Zarządzanie procesami - to dziedzina zajmująca się analizą, standaryzacją, planowaniem i zarządzaniem istniejącymi procesami w organizacji. Celem zarządzania procesami jest podniesienie efektywności organizacji poprzez zoptymalizowanie
i standaryzowanie procesów tak, by te same działania biznesowe zamykały się w określonych kosztach, przebiegały
w podobnym czasie i dawały ustaloną jakość wyników.

Każde przedsiębiorstwo jest w jakiś sposób zorganizowane, również UMCS. Te organizacje, które mają strukturę funkcjonalną to już przeżytek, który w wyniku powolnego przepływu informacji w przedsiębiorstwie nie radzą sobie w zmiennym otoczeniu, charakteryzującym obecny rynek. Dlatego też firmy zaczęły kłaść nacisk na usprawnianie procesów, które to mają spowodować szybszy przepływ informacji, a co za tym idzie lepsze zaspokojenie potrzeb klientów. Celem zarządzania procesami jest zadowolenie klienta. Procesy występujące na UMCSie to: proces badawczy, dydaktyczny, rekrutacji, marketingu, itd.

Czynniki powstania zarządzania procesami (dlaczego firmy nastawiają się na zarządzanie procesami):

- zmienność otoczenia (czyli jego szybkość, gwałtowność). Firmy działające funkcjonalnie nie przetrwają w takim otoczeniu, zmiany zachodzą na tyle szybko, że trzeba szybkich działań w firmie, które są możliwe dzięki dobrej komunikacji
i nastawieniu na procesy. Przykładem struktury funkcjonalnej, która nie odpowiada w odpowiednim tempie na zachodzące zmiany w otoczeniu jest TP S.A.

- zmiana poziomu wymagań użytkowników (klientów) odnośnie produktu lub usługi. Przykładowo w motoryzacji klienci chcą większej użyteczności. Jeżeli dostaniemy więcej wartości to muszą ulec zmianie procesy - klient mówi a firma dostosowuje. Jeżeli jeden proces się zmienia, to reszta również musi, ponieważ usprawnienie jednego procesu, przy jednoczesnym niesprawnym bądź mało sprawnym innym procesie powoduje, że firma jako całość traci. Jeżeli nastąpi poprawa procesu odpowiadającego za jakość produktu, a obsługa będzie do kitu, to firma nie zyska nowych klientów, ponieważ będą oni pamiętali, że zostali źle obsłużeni. Porównując do samochodu - dobry silnik, a reszta kiepska spowoduje, że samochód jako całość będzie beznadziejny.

- zmiana stanu sytuacji finansowej. Wymagany jest nakład pieniężny, musimy tak zoptymalizować procesy (organizację), żeby pieniążki były racjonalnie wykorzystywane.

- zmienność cyklu życia wyrobów. Skraca się, co wymaga również usprawnienia organizacji do szybszego działania. Samych czynności nie da się szybciej wykonywać. Zatem możliwe są dwa sposoby usprawnienia działań. W pierwszej kolejności pomija się te czynności, które są najbardziej zbędne, które nie generują wartości dodanej np kontrola. W drugiej kolejności można wykonywać równolegle kilka czynności. Przykładowo, kiedy osoba szykuje się rano do pracy, wykonuje pewne czynności w chronologiczny sposób, gdyby skrócić jej czas na przygotowania mogłaby zrezygnować z pewnych czynności,
np ogolenia się, pomalowania oczu lub robić kilka czynności na raz, jeść śniadanie i malować się, wówczas wyrobiłaby się
w czasie.

- zmiany strategii zarządzania (jakością, procesami, przez cele)

3. PRZEDSIEBIORSTWO Z PROCESAMI- CHARAKTERYSTYKA

W przedsiębiorstwie zarządzanym przez procesy każdy powinien znać odpowiedź na następujące pytania:

- W jakim procesie bierzesz udział?

- Czy potrafisz go opisać?

- Jaki jest cel procesu w którym pracujesz?

- W jaki sposób proces tworzy wartość dla klienta?

- Za pomocą jakich kryteriów firma ocenia wyniki procesu który realizujesz?

- Jakie procesy są współzależne z procesem w którym bierzesz udział?

- Czego twój proces potrzebuje (czego dostarcza) od innych procesów?

- Jakie wysiłki są obecnie podejmowane, aby doskonalić proces?

Trendy w otoczeniu:

- Umiędzynarodowienie - standardy jakości jednakowe (Azja, Europa, Ameryka)

- Nastawienie na rozwiązania -konwergencja technologii (stapianie się branż)

- Core competence - koncentracja na podstawowych kompetencjach

- Indywidualne potrzeby klientów - tworzenie wartości dla klienta

Dziś skutecznie konkurować mogą jedynie przedsiębiorstwa:

- szczupłe (nie mające wielu szczebli), skoncentrowane na kluczowych kompetencjach

- elastyczne tj. podatne na zmiany, płynnie dostosowujące się do zmian na rynku

- gromadzące wiedzę i zarządzające kapitałem intelektualnym

- współpracujące z innymi organizacjami

- efektywne, osiągające dobre wyniki finansowe

- oparte na zarządzaniu procesowym (nie da się stworzyć organizacji opartej na zarządzaniu procesowym,
nie uwzględniając powyższych czynników)

Klient wewnętrzny, czyli ten pracownik firmy, który otrzymuje efekt pracy wykonanej przez kogoś innego, jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny, czyli końcowy użytkownik towaru lub usługi, bowiem odbiorcy wewnętrzni tworzą łańcuch jakości, na którego końcu znajduje się konsument. Inaczej klientem wewnętrznym nazywamy organizację, która jest odbiorcą jakiegoś produktu, który w następstwie wykorzystuje do wytworzenia własnego produktu. Jakość otrzymanych produktów jest dla odbiorcy ważna, bo od tego zależy również jakość wytwarzanych przez tą firmę wyrobów, np. jeśli poszczególne części samochodu zamówione u innego producenta będą złej jakości, to później ten samochód traci przez to na wartości, i firma również. Bardzo ważny aspekt we współczesnej gospodarce, ponieważ wiele procesów jest oddelegowanych na zewnątrz firmy, tzw. outsourcing.

Controlling - jest to system wspomagający zarządzanie, który korzysta z informacji zawartych w systemie rachunkowości finansowej oraz obejmuje następujące zadania:

- planowanie - opracowywanie, ustalanie i alokacja celów w przedsiębiorstwie,

- kontrola - porównanie stanu bieżącego z wartościami planowanymi oraz analiza zaistniałych odchyleń,

- sterowanie - podejmowanie i prowadzenie działań korygujących.

Pojęcie procesu:

Posługując się słowami M. Hammera „procesy ostateczne nie były nawet przedmiotem zainteresowania. Mimo ich pierwszorzędnego znaczenia dla biznesu, większość menadżerów nie była świadoma ich istnienia, nigdy o nich nie myślała, nigdy ich nie mierzyła, nigdy nie rozważała sposobu ich ulepszenia”.

- Proces to sposób, w jaki organizacja przekształca abstrakcyjny cel stawiania potrzeb klienta na pierwszym miejscu
na działania praktyczne.

- Bez wyodrębnionych i zarządzanych procesów przedsiębiorstwo popadnie w chaos wewnętrznych konfliktów.

Zarządzanie oparte o procesy likwiduje bariery funkcjonalne. Nie ważne są działy, ważne są procesy.

Wniosek:

W większości obecnych polskich przedsiębiorstw próżno jest szukać ludzi, którzy koncentrowaliby swoje wysiłki na realizacji zamówienia od początku do końca, od fazy koncepcji do fazy realizacji lub serwisu. W rezultacie takiego postępowania praca nad zamówieniem jest poszatkowana na kawałki i rozrzucona między różne działy i jednostki funkcjonalne.

M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi. Każde kolejne działanie realizowane w procesie powinno dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Nie powinno się wytwarzać wartości, która nikomu nie jest potrzebna lub też realizować działania w ramach procesu i w ogóle tej wartości nie wytwarzać. To jest bezcelowe.

Wejście - to wszystkie dane, informacje niezbędne do zaprojektowania i wykonania produktu, wszystkie szczegóły od klienta na temat tego, co chce.

Proces - wszystkie czynności, działania niezbędne do wykonania wyrobu.

Wyjście - efekt, który powinien być wartością jaką klient oczekuje.

Cechy procesu:

Proces - to zespół zorganizowanych czynności w wyniku realizacji których powstaje wartość dla klientów.

1. Proces to zespół czynności - a więc nie pojedyncza czynność. Na przykład realizacja zamówienia składa się z szeregu czynności:

- przyjęcie zamówienia, zarejestrowanie zamówienia

- analiza zamówienia

- sprawdzenie wiarygodności kredytowej danego kontrahenta

- analiza stanu zapasów

- planowanie produkcji

- wytworzenie produktu, świadczenie usługi

- pakowanie produktów, planowanie wysyłki

- wystawienie dokumentów (dowodu wz, listu przewozowego i faktury dla klienta)

Żadne z tych działań realizowane osobno nie doprowadzi do wymaganego wyniku. Wartość dla klienta zapewni dopiero realizacja całego procesu, w którym wszystkie działania zostaną zaplanowane tak, aby doprowadzić do pożądanego celu.

2. Proces to czynności, które nie są przypadkowe. Są one wzajemnie POWIĄZANE I ZORGANIZOWANE. W procesie nie powinno być żadnych zbędnych elementów, a czynności które się na proces składają muszą być wykonywane w odpowiedniej kolejności.

3. Czynności realizowane w procesie muszą WSPÓLNIE zmierzać do jednego celu. Ludzie pracujący w różnych działach przedsiębiorstwa muszą koncentrować się na jednym wspólnym celu, nie zaś na własnych zadaniach.

Zasoby procesu:

Zasoby rzeczowe - które obejmują maszyny i urządzenia, wyposażenie, materiały, surowce, półprodukty, sprzęt
i infrastrukturę informatyczną oraz środowisko pracy, które stanowi element infrastruktury procesu.

Zasoby ludzkie - które obejmują umiejętności, kwalifikacje i wiedzę pracowników, którzy realizują poszczególne działania
w procesach oraz właściciel procesów zarządzających procesów.

Zasoby niematerialne - które obejmują dane i informacje, które przedsiębiorstwo posiada, a które mogą być wykorzystane przy realizacji procesów. Można tu zaliczyć wiedzę oraz aktywa intelektualne, które przedsiębiorstwo posiada i wykorzystuje (to informacje, które ktoś kiedyś wrzucił do systemu a teraz ktoś z nich korzysta).

Zasoby finansowe - które obejmują środki pieniężne, które umożliwiają finansowanie transformacji zasobów na wejściu
w oczekiwane na wyjściu wyniki.

Procesy a przedsiębiorstwo:

Nowy sposób myślenia w przedsiębiorstwie zorientowanym na procesy charakteryzuje się pięcioma cechami:

- Po pierwsze procesy są celowe - znaczy to, że ważny jest jego generowany wynik, a nie praca dla pracy.

- Po drugie procesy są ukierunkowane na klienta. Myślenie w kategoriach klienta wymaga od przedsiębiorstwa patrzenia na swoją działalność z perspektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego.

- Po trzecie procesy są holistyczne - myślenie w kategoriach procesów wykracza poza indywidualną działalność jednostek.

- Po czwarte procesy to dobrze zaplanowane metody pracy - przedsiębiorstwa dbające o procesy starają się osiągnąć powtarzalność sukcesu, dlatego starają się opracować metody pracy zapewniające dobre wyniki.

- Po piąte procesy muszą być wykonywane i zarządzane przez świadome osoby - myślenie kategoriami procesów musi się znaleźć w szeroko pojętym programie szkoleniowym i edukacyjnym firmy.

Marketing relacyjny = CRM (Customer Relationship Menagment - Zarządzanie relacjami z klientem; koncepcja marktingowa lub rodzaj systemu informatycznego)

ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning)

MRP - planowanie zapotrzebowania materiałowego (Material requirements planning) - jest to zbiór technik, które pomagają w zarządzaniu procesem produkcji. Głównym celem jest zmniejszenie nakładów finansowych potrzebnych przez organizację produkcyjną. Jest to osiągane przez optymalizację zapasów oraz samego procesu produkcyjnego.

MRP II - Planowanie Zasobów Produkcyjnych (Manufacturing Resource Planning). Model MRP II w stosunku do MRP został rozbudowany o planowanie zdolności produkcyjnych oraz o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją. Poza materiałami związanymi bezpośrednio
z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne.

Identyfikacja procesów:

- Procesy podstawowe - które obejmują część procesu produkcyjnego, bezpośrednio powiązaną z procesem technicznego przygotowania produkcji, który stanowi zbiór operacji technologicznych, dążących do bezpośredniej realizacji głównego zadania procesu produkcyjnego.

- Procesy pomocnicze - które obejmują usługi świadczone na rzecz procesu podstawowego oraz zajmują się wytwarzaniem narzędzi oraz innych części infrastruktury. Składają się na nie następujące operacje: transport wewnętrzny, kontrola jakości, magazynowanie, konserwacja i utrzymanie ruchu.

- Procesy zarządzania - które obejmują procesy informacyjno- decyzyjne (aspekt dynamiczny), przebiegające w ramach określonej struktury organizacyjnej (aspekt statyczny).

Identyfikacja procesów:

- Zespoły robocze dokonujące identyfikacji i wizualizacji procesów przedsiębiorstwa prowadzą mapowanie procesów podczas warsztatów problemowych.

- Liderem każdego zespołu problemowego jest właściciel procesu, zaś w skład zespołu roboczego wchodzą realizujący proces oraz przedstawiciel działu controllingu.

- Zespół problemowy identyfikujący procesy podzielony został na dwie części. Jedna część zespołu dokonuje identyfikacji i wizualizacji działań w ramach poszczególnych procesów, zaś druga część zespołu nanosi zidentyfikowane działania
na mapę procesu. Mapowanie procesów było wspierane narzędziem informatycznym jakim jest MS Visio.

Mapowanie procesów - polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne:

Mapowanie procesów:

- Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwalający na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom jak i osobom postronnym,

- Symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikację pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata,

- Identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenia niezbędnych wejść i wyjść w danej operacji,

- Identyfikacja operacji zbędnych (nie przynoszących wartości dodanej) takich jak składowanie półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp.

- Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może występować.

Modelowanie procesów - podstawowe pojęcia:

- Top-down - dekompozycja kolejnych poziomów rozpoczynając od pojedynczego procesu głównego, reprezentującego działalność przedsiębiorstwa.

- Bottom-up - identyfikacja elementarnych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dla każdego z nich znalezienie odpowiedniego miejsca w hierarchii procesów.

- Technika mieszana

Mierzenie procesów- jest szczególnym przejawem mierzenia skuteczności w realizacji celów. W opinii wielu fachowców, pomiar skuteczności ma olbrzymie znaczenie w funkcjonowaniu i rozwoju firmy, ponieważ:

 synchronizuje cele firmy z celami cząstkowymi;

 nadaje kierunek działaniom komórek organizacyjnych i pracowników;

 ułatwia doskonalenie działań i procesów;

 ułatwia delegowanie odpowiedzialności;

 ułatwia kontrolę tego, co się w firmie dzieje.

Wskaźnik a miernik?

Wskaźnik - liczbowe przedstawienie rozpatrywanej wielkości na przyjętej umownie skali, procentowo do przyjętej wartości odniesienia lub w inny sposób pozwalający na interpretację stanu lub tendencji.

Miernik - narzędzie pozwalające określić wartość mierzonej wartości

Mierniki wykorzystywane do pomiaru wyników procesów:

1. wydajność procesu - za pomocą tych mierników będzie mierzona wydajność procesu, a więc ilości zasobów jakie zostały przekształcone w procesie w wyniki w określonej jednostce czasu.

2. rentowność procesu - za pomocą tych mierników będzie mierzona efektywność procesu, a więc wyniki jakie proces osiąga transformując nakłady w pożądane efekty.

3. terminowość procesu - za pomocą tych mierników określony będzie czas trwania poszczególnych działań w procesie

4. jakość procesu - za pomocą tych mierników będzie określony poziom jakości działań, które przekształcać będą nakłady w wyniki. Miary te określać również będą jakość nakładów na wejściu procesu oraz jakość rezultatów na wyjściu procesu.

Określenie właścicieli procesów - Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie. Proszę pamiętać, że właściciel procesu powinien posiadać odpowiednie uprawnienia (władzę), aby mieć realny wpływ na doskonalenie procesu i wpływ na zasoby jakie są wymagane do prawidłowego funkcjonowania. Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:

- Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu

- Określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie

- Analizę skuteczności procesu

- Podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych

- Zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany zgodnie z procedurą

4. REINŻYNIERING

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)

- "fundamentalne przemyślenie" - oznacza dokładną analizę aktualnego procesu lub działań, odpowiedź na pytanie dlaczego właśnie w taki sposób wygląda proces i jak możemy go zmodyfikować.

- "radykalne przeprojektowanie" - to całkowite zaprojektowanie procesu od nowa.

- "dramatyczna poprawa" - rozumiana jest jako osiągnięcie poprawy procesu o co najmniej 25%. Poniżej tej granicy, możliwe jest osiągnięcie poprawy procesu dzięki zwykłym modyfikacjom lub innowacjom. Zmiana procesów powinna przynieść konkretną korzyść dla klienta.

Proces realizacji projektu przebiega według następujących faz:

1. Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian

3. Zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu

5. Wdrożenie doskonałego procesu

Zasady reengineeringu definiowane są jako:

- Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy

- Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

- Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w procesie tworzenia produktu)

- Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie

- Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność

- Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)

- Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

-Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

• Etap zarządzania procesami, który powinien odpowiedzieć na pytanie jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia to:

identyfikacja

• W przypadku controllingu procesów wymagana jest znajomość:

Zestawu parametrów (strybutów)

• Właściciele procesów mogą występować w strukturze organizacyjnej jako:

Jako jedyni menegerowie

• Zarzadzanie procesami jest ścisle powiązane:

Ze strategia przedsiębiorstwa

• Każdy zidentyfikowany proces da się opisać za pomocą kilku charakterystyk:

Jego celu, wejścia i wyjscia

• Zarządzanie procesami obejmuje takie same składniki jak zarządzanie organizacją:

zarządzanie efektywnością

• Każde przedsiębiorstwo:

stanowi zbiór powiązanych ze sobą procesow przenikających strukturę organizacyjna

• Można wyróżnić następujące rodzaje mierników:

Miernik zasobów

• Nieefektywne wdrożenie koncepcji zarządzanie procesami wynika z :

d) brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa naczelnego

• Model procesu to:

Uporządkowany obraz struktury procesu, uwzględniający kolejność realizacji poszczególnych czynności w procesie

• W przypadku organizacji funkcjonalnej:

Rozdział odpowiedzialności na poszczególne komórki powoduje, że nie ma osoby odpowiedzialnej za cały proces

• Tworzenie map procesów oraz pokazywanie zależności miedzy procesami (np. podzial na procesy i podprocesy), umożliwiają:

Systemy informatyczne takie jak Aris, Adonis

• Błędy modelowania procesów są następujące:

Brak wsparcia ze strony kierownictwa

• TQM oznacza:

Sposób zarządzania organizacja, skoncentrowany na jakości

• W podejściu bottom-up postepuje się w następującej kolejności:

wychodzi się od elementarnych czynności, które się grupuje, aby określić zachodzące procesy

Podejście funkcjonalne w organizacji charakteryzuje się:

Zarządzaniem wycinkami procesów

• Business Process Reengineering ( BPR) to:

Fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzace do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiaganych wyników - takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość

• Kultura organizacji procesowej charakteryzuje się:

Otwartą komunikacja i współdziałaniem

• Kluczowe słowa w definicji reengireeingu to:

radykalny - zamiast wprowadzenia powierzchownych, czy stopniowych zmian postuluje się zlekceważenie wszystkich istniejących struktur i procedór oraz wymyslenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy

• Czy zgadzasz się z następującymi stwierdzeniami:

Procesy istnieją i przebiegaja przez organizację bez względu na to, czy zostały uprzednio zidentyfikowane i opisane

• Które ze stwierdzeń uważasz za prawdziwe:

Wprowadzenie zarządzania procesami powinno być zainicjowane przez kierownictwo firmy i aktywne wspieranie

• Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie procesami to:

a) zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak ARIS, ADONIS

• Organizacja macierzowa to taka organizacja:

a) W której dochodzi do do podwójnego podporządkowania na danym stanowisku

• Identyfikacja procesów obejmuje:

c) Określenie procesów zachodzących w organizacji

• Wpodejściu bottom-up postepuje się w następującej kolejności:

Wychodzi się od elementarnych czynności, które się grupuje, aby określić zachodzące procesy

• Klasyfikacja procesów podstawowych wg International Renchmarking Clearinghouse obejmuje:

Opracowywanie produktów i usług

• Model organizacji zorientowanej na procesy obejmuje:

Podsystem techniczny; min mapy procesów, alokacja zasobów

• Zarządzanie procesami obejmuje następujące etapy:

Modelowanie procesów

• Zarządzanie procesami obejmuje:

Kodyfikacja procesów

Skanowanie procesow

Inicjację procesów

Żadne z powyższych???

• Porównanie produktow i usług dokonywane w ramach jednego przedsiębiorstwa oznacza: Benchmarking wewnętrzny

• Kto to jest właściciel procesu?:

Osoba odpowiedzialna za przebieg procesu

• Procesy można podzielić na rodzaje:

Megaprocesy na poziomie strategicznym zarządzania

• Proces można zdefiniować w następujący sposób:

Proces jest ciągiem pwoiazanych ze soba działań, które doprowadzaja do przekształcenia nakładów w produkt procesu

• Procesy można podzielić na:

procesy zarządcze

• Procesy można podzielic na:

procesy tworzące wartość dodaną oraz procesy nie tworzące takiej wartości

• Procesy innowacyjne, procesy planowania (rozwoju) produktu, procesy sprzedazy, procesy analizacji zamówienia, to procesy:

Procesy podstawowe

• Do parametru procesów można zaliczyc:

Czas trwania procesu

• Do parametrów procesów można zaliczyc:

Terminowość realizacji

• Do parametrów procesu można zaliczyć:

Koszt procesu

• Parametry procesów stanowią podstawę do określenia mierników procesów, do których można zaliczyc:

Mierniki zasobów

• Cykl zycia procesu biznesowego obejmuje:

Fazę tworzenia, przystosowania, instytucjonalnej dojrzałości, załamania

• Pierwsza fala w ewolucji podejścia procesowego obejmuje:

Teorie zarządzania Taylora - lepsze wykorzystanie czasu pracy, podział procesów na

Czynności proste

• Trzecia fala w ewolucji podejścia procesowego obejmuje:

BPM - ewolucyjne wprowadzenie zmian

• Szczególną rolę w systemie zarządzania wiedzą odgrywaja:

Zorientowana na ludzi kultura organizacyjna

• Aby efektywnie zarządzac procesami efektywność przedsiębiorstwa należy rozpatrywać na następujących poziomach:

całej organizacji, procesów, stanowiska pracy

• W modelowaniu procesow można zastosować:

podejście diagnostycznego

• Właściciel procesu:

• Odpowiada za zdefiniowanie procesów i ich granic

• Następujące procesy tworzenie i sprzedaż produktów ubezpieczeniowych, przydzielenie dotacji, przygotowanie posiłków należą do:

Procesów podstawowych

• Następujące procesy transport pasażerow (linie lotnicze), produkcja i sprzedaż energii cieplnej i elektrycznej (sektor energii cieplnej) należą do:

Procesów usługowych

• Następujące procesy logistyka wewnętrzna obsługa informatyczna należą do:

Procesów pomocniczych

• Podejście funkcjonalne w organizacji charakteryzuje się:

Zarządzaniem wycinkami procesów

• Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie procesami to:

Zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak ARIS

• W przypadku controllingu procesów wymagana jest znajomość:

poziomu granicznych wielkości poszczególnych parametrów

• Podejście procesowe w organizacji charakteryzuje się:

Dominacja pracy zespołowej

• Błędy modelowania procesów:

Brak wsparcia ze strony kierownictwa

• Sposobem określenia architektury poszczególnych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla realizacji jego celów jest: Modelowanie

• Outsourcing oznacza:

Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym

• Możliwe jest zastosowanie benchmarkingu:

Benchmarkingu konkurencyjnego

• Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie procesami to:

Zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak ARIS

• W przypadku controllingu procesów wymagana jest znajomość:

poziomu granicznych wielkości poszczególnych parametrów

• Błędy modelowania procesów:

Brak wsparcia ze strony kierownictwa

• Można wyróżnić następujące rodzaje procesów:

Procesy wewnątrz funkcyjne

• Czynniki wspierające wdrożenie organizacji procesowej:

Wykorzystanie technologii informatycznej

• Korzyści wynikające z zastosowania podejścia procesowego:

jednolity opis działania przedsiębiorstwa; poszczególni uczestnicy procesu poznają cały proces

• Założenia BPR są następujące:

Radykalne przeprojektowanie procesów

• Założenia BPR są następujące:

Wdrażanie systemów informatycznych

• Benchmarking wewnętrzny:

Skupia się na badaniu oraz ocenie procesów i metod i operacji stosowanych obecnie w danej

Organiz.

• Brak świadomości procesowej oznacza, że:

Procesy nie są dostrzegane w organizacji

• Model organizacji zorientowanej na procesy obejmuje:

Podsystem techniczny; min mapy procesów, alokacja zasobów???????

• Możliwe jest zastosowanie benchmarkingu:

  Benchmarkingu konkurencyjnego

• Benchmarking zewnętrzny:

  Jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o najskuteczniejsze procedury stosowane przez drugą strone, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności

• Czynniki utrudniające wdrożenie organizacji procesowej to:

   Centralizacja uprawnień decyzyjnych- nie jestem pewna 

• Warunku funkcjonowania współczesnych organizacji są następując

  Indywidualizacji wyrobów i usług

• Warunki funkcjonowania współczesnych organizacji są następujące:

Indywidualizacja usług i produktów

• Organizacja procesowa charakteryzuje się:

Orientacja na operacje i działania??

• Zasady modelowania procesów:

 Wyniki modelowania procesów powinny zostać udokumentowane

• lasyfikacja procesów podstawowych wg International Renchmarking Clearinghouse obejmuje:

Opracowywanie produktów i usług

Zarządzanie procesami- aspekty społeczne

Proces gospodarczy

Firma jako sieć działań i przepływów informacji

• Nacisk nie na indywidualne zadania, ale na cały zespół zadań, który przyczynia się do osiągnięcia porządanego wyniku

• Procesy koncentrują się na wynikach (rezultatach)

• Procesy koncentrują się na tworzeniu wartości dla Klienta

• Następuje zmiana kultury firmy

Do zadań kadry kierowniczej należy:

• wybór kluczowych procesów,

• powołanie lub pełnienie funkcji właściciela procesu,

• powołanie stałego zespołu procesowego,

• wykorzystywanie miar procesów do oceny efektywności, przydzielanie nagród oraz rozwiązywanie problemów,

• zapewnienie, aby otoczenie stanowisk pracy (konsekwencje, informacje zwrotne i zasoby) wspierały podnoszenie efektywności i wydajności procesu.

Właściciel procesu

• Odpowiada za zdefiniowanie procesów i ich granic,

• Jest koordynatorem, „coachem” i „adwokatem” swojego procesu,

• Odpowiada za efekty i wyniki realizacji procesu,

• Pewne kompetencje wraz z odpowiedzialnością deleguje do wykonawców procesów.

Zadania właściciela procesu

• koordynowanie właściwego przebiegu procesu.

• ustalenie mierzalnych celów, kryteriów i parametrów oceny procesu

• określenie sposobu nadzoru i kontroli

• zidentyfikowanie powiązań (z procesami i dostawcami)

• zarządzanie ryzykiem w procesie

• zatwierdzanie dokumentacji procesu

• przewodniczenie pracy zespołu procesowego

• śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz wewnętrznych celów.

Wymagania względem właściciela procesu

• osoba piastująca stanowisko kierownicze

• odgrywa ważną role w całym procesie

• rozumie logikę i bieżące funkcjonowanie całego procesu i podejścia procesowego

• Menedżerowie jako doradcy procesowi

• Menedżerowie funkcjonalni w roli właścicieli procesów

• Właściciele procesów jako równorzędni menedżerowie

• Właściciele procesów jako jedyni menedżerowie

Kultura organizacyjna

Transformacja organizacji w kierunku procesowym uruchomi zmianę kultury organizacyjnej, a w szczególności głównych wartości przyjmowanych w zespole pracowniczym. Wzrośnie znaczenie takich postaw, jak: rzeczywista kreatywność i innowacyjność, odwaga, otwartość i empatia w relacjach z klientami, bezpośrednia komunikacja.

Zaangażowanie pracowników w proces poprawy procesów

• W doskonalenie procesów powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy na wszystkich poziomach organizacji.

• Delegowanie odpowiedzialności

• Kultura zaufania

• Nagradzanie współpracy

• Dbałość o korzyści: dla organizacji, dla zespołu, dla pracownika

Podejście procesowe

Rola kierownictwa w procesach poprawy:

• Tworzenie i aktualizacja wizji organizacji

• Promowanie myślenia procesowego

• Rzeczywiste zaangażowanie w poprawę procesów- poznawanie trudności i problemów

• Ocena i akceptacja inicjatyw

• Monitorowanie i wsparcie realizacji

• Nagradzanie sukcesów

• Stworzenie mechanizmów uczenia sie organizacji

---