Magdalena Luty

Wydział: Metale Nieżelazne Kraków, dn.24.04.05

Kierunek: Metalurgia

Rok: III

Grupa: II

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing to koncepcja mająca na celu eliminację marnotrawstwa w procesie wytwórczym. Koncepcja ta wśród praktyków jest mylnie postrzegana jako narzędzie techniczne usprawniające przepływ materiałów poprzez wszystkie elementy składowe procesu wytwórczego. Okazuje się, że narzędzia techniczne muszą zostać zastosowane przez element ludzki, czyli pracowników. W rzeczywistości bowiem przepływ materiałów zawsze wspomagany jest przepływem informacji, który kreowany i kształtowany jest przez pracowników. Tu pojawia się kolejny błąd w pojmowaniu a mianowicie uważa się, że kreacja i kształt informacji to zadanie tylko i wyłącznie należące do kadry menedżerskiej.
Liczne obserwacje dokonywane przez autorkę w przedsiębiorstwach produkcyjnych wskazują, że przyjęcie wspomnianych założeń przy wprowadzaniu koncepcji Lean Manufacturing powoduje zarówno znaczne ograniczenie możliwych do uzyskania efektów mierzalnych jakie oferuje Koncepcja. Doprowadza również do budowania barier pomiędzy pracownikami poszczególnych szczebli w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. To w konsekwencji obniża skuteczność wszystkich działań podejmowanych w firmie.

KONCEPCJE LEAN MANUFACTURING

Najważniejsze cechy i warunki funkcjonowania Lean Manufacturing[1]:

1. Koncepcja Lean Manufacturing opiera się głównie na:

• decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą;

• organizowaniu małych jednostek organizacyjnych pracujących w oparciu o struktury zespołowe;

• elastyczności struktury organizacyjnej;

• stałym uczeniu i doskonaleniu organizacji oraz pracowników.

Koncepcja Lean Manufacturing nadaje priorytetowe znaczenie czynnikowi ludzkiemu w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, co przejawia się w:

• zmianie sposobu myślenia i działania - traktowanie ludzi jako najważniejszego elementu organizacji;

• preferencji pracy zespołowej oraz kolegialnym podejmowaniu decyzji, za wykonanie których odpowiedzialny jest każdy członek zespołu;

• wszechstronności kwalifikacji i postawach zaangażowania każdego pracownika.

• Cechą charakterystyczną koncepcji Lean Manufacturing jest przede wszystkim długookresowość i konsekwencja wdrażania wybranych strategii i technik zarządzania:

• humanizacja pracy i orientacja na pracę zespołową - Human Resources Management;

• zarządzania całym łańcuchem dostaw materiałowych - logistyka;

• wytwarzanie i organizowanie wszelkiej działalności "akurat na czas" - Just-In-Time Production, Just-In-Time Management;

• integracja łańcucha tworzenia wartości - Contorolling w oparciu o VATP - value added time profile;

• orientacja na potrzeby klienta - Marketing z wykorzystaniem metodologii QFD

• kompleksowa kontrola jakości - Total Quality Management.

• w zakresie Production Management:

• standaryzacja działań

• Total Productive Maintenance

• równoważenie produkcji

• przepływ jednej sztuki - one-piece-flow

Z przedstawionego powyżej opisu wynika zatem jednoznacznie, że podstawowym elementem zmiany Lean są nie narzędzia, choć bardzo istotne w usprawnianiu produkcji, ale właśnie ludzie. Ponieważ spełnienie wymagania ciągłego doskonalenia i długookresowego stosowania technik warunkują pracownicy. Narzędzia same w sobie mają możliwość jednorazowego wykorzystania, a co za tym idzie uzyskania jednorazowego efektu o obniżonej wartości. Dlaczego jednak ludzie - pracownicy firmy - mają mieć motywy do podejmowania niekończących się działań usprawniających i jaką rolę w tych działaniach pełnić powinien pracownik operacyjny?



Wpływ koncepcji Lean Manufacturing na pracowników operacyjnych

Od początku swojego istnienia typowa produkcja traktowała pracowników operacyjnych jako łatwo wymienialny element jednorazowego użytku - część zamienną systemu. Takie traktowanie powoduje wytworzenie antagonistycznego stosunku pomiędzy pracownikiem operacyjnym i kadrą zarządzającą. Powstanie tego typu negatywnej relacji pomiędzy szczeblami struktury organizacyjnej nie jest sytuacją, która dziwi. Jednak w negacji tej nie dostrzega się bardzo ważnego elementu, którym nie jest sama niechęć pomiędzy pracownikami, ale brak sprawnego przepływu właściwych informacji pomiędzy nimi. Informacji, które mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Te informacje to przede wszystkim wiedza dotycząca rzeczywistych warunków funkcjonowania stanowisk pracy i faktycznych przyczyn powstawania błędów w toku realizacji procesu wytwórczego.
Analiza przedsiębiorstw wdrażających system Lean Manufacturing wskazuje na kluczowy czynnik będący powodem sukcesu. Jest nim zmiana relacji pomiędzy pracownikiem i pracodawcą - szefem.
W trakcie transformacji organizacji zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing (LM) pojawia się nowy układ¹ polegający na wzajemnym zaufaniu i poszanowaniu. Takie podejście pozwala na rozwiązywanie problemów zamiast karaniu za ich powstanie, umożliwia poznanie zdolności pracownika bardziej aniżeli pozwalają na to przedstawione przez niego świadectwa. Inaczej mówiąc umożliwia wykorzystanie wiedzy nabytej przez doświadczenie oraz zdolności utkwionych wewnątrz pracowników.
Kolejny element LM to współpraca w zespole. Zarówno zespole ukierunkowanym na proces, jak i zespołach zadaniowych zorganizowanych dla bieżących potrzeb związanych z usprawnianiem wybranego odcinka procesu. Zespoły LM to zespoły autonomiczne o szerokich uprawnieniach w zakresie powierzonych zadań. Zespoły zadaniowe widząc wyniki własnej pracy (nie zawsze w postaci indywidualnie skierowanego efektu finansowego), bardziej angażują się w proces zmian. Pracownicy przestają wykonywać zlecone im czynności w sposób mechaniczny, a zaczynają się zastanawiać nad udoskonaleniem metod ich wykonywania.
Doświadczenie wskazuje, że w niektórych przypadkach wdrażanie koncepcji Lean Manufacturing przechodzi okresy wzlotów i upadków. Cykl ten zależy od nastawienia pracowników do wykonywanej pracy. Jak wskazują analizy, pracownicy operacyjni przedsiębiorstw Lean czują się uprawnieni do kreowania pozytywnych zmian i ujawnienia innych zdolności niż dotychczas wykorzystywane do realizacji zadań produkcyjnych. Jeśli system Lean Manufacturing wdrażany jest właściwie, środowisko pracownicze zmienia się w zasadzie naturalnie z antagonistycznego na kreatywne, wspierające działalność organizacji. Osiągnięcie nowego poglądu na pracę wkrótce procentuje radykalnym postępem pozostałych elementów systemu Lean - czyli mierzalnych efektów w postaci redukcji kosztów procesu wytwórczego.

Co oznacza zatem właściwe wdrożenie Lean Manufacturing z punktu widzenia pracownika operacyjnego? Wydobycie z niego wiedzy oraz nieujawnionych dotąd umiejętności i ich rozwój w zakresie:

• metod organizacji pracy,

• organizacji przepływów materiałów i informacji,

• problemów pojawiających się na stanowiskach pracy i pomiędzy nimi oraz metod ich rozwiązywania,

• błędów pojawiających się w trakcie realizacji zadań i rozwijania metod zapobiegania im.

Zmiana


Należy wyjść z założenia, że mamy do czynienia z pracownikami zniechęconymi niskimi zarobkami i złą sytuacją finansową lub organizacyjną firmy. Nie chcącymi angażować się w jej rozwój. Nie widzącymi zasobów finansowych, których rozwój wymaga lub osób kompetentnych do jego poprowadzenia. Słuchającymi swoich przełożonych w zakresie powierzonych im zadań produkcyjnych, podważającymi jednak często ich wiedzę i umiejętności. Bojącymi się utraty pracy i nie podejmującymi działań w zakresie doskonalenia warunków pracy. Mamy zatem do czynienia z pracownikiem zamkniętym, niezadowolonym, narzekającym i obawiającym się zmian. Z drugiej strony pracownik ten ma ogromne doświadczenie w pracy na swoim stanowisku, wiedzę na temat przepływów materiału i informacji w firmie, bardzo kompleksową wiedzę na temat realizowanych przez siebie zadań operacyjnych, a oprócz tego funkcjonuje on w szeregu relacji nieformalnych umożliwiających mu względnie wygodne funkcjonowanie w ograniczonej przestrzeni jaką daje firma. Wszystkie te informacje są zamknięte w każdym z pracowników. Nie ujawniają się z powodu barier powstałych na płaszczyźnie pracownik operacyjny - menedżerowie lub ujawniają się w ograniczonym zakresie. Pierwszy etap zmian to zatem przełamanie poziomych barier strukturalnych. Zadanie to należy do kadry menedżerskiej i związane jest przede wszystkim z rozpoczęciem prowadzenia otwartej polityki informacyjnej. Polityka informacyjna powinna polegać na udostępnieniu pracownikom operacyjnym danych dotyczących wyników finansowych przedsiębiorstwa (uproszczonych i dostosowanych do zdolności percepcyjnych pracownika), informacji dotyczących kierunków działań firmy, ogólnej strategii oraz celów mierzalnych i niemierzalnych przyjętych na rok najbliższy. Kolejny element polityki informacyjnej to określenie roli poszczególnych pracowników operacyjnych jaką odgrywają w realizacji celów i wyraźne uświadomienie ich wpływu na te cele - metod, sposobów i narzędzi jakimi dysponują. Ten aspekt jest niezwykle ważny, aczkolwiek pracochłonny dla kadry kierowniczej. Pozwala uzmysłowić szeregowemu pracownikowi znaczenie jakie ma dla firmy i siłę z jaką może na nią oddziaływać. To z kolei daje pracownikowi operacyjnemu narzędzie kontroli efektów swoich działań w zakresie usprawniania środowiska pracy. Tak prowadzona polityka informacyjna da pracownikowi wrażenie, że jest dla przedsiębiorstwa ważny i wartościowy. To jednak nie wszystko, bowiem samo wrażenie nie spowoduje, że stanie się on bardziej otwarty. Zwiększy się jednak jego zaufanie do przedsiębiorstwa.

Kolejny aspekt zarządzania wiedzą to plan rozwoju pracowników operacyjnych. Wcześniej wspomniane systemy motywowania, sugestii oraz delegowanie uprawnień stwarzają podłoże, na którym wzrosnąć ma pracownik otwarty i kreatywny. Jednak, jak w każdym przypadku zarządzania należy ustalić cel i skonstruować plan według którego wzrost ten ma następować. Plan ten docelowo powinien być dostosowany do indywidualnych predyspozycji każdego z pracowników. Jednak w miarę jego tworzenia i indywidualizowania można korzystać z ogólnych narzędzi służących rozwijaniu umiejętności pracowników. Są to między innymi:

• szkolenia wewnętrzne dotyczące technik i narzędzi Lean,

• treningi krzyżowe zapewniające wielowarsztatową obsługę gniazd wytwórczych,

• szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne w zakresie rozwijania umiejętności współpracy w zespole,

• inne szkolenia dostosowane do potrzeb przedsiębiorstwa.

Najbardziej popularne i najwcześniej wykorzystywane są tu treningi krzyżowe. Wiele przedsiębiorstw posiada wykwalifikowany personel, którego zadaniem jest realizacja czynności specjalnych lub wymagających (z punktu widzenia pracodawcy) wysokich umiejętności. Stworzenie sytuacji, w której tylko jedna osoba potrafi wykonać określone zadanie jest niezwykle niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Co stanie się gdy pracownik zachoruje, czy zwolni się z pracy? Zadanie zostanie przekazane innej osobie. Osobie, która często nie posiada odpowiednich umiejętności i musi je zdobyć. Do czasu, aż umiejętności te nabędzie, zadanie wykonywane jest mniej efektywnie, a co za tym idzie bardziej kosztownie. Rozwiązaniem tego problemu jest stworzenie systemu doskonalenia pracowników w obrębie poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa - komórek produkcyjnych, wydziałów itp. Jednym z takich systemów jest trening krzyżowy. Trening krzyżowy umożliwia pracownikom zdobycie umiejętności pozwalających na wykonywanie wielu różnych funkcji podczas realizacji procesu oraz pozwala zespołowi wziąć pełną odpowiedzialność za realizację przydzielonego im odcinka procesu. Operator, który nabędzie umiejętność obsługi kilku maszyn, będzie posiadał kwalifikacje do wprowadzania zmian w zachodzącym procesie. Taki uniwersalny pracownik staje się bardziej wartościowy nie tylko dla swojego zespołu, ale i całego przedsiębiorstwa.

Do przeprowadzenia treningu wykorzystuje się Wykres Treningu Krzyżowego (rysunek 1) pozwalającego na obserwację przebiegu rozwoju umiejętności pracowników poszczególnych zespołów.

Rys. 1. Wykres Treningu Krzyżowego




Na wykresie umieszcza się nazwiska osób objętych danym obszarem (np. z danej komórki produkcyjnej) oraz czynności wykonywane (maszyny obsługiwane) w tym obszarze. Na początku określa się, który z pracowników posiada umiejętności realizacji danej czynności pozwalające mu na przeprowadzenie instruktażu innych osób. Taki pracownik oznaczany jest pełnym okręgiem. W dalszej kolejności określa się zakres umiejętności każdej z osób w stosunku do każdej z czynności.

Pracownik - instruktor ma za zadanie szkolić swoich współpracowników w zakresie czynności w której się specjalizuje. Treningi następować powinny według przyjętego harmonogramu - na każdy z trzech etapów (czynności pomocnicze, czynności właściwe, nastawy przezbrojenie) należy przeznaczyć, w zależności od potrzeb, jedną - dwie godziny dziennie. Nabycie umiejętności instruktora uzależnić należy od stażu pracy i bezbłędnej obsługi stanowiska pracy. Zdobycie umiejętności (które można oznaczyć na wykresie) powinno być mierzone np. poprzez porównanie czasu wykonania danej czynności przez instruktora i ucznia, a następnie zaznaczane na wykresie. W ramach promowania rozwoju osobistego pracowników całego przedsiębiorstwa wykres ten jako element systemu motywacyjnego powinien być umieszczony na tablicy informacyjnej. Z punktu widzenia pracodawcy, zastosowanie treningu krzyżowego jedynie w celu zapewnienia pracownika zastępczego, może wydawać się zupełnie zbędnym wysiłkiem i stratą czasu, który zamiast na produkcję został przeznaczony na bezzasadne szkolenie.
Bardzo ważne jest uświadomienie sobie, że wyszkolony i uniwersalny (na ile to możliwe) pracownik jest bardzo cennym źródłem informacji o przebiegu procesów zachodzących w danym obszarze. Dzięki szerokiej wiedzy, wynikające z poznania specyfiki realizacji poszczególnych czynności, ma on całościowy pogląd na przebieg tych czynności i ich wzajemne zależności. Nie martwi się on tylko o swoje stanowisko pracy, ale rozumie w jaki sposób sam wpływa na realizację innych zadań. Takie spojrzenie powinno doprowadzić do poszukiwania rozwiązań w zakresie doskonalenia całego procesu, a nie tylko wyizolowanej czynności. Dzięki temu, że każdy z pracowników będzie miał swój pogląd na przebieg procesów, można oczekiwać zadowalających rezultatów w zakresie poprawy efektywności produkcji. To zaś jest efektem wartym wprowadzenia systemu doskonalenia pracowników operacyjnych.

Trening krzyżowy jest narzędziem umożliwiającym jednocześnie planowanie i kontrolę realizowanych działań. Jednak pozostałe z wcześniej wymienionych przedsięwzięć nie pozwalają na kontrolę efektów wprost, dlatego też należy określić mierniki wyników, które pozwolą na co miesięczną kontrolę postępu w zakresie rozwoju umiejętności i wiedzy pracowników operacyjnych oraz w zakresie efektów ekonomicznych, które dzięki temu rozwojowi zostały osiągnięte. Najprostszymi miernikami mogą być:

• liczba sugestii w stosunku do liczby wdrożeń zmian zaprojektowanych w wyniku funkcjonowania systemu sugestii - wskaźnik pozwalający zaobserwować efektywność systemu sugestii (powinien maleć),

• koszty szkolenia pracowników do liczby sugestii - wskaźnik informujący o wpływie szkoleń na kreatywność pracowników (powinien maleć),

• koszty szkolenia pracowników do kosztów wykonania zadań realizowanych przez tych pracowników (powinien rosnąć).

Proponowane mierniki mogą być odnoszone do działalności zespołów lub zindywidualizowane czyli odnoszone do poszczególnych pracowników. Najkorzystniejszą sytuacją jest podwójna analiza zmian wartości mierników. Jeśli jednak przedsiębiorstwo zamierza ograniczyć kontrolę powinno skupić się raczej na wynikach zespołów. Jednak mierniki te można wykorzystać także w zindywidualizowanym systemie motywacyjnym, a wtedy konieczna będzie analiza efektów w odniesieniu do każdego z pracowników odrębnie.

---