Reengineering

(1993) J.Champy, M.Hammer: Reengineering the Corporation

1. Wzrost znaczenia klienta

2. Wzmożenie konkurencji

3. Zmiana jest standardem - organizacja ucząca się

WNIOSEK: firmy ukształtowane w warunkach masowej produkcji, stabilności i trwałego wzrostu NIE DAJĄ SIĘ ZAADAPTOWAĆ DO SYTUACJI, gdy klienci, konkurenci i zmiany wymuszają elastyczność i szybkość reakcji

Przyczyny:

• Funkcjonalna departamentalizacja - suboptymalizacja efektywności firmy

• Nikt nie nadzoruje całego procesu, nie jest odpowiedzialny za wynik końcowy

• Większa ilość menedżerów średniego i niższego szczebla

Cechy reengineeringu:

• Myślenie procesami a nie koncentracja na funkcjach - odrzucenie specjalizacji (działy funkcjonalne zastępowane przez zespoły procesowe)

• Podporządkowanie procesów odbiorcy/użytkownikowi końcowemu (użytkownicy wyniku procesy powinni być jego organizatorami). Działania powinny być zorganizowane wokół wyników a nie zadań cząstkowych.

• Uproszczenie procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo. Eliminacja procesów wykonywanych dwu lub wielokrotnie. Przekształcanie czynności wykonywanych sekwencyjnie w równoległy.

• koncentracja odpowiedzialności poprzez łączenie czynności związanych z jednym procesem przez jedną osobę lub jeden zespół (powierzenie tym podmiotom wszystkich zadań jednego procesu). Praca ma całościowy charakter.

• Rozproszone przestrzennie zasoby powinny być traktowane ta jakby znajdowały się w jednym miejscu

• Decentralizacja władzy i uniwersalizacja kompetencji. Pracownicy są „samosterowni”. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a nie przez odległe kierownictwo.

• Zmiana charakteru kompetencji: od szkolenia do „edukacji”, która pozwala zrozumieć całościowy charakter pracy.

• Minimalizacja czynności nie zwiększających wartości produktu, a więc administracyjnych (np. kontrolnych). Upraszczanie procedur.

Praca:

- tworząca wartość (za którą klient gotów jest zapłacić)

- nie tworząca wartości dla klienta (ale niezbędna) - czynności administracyjne, kontrolne, sprawozdawczość, nadzór

- praca zbędna: dublowanie czynności, przeglądy, raporty nikomu nie potrzebne itd.

Cele:

- eliminować prace zbędne

- ograniczać do niezbędnego minimum prace nie tworzące wartość

- usprawniać prace tworzące wartość

• wielowariantowość procesów, co pozwala na częściowe odejście od standaryzacji produktu

• Radykalne spłaszczenie struktur organizacyjnych

• Wykorzystanie technik komputerowych w zarządzaniu

Proces wprowadzania reengineeringu:

• identyfikacja procesów - wybór procesów do rekonstrukcji

• tworzenie zespołu

• zrozumienie procesu

• rekonstrukcja procesu

• wdrożenie

Outsourcing

Outsourcing to nawiązanie trwałej współpracy między firmami, polegającej na tym, że jedna z nich kupuje od drugiej produktów i usług, które wcześniej były wytwarzane we własnym zakresie

Założenie: koncentracja firmy na kluczowych obszarach - doskonalenie kluczowych kompetencji

Produkcja:

• rezygnacja z produkcji szerokiej gamy podzespołów i koncentracja na kluczowych

• przekazywanie dostawcom coraz bardziej kompleksowych zadań (np. dostawy podzespołów łączone są z dostawą usług, np. w zakresie utrzymywania maszyn i urządzeń w ruchu)

• zawężenie liczby dostawców na rzecz trwalszych i bardziej kompleksowych związków

Usługi:

• rezygnacja z wykonywania przez firmę usług, które nie mają znaczenia istotnego znaczenia dla firmy

• może ulegać outsoucingowi know-how

Zalety	wady
redukcja kosztów stałych możliwość skupienia się na kluczowych kompetencjach możliwość lepszego dostosowania się do wahań koniunktury i sezonowych lepsze wykorzystanie potencjału czasu uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mającej podstawowego charakteru dla przedsiębiorstwa rozproszenie ryzyka działalności możliwość zwiększenia dostępu do najlepszych rozwiązań	zatarcie obrazu wytwórcy wśród klientów - kłopoty z marką

Lean management

• redukcja szczebli zarządzania

• budowa autonomicznych zespołów

• przebudowa kultury organizacyjnej

Benchmarking

Procedura

• Zidentyfikowanie porównywalnych zmiennych

• Identyfikacja firm wzorcowych

• Zbieranie informacji

• Określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć

• Określenie celów i planu działań mających na celu likwidację luki

Benchmarking:

• strategiczny

• proceduralny

• marketingowy

• wewnętrzny

• zewnętrzny

• funkcjonalny

---