Metoda 5S

Metoda 5S (nazywana również: technikami 5S, praktykami 5S lub zasadami 5S) ma na celu podniesienie efektywności i wydajności w przedsiębiorstwie, poprzez wypracowanie nawyków utrzymywania czystości i porządku u wszystkich pracowników. Efektem zastosowania omawianej metody jest takie przygotowanie miejsca pracy aby wyeliminować wszelkie marnotrawstwo oraz podnieść komfort pracy. 5S można uznać za narzędzie poprzedzające wdrożenie innych metod w ramach Lean Management (np.: TPM, JiT, SMED, TQM) lub systemów jakości (ISO 9 000, ISO 14 000, QS 9 000, ISO/DIS 18 000, EN 45 000 [Pawlak 2004, s. 43]), które wymagają odpowiednich warunków, aby ich aplikacja przyniosła oczekiwane efekty. Można zatem stwierdzić, iż rolą 5S jest przygotowanie organizacji do dalszych zmian.

„Wdrożenie 5S umożliwia doskonalenie organizacji, usystemowanie i racjonalizację aktualnego systemu pracy przedsiębiorstwa, pozwala na identyfikację zarówno liderów zmian, jak i głównych oponentów [Wacławik, Filipowicz 2001, s. 26]”.

Nazwa 5S pochodzi od skrótu pięciu japońskich słów. Tabela 1 przedstawia wybrane tłumaczenia.

Tabela 1. Słowa japońskie oraz wybrane angielskie i polskie tłumaczenia skrótu 5S.

Brzmienie oryginalne	Tłumaczenia angielskie		Tłumaczenia polskie
seiri	sort	sweep away	selekcja	selekcja
seiton	systematize	sort	systematyka	sortowanie (porządkowanie)
seiso	sweep	spotless	sprzątanie	sprzątanie
seiketsu	sanitize	standardize	schludność	standaryzacja
shitsuke	self-discipline	step by step	samodyscyplina	samodyscyplina

źródło: opracowanie własne.

5S może być stosowane przez wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie, zarówno na stanowiskach produkcyjnych jak i administracyjno-biurowych. Zasadami tymi można objąć nie tylko całe przedsiębiorstwo ale również jego otoczenie w sensie fizycznym a także dostawców i kooperantów. Metoda 5S stanowi integralną całość i nie można stosować wyrywkowo poszczególnych jej etapów ponieważ osiągnięte w ten sposób korzyści będą miały bardzo ograniczony zakres.

Etapy metody 5S

Etapy wdrażania metody są tożsame z poszczególnymi słowami tworzącymi skrót 5S. Można przyjąć iż na wdrożenie każdego etapu wymagany jest jeden miesiąc [Wacławik, Filipowicz 2001, s. 27].

1. Seiri - sortowanie

Etap ten polega na eliminowaniu rzeczy niepotrzebnych na stanowisku pracy poprzez selekcję i sortowanie. Seiri przeciwstawia się nawykom przechowywania przedmiotów zakładając, że „kiedyś mogą się przydać”.

Ponadto pomaga utrzymać schludne stanowisko pracy. Ułatwia również szybkie znajdowanie potrzebnych rzeczy. Poprawnie przeprowadzone sortowanie oczyszcza przestrzeń wokół stanowiska pracy. W trakcie sortowania należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• czy te, konkretne przedmioty, są na pewno potrzebne?

• jeżeli są potrzebne to czy w takiej ilości?

• jeżeli są potrzebne to czy muszą leżeć właśnie tutaj?

Za niepotrzebne należy uznać przedmioty:

zepsute, przepalone, połamane, niekompletne, rzadko używane, nie dotyczące danego procesu, rzeczy prywatne.

Seiri jest również doskonałym sposobem, aby:

• uzyskać wolną przestrzeń (dla nowych procesów lub ze względów bezpieczeństwa),

• zlikwidować stare zniszczone narzędzia, nieużywane przyrządy, mocowania, braki oraz zbyt wysoki poziom materiałów wejściowych.

Do podtrzymania zasady pierwszego S służy kampania czerwonej etykiety. Kampania ta polega na nadawaniu czerwonych etykiet przedmiotom, które uznane zostaną za zbędne w obrębie stanowiska. W trakcie codziennej pracy zwraca się szczególną uwagę na częstotliwość wykorzystania przedmiotów oznaczonych etykietą. Ponadto etykieta umożliwia likwidację przyczyn ponownego pojawiania się na stanowisku danego przedmiotu.

2. Seiton - systematyka

Etap ten polega na takim rozmieszczaniu przedmiotów, uznanych za niezbędne na danym stanowisku pracy, aby zminimalizować wysiłek i straty czasu związane z ich odszukiwaniem. Rozważaniom podaje się zarówno wykorzystywane na analizowanym stanowisku narzędzia jak i znajdujące się na nim części i materiały. Podczas wdrażania można kierować się zasadą: ”Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu" lub „jedno miejsce dla każdej rzeczy i każda rzecz ma swoje miejsce” (przykładami zastosowania tych zasad są: przenośna skrzynka na narzędzia, wózek z przyrządami do sprzątania, wóz strażacki).

Prawidłowo przeprowadzona organizacja stanowiska sprzyja stosowaniu wizualizacji (zarządzania wzrokowego) na miejscu pracy. Wizualizacja umożliwia szybkie zrozumienie realizowanego procesu na stanowisku pracy oraz ułatwia wykrywanie nieprawidłowości.

Zasady stosowane przy wdrażaniu drugiego S:

• przyrządy często używane przechowuj blisko miejsca wykorzystania,

• jeżeli narzędzia są używane w określonej kolejności to w takiej kolejności powinny być przechowywane,

• należy umożliwić natychmiastowe użycie i odłożenie narzędzi - łatwość wyciągania i wkładania,

• należy ograniczać ilość stosowanych narzędzi - narzędzia wielofunkcyjne.

3. Seiso - czyszczenie

Seiso oznacza oczyszczenie wszystkich narzędzi i maszyn na stanowisku, a także samego stanowiska. Celem tego działania jest schludny wygląd stanowiska. Ponadto w trakcie codziennego lub okresowego sprzątania stanowiska, czyszczenia narzędzi, maszyn i urządzeń, pracownik sprawdza ich stan wyposażenia i może zawczasu wykryć potencjalne źródła awarii lub wypadku. Pod

czas sprzątania można odkryć

1. Wycieki oleju.

2. Nieczytelne wskaźniki.

3. Luźne śruby i nakrętki lub ich brak.

4. Przegrzewające się silniki.

5. Luźne paski napędowe.

6. Głośną pracę mechanizmów.

Sprzątanie / czyszczenie obywa się w dwóch fazach:

• doprowadzenia stanowiska do czystości,

• utrzymanie czystości na stanowisku.

Przygotowanie sprzątania powinno przebiegać w następujących etapach:

1. Określenie co ma być sprzątane?

2. Określenie kto ma sprzątać?

3. Określenie jak sprzątać?

4. Określenie czym sprzątać?

5. Określenie kiedy sprzątać?

4. Seiketsu - Standaryzacja

W tym etapie ustalane są zasady zapobiegające pozostawianiu na stanowiskach rzeczy niepotrzebnych oraz zapewniające utrzymanie pożądanej czystości maszyn i miejsca pracy. Pracownicy muszą nabrać nawyku ciągłej weryfikacji przydatności poszczególnych narzędzi znajdujących się na stanowisku, udoskonalania przyjętego sposobu ich rozmieszczenia oraz nauczyć się dbania o czystość samego stanowiska jak i jego otoczenia. Podejmowane są również działania mające na celu usuwanie źródeł zanieczyszczeń, w tym m. in.:

1. Usuwanie zanieczyszczeń w miejscu ich powstawania.

2. Minimalizowanie źródeł powstawania zanieczyszczeń.

3. Modyfikacje wyposażenia aby łatwiej można je było czyścić i smarować.

4. Instalowanie pokryw i okien kontrolnych aby łatwiej było sprawdzać i kontrolować.

5. Shitsuke - samodyscyplina

Shitsuke polega na nabraniu nawyków stosowania się do zasad 5S, doskonalenia swoich działań oraz zachęcania do tego innych. Konieczne staje się zaangażowanie pracowników w tworzenie nowych standardów i rozwój standardów dotychczas stosowanych. Sprawdzenia realizacji ostatniego S powinien dokonywać raz w miesiącu, powołany specjalnie do tego celu, zespół kontrolny.

Wytworzenie samodyscypliny wymaga podejmowania działań, które są uzależnione od zajmowanego stanowiska w hierarchii (tabela 2):

Tabela 2. Działania w ramach 5S na różnych szczeblach hierarchii.

	Rola w rozwijaniu samodyscypliny
Kierownictwo	dawać swoim postępowaniem dobry przykład, potwierdzać zaangażowanie całego zakładu, motywować i stymulować pracowników.
Szeregowi pracownicy	podpowiadać i wskazywać miejsca do usprawnień, wnioskować o środki niezbędne do wdrożenia zasad 5S, brać aktywny udział w działaniu kampanii 5S, brać aktywny udział w promowaniu zasad 5S.

Idee 5S można propagować w przedsiębiorstwie poprzez:

1. Slogany promujące zasady 5S lub pożądane zachowania umieszczone w widocznych miejscach.

2. Plakaty, znaczki, wywieszki.

3. Fotografie „Przed” i „Po”, wykonywane cyklicznie co trzy miesiące.

4. Gazetkę informacyjną.

5. Książeczki informacyjne.

6. Miesiąc dla 5S.

7. Wizytacje zakładu.

8. Skrzynkę na pomysły.

Czynnikami wspomagającymi stosowanie 5S są:

1. Świadomość pracowników.

2. Odpowiednia ilość czasu.

3. Wyznaczona grupa ludzi odpowiedzialna za wdrożenie i wspieranie 5S.

4. Nagradzanie i docenianie.

5. Uczucie satysfakcji i entuzjazm.

Uwagi praktyczne dla wdrażających 5S:

1. Program 5S musi być wdrażany stopniowo i koniecznie w podanym porządku.

2. 5S jest dla wszystkich, to znaczy, że podwładni oczekują podobnego zaangażowania od swoich menadżerów.

3. 5S pokazuje efekty w czasie, przekształcając fizycznie otoczenie stanowiska pracy oraz ducha pracowników na wszystkich poziomach.

4. Oczywiście to nie jest nic nowego, ale przed powiedzeniem “to proste”, spróbuj sam w swoim dziale wdrożyć 5S.

5. Po sukcesach przy wdrażaniu 5S, nie zapomnij utrwalić tego co „utrzymałeś przy życiu”.

B. Mryczek proponuje aby wdrażanie 5S odbywało się z wykorzystaniem cyklu PDCA (tabela 3).

Tabela 3. Zastosowanie techniki PDCA do wdrożenia 5S.

Etapy 5S	PDCA	Charakterystyka działań
Selekcja	P	określić strefę dla wdrożenia 5S wyznaczyć sobie cel (objętość, ilość do wyrzucenia) i czas wykonania
		D	sprawdzić przydatność każdego przedmiotu, umieścić etykiety 5S na każdym przedmiocie, którego częstotliwość używania nie jest znana; jeśli dany przedmiot jest wykorzystywany, to należy odnotować datę jego użycia na etykiecie, następnie usunąć przedmioty, które nie były w użytku od dłuższego czasu.
		C	sprawdzić postęp w stosunku do wyznaczonego celu.
		A	upewnić się, czy wszystkie przedmioty przechowywane w strefie pracy są niezbędne; przygotować ich listę, która będzie stanowić pierwszy standard; przekazać listę do sprawdzenia niezależnemu audytorowi; stosowanie się do takiej listy pozwoli na przejście do drugiego S
	Systematyka	P	określić sposób układania przedmiotów, np. ich umiejscowienie na terenie zakładu, częstotliwość i miejsce użycia, znaczenie danego przedmiotu, jego dostępność, odległość od stanowiska pracy.
		D	wybrać miejsce i nazwę dla każdego przedmiotu lub narzędzia, ustalić sposób umiejscowienia poprzez np. robienie zdjęć, uporządkować zgodnie z wytyczonymi założeniami.
		C	sprawdzać codziennie stosowanie się do tych reguł wszystkich pracowników.
		A	upewnić się, czy każdy przedmiot znajduje się we właściwym miejscu, posiada nazwę i oznaczoną lokalizację, zrobić zdjęcie stref stanowiących standard, poddać się kontroli niezależnego audytora; stosowanie tych zasad pozwala na przejście do następnego S.
	Sprzątanie	P	ustalić co wymaga czyszczenia i w jakiej kolejności, wyznaczyć kryteria stanu czystości, opracować metody i narzędzia.
		D	znaleźć sposoby czyszczenia, systematycznie czyścić i dokładnie sprawdzać efekty, znaleźć przyczyny zabrudzeń i opracować plan ich usuwania.
		C	sprawdzać stan narzędzi i maszyn, aby nie dopuścić do ich zniszczenia lub zużycia, usunąć przyczyny zabrudzeń.
		A	upewnić się, czy wszystko zostało sprawdzone i wyczyszczone, zrobić zdjęcia, dokonać kontroli przy pomocy niezależnego audytora, stosowanie opisanych zasad umożliwia przejście do czwartego S.
	Standaryzacja	P	określić w formie graficznej lub opisowej zasady pracy,
		D	wdrożyć je (oznaczenie dróg komunikacyjnych, lokalizacja narzędzi, podział stanowisk pracy) i dokumentować zdjęciami,
		C	wprowadzić tablice informacyjne z opisami tych zasad,
		A	przygotować listę kontrolną standardów, poddać się kontroli niezależnego audytora, stosowanie tych standardów pozwala na przejście do następnego S
	Samodyscyplina	P	wyznaczyć sobie i współpracownikom czas na opracowanie standardów,
		D	codziennie stosować i zachęcać do stosowania zasad, eliminowania, porządkowania, czyszczenia oraz kontroli, w przypadku niestosowania standardów przeanalizować możliwe przyczyny, stworzyć plan działań korygujących, szkolić nowych pracowników w zakresie stosowania 5S,
		C	sprawdzić stopień zaawansowania w stosowaniu standardów,
		A	przeprowadzać regularne audyty, modyfikować w miarę potrzeb standardy.

źródło: [Myrczek 2002, s. 17]

Literatura:

Myrczek B., Metoda 5S, „Gospodarka materiałowa i logistyka”, 2002, nr 2.

Pawlak W.R., O „Praktykach 5S” ponownie, „Problemy jakości”, 2004, kwiecień.

Wacławik Ł, Filipowicz P., Metoda 5S, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2001, nr 5.

Peterson J., Smith R., The Pocket Guide, QR 1998.

Hiroyuki H., 5S for Operators, Productivity Press Development Team, 1999.

Internet: http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/

5

---