Decyzje menedżerskie w praktyce zarządzania
Podejmowanie decyzji jest częścią procesu planowania. Obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Może odnosić się do konkretnego aktu, lub też do ogólnego procesu. Jest to świadomy i nielosowy wybór spośród wielu, (przynajmniej dwóch zestawów dostępnych możliwości)
Każdy z nas podejmuje decyzje każdego dnia. Zwykle dokonujemy świadomych wyborów spośród dostępnej ilości rozwiązań, czasem radzimy się przyjaciół, znajomych, rodziny.
Jednak w przypadku pracy menedżera podejmowanie decyzji ma wymiar szczególny. Od niego wymaga się i to w normalnym trybie pracy, podejmowania decyzji, które często mogą zmienić losy przedsiębiorstwa i jego pracowników w sposób diametralny. Dlatego też proces podejmowania decyzji w przypadku menedżerów nabiera tak szczególnego znaczenia.
Podejmowanie decyzji przez menedżera nie jest jedynie intelektualnym działaniem, jest w swojej istocie postanowieniem o podjęciu określonego działania.
Jednak, by menedżer miał możliwość decydowania , kiedy ma on kontrolę (przynajmniej częściową) nad sytuacją, w której działa i nad własnymi reakcjami. Wniosek ten odnosi się w szczególności do podejmowania decyzji menedżerskich.
Nie jest to zadanie łatwe, nie jest tez bezstresowe. Świadczyć może o tym ilość liczba menedżerów , dyrektorów i kierowników w statystykach zapadalności na choroby układu krążenia, jak zawały, wylewy, zatory i inne. Zwykle to na nich spoczywa ta ogromna odpowiedzialność za podjęcie decyzji o tym, co robić będą inni. Każdy zatem z menedżerów musi jeszcze charakteryzować się poczuciem odpowiedzialności nie tylko za sam akt decyzyjny, ale przede wszystkim za rzeszę ludzi, która będzie ów akt wdrażać, jak i za tych dla których przyniesie on zmiany.
Po przestudiowaniu literatury dotyczącej tego tematu, zorientowałam się, że proces ten opisywany jest w sposób niezwykle złożony i kompleksowy. Ja jednak w mojej pracy potraktowałam jako punkt wyjścia pięcioetapowy klasyczny schemat podejmowania decyzji. Odnosi się on nie tylko do decyzji menedżerskich, ale ogólnie do teorii podejmowania efektywnych decyzji. Na jego podstawie zanalizowałam podejmowanie decyzji menedżerskich, typologie takich decyzji, niektóre sposoby radzenia sobie z niepewnością, sposoby uzyskiwania dużej ilości wariantów i sposoby wdrażania zaakceptowanego wariantu. Na zakończenie przedstawiłam w tabeli syntetyczne zestawienie całego procesu podejmowania decyzji menedżerskich wraz ze szczegółami i przykładami na każdym etapie procesu.
Nie sądzę, aby udało mi się całkowicie wyczerpać temat. Jak już zaznaczyłam na początku w literaturze znalazłam niezwykle szerokie ujęcie tego zagadnienia i nie sposób przedstawić tego wszystkiego co wiąże się z procesem decyzyjnym w praktyce w kilku niezbyt rozbudowanych rozdziałach.
Swoją drogą, to ciekawe zjawisko- każdy z nas podejmuje decyzje, każdy z nas jest w końcu menedżerem samego siebie, ale nie sądzę byśmy przy każdym wyborze zastanawiali się, jak bardzo skomplikowany proces przebiega właśnie w naszej głowie.
Klasyczne podejście do podejmowania decyzji.
Powyższy schemat przedstawia klasyczne podejście do procesu decyzyjnego Poniżej postaram się scharakteryzować każdy z zapisanych etapów w kontekście decyzji menedżerskich.
Etap 1 Definiowanie celu.
Jest to bardzo ważny etap w procesie decyzyjnym. W przypadku pracy menedżera
Sytuacjami, które uruchamiają proces decyzyjny, są sytuacje problemowe. W pracy menedżera konieczność podjęcia decyzji pojawia się wówczas, gdy ingerencja w bieg spraw jest niezbędna lub pożądana i gdy istnieje wiele możliwych alternatywnych sposobów tej ingerencji.
„Menedżerska ingerencja w rzeczywistość może oznaczać wprowadzenie zmian:
wewnątrz organizacji (redukcja kosztów, zmiany strukturalne, zmiany w profilu produkcji, zmiana systemu motywacyjnego itd.
w otoczeniu organizacji (kształtowanie gustów klientów, osłabianie osłabiane pozycji konkurentów, lobbing na rzecz określonych rozwiązań prawnych)”
Menedżer zatem musi zdecydować dokąd zmierza podejmując określoną decyzję, co ma ona na celu i w jakim kierunku prowadzi. Wobec konieczności podjęcia decyzji staje menedżer, gdy:
obecne lub przewidywane kłopoty i zagrożenia wymagają poszukania sposobu wybrnięcia z nich, lub też uniknięcia w przyszłości, albo przekształcenia sytuacji niekorzystnej na satysfakcjonującą (do takich sytuacji należą groźba utraty pozycji rynkowej; poważna awaria; obniżenie jakości usług)
Zaistniała konieczność wybory spośród różnych celów równie atrakcyjnych, a nie dających się osiągnąć jednocześnie (wybór specjalizacji, rodzaju oferowanych produktów i usług)
]trzeba wybrać sposób osiągnięcia zamierzonego celu (trasę transportu, technologię wytwarzania, czy lokalizacje dla zakładu)
należy dokonać selekcji w sytuacji nadmiaru (np. dostawców, kandydatów do pracy
należy dokonać rozdziału ograniczonych zasobów (np. podział nadwyżek budżetowych)
istnieje zbiór rozwiązań , które można sukcesywnie wdrażać ,ale trzeba określić kolejność, w jakiej będą realizowane.
Są to sytuacje, w których menedżer decydować musi. Musi zareagować na coś, co się wydarzyło, lub też zapobiec czemuś, co ma się wydarzyć. Są także w praktyce menedżerskiej takie sytuacje, kiedy menedżer decydować może. Możliwość taka istnieje w tedy, gdy stwierdzamy istnienie dostępnych rozwiązań alternatywnych
K. Bolesta- Kukułka w swojej książce przedstawia kilka typologii decyzji menedżerskich . Jednak, jak stwierdza autorka, każda decyzja ma swoją specyficzną charakterystykę, na którą składają się:
treść rozwiązywanego problemu
funkcja decyzji
zakres decyzji
struktura rozwiązywanego problemu
Ze względu na obszary działalności przedsiębiorstwa wyróżnia się decyzje:
decyzje produkcyjne
decyzje finansowe i inwestycyjne
decyzje marketingowe i handlowe
decyzje kadrowe
decyzje logistyczne
decyzje techniczne i technologiczne
Takie decyzje w czystej postaci występują jednak raczej na niższych szczeblach zarządzania. Menedżerowie z wyższego szczebla mają do czynienia raczej z decyzjami mieszanymi , łączącymi w sobie kilka powyższych typów.
Podział decyzji ze względu na ich funkcję to podział występujący wtedy, gdy menedżer zadaje sobie pytanie, czemu dana decyzja ma służyć. Podział ten oparty jest na tradycyjnym ujęciu funkcji menedżerskich i dlatego wyodrębniamy:
decyzje planistyczne (wybór i określanie celów, zadań i programów, tworzenie harmonogramów i budżetów, alokacja zasobów)
decyzje koordynacyjne (zgrywanie w czasie i przestrzeni działań poszczególnych jednostek i grup w organizacji)
motywacyjne ( wybieranie i określanie różnych sposobów zachęcania i mobilizowania ludzi do wnoszenia efektywnego wkładu w realizację celów i planów organizacji)
kontrolne (określenie norm i standardów osiągnięć, śledzenie dokonań i porównywanie ich z założonymi standardami w celu wprowadzenia niezbędnych działań korygujących)
Natomiast typologia oparta na zakresie decyzji powstałą w oparciu o „długość czasu realizacji dokonanego wyboru; zasobów angażowanych w jego realizację, istotności, rozległości i horyzontu czasowego jego skutków.”
Ze względu na taki zakres decyzje dzielimy na:
strategiczne lub bazowe
taktyczne lub polityczne
operacyjne lub rutynowe.
Typologia decyzji oparta na kryterium struktury problemu oparta jest na twierdzeniu , ze struktura problemu w znacznym stopniu określa charakter decyzji. Autorka w swojej książce podzieliła problemy na deterministyczne, probabilistyczne (umiarkowanie i wysoce) oraz indeterministyczne.. . W zależności od tego, z jakim problemem mamy do czynienia, decyzja dotycząca go może mieć charakter programowalny lub nieprogramowalny.
Decyzje programowalne dotyczą problemów rutynowych, są standardowym reagowaniem na proste problemy, gdzie dane dają się łatwo określić zmierzyć i usystematyzować za pomocą programów komputerowych, metod statystycznych i ekonometrycznych. Dotyczą one problemów deterministycznych lub umiarkowanie probabilistycznych.
Decyzje nieprogramowalne dotyczą sytuacji nietypowych , gdy posiadamy niepełną informację o problemie. Dotyczą niepowtarzalnych reakcji na złożone problemy. Do tego typu decyzji należą wszelkiego rodzaju decyzje strategiczne lub decyzje związane z rozwiązywaniem zupełnie nowych i nietypowych problemów na niższych szczeblach zarządzania.
Etap 2 Zebranie odpowiednich informacji.
Gdy zdefiniowany już został cel podjęcia decyzji, kiedy znany już jest typ decyzji, jaka powinna zapaść, nadchodzi czas na zebranie informacji niezbędnych do tego, aby podjąć ją w sposób właściwy. Zbieranie i segregowanie informacji to bardzo ważne zadanie, zwłaszcza w dzisiejszych czasach, gdy informacja stała się jednym z najistotniejszych zasobów menedżerskich. Ale z drugiej strony, każdy z menedżerów zna zjawisko „zalewu informacji”.
Ciągłe doskonalenie się metod komunikowania - poczta głosowa, powszechne użycie faxów, i e-maili, coraz powszechniejszy dostęp do internetu i wszechobecna telefonia komórkowa dają menedżerom dostęp do tysięcy informacji w bardzo krótkim czasie. Od jakiegoś czasu, czyli mniej więcej od lat 50 XX stulecia mamy do czynienia z rewolucja informacyjną. . jej efektem jest zmiana znaczenia informacji zarówno dla menedżerów, jak i dla pojedynczych ludzi. Przyczyn tej rewolucji należy szukać w porażce, jaką , jak to określił Peter Drucker „odniósł przemysł informacyjny w udostępnianiu informacji” Dotychczas największy nacisk kładziony był na udostępnianie danych, które przecież stanowią dopiero materiał do stworzenia informacji. Zatem posiadanie wyłącznie danych to za mało, by mówić, że dysponujemy informacją potrzebną do podjęcia decyzji.
Każdy menedżer musi umieć wyodrębniać tę informację spośród zalewającego go ”szumu informacyjnego”, ale także zdobywać informacje potrzebne poprzez analizę i systematyzację dostępnych informacji, rozmowy z pracownikami, i zdobywanie informacji poprzez wyjście na zewnątrz firmy (np. spotkania z klientami, czytanie życzeń i zażaleń).
Etap 3 Generowanie możliwych wariantów.
Dobry menedżer poszukuje wariantów, nie zaś alternatyw. Alternatywa to przecież wybór jednej z dwóch istniejących możliwości. Młodzi i niezbyt doświadczeni menedżerowie mają skłonność do dokonywania wyboru jedynie z dwóch wariantów, co poważnie ogranicza możliwości rozwoju. W jaki sposób znaleźć więcej rozwiązań, gdzie poszukiwać wariantów? Powstało wiele metod i technik wspomagania decyzji menedżerskich bardzo przydatnych w przypadku problemów słabo ustrukturalizowanych . Większość z nich wykorzystuje efekt synergii grupowej, czyli fakt, ze „grupa nawet średnio twórczych ludzi stanowi o wiele większy potencjał, niż wynikałoby to ze zsumowania umiejętności twórczych jej poszczególnych członków.”
Są to tzw. metody heurystyczne. Najbardziej znane spośród nich to : burza mózgów(zwana tez metodą Osborna), synektyka (zwana metoda Gordona) oraz technika grup nominalnych.
Burza mózgów (brainstorming)
Stworzona została w latach 30 w Stanach Zjednoczonych przez Alexa Osborna. Nazywana tez bywa sesją zbiorowej pomysłowości. . Stosuje się ją przy rozwiązywaniu problemów, które mogą mieć więcej, niż jedno dobre rozwiązanie. Na 20-30 minutowej sesji zbiera się specjalistów z danej dziedziny, specjalistów z dziedzin pokrewnych, oraz tzw. laików wnoszących często świeże i zupełnie nowe spojrzenie na dany problem.
Każdy z uczestników sesji zgłasza swój pomysł, który jest zapisywany. Nie wolno krytykować ,a ni oceniać zgłaszanych pomysłów. Dopiero po zamknięciu listy pomysłów i po upływie określonego czasu wraca się do listy, grupuje pomysły i ocenia według przyjętego wcześniej kryterium oceny. Rozwiązanie nie musi mieć związku z jednym tylko pomysłem. Dość często stanowi kombinację kilku pomysłów zgłoszonych podczas sesji, lub ich elementów. Czasem taką sesję trzeba powtarzać, gdy żaden z zaproponowanych pomysłów się nie obroni.
Metoda synektyczna (metoda Gordona)
Metoda ta stworzona w 1961 r polega na twórczym łączeniu w całość elementów wcześniej rozproszonych , zaliczonych do innych dziedzin, lub związanych z innymi procesami. . Zasadą myślenia synektycznego jest twórcze i niestandardowe podejście do problemu polegające na świadomym i celowym negowaniu powszechnie uznanych zasad, dogmatów i stanów powszechnie uznawanych za normalne, a następnie na scalaniu tych rozbitych elementów w nowe, zupełnie odmienne całości... Uczestnicy takiej sesji najpierw gruntownie zapoznają się z problemem, poznają jego strukturę i związki z otoczeniem, a następnie przestają się nim zajmować. Zwykle dopiero następnego dnia wracają do niego i w ciągu 20-30 minutowej sesji zgłaszają swoje pomysły. Jednak nie ma tu takiej swobody, jak przy burzy mózgów- zgłaszane pomysły sterowane są analogiami i metaforami problemu. Następnie wygenerowane pomysły poddawane są ocenie i analizie.
Metoda grup nominalnych.
Polega ona na tym, że uczestnicy takiej sesji w ciszy i skupieniu zapisują na kartkach swoje pomysły związane z problemem. Pomysły te potem są odczytywane i zapisywane, a następnie następuje faza dyskusji i weryfikacji. Poszczególne pomysły oceniane są poprzez głosowanie. Wygrywa oczywiście ten, który zdobędzie najwięcej zwolenników.
Powyżej przedstawiłam oczywiście tylko niektóre z narzędzi przydatnych menedżerowi do generowania możliwych wariantów. Istnieje jeszcze wiele innych , których tu nie wymieniłam, oraz odmiany już opisanych.
Wszystkie powyższe etapy dążą nieuchronnie do etapu 4 w moim wykresie - do momentu podjęcia samej decyzji.
Etap 4 Podejmowanie decyzji.
Kiedy już menedżer zdefiniuje problem i rozpozna sytuację, zdobędzie najpełniejszą możliwą informację wygeneruje sam, lub przy pomocy podwładnych pewną ilość możliwych wariantów rozwiązań, musi dokonać wyboru. Przy dokonywaniu bierze się pod uwagę kilka czynników, według których dane rozwiązanie problemu oceniane jest lepiej , niż pozostałe i w konsekwencji zostaje wdrożone.
Najtrudniejsze decyzje menedżerskie zapadają z reguły w środowisku wysokiej niepewności, gdy informacja, którą się dysponuje jest niepełna. Każdy z menedżerów musi się również liczyć z naciskami grup interesów wewnątrz organizacji, lub też własnych szefów.
Inny aspekt tego zagadnienia to kryterium selekcji wariantów podejmowania decyzji. J. Adair w swojej książce „Podejmowanie decyzji” proponuje trzy następujące kryteria:
Konieczne
Pożądane
Możliwe.
Każda ewentualność, która nie należy do kategorii „konieczne” powinna być wg autora odrzucana w pierwszym etapie selekcji. Natomiast jeśli zostaną zaspokojone, przychodzi się do rozważenia wariantów „pożądanych' i uzupełnienie ich o „możliwe”
Ale menedżer ma jeszcze 2 kategorie, które bezwzględnie brać powinien pod uwagę przy ocenie wariantów. Mianowicie ocenę ryzyka i ocenę konsekwencji.
Każdy z branych pod uwagę wariantów rozwiązań danego problemu musi być przez menedżera zanalizowany pod względem ryzyka, jakie niesie ze sobą wdrożenie takiego rozwiązania, ewentualnego zabezpieczenia przed ryzykiem i skompensowania podjętego ryzyka przez zakładane zyski wynikające z jego wdrożenia.
Natomiast ocena konsekwencji wdrożenia rozwiązania to analiza potencjalnych zysków i strat, które niesie ze sobą wdrożenie danego rozwiązania.
Wdrażanie i ocena.
Słowo decyzja pochodzi od łacińskiego słowa decisiõ, co oznacza „przecinać”. Jest więc semantycznie spokrewnione z takimi wyrazami, jak nożyczki i nacięcie. Podjęcie decyzji kończy proces myślenia i jest przejściem do następnej fazy - działania. Jest to niezwykle istotne w przypadku decyzji menedżerskich, kiedy to zwykle menedżer decyduje o tym, co zrobić mają inni. Wdrażanie wiec rozwiązania może napotykać na pewne opory , zwłaszcza , gdy decyzje są trudne i dotyczą np. redukcji zatrudnienia, czy zmiany profilu produkcji. Aby zminimalizować takie opory i wystąpienie innych niepożądanych sytuacji często stosuje się proces grupowego podejmowania decyzji, czy też odwoływanie się do metod przywódczych.
Kiedy rozwiązanie jest już wdrażane należy uruchomić proces oceny. To zwykle życie, czyli „szara rzeczywistość" dokonuje weryfikacji przyjętych przez nas rozwiązań, nierzadki efekty, które otrzymujemy zasadniczo różnią się od oczekiwań, pomimo podjętych wcześniej kroków wyeliminowania niepewności. Wtedy zadaniem menedżera jest dokonanie weryfikacji i wdrożenie alternatywnych rozwiązań, lub też modyfikacja rozwiązania wdrożonego. Cóż, uczymy się nieustannie, przez całe życie.
Podsumowanie.
W poniższej tabeli przedstawię szczegółowo ujęte etapy racjonalnego podejmowania decyzji menedżerskich Jest to model klasyczny, rozszerzający i systematyzujący wiedzę dotyczącą racjonalnego podejmowania decyzji. I chociaż przesłanki tego modelu rzadko w praktyce bywają spełnione, menedżerowie mogą jednak racjonalnie podchodzić do podejmowania decyzji. Realizując taki schemat krok po kroku nabierają oni pewności , uczą się uzyskiwać najpełniejszy obraz sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości wyboru.
Krok |
Szczegóły |
Przykład |
1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji |
Jakiś bodziec wskazuje konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. |
Kierownik zauważa 5% wzrost fluktuacji załogi. |
2. Identyfikacja alternatywnych możliwości |
Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jaki i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. |
Kierownik może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji. |
|
Każdy wariant podlega ocenie pod względem wykonalności, wystarczalności i następstw. |
Może się okazać, ze wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki. |
4. Wybór najlepszego wariantu. |
Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. |
Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, więc trzeba podnieść płace. |
5. Wdrożenie wybranego wariantu. |
Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. |
Kierownik może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac. |
6. Obserwacja wyników i ocena. |
W jakimś momencie menedżer powinien ocenić, w jakim stopniu wariant wybrany i wdrożony sprawdza się w praktyce. |
Kierownik zauważa, ze po 6 miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu. |
Bibliografia:
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996
Peter. F. Drucker „ Zarządzanie w XXI wieku” Wydawnictwo MUZA S.A. Warszawa 2000
John Adair „Podejmowanie decyzji” Wydawnictwo Petit Warszawa 1998
Krystyna Bolesta- Kukułka „ Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania” Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Warszawa 2000.
K. Bolesta Kukułka „Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania” Wyd Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Warszawa 2000 str. 112
Tamże str. 118
Tamże str. 118
Tamże str. 122
P. F. Drucker „Zarządzanie w XXI w” wyd MUZA Warszawa 2000 str. 98
J. D Antoszkiewicz ”Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian” Poltext, Warszawa 1998 za K.Bolesta Kukułka.
Tabela za R. W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjiami” Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996 str. 274
1
Etap 1 Definiowanie celu
Etap 2 Zebranie odpowiednich informacji
Etap 3 Generowanie możliwych wariantów
Wdrażanie i ocena
Etap 4 Podejmowanie decyzji
Wyszukiwarka