiste kodeksy ubioru czy zasady prezencji pracownika banku. Ich przestrzeganie powoduje, że jakość usług takiego banku jest wyżej oceniana przez klientów.

Pracownik może stać się czynnikiem determinującym rozwój banku i jego sukces, dlatego jego rozwój powinien być ważnym zadaniem dla banku. Wysoko wykwalifikowana kadra będzie atutem wpływającym w istotny sposób na konkurencyjność banku. Jak pokazuje czas nowoczesne technologie nie są w stanie zastąpić dobrze wyszkolonego pracownika o wieloletniej praktyce i bogatym doświadczeniu. Również ze względu na coraz bardziej wyrafinowane potrzeby klientów w zakresie usług bankowych oraz coraz większą złożoność tych usług czynnik ludzki będzie odgrywał w przyszłości jeszcze większą rolę.

LITERATURA

1. J. Grzywacz: Marketing banku. Difin, Warszawa 2010.

2. W. Grzegorczyk : Marketing bankowy. Wydawnictwo Branta, Toruń-Bydgoszcz 2004.

3. L. Mazurkiewicz: Marketing bankowy, Difin, Warszawa 2002.

4. J. Harasim : Marketing usług bankowych, seria: Finanse w procesie urynkowienia gospodarki pod red. K.Znanieckiej, zeszyt 11, Akademia Ekonomiczna Katowice 1998.

Jaworski W. L. , Krzyżkiewicz Z., Kosiński B.: Banki…, Op. cit. s.318.

Janina Harasim

Marketingowa koncepcja działania banku

356

25

PRACOWNICY

BANK

KLIENCI

Marketing

wewnętrzny

Marketing

zewnętrzny

Marketing

interakcyjny

---