Wybrane problemy zarządzania

• Zarządzanie to wykonywanie pracy za pośrednictwem innych ludzi - to osiąganie wyznaczonych celów poprzez przewodzenie, motywowanie, koordynowanie pracy innych.

• Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania (przewodzenia) i kontrolowania działań członków zespołu / organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

• Podstawowe funkcje kierownicze to:

• Planowanie

• Organizowanie

• Kierowanie

• Kontrolowanie

Planowanie polega na określeniu z wyprzedzeniem:

• Co musi zostać zrobione? Jakie rezultaty lub wyniki są oczekiwane?

• Dlaczego musi to być wykonane? Zarówno kierownik jak i jego podwładni muszą zrozumieć, dlaczego oczekiwane są określone rezultaty i jaka jest ich rola w całości działań organizacji

• Gdzie i kiedy rezultaty te powinny zostać uzyskane?

• Kto powinien to zrobić? Jaka liczba i kwalifikacje pracowników są konieczne do uzyskania tych rezultatów?

• Jak powinno to być zrobione? Jakie działania należy przeprowadzić by osiągnąć pożądane rezultaty?

Zatem w planie powinny być zawarte:

• Jasno określony cel działania (objective) oraz zadania do wykonania (goals); cel może być sformułowany ogólnie np. wzrost sprzedaży produktu X, zadanie natomiast zawiera w sobie miarę skuteczności - np. uzyskanie wzrostu sprzedaży produktu X w danym regionie oraz w określonym czasie o ustaloną wielkość.

• Ocena istniejącej sytuacji, tzn. przedstawienie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane, rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz trudności, jakie może napotkać realizacja celów.

• Zestawienie zasobów i środków ludzkich, administracyjnych i finansowych koniecznych do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie.

• Program działań, czyli opis głównych prac, które będą musiały być wykonane w ramach planu, w programie powinny też być ustalone priorytety oraz kolejność oraz, a także osoby odpowiedzialne za ich wykonanie.

• Harmonogram prac jest zestawem czynności i terminów ich wykonania, należy uwypuklić w nim te czynności, które muszą być wykonane przed innymi, można wykorzystać wówczas analizę ścieżki krytycznej.

• Mechanizm kontroli - każdy plan powinien zakładać istnienie takiego mechanizmu, który umożliwi kierownikowi pomiar stopnia jego realizacji np. technika „kamieni milowych” wyznaczających ilość pacy, jaka powinna być wykonana w danym terminie.

• Rozwiązania wariantowe; plany organizacyjne powinny zawierać rozwiązania wariantowe na przypadek zajścia znaczących zmian w warunkach działania organizacji.

• Ustalenie założeń; plan, który ma kluczowe znaczenie dla powodzenia organizacji, powinien zawierać założenia, na jakich został zbudowany, umożliwi to ocenę prawdopodobieństwa poprawności założeń.

Rodzaje planów:

• Plan strategiczny; określa jakiego rodzaju działalność prowadzi dana organizacja, jakie są jej misje, zamiary i cele oraz jaką strategię wybiera, by móc skutecznie konkurować z innymi. Ten plan ogarnia całość działań organizacyjnych, ma charakter długofalowy (trzy do dziesięciu lat), jego zrealizowanie jest kluczowym warunkiem powodzenia organizacji, opracowuje go naczelne kierownictwo.

• Plany operacyjne; są opracowywane na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych zaś ich celem jest stworzenie warunków do realizacji planu strategicznego.

• Plany stałe: obejmują rutynowe działania organizacji i zawierają zestawienie zasad procedur i norm organizacyjnych.

Planując musimy odpowiedzieć sobie na cztery podstawowe pytania:

1. Gdzie jesteśmy?

2. Dokąd chcemy dojść?

3. Jakie są różne drogi dojścia?

4. Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy?

Plan (cele i sposób ich osiągnięcia) jest podstawą do określenia struktury organizacyjnej, doboru kadr, sposobu zarządzania i norm kontroli.

Zasady planowania

1. Ważne jest by osoby odpowiadające za wykonanie planów brały udział w ich formułowaniu, to pozwala zapewnić lepszą jakość planów oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja. Wszyscy pracownicy powinni czuć, że jest to nasz plan.

2. Planowanie poprzedza wykonywanie wszystkich innych funkcji związanych z zarządzaniem, a więc ustalanie struktury organizacyjnej, dobór i kształcenie personelu, motywowanie, kontrolę.

3. Każdy plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo. Często menedżerowie uważają, że plan jest celem samym w sobie, nic bardziej fałszywego.

4. Planowanie należy zacząć od punktu wyjścia, a nie od punktu docelowego. Menedżerowie muszą mieć bardzo dokładne rozeznanie swej bazy, wiedzieć jakie są zasoby i ograniczenia organizacji, znać czynniki zewnętrzne, które na nią oddziaływają. Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą sformułować odpowiedź na pytanie „Dokąd chcemy dojść?”

5. Ważne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu, zgodzili się na przyjęcie określonych przesłanek planistycznych. Każdy plan opiera się na pewnych pośrednich lub bezpośrednich przesłankach, mówiących o sytuacji na rynku zbytu, rynku pracy, o perspektywach zastosowania nowych technologii, o obowiązujących przepisach. Rzeczą zasadniczą jest uzgodnienie przez planujących poglądu na te przesłanki. Pogląd należy wyrazić bardzo jasno i wyraźnie.

6. Plan musi być zbudowany elastycznie, bo żadna organizacja nie działa w próżni.

Organizowanie to „składanie wszystkiego razem”, tak aby możliwe było uzyskanie pożądanych rezultatów. Polega ono na formalnym określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i obowiązków tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane wyniki. Organizowanie oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?” To zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni wykonanie zaplanowanych zamierzeń.

• Kierownik określa, grupuje i przydziela zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy

• Określając różne działania jednocześnie deleguje władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań

• Projektuje ramy strukturalne, w których wykonywane są poszczególne zadania oraz podejmowane decyzje w jaki sposób te działania wykonać tj. dokonuje alokacji zasobów - sprzętu, ludzi, przestrzeni, środków i określa powiązania między nimi

• Zapewnia obsadę poprzez dobór, wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu

• Projektując ramy strukturalne ustala właściwe stosunki władzy i deleguje uprawnienia decyzyjne niezbędne do wykonania powierzonych zadań.

Kierowanie (przewodzenie) oznacza „powodowanie wykonania pracy”, skoordynowanie dostępnych zasobów celem podjęcia działań dla uzyskania rezultatów.

• To przewodzenie podwładnym przez dawanie im instrukcji, rad i zachęty w odniesieniu do wykonywania przydzielonych im zadań i w dążeniu do realizacji celów organizacji

• Kierownik udziela podwładnym wskazówek, szkoli ich, motywuje, doradza

• Rozpoznaje co motywuje pracowników, utrzymuje komunikację dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji.

• Kierowanie realizuje się poprzez przewodzenie, komunikowanie i motywowanie

Kontrolowanie oznacza śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów oraz podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są nie zadawalające . Jest to zarówno sprawdzanie jak i korygowanie:

• porównywanie postępu prac z planami i standardami w celu określenia, czy działania są wykonywane tak, jak zostały zaplanowane

• dokonywanie korekt i dostosowań w świetle zmian lub nieprzewidzianych okoliczności

• ustalone powinny być standardy w zakresie ilości, jakości, czasu - terminów, wobec których porównuje się bieżącą efektywność

Model procesu kierowania: cykl działań kierowniczych

planowanie

kontrolowanie organizowanie

kierowanie

Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach

• techniczne

• interpersonalne (społeczne)

• koncepcyjne (pojęciowe)

Umiejętności techniczne: zdolność wykonywania określonego rodzaju pracy, posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej, wiedzę specjalistyczną w danej dziedzinie - kompetencję zawodową

Umiejętności społeczne: zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i komunikowania się, motywowania, działania w zespole, rozwiązywania konfliktów. Obejmują świadomość swoich postaw i wpływu własnego postępowania na innych

Umiejętności koncepcyjne (pojęciowe): zdolność rozumienia organizacji jako całości i współzależności jej części oraz jej powiązań z otoczeniem, obejmują zdolności analityczne, wyobrażenia sobie konsekwencji podjęcia różnych działań

Kierownik wyższego szczebla

Kierownik średniego szczebla

Kierownik niższego szczebla

Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, ale ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji (rysunek). Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne; tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie angażować w ogólne, długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są najważniejsze (planowanie). Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji.

Role kierownicze wg H. Mintzberga.

Różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które H. Mintzberg definiuje jako „zorganizowane zbiory zachowań”.

• Role międzyludzkie; Reprezentacyjna, Przywódca, Łącznik

• Role informacyjne; Monitor, Upowszechniający, Rzecznik

• Role decyzyjne; Przedsiębiorca, Przeciwdziałający zakłóceniom,

Rozdzielający zasoby, Negocjator

J. S. Livingstone uważa, że niektórych cech skutecznego kierownika praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki. Są to cechy osobowości, takie jak:

• Potrzeba kierowania; tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działań innych i który czerpie z tego zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem

• Potrzeba władzy; dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności

• Zdolność empatii; skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji, jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy

Sporo umiejętności skutecznych kierowników można się nauczyć, jednakże zdaniem Livingstone, cech charakteru i stylu postępowania nie kształtuje się jednak na sali wykładowej.

Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą?

Jedni uważają, że kierowanie to dziedzina wiedzy, która dąży do systematycznego zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów oraz do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania - to usystematyzowane teorie opracowane na podstawie systematycznych badań, które wskazują kierownikowi co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwiają mu przewidzenie konsekwencji jego działań.

Inni uważają, że kierowanie jest sztuką -„porządkowaniem chaosu”. Każda dziedzina sztuki wymaga wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się i tak samo jest z kierowaniem. Tak jak zdolności artystyczne rozwija się przez szkolenie, tak też umiejętności kierownicze można doskonalić. Dopóki nasza wiedza nie będzie pełniejsza, kierownicy będą musieli opierać się na swoich zawodowych sądach, intuicji, a nierzadko niepełnej informacji.

Chociaż niektóre aspekty kierowania / zarządzania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką.

Zarządzanie naukowe (1900-1920)

Koncepcję zarządzania naukowego opracował Frederick Taylor, który ustalił cztery zasady:

1. Wyodrębnić podstawowe elementy każdej pracy - podzielić ją na proste jednostki. Określić potrzebne ruchy przy posługiwaniu się narzędziami, czas, narzędzia i standardy pracy. Stworzyć optymalne warunki do jej wykonywania.

2. Wybrać pracowników z właściwymi umiejętnościami i zdolnościami i przeszkolić ich, by byli przygotowani do pracy na danym stanowisku.

3. Współpracować z robotnikami, by każde stanowisko było właściwie wykorzystane.

4. Podzielić pracę wg zasady: menedżer myśli i planuje, pracownicy wykonują.

Dzięki doborowi, przeszkoleniu i nadzorowi ludzie pracowali wydajniej, obniżyły się koszty produkcji. Zysk jaki przyświecał tej metodzie to zysk poprzez maksymalne wykorzystanie pracownika -maszyny biologicznej. Wykorzystanie energii ludzkiej jest możliwe przy zastosowaniu właściwego systemu bodźców. Szkoła naukowego kierownictwa zakładała możliwość ograniczenia motywacji ludzkiej do motywacji ekonomicznej. Przyjmowano, że jedynym przedmiotem zainteresowania pracownika jest płaca. Rozwinęły się badania praktyczne dotyczące warunków środowiska pracy, wpływu oświetlenia, temperatury, kolorystyki, muzyki, hałasu, pożywienia.

„Human Relations” - doktryna stosunków międzyludzkich (1940-1960)

Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zakładający wykorzystanie dorobku nauk społecznych - psychologii i socjologii. Badania E. Mayo zakwestionowały podstawowe założenia inżynierii przemysłowej - szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że:

1. Wielkość wykonanej pracy przez pracownika nie jest określona przez możliwości fizyczne, ale przez jego możliwości społeczne.

2. Nagrody pozaekonomiczne odgrywają podstawową rolę w określaniu motywacji i zadowolenia pracownika

3. W żadnym wypadku nie można uznać, że najwyższa specjalizacja jest najwydajniejszym sposobem podziału pracy.

4. Reakcja robotników na działanie kierownictwa i jego norm nie stanowi reakcji indywidualnych ludzi, ale reakcje członków grupy.

Zatem podstawowym problemem jest wpływ norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pracownika. Pracownik reaguje tak, jak mu nakazują normy koleżeńskie. O ile zwolennicy koncepcji F. Taylora skłonni byli widzieć pracownika jako anonimowego wykonawcę zaprogramowanych działań, to konsekwencją badań Mayo było zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji „stosunków międzyludzkich” zakłada się, że korzystając z dorobku nauk społecznych należy świadomie i celowo tworzyć w przedsiębiorstwie stosunki sprzyjające wysokiej wydajności pracy, a tępić takie, które wysokiej wydajności przeszkadzają. Najczęstsza krytyka tej doktryny dotyczyła tego, że jest ona w istocie fachowym manipulowaniem ludźmi. W praktyce wówczas wprowadzono:

• wykorzystywanie ankiet socjologicznych do badania opinii pracowników - nad płynnością załóg, absencją,

• system szkoleń i kontroli zachowania personelu kierowniczego ze względu na stosunki między przełożonymi i podwładnymi,

• rozbudowę działów odpowiedzialnych za zarządzanie siłą roboczą, stworzenie systemów oceny przydatności ludzi, awansu i udziału w podejmowaniu decyzji.

Douglas McGregor przedstawił dwa odmienne poglądy na postawy ludzi: jeden negatywny, określany jako teoria X, drugi pozytywny, określany jako teoria Y (1960). Na podstawie analizy sposobu postępowania kierowników z pracownikami, McGregor doszedł do wniosku, że pogląd kierownika na naturę ludzką jest oparty na pewnym zbiorze przyjmowanych przez niego założeń i że kierownik kształtuje swoje zachowania w stosunku do pracownika odpowiednio do tych założeń. Kierownik stosujący teorię X przyjmuje założenia, że:

1. Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.

2. Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele.

3. Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko jest to możliwe.

4. Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Koncepcja ta winą za nie wykonana pracę obarcza lenistwo pracowników, których trzeba dyscyplinować karami. Trudno jest znaleźć dobrych pracowników. Zdaniem McGregora w połowie lat 50 większość kierowników traktowała swoich podwładnych zgodnie z teorią X.

Kierownik stosujący teorię Y przyjmuje zupełnie inne założenia, że:

1. Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek czy zabawa.

2. Człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.

3. Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem.

4. Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć.

5. Uzdolnienia twórcze - tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji - powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłącznie domeną kierownictwa.

6. Potencjał intelektualny pracowników wykorzystywany jest jedynie częściowo.

Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie i niezależnie od kontroli. Odpowiedzialność za niepowodzenia firmy spoczywa na zarządzie, który niewłaściwie kieruje ludźmi.

Twórca Teorii Z - William Ouchi twierdzi, że współczesne zarządzanie powinno być przyjmować następujące założenia:

• W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystywania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników

• Stworzyć możliwości współdziałania i współpracy, by wyeliminować indywidualny egocentryzm.

• Zapewnić dobra i usługi, które zapewniają przyzwoity poziom egzystencji.

Jeśli chodzi o stosunek do pracownika, teoria Z postuluje, aby:

1. Traktować go całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji,

2. Sprawiać, by praca dawała radość, była także przyjemnością,

3. Dawać poczucie znaczenia,

4. Wzmacniać pozytywne zachowania pracowników

5. Włączać wszystkich do procesu zarządzania,

6. Być elastycznym, nie tworzyć sztucznych struktur

7. Dbać o otwartą i szczerą komunikację.

Różnice między poszczególnymi podejściami do zarządzania są następujące:

• Zarządzanie naukowe „Dobrze mi płać”

• Zarządzanie oparte na technikach społecznych „Traktuj mnie dobrze”

• Zarządzanie uwzględniające „zasoby ludzkie” Wykorzystuj mnie właściwie”

• Podejście teorii Y, psychologii humanistycznej i teorii Z - dialog „Porozmawiajmy o wizji, misji, rolach i celach”

Podstawowe teorie motywacji

Teorie motywacji to rozmaite sposoby wyjaśnienia, dlaczego niektórzy ludzie wkładają w swoją pracę więcej wysiłku niż inni, dlatego w praktyce stosuje się też różne techniki motywacji.

Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne. Proces motywacji ilustruje schemat:

Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza w danej jednostce określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokaja potrzebę i prowadzi do złagodzenia napięcia.

Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić to napięcie, napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość.

Wczesne teorie motywacji rozwinięto w latach 50. Sformułowano wtedy trzy teorie motywacji, które choć krytykowane są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y, teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Teorie te stanowią podstawę, na której wyrosły teorie współczesne. Praktycy zarządzania wciąż posługują się tymi teoriami i ich terminologią do wyjaśniania motywacji pracowników.

Teoria hierarchii potrzeb - Abrahama Maslowa

Maslow zauważył, że ludzie podejmują działania, by spełnić ważne dla nich potrzeby. Ta sama osoba w różnym czasie dąży do zaspokojenia różnych potrzeb. Maslow opisał hierarchię potrzeb ludzkich składającą się z pięciu kategorii: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Potrzeby leżące na dole hierarchii spełniane są przez takie czynniki jak dobra płaca, ubezpieczenie zdrowotne i zabezpieczenie przed zwolnieniami z pracy - są w zasadzie czynniki finansowe. Potrzeby wyższego rzędu są spełniane przez pochwały, uznanie, a także możliwość wyboru metod stosowanych w pracy oraz ustalania własnych celów. Według założenia Maslowa, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować zachowania pracownika.

Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, wykorzystanie własnych możliwości

Potrzeby uznania: uczucie własnej wartości i szacunku ze strony innych

Potrzeby przynależności: miłości i członkostwa w grupie

Potrzeby bezpieczeństwa: ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną, pewność

Potrzeby fizjologiczne: zachowanie życia, oddychanie, picie, jedzenie, spanie, reprodukcja

Teoria X i teoria Y - McGregora

dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej

Teoria X	Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi i unika pracy Musi być zmuszana lub zagrożona karami aby podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji Jest pasywna i lubi, by jej mówić co ma robić Niechętnie przyjmuje odpowiedzialność	Postrzega pracę jako cos tak samo naturalnego jak zabawa Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus Angażuje się w osiąganie celów dzięki nagrodom za indywidualną inicjatywę i działanie Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji

Teoria X zakłada, że ludzie są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu, a teoria Y zakłada, że przez potrzeby wyższego rzędu. Sam McGregor propagował podejście teorii Y tj. partycypację w podejmowaniu decyzji, pracę odpowiedzialną i stawiającą wyzwania oraz dobre stosunki w grupie jako sposób maksymalizowania motywacji pracowników.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych

Psycholog Frederick Herzberg wysunął teorię czynników motywacyjnych i higienicznych na podstawie analizy odpowiedzi pracowników, którzy opisywali czynniki powodujące niezadowolenie i czynniki prowadzące do zadowolenia z pracy. Zdaniem Herzberga usunięcie cech powodujących niezadowolenie z danej pracy niekoniecznie powoduje, że stanie się ona zadowalająca. Przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”, przeciwieństwem zaś „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”. Czynniki prowadzące do zadowolenia są z pracy są niezależne i odmienne od czynników powodujących niezadowolenie. Motywować można zatem poprzez wzbogacanie pracy, gdy praca ma znaczenie i stawia wyzwania, gdy daje możliwości rozwijania i pełnego wykorzystywania umiejętności, gdy pracownik jest włączony w podejmowanie decyzji wpływających na metody stosowane w pracy oraz na planowane cele, gdy otrzymuje informację zwrotną o wynikach swojej pracy.

Czynniki higieniczne Jeśli nieobecne prowadzą do niezadowolenia Jeśli obecne brak niezadowolenia	Czynniki motywujące Jeśli obecne prowadzą do satysfakcji z pracy Jeśli nieobecne brak satysfakcji z pracy
Polityka firmy i administracja Nadzór Warunki pracy Wynagrodzenie Stosunki międzyludzkie	Osiągnięcia Uznanie Awanse Sama praca Odpowiedzialność Rozwój osobisty

Przykładem praktycznego wykorzystania tej teorii jest zarządzanie poprzez cele, gdzie określa się wymagane umiejętności na danym stanowisku, zapewnia szkolenia, umożliwia wytyczanie celów poszczególnym pracownikom przez kierownika na dany okres - cele precyzyjne, mierzalne, uzgodnione z pracownikami, wprowadza pomiar realizacji celów i wyciąganie wniosków: przyznanie nagród bądź kar, wytyczanie celów na następny okres.

Współczesne teorie motywacji

Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda proponuje trzy główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:

• Potrzebę osiągnięć - dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, zdobycia powodzenia

• Potrzeba władzy - potrzeba powodowania by inni postępowali w sposób zgodny z zamierzeniem danej osoby

• Potrzeba przynależności - pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Teoria ustalania celów

Zamiary wyrażane jako cele mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności, a cele trudne, jeśli zostaną przyjęte prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe. Zamiast „pracuj najlepiej jak potrafisz” lepiej jest przedstawić konkretny trudny cel do realizacji.

Teoria wzmocnienia

Odmienną filozofię niż poprzednia teoria reprezentuje teoria wzmocnienia, w której uważa się, że zachowanie jest powodowane przez środowisko. Zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające - wszelkie konsekwencje, następujące bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Teoria wzmocnienia pomija wewnętrzne stany jednostki i zajmuje się jedynie tym, co stanie się z daną osobą, kiedy podejmie ona określone działanie.

Teoria sprawiedliwości

W tej teorii stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady) i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników innych u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskiwanemu prze te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dążą do jej wyrównania i wybiera jedno z nw. zachowań:

1. Zniekształca obraz nakładów lub wyników albo własnych, albo cudzych

2. Zachowuje się tak, aby skłonić innych do zmiany ich nakładów lub wyników

3. Zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady lub wyniki

4. Wybiera odmienny punkt odniesienia

5. Odchodzi z pracy

Teoria oczekiwań

Najwszechstronniejsze wyjaśnienie motywacji uzyskujemy dzięki tej teorii. Stwierdza się, że siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby. Uwzględnia trzy zmienne:

• Atrakcyjność: znaczenie przywiązywane przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania. W zmiennej tej uwzględnia się niezaspokojone potrzeby danej osoby.

• Związek między efektywnością a nagrodą: stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.

• Związek między wysiłkiem a efektywnością: ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektywności.

Zatem to, czy człowiek w danym momencie pragnie być efektywny w pracy, zleży od jego osobistych celów i od tego, jak postrzega względną wartość efektywności przy osiąganiu tych celów.

Wysiłek jednostki efektywność jednostki nagrody organizacyjne cele jednostki

Siła motywacji danej osoby do efektywnego działania (wysiłek) zależy od jej przekonania, że potrafi osiągnąć to, co zamierza. Czy uzyska zadowalające nagrody za osiągnięcie tego celu (efektywność), a jeżeli nagrody te są przyznawane przez organizację, to czy zaspokoją jej osobiste cele?

Jakie możliwe wyniki swojej pracy postrzega pracownik - pozytywne jak: płaca, bezpieczeństwo, towarzystwo kolegów, zaufanie, dodatkowe świadczenia, szansa wykorzystania uzdolnień lub umiejętności, miłe stosunki w pracy. Pracownicy mogą postrzegać wyniki jako negatywne: zmęczenie, nuda, frustracja, niepokój, surowy nadzór, groźba zwolnienia z pracy. Ważne, że nie ma tu znaczenia jak jest rzeczywiście, podstawowym zagadnieniem jest to, co pracownik postrzega jako wynik, niezależnie od tego, czy jego percepcja jest trafna. Po drugie, w jakim stopniu pracownicy uważają te wyniki za atrakcyjne?

Czy oceniają je jako dodatnie, ujemne czy obojętne?

Po trzecie, jak trzeba się zachowywać, żeby osiągnąć te wyniki?

Po czwarte, jak pracownik ocenia swoje szanse zrobienia tego, czego się od niego wymaga?

Teoria ta akcentuje wypłaty, czyli nagrody. Musimy zatem przyjmować, że nagrody proponowane prze organizację są zgodne z tym, czego chce pracownik. Jest to teoria oparta na interesie własnym, gdzie każda jednostka dąży do maksymalizacji swojego zadowolenia. Musimy troszczyć się o atrakcyjność nagród; wymaga to wiedzy i zrozumienia jakie znaczenie dana osoba przywiązuje do wypłat organizacyjnych. Teoria ta akcentuje oczekiwane zachowania. Czy dana osoba wie, czego się od niej oczekuje i jak będzie oceniana. Po trzecie teoria zajmuje się oczekiwaniami danej jednostki. Poziom jej wysiłku jest wyznaczony przez jej subiektywne przewidywania wyników efektywności, nagród i zaspokojenia celów, a nie tylko przez obiektywne wyniki.

Wnioski dla kierowników

Teorie motywacji uwarunkowane są przez kulturę. Aby motywować pracowników należy:

1. Dostrzegać różnice indywidualne

2. Dostosować ludzi do zadań i zadania do ludzi

3. Posługiwać się celami

4. Doprowadzić do tego, aby cele były postrzegane jako osiągalne

5. Indywidualizować nagrody

6. Kojarzyć nagrody z efektywnością

7. Sprawdzać, czy system jest sprawiedliwy

Przywództwo style kierowania

Przywództwo to zdolność wpływania na grupę, aby osiągała określone cele. Analizy tego co składa się na skuteczne przywództwo dokonywano w:

1. Teorii cech

2. Teorii zachowań - podejście behawioralne

3. Teoriach sytuacyjnych: model Freda Fiedlera, przywództwo sytuacyjne K. Blancharda, teoria ścieżki do celu, model przywództwa uczestnictwa

4. Aktualizacji teorii cech - przywództwo charyzmatyczne, przywódca transformacyjny.

Teoria cech.

Próby wyróżnienia cech systematycznie wiążących się z przywództwem zakończyły się wskazaniem sześciu cech różniących przywódców od nieprzywódców:

1. Ambicja i energia

2. Pragnienie przewodzenia innymi i wywierania na nich wpływu

3. Uczciwość i prawość

4. Wiara w siebie

5. Inteligencja

6. Głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.

Jeśli koncepcja cech miałaby być prawdziwa to dałoby to podstawę do wyboru właściwych osób na formalne stanowiska w grupach lub organizacjach wiążące się z przywództwem. Wg teorii cech człowiek rodzi się jako przywódca, albo się nim jest, albo nie. Jednak same cechy nie wystarczają do objaśnienia istoty przywództwa. Ich wadą jest to, że nie uwzględniają czynników sytuacyjnych.

Teorie zachowań - podejście behawioralne

Od końca lat czterdziestych do połowy sześćdziesiątych zwracano głównie uwagę na style zachowań przywódców. Zastanawiano się co jest szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Gdyby podejście behawioralne doprowadziło do ustalenia krytycznych wyznaczników zachowań przywódczych, moglibyśmy wyszkolić przywódców - opracować programy, które uczyłyby osoby pragnące zostać przywódcami takich wzorów zachowań.

W badaniach podjętych na Uniwersytecie Ohio pod koniec lat czterdziestych wyróżniono dwa niezależne wymiary zachowań przywódczych:

Inicjowanie struktury: obejmuje zachowania zmierzające do organizowania pracy i stosunków w pracy oraz ustalania celów. Przywódca inicjuje strukturę przez przydział zadań, oczekiwanie wykonania określonych norm wydajności i dotrzymania terminów.

Wspieranie: obejmuje wzajemne zaufanie, szacunek wobec koncepcji podwładnych i uwzględnianie ich uczuć. To troska o komfort podwładnych, ich zadowolenie i pozycję. Przywódcę wspierającego charakteryzuje przyjazne nastawienie, dostępność i chęć pomagania podwładnym, traktowanie ich jako równych sobie.

Badania prowadzone na uniwersytecie Michigan zmierzające do stwierdzenia efektywnych zachowań przywódców doprowadziły do opisania dwóch wymiarów zachowań przywódczych:

Orientacja na pracowników: to akcentowanie stosunków międzyludzkich

Orientacja na produkcję: to nacisk na techniczne i zadaniowe strony pracy, troska o doprowadzenie do wykonania zadań grupy, gdzie ludzie są tylko środkiem do tego celu.

Siatka kierownicza - R. Blake i J. Mounton.

R. Blake i J. Mounton opracowali graficzny schemat dwuwymiarowego poglądu na style przywódcze, uwzględniając style „troski o ludzi” i „troski o produkcję”, w istocie odpowiadające wymiarom wspierania i inicjowania struktury zaproponowanym przez badaczy z Uniwersytetu Ohio oraz orientacji na pracowników i orientacji na produkcję, proponowanym przez badaczy z Uniwersytetu Michigan. Blake i Mounton doszli do wniosku, że kierownicy osiągną najwyższą efektywność przy stosowaniu stylu 9.9. w porównaniu np. ze stylem 9.1 zorientowanym na zadania albo stylem 1.9 zorientowanym na pracownikach.

Siatka kierownicza

Duża Zarządzanie 1.9 Zarządzanie 9.9

Dbałość o potrzeby ludzi Efektywność pracy jest skutkiem

utrzymywanie dobrych stosunków zaangażowania podwładnych

prowadzi do wygodnego tempa pracy i traktowanie celów organizacji jako przyjaznej atmosfery wspólnej sprawy sprzyja tworzeniu

atmosfery wzajemnego szacunku

i zaufania

Troska

o ludzi Zarządzanie 5.5

Zadowalającą efektywność organizacji

uzyskuje się poprzez zrównoważenie

konieczności wykonywania zadań

z utrzymywaniem zadowalającego morale

Zarządzanie 1.1 Zarządzanie 9.1

Minimalizacja wysiłków by wykonać Wydajność w pracy jest wynikiem

zadania w stopniu wystarczającym do takiej jej organizacji, że rola czynnika

Mała członkostwa w organizacji ludzkiego jest minimalna

Mała Troska o produkcję Duża

Nawet najbardziej znane próby wyjaśnienia przywództwa w kategoriach zachowań przywódcy wykazały potrzebę uwzględnienia czynników sytuacyjnych, wywierających wpływ na powodzenie lub niepowodzenie.

Teorie sytuacyjne

Ludzie zajmujący się badaniami nad zjawiskiem przywództwa, coraz wyraźniej dostrzegali, że prognozowanie skutecznego przywództwa jest sprawą znacznie bardziej złożoną niż wyodrębnienie kilku cech albo preferowanych zachowań. Zwrócono uwagę na wpływ sytuacji. Usiłowano wyodrębnić krytyczne czynniki sytuacyjne np. rodzaje wykonywanych zadań, styl stosowany przez bezpośredniego przełożonego danego przywódcy, normy grupowe, wymagania dotyczące czasu oraz kultura organizacji. Najważniejsze teorie sytuacyjne to: teoria Fiedlera, teoria ścieżki do celu, teoria przywództwa-uczestnictwa.

Model Freda Fiedlera

Fiedler zakłada, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu. Fiedler opracował kwestionariusz najmniej lubianego współpracownika (NLW), służący do pomiaru stopnia, w jakim dana osoba jest nastawiona na zadania albo na wzajemne stosunki. Następnie wyodrębnił trzy kryteria sytuacyjne:

• Stosunki między przywódcą a członkami grupy - stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary w niego i okazywanego szacunku, kontakty emocjonalne: dobre lub złe

• Struktura, typ zadania - proste lub złożone

• Pozycja władcza, zakres władzy przywództwa - zakres wpływu na zatrudnianie, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac: silna albo słaba

Model przywództwa Fiedlera wyrasta z teorii cech, bowiem kluczem do powodzenia jest podstawowy styl przywództwa danej osoby, zbadany za pomocą kwestionariusza NLW. Fiedler zakładał, że to co myślimy o innych, więcej mówi o nas samych niż o opisywanych osobach. Fiedler zakładał niezmienność stylu przywództwa danej osoby, tzn., że jest nastawiona albo na wzajemne stosunki, albo na zadania. Założenie to ma znaczenie, bowiem, jeśli sytuacja wymaga przywódcy nastawionego na zadania, a osoba zajmująca stanowisko przywódcze jest nastawiona na wzajemne stosunki, to do zapewnienia optymalnej efektywności trzeba albo zmodyfikować sytuację, albo zastąpić przywódcę kimś innym. Fiedler dowodził, że styl przywództwa jest wrodzony - nie da się zmienić stylu, żeby go dostosować do sytuacji.

Fiedler doszedł do wniosku, że przywódcy nastawieni na zadania działają skuteczniej niż przywódcy nastawieni na stosunki w sytuacjach , które są dla nich bardzo korzystne, albo bardzo niekorzystne (tzn. w sytuacjach I, II, III. VII, VIII). Natomiast przywódcy nastawieni na stosunki międzyludzkie są skuteczniejsi w sytuacjach umiarkowanie korzystnych - IV, V, VI.

Sytuacja	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
Stosunki między przywódcą a grupą	Dobre	Dobre	Dobre	Dobre	Złe	Złe	Złe	Złe
Struktura zadania	Silna Łatwe	Silna Łatwe	Słaba trudne	Słaba Trudne	Silna Łatwe	Silna Łatwe	Słaba Trudne	Słaba trudne
Pozycja władcza	Silna	słaba	Silna	Słaba	Silna	Słaba	Silna	słaba

Komunikacja

Zachowania uczestników w trakcie pracy zespołowej

Zachowania zadaniowe

pomagają zespołowi zrealizować zadanie, osiągnąć wyznaczony cel.

Uczestnik pracy zespołowej przejawia je przez:

Inicjowanie: przedstawia sugestie, proponuje cele, pomysły, nowe sposoby podejścia do problemu, definiuje zadania, proponuje procedury rozwiązywania problemu.

„Przyjrzyjmy się tym materiałom” „Myślę, że zbyt wcześnie na przyjęcie tego rozwiązania, spróbujmy najpierw dobrze zdefiniować problem”

Poszukiwanie informacji lub opinii: prosi o informacje i fakty adekwatne do problemu, wyrażanie swoich odczuć lub ocen, poszukuje propozycji i pomysłów.

„W oparciu o Twoje doświadczenie, jak Twoim zdaniem powinniśmy sobie radzić z...”

„Czy ktoś może mi powiedzieć jak sprawdziła się koncepcja ....”

Dostarczanie informacji lub opinii: oferuje fakty i uogólnienia zebrane od autorytetów lub wynikające z osobistych doświadczeń, dostarcza sugestie i pomysły, przedstawia własne przekonania dotyczące kwestii właściwych dla działań grupy.

„Zanim przejdziemy do następnego punktu, chciałbym przedstawić parametry budżetowe dla tego projektu”

„Pomysł Marka wydaje mi się podobny do sugestii Anny. Myślę, że można je połączyć”

Wyjaśnianie i opracowywanie: interpretuje pomysły lub sugestie, usuwa niejasności, definiuje pojęcia, wskazuje alternatywy.

„To co proponujecie, to to, że my....”

„Poczekaj, najpierw powinniśmy się upewnić, że wszyscy dobrze rozumiemy o co chodzi w propozycji Anny”

Podsumowanie: grupuje powiązane ze sobą pomysły, przedstawia sugestie po dyskusji grupowej.

„Konkludując, to nad czym dyskutowaliśmy....”

„Tak więc zgodziliśmy się, że zrobimy ten projekt, skończymy go za dwa miesiące, a Janek jest odpowiedzialny za przypilnowanie tej sprawy”

Osiąganie konsensusu: przedstawia grupie do akceptacji lub odrzucenia decyzje lub konkluzje, sprawdza czy grupa jest bliska podjęcia decyzji.

„A więc czy wszyscy zgadzają się, że nasze opcje są następujące....”

„Czy zgadzamy się w tej kwestii?”

Zachowania związane z utrzymaniem grupy

pomagają utrzymać dobre relacje interpersonalne w czasie pracy zespołowej i dobry klimat dla wykonywania zadania, umożliwiają maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich. Uczestnik pracy zespołowej przejawia je przez:

Harmonizowanie: pośredniczy w łagodzeniu różnic występujących między członkami grupy, skłania członków grupy do analizy i zrozumienia występujących między nimi różnic.

„Sądzę, że powinniśmy zbadać różnice pomiędzy propozycjami Anny i Janka”

„Ponieważ ten projekt musimy szybko skończyć, rozważmy, czy możemy znaleźć sposób na uwzględnienie w nim najlepszych pomysłów zarówno Anny jak i Janka”

Ułatwianie komunikacji: dąży do utrzymania otwartych kanałów komunikacyjnych, stymuluje innych do aktywnego uczestnictwa, sugeruje procedury umożliwiające wspólne zgłaszanie wniosków i uwag.

„Jurku, Twoje uwagi są istotne, myślę, że teraz powinniśmy wysłuchać innych osób, które jeszcze nie zabierały głosu”

Chciałbym zaproponować, aby wszyscy członkowie grupy zabrali kolejno głos, w ten sposób będziemy pewni, że każdy z nas będzie miał możliwość przedstawienia swoich uwag”

Zachęcanie: chwali i akceptuje wkład pracy innych członków grupy, okazuje im przychylne zainteresowanie, stosuje w komunikacji werbalne i niewerbalne komunikaty wskazujące akceptację udziału innych w pracy zespołowej

„Ewo, odniosłaś duży sukces w tej dziedzinie, co sądzisz - jak powinniśmy ....?”

„Wspaniały pomysł, Ewo, dziękuję za komentarz.”

Zawieranie kompromisów: zmienia swoje stanowisko poprzez dokonywanie ustępstw, przyznaje się do błędów, modyfikuje stanowisko gdy leży to w interesie solidarności grupowej i postępu pracy zespołowej.

„Nie miałem racji w tej sprawie. Gotowy jestem zaakceptować twoją decyzję”

„Jeśli chcemy przejść dalej, czy moglibyśmy się zgodzić na kompromis co do...”

„Dobrze Jurku, spotkam się z głównym księgowym, jeśli ty spotkasz się z w tej sprawie z X”

Obserwacja grupy i dokonywanie ocen: sprawdza czy zespół jest zadowolony z istniejących procedur, proponuje alternatywne sposoby działania, zgłasza uwagi dotyczące różnych aspektów pracy grupy, pomaga w ocenie stosowanych przez nią procedur.

„Zanim przejdziemy do następnego punktu, sądzę, że powinniśmy się upewnić czy kontynuowanie burzy mózgów jest tym sposobem, w jaki chcemy pracować?”

„Wygląda na to, że jesteśmy zmęczeni. Co powiecie na przerwę”

Redukowanie napięcia: odpowiednio wplata humor.

„Co byście powiedzieli, gdybyśmy tak, zgłosili wniosek o szkolenie na Karaibach”

Zachowania uczestników w trakcie pracy zespołowej

Zachowania nieproduktywne

nie sprzyjają efektywności pracy zespołowej, utrudniają udział wszystkich członków zespołu w pracy grupowej, uniemożliwiają wykorzystanie potencjału wiedzy, doświadczeń, poznanie opinii i ocen wszystkich uczestników.

Najczęstsze postawy destrukcyjne i nieproduktywne to:

Agresor - poniża poszczególnych członków grupy, zadaje sarkastyczne pytania

„To jest głupie. Ta propozycja świadczy o całkowitej niekompetencji.”

„Może ktoś zgłosi jeszcze bardziej absurdalny pomysł?”

Osoba blokująca - przedstawia ultimatum o daleko idących konsekwencjach, atakuje wszystkie propozycje.

„Nie zmienię zdania w tej kwestii, chyba, że zgodzicie się na przeznaczenie dodatkowych środków z budżetu na zgłoszony wcześniej mój projekt.”

„Nie mamy możliwości technicznych, ani finansowych by wprowadzać takie innowacje, szkoda nawet czasu na zastanawianie się nad tym”

Osoba skłonna do zwierzeń - Uzewnętrznia problemy osobiste, poszukuje współczucia ze strony grupy.

„Nie mogę się skupić, tak mnie martwi choroba ojca”

„Nie wyspałem się przez te dojazdy, wszędzie są korki, ludzie nie umieją jeździć, a w ogóle pogoda już taka nieprzyjemna, że rano nie mogę się zmobilizować do pracy...”

Poszukujący uznania - demonstruje własne sukcesy

„Jak uczestniczyłem w spotkaniu doradców prezydenta, to powiedziałem jasno co o tym myślę.”

„Rozwiązywałem już nie takie problemy.”

Osoba dominująca - przerywa innym, ignoruje wypowiedzi i zgłaszane pomysły innych uczestników, forsuje własne propozycje.

Żartowniś - podnosi kwestie nie związane z meritum sprawy, rozprasza innych uczestników dowcipkując bez umiaru,.

Znudzony - demonstruje brak zainteresowania lub znudzenie np. otwarcie czytając gazetę, gdy inni dyskutują.

Pełnienie ról grupowych - Kwestionariusz Samooceny

(źródło: Belbin M. „Team Roles at Work”, 1993, British Library)

Wypełnij zamieszczony niżej Kwestionariusz w następujący sposób:

1. Rozdziel 10 punktów w każdej z siedmiu części Kwestionariusza. Możesz przypisać 10 punktów tylko jednemu zdaniu, które doskonale opisuje Twoje zachowanie w grupie, lub też rozdzielić 10 punktów pomiędzy wszystkie lub niektóre zdania opisujące mniej lub bardziej adekwatnie Twoje zachowanie;

2. Wpisz Twoje odpowiedzi do tablicy wyników;

3. Wprowadź wyniki do tablicy - klucza i oblicz liczbę punktów w każdej kolumnie

4. Dokonaj interpretacji wyników za pomocą informacji zamieszczonych w części „Opis ról grupowych”, aby przekonać się, jaką rolę grupową preferujesz.

Część 1

Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy.......

1. Wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe możliwości

2. Mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi.

3. „Produkowanie” pomysłów to moja naturalna zdolność.

4. Moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi „wyciągnąć” to, co mają w sobie najlepszego, aby przyczynili się do osiągnięcia celów i zadań grupowych.

5. Moja główna umiejętność polega na doprowadzeniu spraw do końca i wiąże się z efektywnością.

6. Jestem w stanie przez jakiś czas zaakceptować niepopularność mojej osoby, jeśli prowadzi to do wartościowych wyników.

7. Zwykle wyczuwam, co jest realistyczne i prawdopodobne, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu.

8. Zwykle mogę zaproponować jakieś alternatywne wyjście bez uprzedzeń czy niechęci.

Część 2

Jeśli mam jakieś niedociągnięcia w pracy grupowej to dlatego, że .......

1. Nie mogę się uspokoić, dopóki narada (praca grupowa) nie jest uporządkowana, kontrolowana i ogólnie dobrze prowadzona.

2. Mam skłonność do bycia zbyt wspaniałomyślnym dla tych, których przekonujące pomysły nie zostały odpowiednio przemyślane.

3. Mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły.

4. Mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu kolegów.

5. Czasami jestem spostrzegany jako wywierający nadmierny nacisk i autorytatywny wpływ, jeśli coś musi być rzeczywiście zrobione.

6. Trudno mi kierować „na pierwszej linii”, gdyż czuję się zbyt odpowiedzialny za atmosferę grupową .

7. Mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi do głowy, przez co tracę kontakt z tym, co się dzieje.

8. Koledzy widzą mnie jako niepotrzebnie przejmującego się szczegółami i możliwością, że sprawy mogą się źle ułożyć.

Część 3

Gdy jestem wciągnięty razem z innymi w przygotowanie projektu......

1. Mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania na nich presji.

2. Moja czujność pozwala zapobiec wielu pomyłkom i błędom.

3. Jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby się upewnić, że narada (praca grupowa) nie jest stratą czasu lub że prowadzi do utracenia z widoku głównego celu.

4. Zwykle można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego.

5. Zawsze jestem gotów uczynić dobrą sugestię przedmiotem zainteresowania całej grupy.

6. Zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań na określony temat.

7. Mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc w podjęciu odpowiedniej decyzji.

8. Moją specjalnością jest zorganizowanie najbardziej znaczącej części pracy.

Część 4

Moją charakterystyczną cechą w pracy grupowej jest.....

1. Rzeczywiście interesuję się bliższym poznaniem moich kolegów.

2. Nie mam oporów przed przeciwstawianiem się zdaniu większości.

3. Zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt widzenia (pogląd).

4. Sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie, gdy plan ma być zastosowany.

5. Mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i zaskakiwania czymś niespodziewanym.

6. Doprowadzam to, czego się podejmuję, do perfekcji.

7. Jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów pozagrupowych, jeśli jest to potrzebne.

8. Nawet, jeśli interesuje mnie wiele aspektów sprawy, nie mam problemów z podjęciem decyzji co do wyboru rozwiązania.

Część 5

Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż....

1. Cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru.

2. Interesuje mnie znalezienie praktycznych rozwiązań problemów.

3. Lubię mieć przekonanie, że sprzyjam kształtowaniu dobrych kontaktów międzyludzkich w pracy.

4. Lubię mieć duży wpływ na decyzje.

5. Cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do zaoferowania.

6. Jestem w stanie doprowadzić ludzi do zgody w ważnych dla pracy sprawach.

7. Wczuwam się w moją część zadania, jeżeli pragnę poświęcić zadaniu całą swą uwagę.

8. Lubię znaleźć taki obszar, który pobudza moją wyobraźnię.

Część 6

Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w ograniczonym czasie i wobec nieznanych mi osób.........

1. Mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu.

2. Byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej pozytywne nastawienie.

3. Znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania przez ustalenie, co mogłyby zrobić poszczególne jednostki.

4. Moje naturalne wyczucie spraw pilnych pozwoli na postępowanie zgodnie z planem.

5. Z pewnością zachowam spokój i zdolność do trzeźwego osądu.

6. Mimo nacisków zachowam stałość celu.

7. Byłbym przygotowany do przejęcia konstruktywnego kierownictwa, jeśli stwierdziłbym, że grupa nie robi postępu.

8. Zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów, rozwiązań.

Część 7

W odniesieniu do problemów, za które jestem w grupie odpowiedzialny....

1. Mam skłonność do ujawniania niezadowolenia wobec tych, którzy moim zdaniem przeszkadzają w osiąganiu postępów.

2. Inni mogą mnie krytykować za to, że jestem zbyt analityczny i niedostatecznie opieram się na intuicji.

3. Moje pragnienie, aby praca została starannie wykonana, może wstrzymywać pójście do przodu.

4. Mam skłonność do nudzenia się i oczekuję, że inni będą mnie stymulować i „zapalać”.

5. Trudno mi rozpocząć, jeżeli cele nie są dla mnie jasne.

6. Czasami nie jestem tak efektywny, jak bym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie i objaśnienie złożonych problemów, jakie przede mną stoją.

7. Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę zrobić.

8. Waham się, gdy należałoby przeforsować mój punkt widzenia, gdy mam do czynienia z jawną opozycją.

Tablica Twoich Wyników do Kwestionariusza Samooceny

Wpisz liczbę punktów, jaką przypisałeś wybranym przez Ciebie zakończeniom Części

Część	Zakończenie zdania
		a	b	c	d	e	f	g	h
1
2
3
4
5
6
7

Klucz do Kwestionariusza Samooceny

Przenieś wyniki z Tablicy Wyników do Tablicy - Klucza do Kwestionariusza.

Dodaj punkty w każdej kolumnie w celu obliczenia liczby punktów przypisanych poszczególnym rolom grupowym.

Część

PO

NL

CZA

SIE

CZK

SĘ

CZG

PER

1

g

d

f

c

a

h

b

e

2

a

b

e

g

c

d

f

h

3

h

a

c

d

f

g

e

b

4

d

h

b

e

g

c

a

f

5

b

f

d

h

e

a

c

g

6

f

c

g

a

h

e

b

d

7

e

g

a

f

d

b

h

c

razem

PO Praktyczny Organizator CZK Człowiek Kontaktów

NL Naturalny Lider SĘ Sędzia

CZA Człowiek Akcji CZG Człowiek Grupy

SIE Siewca Idei PER Perfekcjonista

Interpretacja

Najwyższy wynik w określonej kolumnie świadczy o najczęściej przyjmowanej KONSTRUKTYWNEJ roli grupowej. Następny w kolejności dotyczy roli, którą przyjmuje się, jeśli z jakichś powodów istnieje mniejsze zapotrzebowanie na tę najbardziej preferowaną. Dwa najniższe wyniki dotyczą obszarów, jakie należałoby rozwijać i prawdopodobnie najsłabszych. Być może jednak, zamiast je „na siłę” wzmacniać, lepiej poszukać kolegów, którzy mogliby w grupie stanowić dla nas najlepsze dopełnienie.

Porównawcze wyniki

Wyniki Rola	Niskie	Średnie	Wysokie	Bardzo wysokie
Praktyczny Organizator	0-6	7-11	12-16	17-23
Naturalny Lider	0-6	7-10	11-13	14-23
Człowiek Akcji	0-8	9-13	14-17	18-36
Siewca Idei	0-4	5-8	9-12	13-29
Człowiek Kontaktów	0-6	7-9	10-11	12-21
Sędzia	0-5	6-9	10-12	13-19
Człowiek Grupy	0-8	9-12	13-16	17-25
Perfekcjonista	0-3	4-6	7-9	10-17

Opis ról grupowych

Praktyczny Organizator- Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów.

Naturalny Lider - Sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu jest agresywny.

Człowiek akcji - Kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt grupowej dyskusji i na wynik grupowej aktywności. Cechy; niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”.

Siewca idei - Wysuwa nowe pomysły i strategie z uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje „przedzierać” się ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy; dominujący, inteligentny, introwertyk. Może „gubić” szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę „geniusza”.

Człowiek kontaktów - Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy - często mówi „nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych”.

Sędzia - Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji.

Człowiek grupy - Wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji.

Perfekcjonista - Nastawiony na konkretny efekt - na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany.

Jakie osoby warto mieć w zespole i dlaczego

Rola	Typowe cechy	Pozytywne strony	Możliwe słabości
Praktyczny Organizator	Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny	Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola	Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany
Naturalny Lider	Spokojny, pewny siebie, zdyscyplinowany	Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach, silnie skupiony na celach	Przeciętny jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze
Człowiek Akcji	Bardzo napięty, Dynamiczny, Stawiający wyzwania	Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia	Skłonność do prowokowania, irytacji i niepokoju
Siewca Idei	Indywidualista, Poważny, Niekonwencjonalny	Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza	Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów
Człowiek Kontaktów	Ekstrawertyk, Entuzjasta, Ciekawy świata, Komunikatywny	Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania	Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja
Sędzia	Trzeźwy, Bez emocji, Ostrożny	Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty	Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych
Człowiek Grupy	Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, Wrażliwy	Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza „ducha” grupy	Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych
Perfekcjonista	Staranny, uporządkowany Sumienny Niespokojny	Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm	Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie

Wypełnienie Kwestionariusza umożliwiło:

• Orientację co do własnych skłonności, jeśli chodzi o pełnienie ról grupowych, można preferować kilka

• Udoskonalenie ról, które nam najłatwiej, w sposób naturalny udaje się wykonywać i tym wnosić konstruktywny wkład w pracę zespołu

• Rozważenie, czy warto odgrywać w swoim zespole role, które są nam obce. Może lepiej doskonalić te, które nam odpowiadają, ale jednocześnie dobrać do zespołu osoby, które będą stanowić konieczne uzupełnienie w pracy zespołowej.

• Uświadomienie, że budowanie zespołu polega również na doborze odpowiednich ról, wszystkie role powinny być „obsadzone”i wykonywane, by zespół efektywnie pracował.

Kwestionariusz umiejętności lidera (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)

	Odpowiedz na pytania	tak	nie
1	Czy potrafisz głośno powiedzieć że jesteś dobry w jakiejś dziedzinie wiedzy czy rodzaju aktywności	*
2	Czy często komplementujesz innych ludzi	*
3	Czy zależy ci na tym, by wszyscy cię lubili		*
4	Czy obawiasz się konkurencji w swojej dziedzinie		*
5	Czy bardzo się denerwujesz, kiedy masz zrobić coś nowego, iść na ważne spotkanie albo wysłuchać oceny swojej pracy		*
6	Czy bardzo cię rani krytyka innych ludzi		*
7	Czy jesteś miły dla ludzi, z których usług korzystasz - sprzedawców, kelnerów, urzędników biurowych	*
8	Czy traktujesz z szacunkiem swoich podwładnych	*
9	Czy uważasz, że dobrze sobie radzisz w relacjach z innymi ludźmi	*
10	Czy jesteś zadowolony ze swojego życia rodzinnego	*
11	Czy uważasz, że masz wystarczająco wysokie poczucie własnej wartości	*
12	Czy często żałujesz swoich wyborów		*
13	Czy często zwalasz winę na innych, kiedy nie udaje się czegoś zrobić		*
14	Czy często się skarżysz		*
15	Czy zdarza ci się często zaczynać zdanie od słów: „Gdybym miał.. to zrobiłbym..”		*
16	Czy często bywasz „wyprowadzony z równowagi”		*
17	Czy łatwo przyznajesz się do swoich błędów	*
18	Czy potrafisz uczyć się na swoich błędach	*
19	Czy świadomie wybierasz sposób reakcji na zachowania innych	*
20	Czy jesteś przedsiębiorczy	*
21	Czy wychodzisz naprzeciw zdarzeniom, planujesz i organizujesz swoje działania	*
22	Czy często czujesz się ofiarą okoliczności		*
23	Czy narzekasz na brak szczęścia		*
24	Czy zdarza ci się być całkowicie bezradnym		*
25	Czy używasz określenia „oni” w odniesieniu do ludzi sprawujących rządy		*
26	Czy często masz uczucie, że świat należy do ciebie	*
27	Czy uważasz, że jesteś wystarczająco odpowiedzialny za swoje życie	*
28	Czy możesz pójść sam do kina	*
29	Czy jesteś finansowo niezależny	*
30	Czy denerwujesz się bardzo, gdy w sobotni wieczór twój partner życiowy musi zostać w pracy		*
31	Czy potrafisz mieć inne zdanie w gronie osób myślących podobnie	*
32	Czy potrafisz samodzielnie podejmować decyzje	*
33	Czy należysz do jakiejś organizacji lub grupy ludzi spotykających się i robiących razem jakieś rzeczy	*
34	Czy mógłbyś być latarnikiem w morskiej latarni oddalonej od najbliższego osiedla ludzkiego	*
35	Czy lubisz samotne spacery	*
36	Czy masz potrzebę współpracy	*
37	Czy zdajesz sobie sprawę z udziału innych w twoich sukcesach i osiągnięciach	*
38	Czy lubisz pracować w grupie	*
39	Czy jesteś towarzyski	*
40	Czy uważasz, że masz wpływ na sytuacje w Polsce	*
41	Czy segregujesz swoje śmieci, tak aby możliwe było odzyskiwanie ich części do przeróbki	*
42	Czy łatwo ci przychodzi wyrzucenie papieru na ulicy		*
43	Czy bierzesz udział w jakichś zbiorowych akcjach mających na celu zmianę istniejącej sytuacji	*
44	Czy często zasięgasz opinii swoich podwładnych	*
45	Czy dobrze się czujesz w zespole kierowanym przez kogoś innego	*
46	Czy potrafisz organizować pracę w grupie	*
47	Czy głosujesz w wyborach	*
48	Czy sądzisz, że jesteś wystarczająco współzależny	*
49	Czy często zdarza ci się mówić nieprawdę		*
50	Czy masz odwagę cywilną	*
51	Czy jesteś punktualny	*
52	Czy rzetelnie wywiązujesz się ze swoich obowiązków pod nieobecność szefa	*
53	Czy zdarza ci się mówić o innych rzeczy dyskredytujące ich wartość w oczach innych		*
54	Czy stosujesz techniki manipulacyjne dla osiągnięcia własnych korzyści		*
55	Czy dotrzymujesz danych sobie obietnic (przyrzeczeń)	*
56	Czy planujesz i konsekwentnie realizujesz swoje plany	*
57	Czy dla dobra firmy chodzisz na kompromis ze swoimi wartościami		*
58	Czy zgadzasz się z opinią, że w biznesie mogą rządzić „prawa dżungli”		*
59	Czy możesz zaufać swoim współpracownikom	*
60	Czy uważasz się za człowieka wewnętrznie spójnego	*
61	Czy obawiasz się, że na Ziemi może zabraknąć pożywienia		*
62	Czy czujesz zazdrość, gdy twoim znajomym powiodło się w czymś lepiej niż tobie		*
63	Czy boisz się stracić pracę		*
64	Czy skarżysz się, że masz za mało pieniędzy		*
65	Czy uważasz się za człowieka bogatego	*
66	Czy odkładasz regularnie pieniądze na rachunku pieniężnym lub inwestycyjnym		*
67	Czy dajesz jałmużnę i datki na cele charytatywne	*
68	Czy myślisz, że jesteś człowiekiem żyjącym w poczuciu obfitości	*
69	Czy często się martwisz		*
70	Czy uważasz, że sytuacja w Polsce jest dziś lepsza niż 5 lat temu	*
71	Czy sądzisz, że ludzkość doprowadzi się do samozagłady		*
72	Czy kiedy idziesz na ważne spotkanie zdarza ci się myśleć „co będzie kiedy się skompromituję”		*
73	Czy masz konkretne plany na przyszłość	*
74	Czy mówisz o sobie źle		*
75	Czy lubisz oglądać komedie filmowe	*
76	czy zdarza ci się mówić „mnie się nigdy nic nie udaje” albo wyrażać inaczej podobne przekonanie		*
77	Czy zapytany „Co słychać dobrego?” często odpowiedziałbyś: „Nic”		*
78	Czy sądzisz, że myślisz pozytywnie	*
79	Czy często marzysz	*
80	Czy często zmieniasz ustawienie mebli w swoim mieszkaniu lub biurze	*
81	Czy piszesz lub pisałeś wiersze	*
82	Czy myślisz, że mógłbyś pracować w reklamie	*
83	Czy zdarzyło ci się rozwiązać problem w niekonwencjonalny sposób	*
84	Czy lubisz zagadki matematyczne i logiczne	*
85	Czy jesteś tolerancyjny dla ludzi ubierających się „dziwnie”	*
86	Czy lubisz zagospodarowywać się w nowym miejscu	*
87	Czy lubisz gotować	*
88	Czy uważasz się za osobę obdarzoną dużą dozą wyobraźni	*
89	Czy w ostatnich sześciu miesiącach byłeś na jakimś kursie rozwijającym twoje kwalifikacje zawodowe	*
90	Czy uczysz się jakiegoś obcego języka	*
91	Czy czytasz jakieś pismo związane z twoim zawodem	*
92	Czy aktualnie czytasz jaką książkę	*
93	Czy w tym roku byłeś w jakimś muzeum	*
94	Czy znasz nazwiska najwybitniejszych przedstawicieli dziedziny biznesu, którą reprezentujesz	*
95	Czy myślisz o podniesieniu twoich kwalifikacji	*
96	Czy lubisz uczestniczyć w kursach i seminariach	*
97	Czy czujesz się młody	*
98	Czy łatwo przychodzi ci nauka	*
99	Czy uważasz się za człowieka posiadającego zarówno zdolność jak i wolę ciągłego uczenia się	*
100	Czy potrafisz spędzić ze sobą w ciszy pół godziny, nie śpiąc, nie słuchając radia, telewizji, nie czytając	*
101	Czy zapisujesz pomysły jakie przychodzą ci na myśl	*
102	Czy przeczuwasz czasami co się zdarzy w najbliższej przyszłości	*
103	Czy idziesz za głosem swojej intuicji	*
104	Czy zdarzyło ci się zrobić kiedyś coś „wbrew rozsądkowi” i dobrze na tym wyjść	*
105	Czy zauważyłeś w swoim życiu „szczęśliwe pomyłki”	*
106	Czy podejmujesz decyzje szybko	*
107	Czy potrafisz się całkowicie zrelaksować	*
108	Czy uważasz, że masz dobrą intuicję	*
109	Czy dotrzymujesz danych innym obietnic	*
110	Czy czujesz się liderem	*

Za każdą odpowiedź zaznaczoną * przyznaj sobie punkt, zsumuj je i podziel przez 10.

Wynik poniżej 8 punktów nie jest wynikiem dobrym dla lidera. Kwestionariusz, który wypełniłeś jest tylko dodatkowym źródłem wiedzy o tobie, a nie wyrocznią, może ci pomóc w indywidualnym rozwoju umiejętności lidera.

Charakterystyka lidera

Częściej liderami zostają osoby, które przejawiają: inicjatywę, pewność siebie (mają wysoka samoocenę i samoakceptację), odwagę, dojrzałość społeczną (szczerość, życzliwość, sprawiedliwość). Pomocne w sprawowaniu funkcji lidera są umiejętności inspirowania do działania i wiary w jego powodzenie, szybkiego i trafnego podejmowania decyzji, przekonywania innych, podejmowania ryzyka, trafnego doboru współpracowników.

Liderzy potrafią połączyć reprezentowane przez siebie cele z celami swoich ludzi, pomagają ludziom odnaleźć znaczące cele życiowe i pobudzają ich do ich realizacji. Same cele nie wystarczą, potrzebny jest wewnętrzny zapał, który je podtrzymuje. Lider musi sam być szczerze przekonany o celowości i końcowym sukcesie danego przedsięwzięcia - entuzjazm lidera jest źródłem wewnętrznej motywacji osób podążających za nim. Trzecia funkcja lidera to wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze przez zapewnianie szansy rozwoju. Wszyscy chcą czuć, że realizują swój potencjał i wykorzystują to, co w nich najlepsze i podążamy za człowiekiem, który nam to ułatwił. Liderem jest zatem człowiek, który w określonej grupie ludzi stymuluje proces wytyczania i osiągania celów, wyzwalając w sobie i innych entuzjazm oraz zdolności i najlepsze cechy charakteru.

Kształtowanie liderów polega na rozwijaniu charakteru, a nie tylko konkretnych umiejętności. Przewodzić innym może tylko ta osoba, która potrafi kierować sobą, rozumie zależności między częściami procesu społecznego, którym kieruje i współzależność świata jako całości.

Autorka kwestionariusza umiejętności lidera stworzyła listę cech, które składają się na idealnego lidera:

1. Poczucie własnej wartości

2. Proaktywność

3. Samodzielność

4. Pozytywne myślenie

5. Współzależność

6. Spójność wewnętrzna

7. Poczucie obfitości

8. Umiejętność tworzenia wizji

9. Zdolność i wola ciągłego uczenia się

10. Intuicja

Poczucie własnej wartości. Sposób w jaki byliśmy i jesteśmy wychowywani (ciągłe poprawianie, przyklejanie etykietek, ośmieszanie) nie sprzyjał tworzeniu pozytywnego obrazu siebie, a co za tym idzie, powodował funkcjonowanie zgodne z niską samooceną. Trudny program i pozalekcyjne wymagania dodatkowo ograniczają możliwość przeżywania sukcesu tylko do grupy uczniów zdolnych i pracowitych. Polacy rzadko chwalą siebie i innych. Z braku poczucia własnej wartości bierze się większość negatywnych zjawisk w związkach między ludźmi. Ludzie pozbawieni własnej wartości częściej się boją, brakuje im odwagi w podejmowaniu decyzji, szybciej się gniewają, łatwiej wchodzą w konflikty z innymi. Trudniej osiągają sukcesy, a jeszcze rzadziej sami je dostrzegają. Im człowiek ma wyższe poczucie własnej wartości, tym wyższe cele stawia przed sobą, tym trudniejszych zajęć jest się gotów podjąć. Człowiek taki ma odwagę myśleć w kategoriach zwycięstwa. Im wyżej ceni siebie, tym mniej wymaga dowodów swojej wartości od innych, nie jest tak wrażliwy na krytykę czy niepowodzenie. Łatwiej też dzieli się z innymi swoimi sukcesami, chwali innych i jest dla nich miły.

Proaktywność oznacza pełne przejęcie odpowiedzialności za własne życie, podejmowanie kolejnych inicjatyw ze świadomością, że nasze zachowanie jest funkcją decyzji, a nie okoliczności. Od naszego wyboru zależy co zrobimy i jak się zachowamy. Na niektóre rzeczy faktycznie nie mamy wpływu, istnieje jednak ogromny obszar, nad którym możemy zdobyć kontrolę, albo pozostawić ją innym lub losowi. Sama świadomość każdorazowej możliwości wyboru daje człowiekowi poczucie większej kontroli nad życiem - czyli umiejętność wpływania na stan rzeczy przez świadome działanie.

Samodzielność wiąże się z dojrzałością i oznacza, że sami potrafimy zadbać o swoje potrzeby fizyczne, że jesteśmy samowystarczalni w zakresie finansów, a także, że nasze samopoczucie psychiczne nie jest uzależnione od jakichś środków czy obecności lub nieobecności innych ludzi (nie jesteśmy uzależnieni od innych). Ludzie samodzielni myślą kategoriami „ja to zrobię”, „ja to załatwię”. Ludzie zależni myślą zgoła inaczej - „ty mi to zrób”, „oni nich się o to zatroszczą”, „uczyń mnie szczęśliwym”. Niezależność łączy się ściśle z poczuciem własnej wartości. Czasami trzeba przejść przez okres buntu - czyli przeciwzależności (aktywna forma zależności), by zrozumieć czym jest niezależność i jak najlepiej z niej korzystać. Im wcześniej stwarzane będą możliwości do odczuwania samodzielności, do wyrabiania jej w sobie, tym szybciej uda się zrozumieć i osiągnąć współzależność, niezbędną w tworzeniu dobrych relacji. Nie ograniczajmy niezależności innych, a ułatwimy im osiągnięcie samodzielności.

Pozytywne myślenie to umiejętność spojrzenia na te fragmenty rzeczywistości, które dają nam moc wyboru pozytywnej reakcji, zarówno na rzeczywistość istniejąca jak i spodziewaną. Nie chodzi o to, aby nie przewidywać trudności. Należy je przewidywać, aby - gdy wystąpią - być przygotowanym na podjęcie właściwych działań, ale nie można się na nich koncentrować i być przekonanym, że wystąpią. Chodzi też o to, aby nie postrzegać ich jako zła, jako porażki, ale umieć umiejętnie wykorzystać wszelkie konsekwencje działań - myśleć w kategoriach możliwości, a nie przeszkód. Z badań wynika, że zaledwie 10% ludzkich zmartwień rzeczywiście się spełnia, ale na świecie jest więcej pesymistów. Należy koncentrować się na pozytywnych aspektach, nie da się osiągnąć sukcesu umysłami i rękami ludzi mających mentalność porażki. Pozytywnego myślenia trzeba uczyć.

Współzależność to etap w społecznym rozwoju człowieka, na którym samodzielny, niezależny człowiek zdaje sobie sprawę, że znacznie lepsze efekty zyskuje się, pracując zbiorowo, łącząc wysiłki umysłowe. To myślenie kategoriami „my”, zrozumienie, ze jest się fragmentem większej całości - zespołu, organizacji, rodziny, społeczności, świadomość potrzeby współdziałania.

Spójność wewnętrzna jest rodzajem uczciwości polegającej na zgodności słów z myślami i czynami i polega na mówieniu prawdy, nie manipulowaniu ludźmi, dotrzymywaniu obietnic, nie braniu tego, co należy się innym. Spójność wewnętrzna to aspekt charakteru dotyczący moralności, wartości etycznych. Ludzie spójni wewnętrznie, niezależnie od swej przeszłości, zyskują zaufanie innych, jeśli zawsze postępują zgodnie z własnym sumieniem. Człowiek ma prawo do błędów i poszukiwań. Ważne jest, aby wyciągać z nich właściwe wnioski.

Poczucie obfitości to inaczej przekonanie, że dla każdego starczy dóbr tego świata, że człowiek nie musi walczyć o przetrwanie kosztem kompromisów z moralnością, to przeciwieństwo mentalności braku. Konkurencja czyni produkty coraz lepszymi, jednak wydobywa też często najgorsze z ludzi, którzy je tworzą. Powodowana brakiem poczucia obfitości konkurencja przeciwdziała współdziałaniu pracowników firmy, członków rodziny. Poczucie obfitości jest konieczne w pracy zespołowej - współpracy. Bez tego ludzie nie będą sobie wzajemnie pomagać, wspierać swoich działań, a będzie raczej odwrotnie.

Umiejętność tworzenia wizji. Aby być liderem, trzeba mieć dwie wizje - wizję własnego życia oraz wizję rozwoju instytucji czy zespołu, którym się kieruje. Ci, którzy wiedzą o co im chodzi w życiu, odnoszą największe sukcesy. Zapisana misja życiowa zwiększa znacznie skuteczność działania ludzi. Liderzy powinni wypatrywać wciąż nowych możliwości rozwoju i tworzyć plany strategiczne, a nie być zajęci bieżącymi działaniami. Patrzeć w przyszłość i tworzyć nowe pomysły może tylko przywódca doinformowany, który spotyka się ze swoimi ludźmi. W wielu firmach stosuje się okresowe spotkania w ładnym otoczeniu, gdzie w swobodnej atmosferze grono liderów pracuje nad wizją i nowymi strategiami firmy.

Zdolność i wola ciągłego uczenia się. Dzisiejsza rzeczywistość zmienia się tak szybko, że aby czuć się w niej swobodnie, musimy się dokształcać. Nie chodzi o zaśmiecanie umysłu niepotrzebnymi informacjami - lecz o orientację w nowej rzeczywistości, rozumienie, co się dzieje wokół i przez to zwiększenie prawdopodobieństwa dokonania lepszych wyborów. Korzystać też trzeba z lekcji życia - niepowodzeń, z których wyciągamy wnioski. Aby czuć się bezpiecznie, każdy z nas powinien umieć więcej, niż się od niego wymaga. Idea ciągłego uczenia to nauka języków, poszerzanie zawodowych kompetencji, zdobywanie nowych umiejętności i uprawnień, poszerzanie wyobraźni i zdolności myślenia, rozwój intelektualny, emocjonalny i duchowy. To także idea osobistego rozwoju:

1. Zorientuj się, gdzie jesteś, na ile jesteś zadowolony ze swojej sytuacji zawodowej, rodzinnej, materialnej. Poznaj siebie, swoje zalety i słabości, swoje pragnienia.

2. Zastanów się, jaki pragniesz być. Jakie życie chciałbyś prowadzić za 5, 10 lat. Co chciałbyś po sobie zostawić na świecie? Jakim ojcem czy matką pragniesz być? Jakim przełożonym i podwładnym? Co chciałbyś osiągnąć? Jak chciałbyś wyglądać? Na podstawie przemyśleń stwórz swoją własną misję życiową, w której zawrzesz najistotniejsze dla siebie wartości.

3. Zorientuj się, co jest ci potrzebne - jakie wiadomości, wiedza, umiejętności - by móc wieść takie życie.

4. Zrób plan działania - ramowy na 10 i 5 lat, konkretny - na najbliższy rok. Pracuj nad określonymi umiejętnościami, wyznacz sobie konkretny czas. Odnotowuj swoje sukcesy, nawet drobne. Nie rezygnuj z danych sobie obietnic.

5. Zrób pierwszy krok, potem kolejne.

Intuicja - to dochodzenie do prawdy bez pomocy logicznego myślenia (szósty zmysł). Niektórzy twierdzą, że to wynik pracy naszej podświadomości nad postawionym przez nas zadaniem i że intuicja nie myli się nigdy, to tylko my nie potrafimy jej słuchać.

Większość cech lidera łączy się ściślej z pracą prawej niż lewej półkuli mózgu.

Prawa półkula: funkcje emocjonalne, całościowe, przestrzenne, syntezy, abstrakcyjne, zabawowe, wizualne, intuicyjne, artystyczne.

Lewa półkula: funkcje logiczne, sekwencyjne, liniowe, analizy, praktyczne, konkretne, językowe, racjonalne.

W latach osiemdziesiątych stwierdzono czynnik, który modyfikuje wpływ inteligencji i intelektu na osiągnięcia życiowe - jest to inteligencja emocjonalna (Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna). Czynnikiem decydującym o właściwych wyborach jest właśnie inteligencja emocjonalna, która polega na znajomości swoich uczuć i odczytywaniu uczuć innych i radzeniu sobie z nimi. Twórczość i pomysłowość wiąże się z rozwijaniem prawej półkuli poprzez zajmowanie się dziedziną rozwijającą wyobraźnię, czytanie literatury, obcowanie ze sztuką, kontakt z naturą.

Osoba, która aspiruje do roli lidera powinna posiadać sprawności w kontaktach międzyludzkich, które zapewnią jej efektywność oddziaływania na innych. Do sprawności tych należą umiejętności interpersonalne. Te umiejętności społeczne nie są wrodzone, uczymy się ich i możemy je doskonalić.

• Skuteczne porozumiewanie się tj. wypowiadanie się, słuchanie, wyrażanie uczuć i ocen tak pozytywnych jak i negatywnych, a także prezentacja własnej osoby i budowanie atmosfery życzliwości, pomocy, współpracy.

• Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych i wyboru właściwej strategii działania w sytuacjach sprzecznych interesów, unikania niepotrzebnych sporów, przez konstruktywne rozwiązanie konfliktu wykorzystanie sytuacji spornej do doskonalenia relacji interpersonalnych , a także prowadzenie negocjacji .

• Asertywność - tj. umiejętność uczciwego i szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów, obrony własnych praw przy jednoczesnym respektowaniu praw innych, co jest równoznaczne z pozytywnym stosunkiem do własnej osoby i do innych ludzi .

Ludzie zmieniają swoje zachowanie na skutek konformizmu, ulegania lub podporządkowania się autorytetom.

• Konformizm to dostosowanie się jednostki do ustalonych przez większość obowiązujących norm, dostosowanie własnej opinii do zdania większości.

• Uleganie, czyli spełnienie życzenia, prośby, rady innej osoby ze względu na sympatię do niej lub działanie reguły wzajemności, bądź zasady „od małej prośby do zasadniczej sprawy” czy techniki „drzwiami w twarz”

• Posłuszeństwo wobec autorytetu polega na dobrowolnym dostosowaniu zachowania do wzoru przedstawionego przez autorytet.

Skuteczne wpływanie na zachowania innych ma miejsce także dzięki rozumieniu potrzeb i motywów działania innych ludzi, wykorzystaniu sytuacji, w których ludzie poddają się wpływowi innych.

Za pomocą różnych zachowań możemy wywoływać zmiany w innych ludziach - głównym narzędziem wpływu jest proces porozumiewania się ludzi, zarówno komunikowanie się za pomocą słów, jak i komunikowanie się bezsłowne. W bezpośrednich kontaktach międzyludzkich zachodzą spontaniczne procesy, których efektem jest wzajemny wpływ, takie jak: naśladownictwo, stosowanie wzmocnień, przekazywanie sygnałów niewerbalnych. Tendencje do naśladownictwa pojawiają się wcześnie w rozwoju człowieka i w różnym stopniu trwają przez całe życie. Mechanizm ten jest uruchamiany w bezpośrednich kontaktach. Podczas interakcji społecznej partnerzy spontanicznie wzmacniają nawzajem swoje zachowania. Trzeci mechanizm wywierania wpływu w bezpośrednich relacjach polega na wykorzystywaniu sygnałów niewerbalnych w ustalaniu charakteru relacji. Za pomocą np. tonu głosu, postawy ciała, dystansu fizycznego możemy nieświadomie lub świadomie określać swoją pozycję w danej relacji. Jawność działań jednej z osób do wywołania pożądanych przez nią reakcji u drugiej może być odczuwana jako zagrożenie swobody wyboru celu lub działania, powstaje wówczas opór psychologiczny (reaktancja psychologiczna). Badacze twierdzą, że reaktancja pojawia się wówczas, gdy ludzie spodziewają się możliwości wyboru. W przeciwnym wypadku nie należy oczekiwać oporu, gdy inni próbują zmienić nasze zachowanie.

Problem reaktancji może zniknąć, gdy mamy do czynienia z manipulacją, czyli świadomym i planowym działaniem opartym na wiedzy o mechanizmach społecznego zachowania się ludzi.. Ta forma wpływu jest niedostępna świadomości osoby będącej celem oddziaływań. Osoba manipulowana jest mylnie przekonana, że jest sprawcą, gdy w rzeczywistości pozostaje narzędziem w cudzych rękach. Manipulacja stanowi formę wywierania wpływu służącą osiąganiu jednostronnych korzyści. Cechą charakterystyczną osób przejawiających skłonność do manipulowania innymi, które nazywane bywają makiawelistami, są np. takie poglądy „uzasadnione kłamstwo jest często dobrą rzeczą”, „Większość ludzi nie wie, co jest dla nich dobre”. Filozofią makiawelistów jest pragmatyzm. Jeśli coś jest skuteczne, to należy to zrobić. Makiaweliści są ludźmi opanowanymi, zachowują dystans emocjonalny zarówno wobec swoich spraw, jak i spraw innych, postępują racjonalnie, potrafią skutecznie kłamać, nie dostosowują swoich postaw do zachowania, dobrze znoszą rozbieżność między własnymi postawami, a swoim zachowaniem. Dobrze się czują w kontaktach bezpośrednich, lubią sytuacje nieokreślone, dające im swobodę działania i wówczas mogą przejawiać tendencję do manipulacji. Z pojęciem wpływu wiąże się też kontrola, która umożliwia rozróżnienie skutecznych i nieskutecznych prób wywierania wpływu. Kontrola behawioralna to zdolność wywoływania pożądanych zmian w zachowaniu innych. Poczucie kontroli jednostki można określić na wymiarze, którego końce stanowią poczucie kontroli zewnętrznej. Osoby z wewnętrznym poczuciem kontroli traktują siebie jako przyczynę zdarzeń. Wyniki własnych działań wiążą ze swoim wysiłkiem, zdolnościami, umiejętnościami, a tym samym mają skłonność brać odpowiedzialność za swoje sukcesy i niepowodzenia. Inaczej oceniają swoje relacje z otoczeniem osoby z zewnętrznym poczuciem kontroli. Są one przekonane, że w małym stopniu zależy to od nich, co się wokół nich i z nimi dzieje. Sądzą, że o wynikach ich działań decyduje los, inni ludzie, przypadek, siły wyższe, czyli czynniki zewnętrzne.

Wyniki badań psychologicznych wskazują, że korzystniejsze jest wewnętrzne niż zewnętrzne umiejscowienie kontroli. Osoby z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli lepiej sobie radzą z sytuacjami trudnymi - są realistyczne w działaniu; łatwiej przyjmują informacje związane z ich działaniem; są bardziej niezależne od opinii innych ludzi; zdolne do panowania nad własnymi myślami i uczuciami, bardziej odpowiedzialne, nastawione raczej na doprowadzenie do zmiany otoczenia niż przystosowanie się do niego. Istnieją różnice indywidualne między ludźmi w tendencji do wybierania sytuacji, w których mamy możliwość wpływania na przebieg zdarzeń. Ta tendencja jest modyfikowana przez np. samoocenę własnych możliwości, kompetencji. Jeśli oceniamy nisko swoje kompetencje, to zwykle unikamy sytuacji, które wymagają sprawowania kontroli. Czynnikiem hamującym jest także obawa przed odpowiedzialnością za ewentualne porażki. Silne poczucie kontroli wewnętrznej może mieć także negatywne następstwa wtedy, gdy przyjmuje postać np. autorytarnego kierowania ludźmi i ogranicza możliwość działania innych ludzi.

Umiejętność komunikowania się

Decydującą umiejętnością w relacjach interpersonalnych jest komunikowanie się. Chociaż wszyscy na co dzień porozumiewamy się, to dobre przekazywanie informacji innym ludziom i bezbłędne odbieranie tego, co mówią nam inni jest pewną sztuką. Trzeba mieć podstawową wiedzę o procesie komunikowania się ludzi, znać pomocne techniki, metody skutecznej komunikacji oraz chcieć je zastosować np. zmieniając swoje złe nawyki.

Komunikacja jest to przekazywanie faktów, myśli, opinii, emocji między dwiema lub więcej osobami. Różne sposoby komunikowania się polegają na pisaniu, czytaniu, mówieniu, słuchaniu.

Przeciętny dorosły człowiek mówi z szybkością 100 do 120 słów na minutę, ale umysł przetwarza około 1000 słów na minutę. Tak więc, kiedy słuchamy kogoś umysł nie jest przez cały czas zajęty i łatwo może „zająć” się czymś innym niż rozmowa.

Ludzie są silnie zorientowani na postrzeganie wzrokowe. Przeciętnie 87 z każdych 100 wrażeń odbieranych przez mózg, pochodzi od wzroku. Mówienie i słuchanie stanowi mniej więcej 75% naszej komunikacji. W komunikacji „twarzą w twarz” większość informacji przechodzi drogą wzrokową. W konsekwencji, dla podniesienia skuteczności naszej komunikacji musimy jako nośniki informacji wykorzystywać środki niewerbalne. Skuteczna komunikacja to nie tylko jasne, zwięzłe, precyzyjne mówienie, ale także aktywne słuchanie.

W komunikacji ustnej oszacowano w następujący sposób wpływ poszczególnych elementów :

• Użyte słowa (to co mówimy, treść komunikatu) 7%

• Ton, modulacja, brzmienie głosu (jak mówimy) 38%

• Mowa ciała - mimika twarzy, postawa ciała, gesty (jak wyglądamy gdy mówimy) 55%

Środki werbalne to środki wyrażania się za pomocą słów w komunikacji pisemnej lub ustnej. Komunikacja werbalna stanowi bazę świadomych interakcji w życiu codziennym, ale pozawerbalny sposób przekazujemy informacji ma większe znaczenie i wiarygodność.

Wszystkie zachowania człowieka poza wypowiedziami należą do klasy zachowań niewerbalnych. Człowiek swoim ciałem, wyrazem twarzy, wyglądem, ubiorem, sposobem poruszania się, zajmowaniem pozycji w przestrzeni informuje otoczenie o tym kim jest lub za kogo chciałby uchodzić, jakie uczucia przeżywa, jaki ma stosunek do partnera. Niewerbalne komunikaty na ogół dotyczą uczuć, ocen, preferencji i są dosyć wieloznaczne.

Do kategorii pozawerbalnych sposobów komunikowania się należy:

• ton, brzmienie, modulacja, intonacja głosu, akcent świadczą o stanie emocjonalnym, o pochodzeniu, wykształceniu człowieka

• wyraz twarzy, mimika - informuje o stanach emocjonalnych i postawach

• postawa i ruchy ciała (rękami, głową, tułowiem) - służą podkreśleniu wypowiedzi słownej i ujawniają zaangażowanie osoby w rozmowę, a także własne samopoczucie i stosunek do rozmówcy

• kontakt wzrokowy, np. wpatrywanie się pomagają w skupianiu uwagi na drugiej osobie

• przestrzeń między osobami, odległość świadczy o sympatii lub niechęci, dystansie społecznym między rozmówcami

• kontakt dotykowy regulowany normami społecznymi wyraża bliskość partnerów

• powierzchowność, ubiór, fryzura niosą informacje o statusie, atrakcyjności, postawie wobec ludzi

Przez cały czas wysyłamy i odbieramy wiadomości niewerbalne i mają one olbrzymi wpływ na powodzenie skuteczności w komunikowaniu się. Mając odruchowy charakter przynoszą pewniejsze informacje niż nasze słowa. Możemy lepiej kontrolować to co mówimy niż to jak to mówimy i towarzyszącą temu „mowę ciała”.

Wypowiedzi słowne pojawiają się jako:

• nieformalne, okazjonalne pogawędki, plotki, które pomagają ustanowić relacje społeczne

• formalności społeczne w postaci standardowych zachowań witania się, dziękowania, przepraszania

• wypowiedzi skłaniające np. instruowanie, perswadowanie, ocenianie

• wypowiedzi wyrażające emocje i postawy interpersonalne

• pytania lub odpowiedzi ukierunkowane na uzyskanie informacji

• wypowiedzi o sobie samym

• wypowiedzi ukryte, w których właściwe znaczenie jest na drugim planie np. „Jak mówiłem prezydentowi...”

W podstawowym modelu komunikowania się wyróżnia się:

Nadawcę, który jest inicjatorem komunikowania się i ma do przekazania intencję (zamiar, myśli, uczucia).

Kodowanie. Nadawca przekłada informację na ciąg symboli, słów i gestów, bowiem nie można inaczej przekazać informacji do drugiej osoby.

Komunikat jest fizyczną formą, w której zakodowana jest informacja (np. mowa, tekst, gesty). Informacja przekazana jest w postaci zachowań werbalnych lub niewerbalnych.

Kanał jest środkiem przekazu (np. papier dla listów, telefon, bezpośrednia rozmowa). Często kanał i komunikat są nierozłączne.

Odbiorca to osoba, której zmysły odbierają i analizują komunikat nadawcy.

Dekodowanie to proces, w którym Odbiorca interpretuje komunikat, jakie intencje Odbiorca przypisuje Nadawcy zależy od tego jak rozumie przekazaną mu informację

Skuteczna komunikacja zachodzi tylko wtedy, gdy odbiorca rozumie informację w sposób zamierzony przez nadawcę.

Zakłócenia to czynniki, które przeszkadzają w skutecznej komunikacji i mogą być związane z osobą Nadawcy, Odbiorcy lub z otoczeniem. Większość zakłóceń powstaje na etapie kodowania i dekodowania.

Informacja zwrotna od Odbiorcy do Nadawcy dopełnia komunikowanie się. W informacji zwrotnej Odbiorca wyraża swoje zrozumienie i reakcję na przekaz Nadawcy. Informacja zwrotna pozwala przezwyciężyć zakłócenia, które mogły zniekształcić treść komunikatu. Za efektywność komunikowania się odpowiedzialne są wszystkie strony procesu.

Badania wykazują, że ok. 50% czasu przeznaczonego na komunikowanie się zajmuje słuchanie. Praktycznie zaraz po zakończeniu rozmowy, pamiętamy jedynie około połowę tego co usłyszeliśmy, a po ośmiu godzinach pamiętamy tylko jedną czwartą. Jeżeli chodzi o skuteczność komunikacji to badania wykazały, że ludzie zapamiętują 20% tego, co usłyszeli, 30 % tego, co zobaczyli, 50% tego, co jednocześnie widzieli i słyszeli, 70% tego, co sami mówią i aż 90% tego co sami robią.

Umiejętność dobrego słuchania polega na:

• skupieniu się na rozmówcy i podążaniu za tokiem jego wywodu

• wyrażaniu zainteresowania przez zwrócenie się w stronę mówiącego (postawa ciała)

• utrzymywaniu kontaktu wzrokowego

• udzielaniu na bieżąco informacji zwrotnej poprzez świadome sygnały komunikacji niewerbalnej np. ruchy potakujące głową , mimikę twarzy

• Zadawaniu pytań w celu rozproszenia naszych wątpliwości, uzyskania dodatkowych wyjaśnień

Dobremu porozumieniu się służy technika parafrazy, dzięki której uzyskujemy potwierdzenie, że dobrze rozumiemy komunikat rozmówcy. Polega ona na wyrażaniu za pomocą innych słów tego co powiedział partner. Nadawca ma możliwość sprostowania i dodatkowego wyjaśnienia.

Prawidłowe odebranie treści dowolnego komunikatu wymaga znajomości użytego kodu, a to zależy od kompetencji językowej odbiorcy. Ponadto znaczenie wielu pojęć silnie zależy od kontekstu. Najbezpieczniejszą strategią jest używanie zawsze jak najprecyzyjniejszych określeń np. zamiast „Zrób to w wolnej chwili” lepiej powiedzieć „Zrób to w tym tygodniu, nie zaniedbując swojego głównego zajęcia”. Znaczenie takich pojęć jak: „dużo”, mało”, „prędko”, „trudne”, „wzrosło”, większość”, „należycie”, „niezwłocznie” silnie zależy od kontekstu. A oto pojęcia, których sens w małym stopniu zależy od kontekstu:

„5%”, „3 lata”, „milion dolarów”, „od godz. 14:30”, „trzy razy dziennie”.

Dodatkowe bariery w komunikowaniu się to np.

• przyjęcie przedwczesnych założeń i ocen,

• nieuprawnione uogólnienia,

• przerywanie partnerowi w rozmowie,

• nieskuteczne radzenie sobie z nie partnerskim prowadzeniem rozmowy przez drugą stronę,

• brak szacunku dla partnera rozmowy,

• bariery związane z kompetencją językową,

• wpływ okoliczności zewnętrznych.

Komunikacja perswazyjna - przekonywanie innych do swoich pomysłów, idei, metod działania. Zamiarem Nadawcy komunikatu jest przekonanie Odbiorcy. Aby było to możliwe przekaz powinien odwoływać się do zaspokojenia potrzeb Odbiorcy. W komunikacji perswazyjnej używa się argumentów racjonalnych jak i emocjonalnych. Większość argumentów zawiera jednocześnie elementy emocjonalne i racjonalne. Stwierdzono, że odwoływanie się do strachu jest skuteczne, jeśli jednocześnie są podane wskazówki określające sposób działania. Natomiast sama instrukcja informująca, co należy zrobić np. w przypadku wystąpienia pewnych objawów, nie wystarcza, aby spowodować działanie. Czynnikiem mobilizującym jest strach. Przedstawianie jednej strony zagadnienia jest skuteczne, gdy odbiorcy są przychylnie nastawieni do nadawcy lub kiedy prezentowane jest tylko jedno przemówienie i audytorium nie ma dostępu do argumentów przeciwnych.

Przedstawienie obu stron zagadnienia, czyli argumenty za i przeciw, powinny być prezentowane, wówczas, gdy odbiorcy zajmują przeciwne stanowisko niż to, do którego chcemy ich przekonać, lub gdy są dobrze poinformowani.

Komunikaty, które zawierają ocenę, mogą być zniekształcone wskutek silnego oporu emocjonalnego odbiorcy. Opór ten można próbować zmniejszać:

• uwzględniając w ocenie zarówno elementy negatywne jak i pozytywne;

• formułując ocenę tak, żeby skłaniała do konstruktywnych działań;

• używając sformułowań, które sygnalizują akceptację (samej osoby - nie jej zachowania) i nie sugerują odrzucenia;

• używając innych sformułowań, które sprzyjają wzbudzeniu u odbiorcy poczucia bezpieczeństwa;

• zachowując rzeczowość i unikając nieprecyzyjnych zwrotów, dających się rozmaicie interpretować.

Taki sam opór mogą wzbudzić komunikaty, w których odbiorca spodziewa się oceny, nawet jeśli tej oceny nie zawierają. Można temu przeciwdziałać wprowadzając elementy oceny pozytywnej lub w inny sposób wyrażając akceptację odbiorcy.

Oto sformułowanie, które może rodzić poczucie zagrożenia i opór:

„Jesteśmy niezadowoleni z pani postępów w nauce maszynopisania.”

Łatwiejszy do przyjęcia przeformułowany komunikat :

„Jest pani pracownikiem, na którym nam zależy i dlatego cieszymy się, że podnosi pani swoje kwalifikacje. Potrzebujemy szybko piszącej maszynistki. Jeśli uda się pani osiągnąć do wakacji tempo stu uderzeń na minutę, z nawiązką zaspokoi to nasze oczekiwania.

Organizacja nie może funkcjonować bez systemu komunikacji, gdyż nie istnieje wówczas możliwość oddziaływania grupy na jednostkę ani jednostki na grupę. System komunikowania się jest nie tylko nieodłączną częścią organizacji, ale też warunkiem prawidłowego rozdzielania funkcji decyzyjnych. Wyróżnia się w organizacji trzy główne kierunki przepływu informacji:

• komunikację „w dół”

• komunikację „poziomą”

• komunikację „w górę”

Komunikacją „w dół” obejmuje:

• wydawanie instrukcji, poleceń, rozkazów

• uzasadnianie zadania

• wyjaśnianie procedur i praktyki

• udzielanie informacji zwrotnej nt. wykonanego zadania

• zaszczepianie wartości i celów firmy

Komunikacja „pozioma” to porozumiewanie się pracowników między sobą. Ułatwia to koordynację zadań i daje pracownikom szansę realizacji ich potrzeb społecznych. Zablokowanie kanałów komunikacji poziomej sprawia, że ludzie są zdani niemal wyłącznie na informację przesyłaną z góry w dół.

Komunikacja „w górę” obejmuje informacje:

• o sobie, swojej pracy, uzyskiwanych wynikach i osobistych problemach

• o współpracownikach, o zwierzchnikach oraz o ich problemach

• o różnych utrudnieniach w funkcjonowaniu organizacji

• o tym, co należałoby zrobić, aby usprawnić pracę.

Proces komunikacji „w górę” natrafia wciąż na liczne bariery emocjonalne i strukturalne.

Każda organizacja posiada formalny i nieformalny system komunikowania się. System formalny może szybko zostać opleciony siecią kanałów nieformalnych. Dzieje się tak szczególnie tam, gdzie system formalny jest ograniczony nadmiarem poufnych informacji zastrzeżonych wyłącznie dla najwyższych stanowisk.

W organizacji o strukturze smukłej, wieloszczeblowej i o autokratycznym stylu kierowania, drogi komunikowania się są wydłużone i posiadają wiele „węzłów” przetrzymujących informacje przekazywaną zarówno z góry w dół, jak i z dołu do góry. Informacja bywa poddawana selekcji przez kolejnych kierowników, chroniących swoje stanowiska. Im więcej szczebli tym i „węzłów” tym większe prawdopodobieństwo wypaczenia i dezaktualizacji treści przekazywanej informacji. Spłaszczenie struktury organizacyjnej i demokratyzacja stylu kierowania nie tylko skracają i upraszczają kanały informacyjne lecz także czynią informację dostępną dla wszystkich członków organizacji. Dostęp do pożądanych informacji, otwartość i bezpośredniość w wymianie opinii między kierownikami i pracownikami - komunikacja pozioma - przyczyniają się do podwyższenia efektywności organizacji. Nie wolno jednak zapomnieć, że zwiększenie przepływu informacji bez ograniczeń - przynosi szkodliwe efekty - przeciążenia i szumy w systemie. Komunikacja „pozioma” i „w górę” napotyka bariery na średnim szczeblu kierowania. Spowodowane jest to sprzecznością między dążeniem kierownika do utrzymania dobrych stosunków z wyższym kierownictwem, od którego zależą nagrody a jego dążeniem do utrzymania dobrych stosunków z podległym zespołem, od którego zależy wykonanie zadań. To przyczynia się do opóźniania lub zniekształcania komunikatów, zawierających informacje niepokojące wyższe kierownictwo.

Jeżeli zebranie ma być udane, dobrze zorganizowane i przynieść jakieś korzyści wskazane jest pozytywne rozstrzygnięcie następujących kwestii:

1. czy uczestnicy wiedzą jaki jest charakter zebrania (twórcze, decyzyjne, informacyjne)?

2. Czy program zebrania jest znany przed zebraniem?

3. Czy zaproszone osoby otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem informacje na temat czasu i miejsca zebrania?

4. Czy sprzęty w sali są wygodne i jest ich wystarczająca ilość?

5. Czy zebranie zaczyna się zawsze punktualnie?

6. Czy zebranie ma wyznaczoną godzinę zakończenia?

7. Czy prowadzący kontroluje czas w trakcie zebrania i informuje o tym uczestników?

8. Czy każdy ma możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia?

9. Czy uczestnicy uważnie słuchają wypowiedzi innych i nie powtarzają się?

10. Czy pojawiają się krótkie podsumowania?

11. Czy nikt nie stara się zdominować dyskusji?

12. Czy każdy ma prawo głosu w sprawie podejmowanych decyzji?

13. Czy zebranie kończy się podsumowaniem ustaleń?

14. Czy można polegać na tym, że wszystkie decyzje podjęte w trakcie zebrania zostaną wprowadzone w życie?

15. Czy uczestnicy są dobrze przygotowani do udziału w zebraniu?

16. Czy uczestnicy mają możność wypowiedzenia się na temat samego zebrania?

17. Czy można mieć pewność, że będą w nim uczestniczyły właściwe osoby?

18. Czy sposób podejmowania decyzji jest odpowiedni do liczby uczestników zebrania?

19. Czy sprzęt, którego się używa (mikrofony, rzutniki, magnetowid) jest sprawny?

20. Czy w trakcie zebrania zaplanowano przerwy na rozprostowanie kości i wypalenie papierosa, kawę?

Test umiejętności słuchania (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)

		nigdy	rzadko	często	zawsze
1	Pochylam się w stronę rozmówcy
2	Mniej wiźcej ¾ czasu patrzź mu w oczy
3	Zwracam uwagę zarówno na fakty, jak i na zachowanie i uczucia im towarzyszące
4	Przytakuję i uśmiecham się
5	Powtarzam i podsumowuję krótko to, co do mnie dotarło, bym miał pewność, że właściwie to zrozumiałem
6	Proszę o dodatkowe wyjaśnienia, zadaję wspomagające pytania
7	Koncentruję się na rozmówcy
8	Nie przerywam
9	Szczerze interesuję się tym, co do mnie mówią
10	Zwracam uwagę na język ciała mojego rozmówcy
11	Potrafię „czytać” to, co nie zostało powiedziane
12	Staram się nie oceniać tego, co zostało powiedziane, ale przyjąć to w taki sposób, jak do mnie dotarło
13	Staram się zawsze nauczyć czegoś od osoby, która mówi
14	Potrafię słuchać także złych rozmówców

Test umiejętności mówienia (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)

		nigdy	rzadko	często	zawsze
1	Pamiętam jaki cel chcę osiągnąć
2	Staram się jasno precyzować swoje myśli
3	Trzymam się tematu
4	Używam zrozumiałych słów
5	Unikam zbyt długich zdań i nadmiaru szczegółów
6	Podkreślam w moich wypowiedziach to, co najważniejsze
7	Mówię wyraźnie i nie za szybko
8	Staram się kontrolować stan moich emocji
9	Szanuję czas rozmówcy
10	Zdaję sobie sprawę z uczuć rozmówcy
11	Sprawdzam czy jestem rozumiany
12	Mam kontrolę nad mową mojego ciała
13	Intencjonalnie stosuję niektóre gesty - np. pochylam się lub robię ruch w kierunku słuchacza
14	Używam w umiarkowanym stopniu gestykulacji
15	Staram się często nawiązywać ze słuchaczem kontakt wzrokowy
16	Urozmaicam swoje wypowiedzi humorem

Asertywność

(źródło: Trening asertywności, Maria Król-Fijewska, Jak doskonalić asertywność, Anni Townend)

Asertywność - tj. umiejętność uczciwego i szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów, obrony własnych praw przy jednoczesnym respektowaniu praw innych, co jest równoznaczne z pozytywnym stosunkiem do własnej osoby i do innych ludzi.

Osoba zachowująca się asertywnie broni własnych praw i domaga się respektowania ich przez innych ludzi, a jednocześnie dostrzega i respektuje podstawowe prawa innych osób.

Osoba zachowująca się nieasertywnie w danej sytuacji nie broni swoich podstawowych praw, pozwalając jednocześnie innym ludziom łamać je.

Osoba, która zachowuje się agresywnie w danej sytuacji, domaga się uznania własnych praw kosztem praw innych ludzi. Nie dostrzega i nie uznaje prawa innych osób do szacunku i obrony własnych interesów. Zachowanie asertywne różni się więc od zachowania agresywnego, oznacza bowiem korzystanie z osobistych praw bez naruszania praw innych osób. Zachowanie asertywne różni się też od zachowania uległego, zakłada bowiem działanie zgodne z własnym interesem oraz stanowczą obronę siebie i swoich praw - bez nieuzasadnionego niepokoju. Jeśli masz wątpliwości, czy dane zachowanie jest asertywne, sprawdź, czy choćby odrobinę zwiększa ono twój szacunek do samego siebie. Jeżeli tak, jest zachowanie asertywne. Jeżeli nie - nie jest ono asertywne. Taka jest rada Herberta Fensterheima. Asertywność nie jest wrodzona. Wynika z nauczenia się w różnych sytuacjach określonego sposobu przeżywania i reagowania. Asertywność jest zmienna i zależy od sytuacji. Można z łatwością wyrażać asertywnie swoje uczucia i prawa wobec pewnych osób w pewnych sytuacjach - zaś odczuwać paraliżującą trudność w byciu sobą wobec innych osób, w innych sytuacjach.

Do bloku podstawowych zachowań asertywnych należą:

• Obrona swoich praw

• Wyrażanie uczuć pozytywnych

• Wyrażanie uczuć negatywnych

• Przyjmowanie uczuć i opinii innych osób

• Stanowienie swoich praw

• Wyrażanie osobistych opinii i przekonań

• Zabieranie głosu na szerszym forum

• Asertywna reakcja na własne poczucie krzywdy lub winy

• Monolog wewnętrzny polegający na rozpoznawaniu i przekształcaniu tych zdań na własny temat, które blokują uruchomienie zachowań asertywnych.

Najważniejszym indywidualnym prawem człowieka jest jego prawo do bycia sobą. Oznacza to, że mogę dysponować moim czasem, energią i dobrami materialnymi oraz układać sprawy osobiste według własnej woli i zgodnie z własnym interesem - tak jak go pojmuję. Mam prawo wyrażać siebie - swoje uczucia, opinie, postawy i potrzeby, o ile czynię to w sposób nie naruszający praw innych osób.

Pierwszą umiejętnością w obronie swoich praw jest mówienie „Nie”, bowiem najczęstszym powodem dla którego ludzie z poczuciem przymusu robią coś, na co nie maja ochoty, są kłopoty z odmawianiem. Asertywna odmowa, to stwierdzenie czytelne, bezpośrednie, uczciwe i stanowcze. Powinno tam się znaleźć słowo „Nie” i jasna informacja, o tym jak zamierzamy postąpić. Dobrze jest, gdy odmowa obejmuje też wyjaśnienie - dzięki temu rozmówca lepiej może zrozumieć nasze postępowanie. Np. „Nie, nie pójdę dziś z tobą do kina. Zaplanowałam sobie dzisiejsze popołudnie w inny sposób.” „Nie, nie będę na zebraniu, gdyż tę niedzielę spędzam z moją rodziną.”

Asertywna odmowa nie zawiera pretensji ani usprawiedliwień. Według koncepcji zachowań asertywnych najlepszym argumentem jest odwołanie się do siebie - do swoich osobistych preferencji (wolę, chcę, wybieram, jest dla mnie ważne) lub postanowień (mam zamiar, postanowiłem, zdecydowałem). Jednym ze sposobów asertywnej reakcji jest technika „zdartej płyty” polegająca na powtarzaniu tego samego zwrotu, w celu pokazania partnerowi naszego zdecydowania. Istnieją sytuacje, w których człowiek robi coś na co nie ma ochoty, ale wcale nie pragnie tego zmienić. Każdy ma prawo do zachowań asertywnych, ale ma też prawo działać nieasertywnie (jeżeli np. nie leży to w jego interesie). Istotne jest jedynie, aby robiąc coś na co nie ma ochoty, wybierał ten sposób zachowania ze względu na jakieś istotne dla siebie wartości, decydował się na ten wybór - nie zaś czuł się zmuszony, poddany presji otoczenia i bezradny z powodu własnej nieumiejętności obrony.

Problemy z obroną swoich praw w sytuacjach społecznych wynikać mogą, m.in., z powodu braku świadomości swoich praw i koncentrowania się nie na zadaniu do wykonania, tylko na partnerze, relacji interpersonalnej czy na sobie.

Inicjowanie kontaktów towarzyskich to sytuacja, która szczególnie łatwo uruchamia wyobrażenia i obawy związane z negatywnym obrazem własnej osoby i kompleksami społecznymi.

Wiele osób boi się ocen - zarówno negatywnych jak i pozytywnych. Oceny dotyczące jakiegoś aspektu własnej osoby budzą silne emocje. Ludzie często nie wiedzą jak radzić sobie z sytuacjami oceniania. Również trudność w przyjmowaniu pochwał oznacza zwykle, że człowiek akceptując pozytywny obraz własnej osoby w oczach innych, czuje się paradoksalnie zagrożony. I „nie w porządku”. Asertywne rozwiązanie problemu z przyjmowaniem ocen wiąże się z przyjęciem postawy „jestem w porządku” i potraktowaniem oceny nie jako odzwierciedlenia „prawdy obiektywnej” lub słusznego czy niesłusznego wyroku, ale jako jednej z możliwych opinii. Potraktowanie oceny jako opinii, oznacza, że dopuszczam - jako naturalną - możliwość posiadania odmiennego obrazu mojej osoby niż mój rozmówca. Konstruktywne reagowanie na oceny - krytykę i pochwałę polega na porównaniu tej zewnętrznej opinii o nas z naszym zdaniem na swój temat. Jeżeli komunikowana ci ocena jest w sprzeczności z tym, co o sobie sądzisz, twoja odpowiedź może brzmieć „Myślę o sobie inaczej” albo „Mam inne zdanie na swój temat”. Jeżeli treść oceny jest zgodna z tym, co o sobie sądzisz możesz stwierdzić „Mam podobne zdanie na swój temat” albo „Też tak uważam”.

Gdy spotykamy się z krytyką zbyt ogólną wobec naszego zachowania, zachowaniem asertywnym będzie przyznanie częściowej racji krytykowi oraz przeciwstawienie się nadmiernym uogólnieniom. Reagując na krytykę aluzyjną w sposób asertywny należy ją zdemaskować. Gdy krytyka jest mało czytelna, ogólnikowa konstruktyna reakcja na nią to prośba o jej wyjaśnienie - jest to technika poszukiwania krytyki np. „Czy może mi Pani wyjaśnić co jest niewłaściwego w mojej pracy?”.

Czy jestem asertywny? Wprowadzenie do kwestionariusza autopercepcji.

W kwestionariuszu masz 80 zdań. Jeśli twierdzenie wydaje ci się prawdziwe lub bliskie prawdy, twoja odpowiedź powinna brzmieć „tak”, jeśli zaś zdanie jest nieprawdopodobne lub nieprawdziwe, zaznacz „nie”. Gdy skończysz przejdź do tabeli wyników i zakreśl w tabeli krzyżykami te wszystkie numery twierdzeń, w których twoja odpowiedź była pozytywna. Za każdą odpowiedź pozytywną dostajesz 1 punkt. Podsumuj wyniki w kolumnach i wpisz je w dole tabeli. Dopiero teraz przejdź do części Interpretacja wyników.

Kwestionariusz Autopercepcji - „Jak doskonalić asertywność” Anni Townend

1	Mam zwyczaj sądzić, że inni są lepsi ode mnie	Tak	Nie
2	Często jestem podejrzliwy w stosunku do motywów działań innych ludzi	Tak	Nie
3	Zwykle wolę, by inni podejmowali za mnie decyzje	Tak	Nie
4	Często czuję gniew w stosunku do innych	Tak	Nie
5	Zwykle pozwalam innym przejąć odpowiedzialność za mnie	Tak	Nie
6	Mam zwykle dobre samopoczucie	Tak	Nie
7	Często jest mi trudno zbliżyć się do ludzi	Tak	Nie
8	Mam zwyczaj nie dowierzać innym ludziom	Tak	Nie
9	Zwykle zachowuję swoje myśli dla siebie	Tak	Nie
10	Wolę kiedy inni przejmują ster, a ja mogę iść za nimi	Tak	Nie
11	Zwykle otwarcie wyrażam swoje uczucia w stosunku do innych	Tak	Nie
12	Często myślę, że nie otrzymam tego, czego chcę	Tak	Nie
13	Często sądzę, że inni chcą ode mnie coś dostać, kiedy mi dziękują	Tak	Nie
14	Często czuję się przygnębiony	Tak	Nie
15	Gdy proszę o coś, zwykle nie pozostawiam innym żadnego wyboru	Tak	Nie
16	Zwykle zamiast prosić wydaję innym polecenia	Tak	Nie
17	Mam zwyczaj obwiniać innych, gdy coś się nie udaje	Tak	Nie
18	Gdy podejmuję decyzje dotyczące innych zwykle pytam ich o zdanie	Tak	Nie
19	Mam zwyczaj zaniżać swoją wartość	Tak	Nie
20	Często nie wiem, czego chcę, gdy ktoś mnie o to pyta	Tak	Nie
21	Zwykle jestem ostrożny, gdy mówię innym o sobie	Tak	Nie
22	Zwykle słucham opinii innych i biorę je pod uwagę	Tak	Nie
23	Zazwyczaj lubię wykonywać swoją pracę	Tak	Nie
24	Zwykle rozwiązuję sytuacje konfliktowe otwarcie i bezpośrednio	Tak	Nie
25	Rzadko mówię „nie”, gdy ktoś mnie o coś prosi	Tak	Nie
26	Mam zwyczaj reagować w sposób sarkastyczny	Tak	Nie
27	Mam trudności w zlecaniu prac innym	Tak	Nie
28	Zwykle znajduję konstruktywne rozwiązania problemów	Tak	Nie
29	Gdy odmawiam spełnienia prośby, zazwyczaj czuję się winny	Tak	Nie
30	Zwykle martwię się tym, co sądzą o mnie inni	Tak	Nie
31	Zwykle unikam przejęcia odpowiedzialności	Tak	Nie
32	Zwykle uznaję innych za ważniejszych od siebie	Tak	Nie
33	Często czuję się krytykowany	Tak	Nie
34	Często sądzę, że jestem jedyną osobą, która potrafi dobrze wykonać określoną pracę	Tak	Nie
35	Sytuacje konfliktowe zwykle rozwiązuję okrężnymi drogami	Tak	Nie
36	Zwykle lubię wymieniać poglądy z innymi osobami	Tak	Nie
37	Rzadko chwalę innych	Tak	Nie
38	Przeważnie trudno jest mi uporać się z moimi problemami	Tak	Nie
39	Ludzie rzadko ustosunkowują się do mojego zachowania	Tak	Nie
40	Z reguły doceniam pracę innych	Tak	Nie
41	Ludzie często wyrażają uznanie za to, co robię	Tak	Nie
42	Zdarza mi się być niekonsekwentnym w tym, co mówię ludziom	Tak	Nie
43	Zbyt często krytykuję innych	Tak	Nie
44	Łatwo mnie zranić	Tak	Nie
45	Zwykle pozwalam innym podejmować decyzje za mnie	Tak	Nie
46	Często jestem wrogo nastawiony do ludzi	Tak	Nie
47	Często tracę cierpliwość w stosunku do innych	Tak	Nie
48	Zwykle lubię angażować się w nowe zadania	Tak	Nie
49	Zazwyczaj biorę pod uwagę potrzeby i pragnienia innych	Tak	Nie
50	Mam zwyczaj unikać kontaktu wzrokowego	Tak	Nie
51	Często żywię urazę w stosunku do innych	Tak	Nie
52	Rzadko proszę o to czego pragnę	Tak	Nie
53	Zwykle uznaję, że nie otrzymam tego, czego chcę	Tak	Nie
54	Często czuję się samotny	Tak	Nie
55	Często stwierdzam, że zawiodłem się na innych	Tak	Nie
56	Przeważnie zadaję pytanie, jeśli chcę zebrać informacje	Tak	Nie
57	Swoje założenia zwykle konfrontuję z ludźmi, których one dotyczą	Tak	Nie
58	Staram się nie obrażać innych	Tak	Nie
59	Często wyobrażam sobie, jak odpłacam innym pięknym za nadobne	Tak	Nie
60	Zwykle mówię wprost, co myślę	Tak	Nie
61	Zwykle mówię „przepraszam”, gdy popełniłem błąd	Tak	Nie
62	Bez trudu akceptuję fakt, że ludzie czasami mówią mi „nie”	Tak	Nie
63	Mam skłonność do wyciągania pochopnych wniosków	Tak	Nie
64	Rzadko mówię innym o swoich prawdziwych uczuciach i myślach	Tak	Nie
65	Zwykle podporządkowuję się pragnieniom innych ludzi	Tak	Nie
66	Zazwyczaj czuję się gorszy od innych	Tak	Nie
67	Często zdarza mi się utracić motywację do pracy	Tak	Nie
68	Często wypełnia mnie zwątpienie we wszystko	Tak	Nie
69	Mam skłonność do ignorowania potrzeb i pragnień innych	Tak	Nie
70	Przeważnie szanuję innych ludzi niezależnie od ich poglądów	Tak	Nie
71	Chętnie przyjmuję na siebie odpowiedzialność	Tak	Nie
72	Często lekceważę pomysły innych ludzi	Tak	Nie
73	Zwykle obawiam się, że mogę kogoś wyprowadzić z równowagi	Tak	Nie
74	Stale potrzebuję akceptacji ze strony otoczenia	Tak	Nie
75	Zwykle gorliwie wyszykuję słabe punkty w teoriach innych ludzi	Tak	Nie
76	Często myślę w negatywny sposób o sobie oraz innych	Tak	Nie
77	Zazwyczaj uważam, że jestem równy innym	Tak	Nie
78	Często sądzę, że ludzie nie będą mnie lubić	Tak	Nie
79	Otoczenie często mnie wykorzystuje	Tak	Nie
80	Zwykle zakładam, że inni nie będą ze mną dobrze żyć	Tak	Nie

Zasady wypełniania Tabeli wyników: zaznacz w Tabeli wszystkie numery stwierdzeń z kwestionariusza, na które odpowiedziałeś „Tak” np. krzyżykiem przekreślającym numer stwierdzenia w Tabeli. U dołu Tabeli wpisz sumę przekreślonych w każdej kolumnie stwierdzeń (tj. liczbę twoich pozytywnych odpowiedzi). Uzyskany wynik z każdej kolumny zinterpretuj zgodnie z podanymi niżej zasadami.

Interpretacja wyników

Od 14 do 20 punktów : ten wynik mówi o twoim dominującym sposobie myślenia i odbierania samego siebie oraz innych ludzi, a także o twoich stałych zachowaniach w stosunku do nich.

Od 7 do 13 punktów: wynik świadczący o tym, że tak właśnie często myślisz o sobie oraz o innych i zachowujesz się w określony sposób.

Od 0 do 6 punktów: ten wynik sugeruje, że rzadko myślisz o sobie oraz o innych w ten sposób i rzadko tak się zachowujesz

Tabela wyników - Podstawowe typy zachowań i postaw

Bierny	Manipulujący	Agresywny	Asertywny
1	2	4	6
3	7	9	11
5	8	12	18
10	13	15	22
19	14	16	23
20	21	17	24
25	26	27	28
29	31	33	36
30	35	34	40
32	38	37	41
44	42	39	48
45	46	43	49
52	50	47	56
53	54	51	57
58	59	55	61
65	64	60	62
66	67	63	70
73	68	69	71
78	76	72	74
79	80	75	77
Razem	Razem	Razem	Razem

• Ludzi, którzy zachowują się w sposób bierny charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla samego siebie, negatywne uczucia i myśli na temat własnej osoby, poczucie niższości w stosunku do innych, przekazywanie innym kontroli nad sytuacją i otoczeniem, poczucie winy, brak motywacji

• Ludzi, którzy zachowują się w sposób manipulujący charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla samego siebie oraz innych ludzi, podejrzliwość i niedowierzanie w stosunku do motywów działań otoczenia, negatywne myśli i uczucia na temat innych osób oraz własnego „ja”, duża ostrożność w stosunku do innych, nieuczciwość i brak szczerości, zniekształcanie znaczeń cudzych wypowiedzi, podawanie w wątpliwość poczucia godności innych ludzi, depresja i brak motywacji.

• Ludzi, którzy zachowują się w sposób agresywny charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla innych, lekceważenie innych, poczucie wyższości, chęć kontrolowania otoczenia i sytuacji, brak zainteresowania cudzymi uczuciami i myślami, złość w stosunku do innych ludzi i skłonność do obwiniania ich, nieumiejętność słuchania pytań i zadawania ich, ignorowanie reakcji otoczenia.

• Ludzi, którzy zachowują się w sposób asertywny charakteryzuje: pewność siebie i wysoka samoocena, szacunek dla samego siebie oraz innych, odpowiedzialność za siebie, motywacja do dobrej pracy, zainteresowanie uczuciami oraz myślami innych ludzi, umiejętność zadawania pytań, uczciwość i bezpośredniość, umiejętność słuchania innych, potrzeba poznania reakcji otoczenia.

Zarządzanie personelem

Dział Personalny nowoczesnej firmy jest umieszczony na szczycie hierarchii organizacyjnej, czyli tam gdzie opracowuje się strategię polityki personalnej.

Zadania Działu Personalnego

Ustalanie polityki personalnej w firmie, współuczestniczenie w wytyczaniu wizji firmy (dokąd zmierzamy), definiowaniu misji firmy (jakie potrzeby realizuje działalność firmy, co jest jej celem) w sytuacji szybkich zmian w otoczeniu, które wymuszają elastyczność firmy na rynku w walce o przetrwanie i rozwój. Zasoby ludzkie jako najbardziej elastyczne są w stanie błyskawicznie dostosować się do zmian a właściwie zarządzane przynoszą wymierne korzyści

Formułowanie programów personalnych wynikających z misji, wizji i strategii firmy (programów rekrutacyjnych, szkoleniowych, awansowania, rozwoju)

Wdrażanie programów kadrowych

Kontrola sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w całej organizacji, w związku z nieustającymi zmianami ekonomicznymi, technologicznymi, społecznymi, politycznymi

W ujęciu modelowym zarządzanie personelem polega na:

1. Planowaniu zatrudnienia

2. Rekrutacji pracowników

3. Planowaniu indywidualnego rozwoju (wytyczanie ścieżek kariery)

4. Pomocy w rozwoju zawodowym (szkolenia staże, stypendia)

5. Ocenie pracowników

6. Doskonaleniu ich umiejętności

7. Przygotowywaniu awansów

8. Określaniu zasad wynagradzania

9. Przygotowywaniu kadry rezerwowej

10. Przygotowywaniu pracowników do odejścia z firmy

11. Współpracy ze związkami zawodowymi

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich polega na przewidywaniu potrzeb w tej dziedzinie tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów danego zespołu / organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać z jednej strony zadania i wymagania stawiane zespołowi / organizacji, z drugiej zaś stan kadrowy np. terminarz przejść na emeryturę, kwalifikacje pracowników.

Przegląd sytuacji: Jakie zmiany zachodzą w naszej organizacji? - nowe technologie, zmiany przepisów, nowe programy działania, zmiana celów.

Przegląd zasobów ludzkich: Jakie są silne, a jakie mocne strony pracowników? Czy można przewidzieć lub spowodować płynność kadr? Jakie są potrzeby szkoleniowe?

W procesie planowania trzeba uwzględnić wszystkie zasoby tzn. pieniądze, przestrzeń, czas, energię, materiały, ludzi. Planowanie zasobów ludzkich musi być powiązane z planem finansowym, planem określającym cele, które mają być osiągnięte i planem strategicznym (określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników). Istotną funkcję w planowaniu zasobów ludzkich pełni przegląd wydajności i ocena wyników pracy pracowników.

Klasyfikacja i zasady sporządzania opisu stanowiska pracy

Klasyfikacja to określenie obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy - sprecyzowanie zadań i standardów ich wykonania. Jest to dokładne opisanie danego stanowiska pracy z uwzględnieniem wartości wykonywanej pracy. W istocie system klasyfikacji odpowiada na pytanie ile i za co płacimy pracownikom. Służy do racjonalnej organizacji struktury organizacyjnej po to, by cele organizacji zostały zrealizowane. Klasyfikacja polega na określeniu głównych obowiązków związanych z danym stanowiskiem, identyfikacji konkretnych zadań koniecznych do spełnienia tych obowiązków, określeniu zakresu wiedzy i umiejętności, jakie są wymagane na danym stanowisku. Opis stanowiska jest podstawą administrowania płacami, gdyż dostarcza informacji o znaczeniu tego stanowiska w organizacji (wymagana wiedza i umiejętności, złożoność pracy, zakres uprawnień decyzyjnych, cel stanowiska). Przejrzysty system klasyfikacji stanowisk jest użyteczny przy rekrutacji i awansach, gdyż wiedza i umiejętności kandydatów mierzone są w porównaniu z obowiązkami i zadaniami związanymi z danym stanowiskiem.

Zasady sporządzania opisu pracy.

Obowiązek CO jest robione, w jakim celu i DLACZEGO.

Obowiązek to zbiór powiązanych ze sobą zadań.

Zadanie to część obowiązku JAK i DLACZEGO wykonuje się to działanie.

Opis pracy dla przyszłego pracownika:

1. Nazwa firmy

2. Nazwa oddziału i wydziału

3. Stanowisko

4. Szczegółowy opis czynności

5. Czas i jakość ich wykonania (standardy terminowe, ilościowe, jakościowe)

6. Lista wszystkich czynności

7. Określenie bardziej ogólnych celów, jakim praca na danym stanowisku ma służyć

8. Zakres podejmowanych decyzji

9. Wymagane doświadczenie

10. Wymagane wykształcenie

11. Rodzaj naboru i tryb kontrolowania pracy

12. Bezpośredni przełożony

13. Podwładni

14. Bezpośrednia odpowiedzialność materialna - przed kim i za co - wartość materialna sprzętu, materiałów, urządzeń i obiektów objętych odpowiedzialnością

15. Wymagania i czynności specjalne, okazjonalne, nadzwyczajne

16. Wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe

17. Uprawnienia i przywileje

18. Umowa o pracę na czas (próbny od .. do.., określony od ... do ..., nieokreślony od ... - jaka możliwość wypowiedzenia umowy)

Rekrutacja - obsadzanie stanowiska pracy

Obsadzanie stanowiska pracy polega na rekrutacji najlepszej osoby na dane stanowisko. Polega na: opracowaniu prognoz dotyczących potrzeb zasobów ludzkich, opracowaniu strategii rekrutacji np. realizacji specjalnych programów zatrudniania (priorytety, preferencje typu wykształcenia czy zasady równości w polityce zatrudniania), uwzględnieniu kosztów związanych z obsadą stanowiska ( czy mieszczą się w budżecie organizacji, włączenie właściwych osób w proces selekcji (skład komisji), określenia charakteru i metod oceny kandydatów. Podstawową zasadą przy zatrudnianiu osób na dane stanowisko jest selekcja odwołująca się do kwalifikacji kandydatów.

Wysoka wydajność i jakość pracy pracownika zależy przede wszystkim od kwalifikacji tj. takich czynników jak:

• Wiedza znajomość i rozumienie faktów, teorii, systemów, przepisów;

• Sprawności i umiejętności psychomotoryczne, fizyczne;

• Zdolności potencjał i zdolności nabywania nowych umiejętności;

• Predyspozycje indywidualne motywacja, cechy osobowe, odporność na stres, innowacyjność;

• Doświadczenie posiadana praktyka w działaniach;

• Wykształcenie szkolenia, studia;

• Referencje z poprzednich miejsc pracy.

A także, warunków pracy jakie stwarza przedsiębiorstwo.

Można oceniać umiejętności kandydatów na dane stanowiska poprzez:

• Badania specjalistyczne i postępowanie kwalifikacyjne prowadzone przez odpowiednie agencje konsultingowe;

• Badania psychologiczne wybranych zdolności i umiejętności prowadzone przez wykwalifikowane osoby;

• Bezpośrednią kontrolę wykonywanej pracy, sprawdzanie posiadanych umiejętności (liczenia, rozmowy w języku obcym, tłumaczenia teksu, obsługi urządzeń, napisania notatki);

• Analizę dokumentacji dotyczącej pracy i wykształcenia;

• Przyjęcie do pracy na okres próbny, obserwowanie trybu i rezultatów pracy, kontrola dotrzymania wspólnie ustalonych reguł dotyczących jakości i czasu pracy.

Zanim zaczniemy poszukiwać pracowników musimy:

• Określić skąd będą rekrutowani (ogłoszenie w prasie, szkoły, uczelnie, zakłady pracy, konkurencyjne firmy, urzędy zatrudnienia, krąg rodzinny, znajomi, firmy konsultingowe, w ramach organizacji;

• Sporządzić listy zawierające opis czynności i opis właściwości pracownika istotnych z uwagi na wykonywane czynności.

Lista wymagań pracodawcy wobec pracownika:

• Cechy fizyczne: siła, szybkość, zręczność.

• Sprawność zmysłów i spostrzegawczość: sprawność wzroku i słuchu, szybkość i dokładność reakcji.

• Wymagania dotyczące inteligencji: łatwość wysławiania się w mowie i piśmie, rozumienie słów, liczenie, wyobraźnia przestrzenna, zdolności techniczne lub inne (jakie?).

• Umiejętności: wiedza w specyficznej dziedzinie, znajomość języków obcych, programowania, umiejętności posługiwania się komputerem, umiejętności specjalne dotyczące kontaktów z ludźmi np. prowadzenie negocjacji.

• Wymagania społeczne: korzystny wygląd zewnętrzny, takt, życzliwość, dobre maniery

• Pożądane cechy osobowości: umiejętność przystosowania się, trafność i szybkość decyzji, uwaga i stopień jej skupienia, umiejętność kontroli emocji, rzetelność w pracy, pomysłowość, rzutkość.

Powyższa lista jest sporządzona „na wyrost”. Nie wszystkie z podanych właściwości można określić po jednorazowej rozmowie, a nawet dłuższej obserwacji. Może być wtedy pomocne zaangażowanie specjalisty personalnego (psycholog ).

Przed rozmową kwalifikacyjną kandydat może wypełnić poniższy kwestionariusz:

1. Dane osobiste: imię nazwisko, data urodzenia, stan cywilny, adres (w tym do korespondencji), specjalne okoliczności życiowe - warunki mieszkaniowe, możliwość wykonywania pracy w domu, konieczność sprawowania opieki na d chorym domownikiem, dzieckiem itp.

2. Wykształcenie, tytuł zawodowy, naukowy, ukończone szkoły

3. Przebieg pracy zawodowej, doświadczenia zawodowe, gdzie na jakich stanowiskach, jakie obowiązki, kim kierował

4. Co w aktualnej pracy jest / było źródłem zadowolenia, co stanowiło przeszkodę, niedogodności (czynniki zadowolenia i niezadowolenia )

5. Największe sukcesy w dotychczasowej pracy zawodowej

6. Zamierzenia zawodowe na najbliższe lata - co chce osiągnąć, jakie stanowisko, jakie kwalifikacje zdobyć

7. Znajomość języków obcych stopień znajomości np. mówię i piszę płynnie, porozumiewam się w sprawach podstawowych, tylko czytam - rozumiem teksty.

8. Specjalne umiejętności, wiadomości, zainteresowania, hobby

9. Szczególne doświadczenia życiowe - treningi, dłuższy pobyt za granicą

10. Szczególne wymagania względem tej pracy np. elastyczny czas pracy

11. Z jakich powodów stara się o tę pracę

Niekiedy zamiast prosić o wypełnienie takiego kwestionariusza analizujemy CV kandydata a w bezpośredniej rozmowie zadajemy pozostałe pytania.

Ocena efektywności pracownika

Podstawowym warunkiem uczciwej i efektywnej oceny działań pracowników jest wyznaczenie rozsądnych, osiągalnych, ambitnych, dających się zmierzyć celów działania, które są ustalane wspólnie z pracownikiem.

Okresowo - raz w roku - powinno sporządzać się ocenę wyników pracy.

Opis danego stanowiska zawiera wykaz umiejętności wymaganych do prawidłowego wykonania danej pracy i jest ustalany na początku. Po ustaleniu celów dokładniej precyzuje się te umiejętności w oparciu o dane ilościowe i jakościowe. Przed podjęciem pracy lista ta musi być dokładnie zrozumiana i zaakceptowana przez pracownika i jego przełożonego.

Porównanie wyników z ustalonymi standardami.

Sporządzenie spisu wykazanych umiejętności i słabych stron.

Jakie były najważniejsze osiągnięcia pracownika

Które cele nie zostały osiągnięte wcale lub na oczekiwanym poziomie

Które zostały osiągnięte w sposób zadowalający

Jakie były konsekwencje nie osiągnięcia celów - indywidualne, w dziale, organizacji

Jakie były konsekwencje osiągnięcia celów

Jakie było zachowanie pracownika wobec trudności.

Ocenia się jakość pracy, talent, sprawność, wiedzę, kompetencję, potencjał pracownika. Oceny dokonywane są na bieżąco i okresowo np. roczny raport oceniający / przegląd rezultatów pracy.

Raport oceniający / przegląd pracy powinien zawierać:

Faktyczne wyniki pracy a ustalone cele: obowiązki i zakres odpowiedzialności przydzielone pracownikowi, pełne sprawozdanie z faktycznych osiągnięć pracownika

Wady i zalety: opis wad i zalet pracownika w odniesieniu do zakresu obowiązków, wskazanie metod, które podjęto lub będą podjęte dla skorygowania wad, ustalenie celów, norm i kryteriów oceny wyników by pracownik posiadał informację czego się od niego oczekuje

Cele i dążenia pracownika w raz z podaniem sposobu ich osiągnięcia

Plan szkoleniowy i rozwojowy. Zalecenia dotyczące wymagań szkoleniowych i zadań rozwojowych.

Ocena ogólna.:

• Nie zadawalający, gdy pracownik nie spełnia wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, jakość pracy, ilość pracy, terminy poniżej dopuszczalnej normy, brak zrozumienia zakresu obowiązków nawet po rozmowie z przełożonym, niewystarczające wysiłki lub brak zdolności mogących doprowadzić do poprawy, brak inicjatywy, złe stosunki z innymi pracownikami

• zadawalający, gdy podstawowe wymagania zostały spełnione w sposób odpowiedni, niektóre cele nie zostały zrealizowane, ta ocena odnosi się do pracownika, który krótko zajmuje dane stanowisko i odnosi nie najgorsze postępy lub do osoby, której wyniki pogorszyły się.

• w pełni zadawalający oznacza gruntowną fachowość, praca zawsze wykonana w terminie, pokonywane problemy, spełnia wszystkie wymagania związane ze stanowiskiem

• przewyższający, osiągnięcia ponadprzeciętne, domaga się nowych obowiązków, radzi sobie z dodatkowymi czynnościami, wykazuje inicjatywę, wpływa na postęp pracy działu

• wybitny, osiągnięcia pracownika w znacznym stopniu przewyższają oczekiwania na danym stanowisku co do jakości ,ilości, praca wykonana przed ustalonym terminem, innowacyjny.

Przeglądy wyników pracy powinno sporządzać się co roku i omawiać je z pracownikami.

Doskonalenie i szkolenie pracowników

Doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania przydzielonej pracy lub do przygotowania się do objęcia nowego stanowiska. Obowiązki menedżera w tym zakresie dotyczą:

• zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych podległych pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonać

• podejmowaniu decyzji o typie szkolenia i kierowaniu na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia

• określeniu pożądanych rezultatów szkolenia i ocenie jego rzeczywistych wyników w odniesieniu do oczekiwań

• analizie finansowej - rozliczeniu kosztów

Menedżer przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami jego zespołu, sytuacją finansową, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników. Uwzględnia potrzeby pracowników, potrzeby swojej jednostki organizacyjnej np. zmiany kadrowe, wprowadzenie nowych programów , technologii, zmiana celów.

Przy ocenie szkolenia menedżer odpowiada sobie na pytania:
- Czy należało skierować pracownika na szkolenie?

• Czy szkolenie pracownika przyniosło spodziewane wyniki?

• Czy środki finansowe zostały wykorzystane w efektywny sposób w porównaniu z osiągniętymi wynikami lub korzyściami?

O decyzji skierowania pracownika na szkolenie między innymi decyduje analiza problemu związanego z wykonywaniem pracy. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy sądzi, że jest to problem szkoleniowy. Przyczyny problemu mogą leżeć po stronie braku wiedzy, braku umiejętności, nastawienia pracownika, innych (organizacja pracy, narzędzia, procedury).

Ograniczenia organizacyjne to niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna.

Ograniczenia środowiskowe/techniczne to przestarzałe prawa, przepisy, brak narzędzi, urządzeń.

Pracownik nie może wykonać dobrze pracy: niedopasowanie osoby do pracy, praca ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej możliwości pracownika, brak kwalifikacji.

Pracownik nie chce wykonać dobrze pracy: niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania.

Szkolenie nie jest rozwiązaniem problemu, gdy:

• Pracownik potrafi wykonywać pracę zgodnie z wymaganiami, ale hamują go ograniczenia organizacyjne, środowiskowe, techniczne.

• Pracownik nie potrafi wykonywać pracy ze względu na niedopasowanie osoby do stanowiska pracy

• Pracownik nie wykona pracy ze względu na niewłaściwe nastawienia.

Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej i umiejętności.

kierunek: Administracja

kurs: Teoria zarządzania i organizacji

studia: zaoczne

1. Nazwa i kod przedmiotu:

Zarządzanie personelem

2. Obciążania:

5 godzin, w tym wykłady i ćwiczenia wraz ze sprawdzianem oceniającym w trakcie jednego spotkania poświęconego realizacji przedmiotu

3. Cel dydaktyczny:

Przegląd głównych dziedzin zarządzania zasobami ludzkimi wraz ze wskazaniem zadań, jakie ma w nich do spełnienia menedżer

4. Umiejętności jakie powinien posiąść uczestnik zajęć:

Umiejętności w zakresie planowania zasobów ludzkich, sporządzania opisu stanowiska pracy, rekrutacji tj. obsadzania stanowisk pracy, stosowania zasad wynagradzania promujących efektywność, planowania doskonalenia i szkolenia pracowników, podejmowania działań dyscyplinujących i zorientowanych na relacje pracownicze

5. Podział nauczanych treści na grupy tematyczne ze szczegółowym opisem nauczanych treści:

Planowanie zasobów ludzkich - przegląd sytuacji oraz przegląd zasobów ludzkich w celu określenia ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów danego zespołu. Identyfikacja zmian w organizacji i w jej otoczeniu. Uwzględnianie znanych planów finansowych oraz strategii działania i misji organizacji. Przegląd wydajności i ocena wyników pracy pracowników w celu stwierdzenia ich mocnych i słabych stron, potrzeb szkoleniowych i kadrowych.

Klasyfikacja i opis stanowiska - określenie głównych obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy, sprecyzowanie konkretnych zadań koniecznych do spełnienia tych obowiązków i standardów ich wykonania z uwzględnieniem wartości wykonywanej pracy. Określenie zakresu wiedzy i umiejętności jakie są wymagane na danym stanowisku.

Obsadzanie stanowiska pracy, zasady rekrutacji - opracowanie prognoz dotyczących potrzeb zasobów ludzkich, opracowanie strategii rekrutacji, uwzględnienie kosztów związanych z obsadą stanowiska, organizacja procesu selekcji, charakter i metody oceniania. Precyzyjne sporządzenie opisu pracy dla przyszłego pracownika i wymagań, jakie powinien spełnić (doświadczenie, wykształcenie, sprawności, umiejętności, cechy osobowości).

Zasady wynagradzania, jak motywować do pracy: zasada wyprzedzania oczekiwań, zasada trudno dostępnej nagrody, zasada natychmiastowej nagrody, zasada właściwego adresata nagrody. Nagrody bezpośrednie: pensje, premie, zmiany warunków i organizacji pracy, zmiany technologii, udogodnienia dotyczące czasu pracy. Nagrody pośrednie: zniżki, specjalne świadczenia dla pracowników i ich rodzin, ułatwienia życiowe, udogodnienia bankowe i ubezpieczenia, opieka zdrowotna, wspieranie szkoleń, atmosfera i relacje pracownicze, prestiż firmy.

Motywowanie poprzez przydzielanie pracy lekko przewyższającej możliwości pracownika. Przewaga nagród nad karami. Dobry obieg informacji w organizacji. Informacja zwrotna o skutkach działań pracownika. Okresowa ocena jakości pracy: wyników pracy, wiedzy, dokładności, inicjatywy, postawy wobec innych, zdolności uczenia się pracownika.

Doskonalenie i szkolenie pracowników - identyfikowanie potrzeb szkoleniowych podległych pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonywać, podejmowanie decyzji o typie szkolenia i kierowanie na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia, określanie pożądanych rezultatów szkolenia i ocena jego rzeczywistych wyników w odniesieniu do tych oczekiwań, analiza finansowa. Celem szkolenia jest dostarczenie pracownikowi umiejętności i wiedzy pozwalającej na wykonywanie przydzielonej pracy w skuteczny sposób. Celem doskonalenia jest stałe podnoszenie kwalifikacji personelu, aby mógł on sprostać określonym przyszłym wymaganiom organizacyjnym. Plan szkoleniowy jest zintegrowany z zadaniami zespołu, potrzebami organizacji (zmiany kadrowe, wprowadzanie nowych programów), sytuacją finansową, wymaganiami stawianymi pracownikom.

Utrzymanie dobrego klimatu pracy: znaczenie regulaminów wewnętrznych i innych przepisów określających obowiązki oraz prawa pracowników i wzajemne relacje na linii przełożony - podwładny, rozwiązywanie konfliktów w środowisku pracy (identyfikowanie przyczyn), podejmowanie działań dyscyplinujących.

6. Proponowany sposób zaliczenia:

1. Sprawdzian pisemny

7. Osoby firmujące przedmiot:

2. Mgr Izabela Stawowa

8. Zalecana literatura:

3. Webber R.A.: Zasady Zarządzania Organizacjami, PWE, Warszawa,1984

Sedlak K. red.: Strategie w biznesie, Biblioteka Menedżera, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 1993

Reddin B.: Testy dla menedżerów stawiających na efektywność, Alma-Press, Warszawa, 1993

Stawowa I.: Obowiązki kierownika w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Ośrodka Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej, nr 1/1995

• Ćwiczenie 1. Kto Twoim zdaniem powinien sporządzać opis pracy dla danego stanowiska? Uzasadnij swoją odpowiedź.

1. Bezpośredni przełożony, któremu podlega dane stanowisko

2. Pracownik Działu Personalnego

3. Obaj

Ćwiczenie 2. Zapoznaj się ze skrótowym opisem pracy niżej podanego stanowiska Określ wymogi kwalifikacyjne oraz wskaż metody oceny lub kilka metod, jakie byś zastosował do oceny każdego z istotnych czynników kwalifikacyjnych na stanowisko

Sekretarki Szefa Działu Personalnego

zadania: przepisywanie korespondencji szefa, przepisywanie dokumentów, raportów, notatek itp., przygotowywanie materiałów na narady i spotkania, witanie i przyjmowanie gości, przyjmowanie rozmów telefonicznych, określanie ich charakteru i celu, udzielanie odpowiedzi na rutynowe pytania, sporządzanie programów podróży służbowych pracowników Działu, dokonywanie rezerwacji, ustalanie i umawianie spotkań w imieniu Szefa, przyjmowanie i rejestrowanie poczty, identyfikowanie, kierowanie do adresatów korespondencji i przechowywanie jej, zamawianie materiałów biurowych, uzupełnianie segregatora z aktualizacją przepisów prawnych

wiedza i umiejętności: posługiwanie się komputerem, kserokopiarką, faxem, dobra znajomość ortografii, gramatyki, interpunkcji języka polskiego, dobra znajomość języka angielskiego w mowie i piśmie, ogólna wiedza o pracy całej organizacji, zadań poszczególnych osób, znajomość ogólnych zasad prowadzenia biura, umiejętność planowania pracy, samodzielnego zebrania danych do przygotowania opracowań statystycznych dla celów sprawozdawczych z akt pracowników

Ćwiczenie 3. Sporządź opis stanowiska pracy:

1. Świętego Mikołaja

2. Szefa Działu Personalnego

Ćwiczenie 4. Odpowiadasz za przegląd wyników pracy podległych pracowników. Co powinieneś uwzględnić dokonując oceny indywidualnych rezultatów ich pracy w minionym roku?

Ćwiczenie 5. Jakie informacje powinieneś uwzględnić przy planowaniu zasobów ludzkich twojej organizacji?

4. Motywowanie

Motywowanie jest procesem nakłaniania ludzi do postępowania w pożądanym przez ciebie kierunku. Przedsiębiorstwo jako całość może stwarzać warunki w ramach których wysoki poziom motywacji będzie osiągany poprzez systemy nagród oraz możliwości kontynuowania nauki i rozwijania się. Ale poszczególni menedżerowie nadal powinni odgrywać poważną rolę stosując własne techniki motywacyjne, aby nakłonić poszczególnych członków swych zespołów do wnoszenia maksymalnego wysiłku w pracę zespołową.

Ludzie mają powód do zrobienia czegoś, jeżeli uważają, że jest to warte zachodu. Proces motywowania jest inicjowany przez kogoś, kto dostrzeże niezaspokojoną potrzebę. Ustalany jest wówczas cel, który jak się sądzi zaspokoi tę potrzebę, oraz określany jest kierunek działania, po którym spodziewamy się, że doprowadzi do osiągnięcia tego celu. Menedżerowie i kierownictwo motywują swych pracowników, dostarczając im środki do zaspokojenia potrzeb. Można to uzyskać oferując zachęty i nagrody za osiągnięcia i wysiłki. Ale potrzeby poszczególnych osób i związane z nimi cele są tak różnorodne, że jest trudno dokładnie przewidzieć jak konkretna nagroda lub zachęta wpłynie na zachowanie danej osoby. Motywowanie w pracy może następować w dwojaki sposób:

• Ludzie mogą motywować się sami, poszukując, znajdując i wykonując pracę, która zaspokaja ich potrzeby lub przynajmniej daje im wrażenie, że mogą się spodziewać realizacji celów.

• Ludzie mogą być motywowani przez kierownictwo za pośrednictwem takich metod, jak płace, awanse, pochwały itp.

Dwa podstawowe typy motywowania to:

• Motywacja wewnętrzna - takie czynniki, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swobodę działania, pole do wykorzystywania i rozwijania technik i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz możliwość awansu.

• Motywacja zewnętrzna - co się robi dla lub na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Obejmuje to takie nagrody jak podwyżki płac, pochwały lub awanse oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie premii lub nagana.

Zewnętrzne czynniki motywacyjne mogą mieć wpływ natychmiastowy, ale niekoniecznie musi to być wpływ długotrwały. Czynniki wewnętrzne, dotyczące jakości pracy zawodowej, zazwyczaj mają głębszy, długofalowy efekt, ponieważ nie są narzucane z zewnątrz.

Podstawowe koncepcje motywowania dotyczą potrzeb, celów, wzmacniania i oczekiwań.

Potrzeby

Teoria potrzeb mówi, że zachowanie jest motywowane niezaspokojonymi potrzebami. Główne potrzeby związane z pracą to potrzeby uzyskiwania osiągnięć, bycia dostrzeganym, podejmowania odpowiedzialności, możliwość wywierania wpływu i rozwój osobisty.

Cele

Teoria celów mówi, że motywacja będzie większa, jeżeli użyte zostaną techniki osiągania celów, gdzie:

• Cele powinny być konkretnie określone

• Cele powinny być ambitne, ale osiągalne

• Powinny być postrzegane jako uczciwe i sensowne

• Osoby, których to dotyczy powinny w pełni uczestniczyć w wyznaczaniu celów

• Informacje o osiąganych wynikach zapewniają, że ludzie odczuwają dumę i satysfakcję z doświadczenia, jakim jest osiągnięcie ambitnego, ale uczciwie wyznaczonego celu

• Informacja zwrotna jest wykorzystywana do uzyskania zaangażowania w osiąganiu coraz wyższych celów.

Wzmacnianie

Teoria wzmacniania zauważa, że sukcesy w osiąganiu celów oraz system nagród działają jako pozytywne zachęty i wzmacniają uwieńczone powodzeniem zachowania, które powtarzane są następnym razem w przypadku, gdy zaistnieje podobne sytuacja.

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań twierdzi, że motywacja występuje jedynie wówczas, gdy osoby:

• Czują się zdolne do zmiany własnego zachowania

• Są pewne, że zmiana ich zachowania zaowocuje pozytywnymi skutkami

• Będą tak cenić nagrodę, aby chcieć zmienić własne zachowanie.

Teoria ta wskazuje, że motywacja jest możliwa jedynie wtedy, gdy istnieje dostrzegalny i praktyczny związek między jakością pracy a rezultatem oraz kiedy rezultat jest postrzegany jako środek do zaspokojenia potrzeby. Odnosi się to zarówno do nagród finansowych jak i nie finansowych. Np. jeżeli ludzie chcą osiągnąć rozwój osobisty, jedyną motywacją dla nich będzie stworzenie im możliwości rozwoju, jeżeli będą jej świadomi i będą wiedzieli co zrobić, aby z niej skorzystać i będą umieli to zrobić oraz czy ta możliwość jest warta wysiłku. Teoria oczekiwań wyjaśnia, dlaczego motywowanie zewnętrzne np. system premii uznaniowych będzie skuteczne jedynie wtedy, gdy powiązanie między wysiłkiem a nagrodą jest wystarczająco jasne, a wartość nagrody warta wysiłku. Wyjaśnia również, dlaczego motywacja wewnętrzna, związana z samą pracą, bywa często potężniejsza od motywacji od motywacji zewnętrznej. Efekty motywacji wewnętrznej znajdują się pod większą kontrolą poszczególnych osób, które na podstawie dotychczasowych doświadczeń mogą lepiej zrozumieć zakres, w jakim pozytywne i korzystne rezultaty można osiągnąć dzięki własnemu zachowaniu.

Implikacje teorii motywowania

Nie ma prostych sposobów na zwiększenie skuteczności motywowania. Motywowanie uzależnione jest od:

• Potrzeb i aspiracji danej osoby, a one bywają bardzo różnorodne

• Zarówno od wewnętrznych jak i zewnętrznych czynników motywacyjnych, choć nie sposób powiedzieć, jaka byłaby najlepsza mieszanka takich czynników

• Oczekiwań co do nagród, które będą się znacznie różniły w zależności od konkretnych osób i ich dotychczasowego doświadczenia, a także od tego jak rozumieją system nagród

• Kontekstu społecznego, gdzie wpływ kultury przedsiębiorstwa, menedżerów i współpracowników mogą zaowocować gamą czynników motywujących, które jest trudno przewidzieć, a tym samym trudno nimi zarządzać.

Konieczne jest tworzenie właściwego klimatu, który umożliwi powszechne zastosowanie różnych metod motywowania. Podstawowym celem powinno być wzmocnienie systemu wartości dotyczących wydajności i kompetencji.

Nagrody finansowe muszą rozpatrywane z trzech punktów widzenia:

• Efektywności pieniędzy jako czynnika motywującego

• Przyczyn dla których ludzie są zadowoleni lub niezadowoleni ze swych nagród

• Kryteriów, których powinno się używać w tworzeniu systemu nagród finansowych.

Pieniądze i motywacja

Efektywny system wynagradzania za osiągane wyniki winien spełniać następujące warunki:

• Musi istnieć przejrzyste powiązanie między osiąganymi wynikami a uzyskiwanymi nagrodami

• Metody wykorzystywane do pomiaru osiąganych wyników powinny być postrzegane jako spójne i uczciwe

• Nagroda powinna być warta walki o nią

• Poszczególne osoby powinny oczekiwać stosownej nagrody w zamian za określone zachowania

Nagrody nie finansowe:

• Wykorzystanie potrzeby osiągnięć polega na dostarczaniu ludziom możliwości działania oraz takiego pola manewru w pracy, które umożliwi im wykorzystanie ich umiejętności i zdolności

• Uznanie jest jednym z najpotężniejszych czynników motywujących. Ludzie muszą wiedzieć, że ich osiągnięcia zostały docenione. Pochwały muszą odnosić się do rzeczywistych osiągnięć. Uznanie może być wyrażone w formie natychmiastowej premii, albo dodatkowego urlopu, podróży zagranicznych, awansu, przydziału do bardziej skomplikowanych przedsięwzięć, rozszerzenia zakresu uprawnień danego stanowiska

• Można ludzi motywować oczekując większej odpowiedzialności w związku z ich pracą. Jeśli praca ma stanowić motywację sama w sobie, to poszczególne osoby powinny otrzymywać istotne i rzetelne informacje na temat tego, jak sobie radzą, a także praca powinna wymagać od nich korzystania z tych umiejętności, które cenią najwyżej. Pracownicy muszą też odczuwać, że mają szeroki zakres swobody w wyznaczaniu własnych celów i określaniu ścieżek, którymi do tych celów dojdą.

• Rozwój osobisty - samorealizacja są najwyższymi potrzebami, stworzenie możliwości uczenia się, doskonalenia może działać jako potężny czynnik motywacyjny.

Aby osiągnąć wyższy poziom motywacji kierownik powinien:

• Ustalać i uzgadniać stawiane wymagania - cele

• Systematycznie dostarczać podwładnym informacji o uzyskiwanych przez nich wynikach

• Opracować system, na podstawie którego będzie wiadomo, że określone zachowania i wyniki przyniosą w rezultacie przyzwoitą nagrodę wówczas, gdy ludzie odniosą sukces, ale nastąpią też kary w przypadku porażki

• Tak organizować pracę, aby dawała ludziom poczucie zdobywania osiągnięć, możliwości wyrażania i korzystania ze swych zdolności oraz samodzielnego podejmowania decyzji

• Dostarczać stosownych zachęt finansowych i nagród za osiągane wyniki - płaca uzależniona od wyników

• Dostarczać stosownych nagród nie finansowych, takich jak uznanie i pochwały za dobrze wykonaną pracę

• Zakomunikować poszczególnym osobom, jak również podać do powszechnej wiadomości, że będzie istniało wyraźne powiązanie między osiąganymi wynikami a nagrodami --tym samym zwiększy oczekiwania

• Przeprowadzać ocenę osiągnięć i szkolenie szefów zespołów, którzy chcą efektywniej kierować i są obdarzani umiejętnościami motywowania.

• Ułatwiać personelowi dostęp do szkoleń, które rozwiną ich wiedzę, umiejętności i kompetencje, niezbędne do doskonalenia

• Uzmysławiać poszczególnym osobom, co muszą zrobić, aby rozwijać własną karierę.

Odporność na stres i niepowodzenia

Proszę rozwiązać ten krótki test, zastanowić się przez chwilę nad każdą odpowiedzią, bowiem powinna być ona szczera. Następnie podliczyć punkty i poznać interpretację wyniku.

Twoje zachowanie / Liczba punktów	Nie	Trochę	Wyraźnie	Bardzo
		0	1	2	3
Czy łatwo się irytujesz, czy łatwiej niż kiedyś?
Czy jesteś osoba lękliwą - bardziej niż inni?
Czy jesteś zrezygnowany, myślisz ”trudno nic nie da się zrobić”
Czy odczuwasz zmęczenie psychiczne połączone z trudnościami w koncentracji?
Czy przyjmujesz zawsze postawę obronną „ten świat jest bezlitosny, rządzi w nim prawo silniejszego”
Czy masz skłonności do przesady, zarówno w stosunku do siebie, jak i do innych, w odniesieniu do trudności w pracy czy też wagi twoich problemów życiowych?
Czy masz wrażenie, że ciągle wplątujesz się w kłopoty lub, że grozi ci niebezpieczeństwo nie wiadomo skąd?
Czy jesteś niespokojny bez powodu?
Czy masz wrażenie, że spożywasz więcej napojów alkoholowych niż normalnie?
Czy masz wrażenie, że palisz więcej papierosów?
Czy masz wrażenie, że pijesz więcej kawy?
Czy zażywasz lekarstwa dla podniesienia swojego komfortu psychicznego, tzn. tabletki nasenne, uspokajające, łagodzące zaburzenia gastryczne?
Czy masz kłopoty z organizacją swoich zajęć; nagromadzenie rzeczy do załatwienia, wyścig z czasem?
Czy masz wrażenie, że nigdy w pełni nie wypoczywasz?

Wyniki:

• 25 lub więcej punktów - Jesteś poważnie zestresowany i masz trudności w kontrolowaniu stresu

• 10 - 25 punktów - Jesteś zestresowany, ale dysponujesz mechanizmami, które powinny ci pomóc lepiej bronić się przed stresem

• 5 - 10 punktów - Jesteś podatny na stres, ale nie cierpisz zbytnio z tego powodu

• poniżej 5 punktów - Jesteś osobą zrównoważoną i panujesz nad trudnościami

Twoja słaba strona

Aby móc bardziej obiektywnie ocenić siebie, należy przeanalizować czynniki, które w danej sytuacji powodują szczególną podatność na stres lub wpływają negatywnie na sposób przyjęcia sytuacji konfliktowej wywołującej stres. Pewne określone sytuacje powodują stan ciągłego wewnętrznego napięcia, a każdy stres jest wynikiem jego znacznego podwyższenia. Im większe jego natężenie w punkcie wyjścia, tym poważniejsze skutki wywołuje każdy dodatkowy wzrost napięcia. W zależności od skutków, jakie wywołują podzielono niżej podane sytuacje na trzy kategorie. Proszę zaznaczyć je „+”, „++” lub „+++”, jeśli są twoim udziałem, a następnie zsumować liczbę wszystkich „+”.

Pozycje oznaczone: „+++”

• śmierć małżonki

• rozwód

• separacja

• wyrok karny

• śmierć członka rodziny (bliskiej osoby)

• wypadek lub ciężka choroba

• ślub

• utrata posady

• niewierność małżonka

• kradzież (tzn. bycie ofiarą kradzieży)

Pozycje oznaczone: „++”

• podjęcie wspólnego życia po okresie separacji

• przejście na emeryturę

• ciąża

• zaburzenia seksualne

• zmiana statusu zawodowego (awans, degradacja)

• zmiana sytuacji finansowej

• śmierć bliskiego przyjaciela

• zmiana pracy

Pozycje oznaczone: „+”

• raty do zapłacenia

• zmiany zakresu odpowiedzialności w pracy

• odejście dziecka z domu lub małżeństwo dziecka

• nieporozumienia z rodzicami, teściami

• zmiana pracy przez małżonka

• nieporozumienia ze zwierzchnikami

• zmiana miejsca zamieszkania

• decyzja o kupieniu czegoś na raty

• wakacje (wyjazd)

• drobne wykroczenie (dokumenty nie w porządku, nie zapłacony mandat)

Ocena twoich słabych stron:

Zsumuj swoje „+” i jeśli masz

50 „+” lub więcej 80% zagrożenia, cierpisz już na poważne dolegliwości związane ze stresem

od 30 do 50 „+” zagrożenie pojawienia się zaburzeń wynosi 50%

od 15 do 30 „+” zagrożenie pojawienia się zaburzeń wynosi 30%

poniżej 15 „+” masz szansę, aby kierować stresem jak najlepiej, jesteś stosunkowo mało zagrożony

Dr Hans Selye definiuje stres jako nieokreśloną reakcję organizmu na wszelkie czynione w stosunku do niego wymagania. (działanie różnorodnych czynników lub sytuacji fizycznych i psychologicznych). Jest twórcą teorii trzyetapowego syndromu adaptacji ogólnej. Syndrom ogólnej adaptacji to trzyetapowa reakcja na działanie silnego czynnika wywołującego stres.

Pierwszy etap to alarm - mobilizacja sił obronnych organizmu. Wówczas to zachodzą zmiany fizjologiczne i hormonalne.

Drugi etap to odporność - organizm nadrabia straty energii spowodowane mobilizacją w pierwszym stadium.

Trzeci etap to wyczerpanie - funkcje organizmu znacznie powolnieją lub ustają. Jeśli wyczerpanie jest przedłużane przez chroniczny stres, mogą pojawić się choroby adaptacyjne (rozdrażnienie, bezsenność, alergie, wrzody). Wyczerpana została bowiem naturalna energia adaptacyjna - zdolność radzenia sobie

Stres może być zarówno pozytywny, a więc pożyteczny i twórczy jak i negatywny, czyli obezwładniający, paraliżujący działania jednostki. Stres jest tym bodźcem, którego potrzebujemy, by osiągnąć doskonałość, ale niekontrolowany może uczynić wiele zła.

Nasz organizm przeżywa stres zarówno w pozytywnych jak i negatywnych sytuacjach. Mimo, że stres jest naturalnym składnikiem życia, impulsem pobudzającym nas do działania, może działać bardzo destrukcyjnie wtedy, gdy organizm pozostaje długo w nieustającym stresie, bez odpoczynku i powrotu do normalnego stanu. Organizm pozostający w stresie jest mało odporny na działanie wirusów i innych czynników chorobotwórczych. Do chorób i przypadłości najczęściej związanych ze stresem należą nadciśnienie tętnicze, bóle głowy, choroby serca, wrzody, zachwiania równowagi emocjonalnej. Także powstawanie raka oraz artretyzm przypisuje się działaniu stresu.

Panowanie nad stresem oznacza przede wszystkim walkę z samymi jego przyczynami. Stres może wystąpić w sytuacjach spowodowanych problemami rodzinnymi, osobistymi, finansowymi, różnymi wydarzeniami w pracy.

Stres zawodowy wynika np. z

• wysokiego stopnia niepewności działań (zmiany polityki organizacji , zmiany w budżecie),

• pilności realizacji zadań lub osiągania wyznaczonych celów,

• nadmiaru pracy przy dostępnych środkach,

• niekorzystnych stosunkach interpersonalnych lub relacjach w organizacji

• sprzeczności ról (przeciwstawne oczekiwania, których nie można jednocześnie spełnić)

• konkurencji między pracownikami

• poświęcenia spraw osobistych dla zawodowych

Zjawisko kojarzone ze stresem zawodowym to „wypalenie się” tzn. wycieńczenie, wyczerpanie źródeł fizycznych i psychicznych organizmu poprzez nadmierne dążenie do spełnienia nierealnych oczekiwań narzucanych sobie przez jednostkę lub też wynikających z wartości panujących w danej społeczności lub działań podejmowanych w organizacji.

Klika dobrych rad jak zmniejszyć stres:

• Nie trać czasu na to by zyskać przyjaźń tych, którzy nie chcą odwzajemnić ci twojej miłości czy przyjaźni.

• Nie bądź perfekcjonistą, staraj się wykonywać wszystko w granicach swoich umiejętności

• Staraj się docenić autentyczną przyjemność jaką niosą ze sobą proste rzeczy

• Uważnie oceniaj każdą sytuację, aby stwierdzić czy walka jest właściwym wyborem. Walcz tylko oto co warte jest walki

• Koncentruj się na jasnych stronach życia oraz czynnościach, które mogą poprawić twój los.

• Jeśli poniosłeś klęskę lub spotkało cię niepowodzenie odbuduj swą pewność siebie przypominając sobie wszystkie swoje dotychczasowe osiągnięcia.

• Nie odkładaj na później nieprzyjemnych aczkolwiek koniecznych spraw. Załatw je jak najszybciej

• 
  Żyj tak aby zyskać miłość bliźniego, a będziesz szczęśliwy, bądź pożyteczny, a nie będziesz odczuwał pustki wokół siebie.

Zachowanie typu „A” to model zespołu akcja-emocja, występujący u osób, które nie są w stanie lub nie chcą oceniać własnych kompetencji. Szacunek do samych siebie uzależniają od poziomu, jaki wydaje im się że osiągnęli, podporządkowują się zewnętrznym kryteriom.

Próbują nieprzerwanie pomnażać swoje osiągnięcia, jak najwięcej zdobyć w jak najkrótszym czasie. Towarzyszy temu pośpiech i wrogość - irytacja i niecierpliwość, rozdrażnienie, złość. Stwierdzono, że zachowanie typu „A” odgrywa znaczącą rolę w chorobie wieńcowej (istotny element ryzyka).

Zapoznaj się z charakterystycznymi cechami zachowania typu „A”

Poniżej podanych jest 20 cech charakterystycznych dla zachowania typu „A”. Przy każdej z nich zaznacz odpowiednią cyfrą, w jakim stopniu dotyczy ona twojego zachowania.:

jeśli zawsze - 2 punkty,

jeśli czasem - 1 punkt,

jeśli nigdy - 0 punktów.

Następnie podsumuj liczbę punktów i porównaj z tabelą wyników.

1. Czy często zdarza ci się mówić pospiesznie? ..............

2. Czy poganiasz swoich rozmówców kończąc za nich zdania, wtrącając słowa? .............

3. Czy nienawidzisz stania w kolejkach? ..............

4. Czy wydaje ci się, że masz za mało czasu na zrobienie wszystkiego? ..............

5. Czy nie lubisz tracić czasu? ..............

6. Czy jesz zbyt szybko? ..............

7. Czy przekraczasz dozwoloną prędkość? ..............

8. Czy próbujesz robić więcej niż jedną rzecz na raz? ..............

9. Czy niecierpliwisz się, gdy inni robią coś zbyt wolno? ..............

10. Czy wydaje ci się, że masz niewiele czasu na relaks i odpoczynek? ..............

11. Czy uważasz, że bierzesz na siebie zbyt wiele zobowiązań? ..............

12. Czy masz zwyczaj stukania palcami w blat stołu lub bujania nogą, gdy siedzisz? .......

13. Czy w trakcie rozmowy zdarza ci się myśleć o innych sprawach? ..............

14. Czy chodzisz szybkim krokiem? ..............

15. Czy czujesz niechęć do odpoczynku po jedzeniu? ..............

16. Czy czujesz się rozdrażniony, gdy musisz czekać? ..............

17. Czy nienawidzisz przegrywać w różnych grach? ..............

18. Czy zdarzyło ci się nagle zauważyć, że masz zaciśnięte pięści, szczęki

lub sztywny kark? ..............

19. Czy, kiedy zastanawiasz się, co dalej, masz trudności z koncentracją? ..............

20. Czy lubisz współzawodniczyć? ...............

Razem punktów ...............

Suma punktów równa lub przekraczająca 20 wskazuje na postawę typu „A”

Suma punktów równa lub przekraczająca 35 wskazuje na postawę typu „A” w krańcowo silnej formie.

Psychologowie i lekarze są zgodni, że ćwiczenia polegające na świadomym rozluźnianiu napięcia mięśniowego znacznie wzmacniają zdolność radzenia sobie ze stresem. Ćwiczenia takie polegają na napinaniu a następnie rozluźnianiu poszczególnych partii mięśni tak, aby w efekcie stały się one bardziej rozluźnione, niż to miało miejsce przed ich napięciem. Zasadniczy sposób postępowania z każdą grupą mięśniową jest taki sam. Należy najpierw napiąć mięśnie, zapamiętać swoje doznania, rozluźnić mięśnie i zapamiętać uczucie rozluźnienia. Zwrócić uwagę na uczucie ciepła płynące z rozluźnionych mięśni. Należy zatem nauczyć się świadomego różnicowania stanów napięcia i rozluźnienia mięśni..

W codziennym życiu, w różnych sytuacjach zwróć uwagę na napięcie swych mięśni. Zastanów się, które grupy mięśni są napięte. Powiedz sobie w myślach „Odpręż się”. Rozluźnij napięte mięśnie.

Innym sposobem łagodzenia napięcia i stresu jest bardzo głębokie oddychanie, tzw. oddychanie brzuszne. Oto seria ćwiczeń oddechowych, które pomogą Państwu łagodzić stresy i równocześnie przyczynią się do zachowania dobrego stanu zdrowia:

• Dla celów ćwiczenia połóż dłonie na brzuchu, tuż pod pępkiem. Końce palców obu dłoni powinny się stykać ze sobą.

• Oddychaj przez nos (wiele osób przyzwyczajonych jest do oddychania przez usta, co jest prawie pewną oznaką przeciążenia stresem, a jednocześnie nawykiem daleko mniej korzystnym dla zdrowia.

• Bardzo wolno nabieraj powietrze, uwypuklając jednocześnie brzuch jak nadmuchiwany balon. Palce dłoni wówczas powinny się rozłączyć

• W miarę uwypuklania się brzucha, obniża się przepona, pozwalając na wpłynięcie świeżego powietrza do dolnej części płuc. Wyprostowane plecy ułatwią prawidłowe wykonanie ćwiczeń oddechowych

• Kontynuując wdech uwypuklij teraz klatkę piersiową. Dodatkowa porcja powietrza wypełni teraz środkową część płuc.

• Lekko wciągnij brzuch unosząc ramiona i obojczyki, pozwoli to na wypełnienie powietrzem górnej partii płuc.

• W ten sposób do pracy włączony jest cały aparat oddechowy, wszystkie części płuc wypełnione są powietrzem. Zatrzymaj powietrze w płucach na ok. 5 sekund

• Wydech jest tak samo ważny jak wdech. Właściwy wydech nie tylko wydala zużyte powietrze, lecz także robi miejsce dla nowej porcji świeżego powietrza. Po zatrzymaniu na kilka sekund oddechu rozpocznij powolny wydech przez nos. Wypuszczając powietrze wciągaj jednocześnie brzuch, co spowoduje uniesienie się przepony. Rozszerzona klatka piersiowa powróci do swych normalnych rozmiarów, a płuca opróżnią się.

• Pamiętaj by wydech następował powoli, a całe powietrze opuściło płuca. O ile nie sprawia to problemu, odczekaj sekundę lub dwie przed wykonaniem kolejnego wdechu.

• Pamiętaj by oddychać wolno i dokładnie.

Aby jakoś dawać sobie ze wszystkim radę, większość z nas potrzebuje pomocy tych, którym zależy na naszym szczęściu. Sieć wsparcia składa się z pewnej liczby osób oraz naszych relacji z nimi. Przeanalizuj własną sieć wsparcia - jakie osoby świadczą ci jakie rodzaje pomocy, czy możliwe jest doskonalenie tych relacji aby zakres otrzymywanego wsparcia był bardziej satysfakcjonujący.

• Wielkość mojego systemu wsparcia jest następująca ...........................

• Mój system wsparcia składa się z ...........................................................

• Korzystam z mojego systemu wsparcia po to by .....................................

• Najważniejszą sprawą jaką chciałbym zmienić w swoim systemie wsparcia jest..................

• Wymień z imienia osoby, z którymi chciałbyś poprawić stosunki, lub je dopiero nawiązać. Jaki byłby twój pierwszy krok w obu tych przypadkach

Właściwa organizacja czasu i umiejętność koncentrowania się na sprawach ważnych.

Sprawy, którymi się zajmujemy, nasze problemy bardzo generalnie można podzielić na sprawy ważne i mniej ważne oraz na sprawy pilne i mniej pilne.

bardzo

pilne

mało

pilne

nieważne bardzo ważne

W naszych codziennych obowiązkach ulegamy zwykle presji wykonywania rzeczy pilnych, kosztem spraw ważnych, choć mniej pilnych. Zaniedbujemy w ten sposób załatwienie spraw, problemów, które mają dla nas duże znaczenie, ale systematycznie odkładamy je na później. Ukierunkowanie swoich działań w celu realizacji tych spraw pozwoli nam osiągnąć większą satysfakcję, uniknąć większych kosztów zwłoki w określonym działaniu. Dajmy pierwszeństwo sprawom ważnym. Nim podejmiemy działanie przeanalizujmy jak ważne jest wykonanie tego zadania, załatwienie tej sprawy. Działajmy zgodnie z priorytetami, a nie pod presją czasu załatwiajmy drobne sprawy, które właśnie przed chwilą się pojawiły.

Sposoby radzenia sobie w sytuacjach stresowych mogą być ukierunkowane na zmianę sytuacji lub zmianę własnego działania lub zmianę własnych emocji (bez próby wpływania na sytuację zewnętrzną lub własne działanie).

Zatem pierwszym krokiem powinna definicja sytuacji. Określenie spraw, na które mamy bezpośredni wpływ, nad którymi mamy kontrolę. To są np. nasze umiejętności, nawyki, zachowania. Te możemy próbować zmienić, doskonalić. Kolejne problemy, to takie, na które możemy mieć jedynie pośredni wpływ np. poprzez zmianę metod wpływu na innych, bowiem dotyczą one sytuacji współzależności. Nie mając pełnej kontroli nad sytuacją możemy szukać efektywniejszych sposobów zmiany postaw innych ludzi i w ten sposób doprowadzić do zmiany sytuacji. Problemy, nad którymi nie mamy żadnej kontroli nie są tymi, które możemy rozwiązać. Wówczas korzystniej będzie zmienić nasze emocje względem tych spraw, zaakceptować naszą niemożność, powstrzymać złość i zdystansować się od nich.

Jak stresująca jest moja praca

Zastanów się czy podane niżej zdania opisują twoją sytuację zawodową, które z podanych czynników są najbardziej stresogenne?

1. Trudno mi przewidzieć, czego się będzie ode mnie wymagać jutro.

2. Z reguły mam więcej pracy, niż jestem w stanie wykonać w określonym czasie.

3. Moje poglądy często różnią się od poglądów moich zwierzchników.

4. Często zdarza się, że muszę rozpocząć pracę nad nowym przedsięwzięciem zanim skończę zadanie, nad którym pracowałem uprzednio.

5. Rzadko zdarza mi się dobrze rozumieć zakres obowiązków, które do mnie należą.

6. Często mam trudności w stosunkach z moimi współpracownikami.

7. Rzadko mam dostateczną ilość informacji, by wykonać pracę w sposób właściwy.

8. W mojej pracy pełno jest zajęć, które nie sprawiają mi przyjemności, zwłaszcza prac typowo administracyjnych.

9. Mam wrażenie, że gdy tylko zaczynam rozumieć wszystkie aspekty mojej pracy, wprowadzona zostaje w życie nowa polityka lub nowy program działania.

10. Sprawia mi trudność utrzymanie poziomu wiedzy i zasobu informacji niezbędnych przy adaptacji do nieustannie zmieniających się programów i kierunków polityki.

11. Uważam, że mam niewielkie możliwości wpływu na politykę rządową lub ministerialną

12. Moje obecne kompetencje zawodowe za kilka lat będą prawdopodobnie niedostateczne.

13. Wciąż nie jestem pewien, jakie kryteria stosuje się przy ocenie pracy i jej wyników.

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

Konflikt jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami i pojawia się wtedy, kiedy ludzie / grupy rywalizują o uzyskanie pewnych dóbr lub uznanie pewnych wartości. Często celem staje się nie tylko zwycięstwo w tej rywalizacji, ale także zadanie ciosu drugiej stronie.

Poza negatywnymi stronami sytuacji konfliktowej warto dostrzec także pozytywne wartości, jakie potencjalnie ona stwarza. Konflikt może bowiem przyczynić się do nawiązania i poprawy komunikacji interpersonalnej, lepszego zrozumienia i w rezultacie poprawy relacji. Najważniejsze źródła konfliktów to:

• konflikt interesów - współzawodnictwo o ograniczone dobra, niemożność zaspokojenia interesów, potrzeb stron jednocześnie

• konflikt w relacjach w wyniku błędnej percepcji, złej komunikacji, działania stereotypów i emocji

• konflikt informacji pojawia się w sytuacjach, w których ludzie nie posiadają potrzebnych informacji, inaczej je interpretują, otrzymują błędne dane, inne są sposoby zbierania czy też przetwarzania danych

• konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości ludzi zaangażowanych w daną sytuację i ludzie ci nie tolerują innych systemów wartości.

• Konflikt strukturalny jest spowodowany działaniem sił zewnętrznych, aranżacją sytuacji, czynnikami niezależnymi od ludzi w danej sytuacji a prowadzącymi do konfliktu.

Sposobem na rozwiązywanie problemów w obopólnym interesie są negocjacje, w trakcie których następuje wymiana poglądów i opinii. Negocjacje podejmowane są wtedy, gdy strony biorące w nich udział są od siebie wzajemnie zależne. Oznacza to, że każda ze stron może zaspokoić potrzeby czy interesy drugiej strony, a także żadna ze stron nie jest w stanie zrealizować swoich potrzeb samodzielnie tj. bez udziału drugiej strony. Trzeba zatem uświadomić sobie na czym polega wzajemna zależność między partnerami w negocjacjach, czego oczekuje się z ich strony a co można im zaoferować.

W praktyce stosuje się dwa podstawowe typy negocjacji: negocjacje pozycyjne i negocjacje oparte o interesy stron.

Przetarg pozycyjny to typowa sytuacja targowania się i mamy z nią do czynienia, gdy istnieje wyraźny konflikt dotyczący podziału ograniczonego dobra. Z reguły jedna ze stron zyskuje tyle, ile traci druga. Zwykle stosuje się przetarg pozycyjny, kiedy zamierza się zmaksymalizować swój zysk, a interesy stron wykluczają się i obecne lub przyszłe relacje są mniej ważne, niż natychmiastowe osiągnięcie zysku. Celem jest osiągnąć jak najwięcej, ustępstwo jest oznaką słabości, drugi negocjator postrzegany jest jako oponent, istnieje jedno właściwe rozwiązanie - moje. To cechy przetargu pozycyjnego. Aby skutecznie prowadzić przetarg pozycyjny (targować się z sukcesem) należy:

• Określić swój cel i oszacować umiejętności negocjacyjne

• Na starcie stawiać wysokie żądania, znacznie przewyższające potrzeby danej strony

• Bardzo niechętnie, w sposób z góry zaplanowany, modyfikować swoje stanowisko

• Nie ujawniać posiadanych informacji, za to blefować, posługiwać się perswazją, groźbą.

Koszty stosowania przetargu pozycyjnego to:

• Zniszczenie relacji

• Ograniczenie możliwości znalezienia lepszych rozwiązań

• Utrudnia lub uniemożliwia przyszłą współpracę, a strona sfrustrowana, która przegrała w tych negocjacjach może kiedyś się zrewanżować.

Negocjacje oparte o interesy polegają na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, w taki sposób i takimi metodami, aby strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia.. Negocjacje kooperatywne wymagają czasu, współpracy partnerów, wymiany istotnych informacji, klimatu zaufania. Wskazane jest stosowanie następujących zasad:

• Oddzielenie ludzi od problemu tzn. opanowanie emocji, ujawnienie percepcji sytuacji, doskonalenie sposobu porozumiewania się

• Koncentrowanie się na interesach, potrzebach stron, a nie na stanowiskach, pozycjach wyjściowych

• Ustalenie, odwoływanie się do obiektywnych kryteriów, jakie powinno spełniać ostateczne porozumienie.

• Poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla obu stron.

Negocjacje oparte o interesy stosujemy wtedy, gdy:

• interesy stron są wzajemnie zależne

• dobro nie jest ograniczone

• ma znaczenie utrzymanie dobrych relacji na przyszłość

Aby skutecznie prowadzić ten rodzaj negocjacji należy:

• określić własne potrzeby, interesy oraz priorytety w ich realizacji

• określić potrzeby i interesy drugiej strony i jej priorytety

• wymieniać się informacjami na temat stanu interesów i potrzeb i priorytetów

• sformułować wiele możliwych propozycji rozwiązań, które uwzględniają interesy obu stron

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w ten sposób zaspakaja potrzeby i interesy obydwu stron, sprzyja budowaniu i umacnianiu relacji, budowaniu współpracy, ale wymaga zaufania, odkrywania istotnych informacji i jest czasochłonne.

Do każdych negocjacji należy się właściwie przygotować. Polega to na zdefiniowaniu kwestii spornej, określeniu potrzeb i interesów związanych z tą kwestią, przygotowaniu propozycji możliwych sposobów rozwiązań, ustaleniu własnych możliwości nacisku, perswazji, wpływu i siły drugiej strony. Bardzo ważna jest znajomość tzw. BATNY, czyli najlepszej alternatywy wobec prowadzonych negocjacji - tego co się stanie, jeśli negocjacje nie zakończą się porozumieniem. Pozwala to zmierzyć skuteczność wyniku negocjacji, jeśli proponowane porozumienie jest gorsze od BATNY, to odstępujemy od niego.

Wybór sposobu radzenia sobie w sytuacji konfliktowej zależy od znaczenia tego konfliktu (ważny, błahy), znaczenia relacji z drugą stroną, sytuacji (sprzeczność interesów czy też współzależność stron). Ze względu na możliwe sposoby zachowań wyróżnia się:

• rywalizację - moja wygrana za wszelką cenę

• kompromis - każda ze stron rezygnuje z części swoich interesów

• uleganie - mając na uwadze relacje interpersonalne akceptuję moją przegraną

• współpracę - interesy obu stron są zrealizowane.

• unikanie - nie angażuję się w konflikt, czekam aż się sam rozwiąże, nie ryzykuję

Żaden z tych sposobów działania nie jest zawsze najlepszy. W różnych sytuacjach każdy ma swoje walory. Należy umieć stosować każdy styl rozwiązywania konfliktów. Który będzie skuteczny decydujemy po analizie sytuacji i własnych preferencji.

koncepcyjne

społeczne

techniczne

Osłabienie napięcia

Poszukiwanie

Niezaspokojona potrzeba

napięcie

Zaspokojona potrzeba

popędy

Sprawy nieważne sprawy pilne i ważne

ale pilne

sprawy ważne, ale nie pilne

Sprawy nieważne

i nie pilne

---