Jakość - przedmiot zarządzania

a1. Wyciek w fabryce przetwórstwa uranu w To­kai­mu­ra (Japonia, wrzesień 1999) - do zbiornika do­da­no 8 krotnie większą ilość uranu, niż prze­wi­du­je pro­ce­dura;

a2. DAEWOO wzywa posiadaczy samochodów "la­nos" do wymiany samochodów na nowe (Polska, maj 1999) - powłoka lakieru jest podatna na usz­ko­dze­nie;

a3. Liczba śmiertelnych ofiar trzęsienia ziemi w Tur­cji wyjątkowo wysoka (Turcja, lipiec 1999) - znaczna ilość bu­dynków, które uległy uszkodzeniu grzebiąc ofiary śmier­telne, została zbudowana nielegalnie;

b1. System produkcyjny JUST IN TIME opiera się na zasadzie, że przez poddostawców części są dos­tar­cza­ne bez­po­śred­­nio na linię produkcyjną (bez kon­tro­li), zaś wy­pro­dukowane wyroby są bez­pośrednio wy­syłane do od­­biorców;

b2. W sieciach sklepów dyskontowych towar jest skła­­dowany w sklepie i sprzedawany bez­po­średnio z fa­­­brycz­nych opakowań;

b3. Jedna z zasad stosowanych w firmie wy­sył­ko­wej Sears, Roebuck and Company brzmia­ła: "Zwra­ca­my ci pieniądze bez żadnych pytań" [P.Druc­ker, Prak­tyka zarządzania]

Bezpieczeństwo klienta

Oczekiwanie klienta:

Zakupiony wyrób jest OK!

Bezpieczeństwo klienta - pewność, że kupowany wy­rób nie jest i nie będzie źródłem problemów takich, jak np.:

ograniczona funkcjonalność wyrobu;

koszty związane z reklamacją wad­li­we­go wyrobu;

następstwa uży­cia wad­li­we­go wyrobu (awar­ie, za­kłó­ce­nia, wypadki itp.);

Zwiększeniu poziomu bez­pie­czeń­stwa klienta służą m.in.:

system prawny zapewniający skuteczność eg­zek­wo­wa­nia

a. zapisów umowy między dostawcą i kli­entem,

b. praw konsumenckich kli­enta detalicznego.

system potwierdzeń zgodności z odpowiednimi nor­mami

a. wyrobu,

b. sy­ste­mu produkcyjnego

wy­dawanych przez niezależne instytucje.

Źródła danych do oceny bezpieczeństwa klienta:

własne doświadczenia;

krążące informacje i pogłoski.

Bezpieczeństwo dostawcy

Zobowiązanie dostawcy:

Dostarczony wyrób jest OK!

Bezpieczeństwo dostawcy - pew­­noś­ć, że:

a. klient nie zgłosi zastrzeżeń do jakości dos­tar­czo­nego wy­ro­bu;

b. realizacja zamówienia przyniesie spodziewany zysk.

Jeżeli dostawca planuje trwałą egzys­ten­cję na ryn­ku, to jego bezpieczeństwo jest związane z zapew­nie­­niem bez­­pie­czeń­stwa klienta:

Dostarczane wyroby muszą być OK
(nie opłaca się nabijać klientów w butelkę)

Środki służące zwiększeniu poziomu bez­pie­czeń­stwa dostawcy:

system jakości;

aktywny marketing.

Źródła danych do oceny poziomu bez­pie­czeń­stwa dos­tawcy:

wskaźniki ekonomiczne, np.: stopa zysku, wiel­kość sprze­da­ży;

wielkość i struktura kosztów jakości.

ilości reklamacji i braków

Funkcje jakości

Wadliwie funkcjonujące systemy transportowe, sy­ste­my dystrybucji prądu, gazu, wody itp. tworzą za­gro­żenie dla bez­pośrednich użytkowników, jak rów­nież dla osób trze­cich (vide a1, a3).

Wady wyrobów, nawet gdy usunięte w ramach re­kla­ma­cji, powodują dyskomfort u klienta (vide a2).

Wykrycie przez producenta wyrobów wadliwych po­cią­ga za sobą konieczność ich naprawy, a gdy to nie­możliwe - ich eliminację. Zasoby zużyte do wy­­pro­du­­kowania wa­dli­wych wyrobów są zaliczane do strat (vide b1, b2, b3).

Niedostatek jakości

zagraża poczuciu bezpieczeństwa;

zmniejsza produktywność zasobów.

Wymiary zarządzania jakością

wymiar społeczny: zarządzający i zarządzani są ludź­mi. Re­lacje, dzięki którym za­rzą­dza­nie "działa", są pro­jek­to­wa­ne przez ludzi i realizowane z u­dzia­łem lu­dzi. Ja­kość jest two­rzo­­na z my­ślą o za­spo­ko­je­niu po­trzeb ludzi i wy­wie­ra wpływ na losy spo­łecz­noś­ci.

wymiar techniczny: jakość jest atrybutem tworów czło­wie­ka materialnych takich, jak wy­ro­by pro­ce­sów pro­duk­cji (m.in. systemy techniczne) lub nie­ma­terialnych ta­kich, jak u­słu­gi lub wy­twory in­te­lek­tu. W po­wstawaniu, dys­­try­bu­cji i eks­ploatacji tych two­­­rów wy­ko­rzy­stywane są róż­ne urzą­dzenia tech­niczne.

wymiar ekonomiczny: zasoby będące w dys­po­zy­cji za­rzą­dzającego są zwykle o­gra­ni­czo­ne, podobnie jak za­so­by finansowe będące w dyspozycji po­ten­cjal­nych u­żyt­­kow­ni­ków noś­ni­ków jakości.

wymiar systemowy: o skuteczności zarządzania ja­koś­cią decyduje jakość środowiska, w któ­rym się za­­­rządza. Is­totne są zarówno właś­ciwości ele­­men­tów, z których zbu­­dowana jest or­ganizacja, jak i struk­­­tury - okreś­la­ją­cej re­la­cje między jej ele­men­­tami - nadającej or­ga­ni­za­cji cechy systemu.

wymiar zmiennościowy: właściwości elementów i re­­la­cji sy­stemu wykazują losowość. Po części jest ona nie­od­łącz­ną ich cechą, po części źród­łem jej jest oto­cze­nie sy­­stemowe. W częś­ci wynika ona z nie­­pra­widłowości w sy­stemie.

Analiza jakości

Obiekt - dowolnej natury system lub proces (w szcze­gól­ności: wyrób lub usługa).

Klient - dowolny ustalony reprezentant kla­sy od­bior­ców o­biek­tu o ta­kich sa­mych (lub zbli­żo­nych) po­­trze­bach i wy­ma­ganiach odnośnie obiektu.

Wykonawca - organizacja, która wykonuje obiekt z za­mia­rem dos­tar­cze­nia go klientowi.

Wymagania - zespół potrzeb i wy­magań (wy­ra­żo­nych lub do­myślnie uz­na­wa­nych za ocze­ki­wa­ne) kli­en­ta od­noś­­nie o­biektu, obej­mu­jący wszystkie po­ten­cjal­ne skut­ki uży­wa­nia obiektu.

Właściwości - zespół właś­ci­woś­ci i ich cech (po­zio­mów właś­­ciwości) roz­wa­ża­ne­go obiektu oraz pro­ce­sów słu­żą­cych jego wy­ko­na­niu i dos­tarczeniu.

Jakość jest kategorią subiektywną:

Ocena jakości obiektu może zależeć od obserwatora i ulegać zmianie w czasie;

Dla różnych egzemplarzy obiektu, różny może być stopień do­pa­so­wa­nia między jego właściwościami a sta­wia­ny­mi mu wy­ma­ga­nia­mi.

Przypadek sieci Ratnera

Na podstawie [J.Bank, Zarządzanie przez jakość 1996, str.11].

W przemówieniu wygłoszonym 23 kwietnia 1991 roku w Ins­ti­tu­te of Directors, Gerald Rat­ner, szef sieci skle­pów ju­bi­ler­skich Rat­ner (2400 sklepów na całym świecie) po­wie­dział zgro­ma­dzo­nym:

1. W moich sklepach z tanią bi­żu­te­rią ludzie dostają to, cze­go chcą, ta­nią za­baw­kę w po­staci kolczyków za 99 pen­sów, któ­re nie przetrwają dłużej niż ka­nap­ka z kre­wet­ka­mi od Mar­ksa & Spencera.

2. Moje sklepy sprzedały ćwierć miliona pod­ra­bianych sta­­­rych ksią­żek z pozaginanymi rogami, po­kry­tych au­­ten­tycznym ku­rzem, któ­re od­po­wiadały "naj­gor­szym z moż­­liwych gustów".

3. "Ludzie py­ta­ją, jak mogę sprze­da­wać po tak niskich ce­nach (ka­rafka z ciętego szkła i sześć kieliszków na srebr­­nej tacy, wszyst­ko razem za 4 fun­ty 99 pensów). Dlatego, że jest to zu­pełny chłam. Sklepy Ratnera nigdy nie wy­gra­ją na­grody za wzory produktów i w ogóle, nie są one w najlepszym guście.

4. Ale te sklepy, z któ­rych każdy się tak naś­mie­wa, zarabiają więcej pie­niędzy z metra kwa­dratowego po­wierz­ch­ni niż ja­ki­kolwiek inny sklep detaliczny w Europie, po­nieważ da­je­my klientom to, czego chcą."

5. "Chodzi mi o to by być uczciwym w sto­sun­ku do kli­en­tów i ro­bić biżuterię, na którą pozwolić so­bie może prze­­ciętny czło­wiek. Jak inaczej w ciągu siedmiu lat mógł­bym sprzedać bi­­żu­terię za 5 mi­liar­dów funtów? Nie mo­gli­byś­my tego do­ko­nać oszu­kując ludzi".

Ćwiczenie

Przeanalizuj strukturę jakości obiektu:

Klient:
Wymagania:
Właściwości:

Pojęcie jakości w literaturze

A.	ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdol­noś­cią do za­spo­kojenia potrzeb stwierdzonych i ocze­ki­wa­nych [PN-ISO 8402:1996]
B.	to co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest [Arysto­te­les, Ca­te­go­riae]
C.	jest sądem wartościującym, wyrażonym przez osobę [Pla­ton, Sym­po­sium]
D.	nie myśl o produktach, myśl o klientach [W. Edwards De­ming]
E.	zdatność do użycia lub zastosowania [Joseph M. Juran]
F.	to co można poprawić [Masaaki Imai, Kaizen]
G.	zgodność z wymogami (tak/nie) [Philip B. Crosby]
H.	stopień spełnienia przez wyrób wymagań odbiorcy. W wy­robach przemysłowych ja­kość jest wy­pad­kową ja­koś­ci pro­jek­tu (modelu wyrobu o określonym zbiorze cech, któ­ry ma być produkowany, czy­niąc zadość wy­ma­ga­niom stawianym przez odbiorcę), jakości wy­ko­na­nia (sto­pień zgodności po­szcze­gólnych jed­no­stek wy­two­rzo­ne­go wyrobu z przyjętym ja­ko podstawa wzor­cem) [EOQC]
I.	pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy mi­ni­mal­nych kosztach własnych [John Bank, Zarządzanie przez ja­kość]

Zarządzanie jakością

Zarządzanie =

= kontrolowanie środków egzys­ten­cji ludzkiej poprzez sy­ste­ma­­tyczne or­ga­ni­zo­wanie za­sobów ekonomicznych [P. Drucker]

= praktyka świadomego i usta­wicz­ne­go kształtowania or­ga­ni­zacji [J.Stoner, Ch.Wan­kel]

= proces planowania, orga­ni­zo­wa­nia, motywowania i kon­trol­owania pracy or­ga­nizacji i jej uczestników oraz wy­ko­rzy­stywania wszystkich dos­tępnych zasobów dla osiąg­nię­cia celów or­ga­ni­za­cji [J.Stoner, Ch.Wankel]

= działanie zmierzające do spo­wo­do­wania funkcjonowania innych rzeczy zgod­­nego z ce­lem tego, kto nimi zarządza [J.Zieleniewski]

= panowanie nad zróżnicowaniem, przek­ształcanie po­tenc­jal­­nego konfliktu we współ­pra­cę, konstruowanie rze­czy­wis­­tości z dostępnych za­rządzającemu elementów [A.K. Koź­­miński]

Jakość zarządzania

Obiekt - proces zarządzania organizacją

Wykonawca - zarządzający organizacją

Klient	właściciel, założyciel; zainteresowane strony (pracownicy, społeczności lokalne, kredytodawcy, klienci, dostawcy itd.).
Wymagania	zapewnienie zdolności organizacji do o­sią­gania celów stawianych przez kli­en­ta (zmien­nych w czasie), np. kre­owa­nia zys­ku.
Właściwości	postępowanie zgodnie z zasadami za­rzą­dzania (wykonywanie funk­cji kie­row­ni­czych); angażowanie dos­tęp­nych za­so­bów, dzia­ła­nie systemowe; doskonalenie systemu zarządzania, ...

Modele zarządzania

Cykl działania zorganizowanego le Châ­teliera	Cykl Shewharta Deminga

Funkcje kierownicze ([J.Stoner, Ch.Wankel]):

Planowanie = proces ustalania celów i od­po­wied­nich dzia­łań, by je osiągnąć.

Organizowanie = proces porządkowania i przy­dzie­lania pracy, uprawnień decyzyjnych i za­­so­bów poszczególnych członków organizacji w taki sposób, by mogli zrealizować jej cele.

Przewodzenie = proces kierowania działaniami człon­ków grupy lub całości, związanymi z wy­ko­ny­wa­niem zadań oraz wywierania na nie wpływu.

Kontrolowanie = proces zmierzający do za­pew­nie­nia, by rzeczywiste działania były zgod­ne z pla­no­wanymi.

Model zarządzania - schemat sterowania w układzie zam­kniętym.

Definiowanie zarządzania jakością

Zarządzanie jakością = wszystkie działania z za­kre­su za­rzą­dzania, które decydują o po­lityce ja­koś­ci, ce­lach i od­po­wiedzialności, a także o ich re­ali­zacji w ramach sy­­ste­mu jakości za po­mo­cą takich środ­­ków, jak: pla­no­wa­nie ja­koś­ci, sterowanie ja­koś­cią, za­pewnienie ja­koś­ci i dos­­ko­na­lenie jakości [PN-ISO 8402:1996].

Planowanie jakości = działania ustalające cele i wy­ma­ga­nia jakościowe oraz wymagania do­ty­czące za­sto­so­wania ele­mentów systemu jakości.

Sterowanie jakością = metoda działań i dzia­ła­nia o charakterze operacyjnym stosowane w ce­lu speł­nienia wymagań jakościowych.

Zapewnienie jakości = wszystkie planowane i sy­ste­ma­tycz­ne, a także jeśli to konieczne, udo­wod­nio­ne działania re­alizowane w ramach systemu ja­kości służące do wzbu­dze­nia na­le­ży­tego zaufania co do tego, że obiekt spełni wy­magania jakościowe.

Doskonalenie jakości = przedsięwzięcia po­dej­mowane w ca­łej organizacji w celu takiego pod­nie­sienia skuteczności i efektywności działań oraz procesów, aby uzyskać do­dat­ko­we ko­rzyś­ci zarówno dla organizacji, jak i jej klientów.

Funkcje polityki jakości

Polityka jakości = ogół zamierzeń i celów or­ga­ni­zacji do­ty­czą­cych jakości i w sposób for­mal­ny wy­ra­żonych przez naj­wyższe kierownictwo [PN-ISO 8402:1996].

Polityka jakości dostarcza:

informacje dla potencjalnych klientów, dostawców, pra­cow­ników i innych zainteresowanych stron budujące zaufanie do organizacji;

cele dla zarządzania na niższych poziomach struktury;

sygnały referencyjne do oceny jakości zarządzania,

Polityka jakości - przykłady

Polityka jakości (firma A)

A. Zadowolenie klienta jest niezbędnym warunkiem trwa­łego powodzenia naszej fir­my. Jednym z waż­niej­­szych wymagań jest uzyskanie dobrej jakości pro­­duktu. Ja­kość jest dobra tylko wtedy, gdy speł­nia wszelkie roz­sądne wymagania postawione przez kli­enta z uwzględnieniem ceny. Gwarancją te­go test sto­sowanie fi­lo­zo­fii po­świę­cania naj­­więk­szej uwagi za­gadnieniom jakości w całokształcie działalności fir­my na każ­dym etapie za­rządzania wg. na­stę­pu­ją­cych zasad:

Stosowanie strategii stałego wzrostu jakości wyrobów i usług;

Podporządkowania systemu zarządzania i pla­no­wa­nia aspektom jakości;

Zaangażowanie każdego pracownika firmy w spra­wy jakości;

Organizowanie i zarządzanie za pomocą pro­gra­mów jakości.

Polityka jakości (firma B)

Polityką jakości naszej Firmy jest zapewnienie ja­koś­ci naszych wyrobów [...] na po­ziomie bez­względ­nie od­powiadającym wymaganiom naszych kli­en­tów. Jakość po­­wsta­je przez rzetelne i terminowe speł­nianie zo­bo­wią­zań wobec naszych kIi­en­tów oraz przy­jęcie pełnej od­po­wie­dzialności za dostarczony wy­rób. Zapewnienie ja­koś­ci jest zo­bo­wią­zaniem naj­wyż­szego kie­row­nictwa i obowiązkiem każdego pra­cow­­nika przedsiębiorstwa. Po­li­tykę naszą re­ali­zu­je­my po­przez wprowadzenie Sy­ste­mu Za­pew­nienia Ja­koś­ci zgod­ne­go z normą ISO 9002 : 1994 r. a w szcze­­gól­noś­ci po­przez:

ciągłe usprawnianie systemu organizacji i za­rzą­dza­nia zakładem, stałe mo­der­ni­zo­­wa­nie par­ku ma­szy­nowego i usprawnianie technologii w oparciu o naj­now­sze osiąg­nię­cia wie­dzy i techniki;

stosowanie surowców i materiałów dos­tar­czo­nych tylko przez sprawdzonych i kwa­­li­fi­ko­wanych pod­­dostawców;

zapewnienie każdemu pracownikowi możliwości efek­tyw­nego wykorzystania swo­ich umie­jętności przy maksy­malnej satysfakcji z wykonywanej pracy;

prowadzenie systematycznego szkolenia pra­cow­ników, tak aby byli oni zdolni świa­­do­mie re­ali­zo­wać cele ja­koś­cio­we we wszystkich obszarach dzia­łania;

badanie rynków zbytu w celu ustalenia ocze­ki­wań ja­koś­ciowych naszych klientów;

maksymalne ograniczenie wpływu procesu tech­no­lo­gicz­nego na środowisko na­­tu­ral­ne.

System zarządzania i jego otoczenie

System = zbiór elementów + zbiór relacji między ele­­men­ta­mi.

System zarządzania = najmniejszy system, w któ­rym moż­na opisać przebieg działań zwią­za­nych z zarządzaniem (sy­stem, w którym się zarządza).

Przypadek firmy PUDŁO

Firma PUDŁO Sp. z o.o. specjalizuje się w produkcji opakowań kar­to­no­wych na po­trze­by oko­­licznych przed­się­biorstw. W województwie znaj­dują się jeszcze dwie takie wy­twórnie: spół­­ka polsko-austriacka KASTEN GmbH i pol­sko-a­me­ry­kańska firma CASE Ltd.

Główni odbiorcy to: FARMACEUTYKA - odbierająca małe pudełka kar­to­no­we do le­ków sprze­da­wa­nych lu­zem oraz du­że opakowania z tek­tu­ry falistej do trans­­por­to­wa­nia leków do odbiorców hur­towych; VIDEO - od­­bierająca pudełka z tektury falistej do opakowania ze­stawów video oraz pudła do transportowania apa­ra­tów do hurtowni. Pre­zes firmy PUD­­ŁO rozpoczął roz­mo­wy z fir­mą KOS­ME­TYKA - na temat dostawy opa­­ko­wań do pły­nów do golenia oraz firmą BIU­RO - na te­mat dostawy tek­turowych kom­pletów biurowych, skła­da­jących się z tek­turowych po­jem­ników osa­­dzo­nych w tek­turowych ramach. Ponadto otrzy­mał za­py­ta­nie od bu­dującej się firmy MLEKO na te­mat możliwości dos­tar­cza­nia pu­­de­łek kartonowych na przetwory mleczne.

PUD­ŁO zatrudnia 50 osób, ma przestarzały park maszynowy, duże za­dłu­żenie w ban­ku i u głów­­nych dos­taw­ców su­row­ca: firm KARTON, TEK­TURA, oraz ME­TAL.

Dział kontroli jakości ma pełne ręce roboty. Między innymi, w ciągu os­tat­niego mie­siąca udało im się w porę wy­chwy­cić dwie partie pudełek prze­znaczonych dla FAR­MA­CEU­TY­KI, w których stwierdzono za­nie­czy­sz­cze­nia. Winien jest prze­dłu­ża­ją­cy się remont są­sia­dującej z PUDŁEM siedziby Organizacji Eko­lo­gicz­nej - kurz ce­gla­ny roznosi się po ca­łej okolicy i przedostaje się do hali pro­duk­cyjnej przez otwie­ra­ne co jakiś czas ok­na. Sto­sunkowo często zdarzają się re­klamacje całych par­tii: np. VIDEO skarży się, że pudła nie dają się zło­żyć - są tak krzywo po­­zszy­wane. Ponadto czę­sto puszczają szwy. Nie­daw­no zdarzyło się, że część par­tii apa­ratów vi­deo rozsypała się w samochodzie w dro­dze do hur­towni. Na szczęś­cie konwojent w porę za­uwa­żył i aparaty nie uległy usz­ko­dze­­niu. Dużo kosz­towało prezesa fir­my PUDŁO na­ma­wia­nie dyrektora firmy VI­­DE­O, by nie zry­wał kontraktu.

Prezes firmy BIURO, będącej filią niemieckiej firmy BÜRO dopytywał się o ja­kiś sy­stem ISO (?). Cho­dziło o ja­kość. Na wszelki wypadek prezes PUDŁA za­pew­nił, że ma bardzo ofiarne służby kon­troli jakości i że jak pod­piszą z BIU­REM kontrakt, to on zo­bo­wią­zuje się podwoić licz­bę kon­tro­lerów. Prezes BIU­RA nie wy­glą­dał na usatys­fak­cjo­no­wa­ne­go tą wypowiedzią.

Zmienność w systemie

Zmienność = zróżnicowanie wy­ni­ków obserwacji, którego przyczyny są nieznane obserwatorowi.

Różnorodność = zróżnicowanie wy­ni­ków obserwacji, któ­re­go przyczyny są znane obserwatorowi.

Bałagan, wypadki, awarie, wady wyrobów, nie­­ocze­ki­wa­ne suk­cesy i porażki są prze­ja­wa­mi zmien­­ności pa­nu­jącej w sy­stemie zarządzania.

Dowolne zróżnicowanie wyników obserwacji można od­nieść do okreś­lonego układu przyczyn. Każdy czynnik będący przy­czy­ną zmien­ności ustalonej właściwości obiektu można przy­po­rząd­ko­wać do jednej z następujących kategorii:

Za­rzą­dza­nie:

tworzy warunki do zmienności,

musi tworzyć mechanizmy jej ograniczania.

Struktura zmienności

Przyczyna pospolita = układ czynników o dużej licz­noś­ci i o za­nied­by­walnym oddziaływaniu in­dy­wi­du­al­nym każ­de­go z nich.

Przyczyna specjalna = układ czynników o sto­sun­­ko­wo ma­­łej liczności i zauważalnym od­­­­dzia­ły­wa­niu in­dy­wi­­du­al­nym każdego z nich.

Zmien­ność losowa = składowa zmienności wy­wo­ła­na przy­­czynami pospolitymi

Zmienność systematyczna = składowa zmienności wy­wo­­łana przyczynami specjalnymi.

Zmienność dowolnej właściwości jest wypadkową dwu skła­dowych - zmienności systematycznej i zmienności losowej:

Cha­rakterystyka systemu jest pod sta­tys­tyczną kon­tro­lą = zmienność tej charakterystyki nie za­­wie­ra skła­dowej sy­ste­­ma­tycz­nej.

Warunki powtarzalności i odtwarzalności

Warunki powtarzalności = warunki, w których nie wy­stę­pu­ją czynniki po­wo­du­jące zmienność sy­­ste­ma­tycz­ną (pro­ces jest pod statystyczną kontrolą).

Warunki odtwarzalności = warunki w procesie, w któ­­rych zmienność właściwości obiektów prze­twa­rza­nych w pro­­cesie nie zawiera składowej sy­ste­ma­tycz­nej.

Poprzez ograniczanie czasu zbierania obserwacji i prze­­strze­ni. w któ­rej wykonuje się obserwacje, wa­run­ki od­twa­rzalności można spro­wadzić do warunków po­­wta­rzal­ności.

Zapewnieniu warunków powtarzalności sprzyja obserwowanie da­nej czynności powtarzanej:

a. przez tego samego operatora;

b. przy użyciu tego samego narzędzia;

c. posługując się tą samą metodą;

d. wykorzystując taki sam materiał;

e. wykonując zadanie w możliwie krótkim czasie.

Analiza zmienności okreś­la wzorzec po­­stępowania przy i­den­­ty­fi­kowaniu struk­tury czyn­ni­ków oddzia­łu­ją­cych na sy­stem, które ma na celu zwiększenie po­wta­rzalności cha­ra­k­te­­ry­styk pro­ce­sów i zmniej­sze­nie prawdopodobieństwa wy­ników nie­zgodnych ze sta­­­wianymi im przez za­rzą­dza­nie wy­ma­ga­nia­mi.

Zarządzanie w warunkach zmienności

Każdy menedżer powinien umieć odróżnić zmien­ność sy­­s­tematyczną od zmienności lo­so­wej. Po­wi­nien u­mieć oce­nić, czy obserwowane od­chy­lenia od za­da­ne­go po­zio­mu są:

"tylko" lo­sowe i nie wy­ma­gają in­ter­wen­cji, czy też

"już" sy­ste­ma­tycz­ne i po­trzeb­na jest zde­­cy­do­wa­na re­ak­cja.

Miary zmienności losowej cechy X wyznaczają granice:

ekonomicznej możliwości ograniczania zmien­ności tej cechy;

minimalnej tolerancji dla zróżnicowania cechy X jed­no­stek;

celowości podejmowania działań korygujących zróż­ni­co­wa­nie cechy X.

Metody analizowania zmienności

Jeżeli działanie jest przeprowadzane w warunkach od­twa­rzal­noś­ci (tzn. istotne charakterystyki przetwarzanych obiektówy nie wy­kazują zmienności systematycznej) oraz ograniczanie za­kresu ob­serwacji prowadzi do iden­tycz­nych warunków po­wta­rzal­noś­ci, to zmienność właściwości obiek­tów uzys­ki­wa­nych w takich wa­­runkach nie zawiera skła­do­wej sy­ste­ma­tycz­nej.

W analizie zmienności porównuje się cha­rak­te­ry­sty­ki zmien­ności obserwacji systemu w różnych wa­­run­­kach (po­­wtarzalności). Jeżeli charakterystyki zmien­noś­ci is­tot­nie się różnią, to są podstawy by twierdzić, że istotną przy­czyną jest zróżnicowanie wa­runków, w któ­rych prze­pro­wadzano obserwacje.

Rysunek: Karta kontrolna Shewharta

Ćwiczenie

Cztery oddziały: A, B, C, D prowadzą sprzedaż danego wyrobu. Dział eko­no­micz­ny prze­pro­wa­dza analizę ich wyników. Wyniki sprzedaży dziennej w ba­da­nym miesiącu (n = 25 dni) oddziałów znajdują się w poniższych ta­belach.

Oddział A:	wart. średnia = 1.21, odch. stand. = 0.17, rozstęp = 1.0
0.9; 1.0; 1.3; 1.5; 1.4; 1.9; 1.1; 1.0; 1.1; 1.3; 1.4; 1.8; 1.0; 0.9; 1.2; 1.4; 1.3; 1.6; 1.1; 1.1; 1.3; 1.7; 1.8; 1.7; 0.9
Oddział B:	wart. średnia = 1.39, odch. stand. = 0.22, rozstęp = 0.8
1.2; 1.1; 1.5; 1.6; 1.7; 1.4; 1.3; 0.9; 1.4; 1.3; 1.6; 1.5; 1.3; 1.1; 0.9; 1.4; 1.3; 1.2; 1.2; 1.0; 0.9; 1.1; 1.2; 1.0; 1.2;
Oddział C:	wart. średnia = 1.36, odch. stand. = 0.29, rozstęp = 0.9
1.1; 0.9; 1.3; 1.4; 1.8; 1.3; 1.4; 1.9; 1.3; 0.9; 1.1; 1.6; 1.3; 1.4; 1.5; 1.8; 1.1; 0.9; 1.3; 1.8; 1.7; 1.4; 1.5; 1.3; 1.0;
Oddział D:	wart. średnia = 1.35, odch. stand. = 0.25, rozstęp = 0.9
1.2; 1.1; 0.9; 1.0; 1.1; 0.9; 1.2; 1.3; 1.1; 1.2; 1.4; 1.5; 1.6; 1.6; 1.4; 1.4; 1.5; 1.5; 1.4; 1.6; 1.7; 1.5; 1.6; 1.8; 1.6;

Przeanalizować wyniki sprzedaży poszczególnych oddziałów w ba­da­nym mie­siącu.

Jakie działania należy podjąć w celu optymalizacji sprzedaży?

Wirusowa teoria zarządzania

Shewhart odkrył coś, co z perspektywy czasu powinno być oczy­wis­te dla każ­dego. Kiedy pro­du­ku­je się lam­pę próżniową, wówczas, przy za­ło­że­niu, że każda część uży­ta przy mon­towaniu jed­nej lampy jest taka sama jak w in­nej, a każda lampa jest mon­to­wana do­kład­nie w ten sam spo­sób, jest wol­na od zanieczyszczeń i pod­dana jest ta­kie­­mu sa­me­mu ob­cią­że­niu, wów­czas okres ży­wotności wszystkich lamp będzie taki sam. Jed­nak­że pro­­blem po­le­ga na tym, że nie wszyst­kie lam­py próżniowe mogą być wy­twa­rzane w ten sam spo­sób. Istnieją na przykład drobne różnice w che­micz­nym skła­dzie ma­­teria­łów. Zaw­sze gdzieś przypadkiem do­sta­nie się odro­bina brudu. Krót­ko mó­wiąc, zawsze istnieją róż­nice i dlatego nig­dy nie można mieć pew­noś­­ci, jak długo da­na lampa będzie się świe­cić. Jeżeli pro­ces montowania wy­m­knie się spod kontroli, wów­czas moż­na mieć pew­­ność, że niektóre lam­py będą świecić bardzo krótko. Lampy próż­­nio­we są ofia­rą wi­ru­sa zmien­­ności. Na tym polegało odkrycie Shew­har­ta.

Ba­­dania Shewharta doprowadziły do powstania pojęcia statystycznego ste­ro­wania jakością. Kon­­ty­nu­u­jąc naszą ana­logię, niczym Pasteur stwo­rzył on swo­ją pracą podwaliny no­wej te­orii - "wirusowej teorii za­rzą­dza­nia".

Nie­wielu ludzi naprawdę zdaje sobie sprawę z tego, jak nie­kon­tro­lo­wa­na zmienność mo­że się od­bić na kosz­tach prowadzenia przed­się­bior­stwa. Jesz­cze mniej rozumie, jak jej za­radzić i jaka jest w tym ro­la kie­row­nic­twa. Tak jak Lister dostrzegł szersze znaczenie dzieła Pas­teura w me­dy­cy­nie, dr W. Ed­­wards De­ming po­jął zna­cze­nie pracy Shew­harta w ogól­nej te­orii za­rzą­dza­nia. De­­ming nie był osa­mot­nio­ny. Byli też inni pio­nie­rzy, ta­cy jak Ho­mer Sarasohn, czy J.M.Ju­ran, któ­­­rzy dos­trzeg­li po­waż­niej­­sze na­stępstwa od­kryć Shewharta w dzie­dzinie za­rzą­dza­nia. Odkryli oni, że klu­czem jest zro­­zu­mie­nie związ­ków przyczynowo - skut­ko­wych. Je­­że­li z ja­kiego­kolwiek pro­­­cesu usunie się przyczynę zmien­ności, wów­czas sta­je się on bar­dziej prze­widywalny i tym sa­­mym łatwiej go kon­tro­lo­wać. Moż­na wów­­czas le­piej sko­ordynować czynności i w ten spo­sób wy­­­eli­mi­no­wać stra­ty i opóź­nie­nia. Klu­czowym zadaniem jest pozbycie się wirusa zmien­noś­ci. [J. Bank, Za­rzą­dza­nie przez jakość, str. 73].

Standardy

Standard = wzorzec systemu lub procesu.

Przykład: Schemat organizacyjny, projekt kon­struk­cji wyrobu, do­ku­men­ta­cja procesu tech­no­lo­gicz­ne­go, pla­ny kon­troli, pro­­ce­du­­ry sy­ste­mo­we, regulamin dys­cy­plinarny - to przykłady stan­dar­dów sto­­so­wa­nych w sy­stemie za­rzą­dza­nia.

Wzorce systemów i wzorce postępowania w tych sy­ste­mach zakładają warunki, w któ­rych zmien­ność jest nie­­obecna.

W rzeczywistych systemach zmienność jest nie­unik­nio­na. Zadaniem standardów jest ograniczanie zmien­noś­ci, głów­­nie poprzez ograniczanie możliwości po­ja­wie­nia się przyczyn spec­jal­nych.

Przykład: Przepisy ruchu drogowego określają m.in. za­sa­dy poruszania się po drogach oraz warunki do­pusz­cze­nia pojazdu do poruszania się po drogach.

Wzorce postępowania nakazują pewne obligatoryjne dzia­łania, które powinny towarzyszyć wykonywaniu o­kreś­lo­nych manewrów, np. włączenie "kie­run­ko­wska­zów" przy za­­mierzonym wyprzedzaniu albo okreś­lają oczekiwany efekt postępowania: np. za­cho­wa­nie os­troż­ności w wa­run­kach ograniczonej wi­docz­noś­ci.

Wzorce elementów systemu ruchu określają szcze­gó­ło­wo właściwości znaków drogowych i ich in­ter­pre­ta­cję oraz wy­mieniają obowiązkowe właś­ci­woś­ci po­jaz­dów, wa­run­ku­jące ich dopuszczenie do ruchu.

Jakość standardu

Rozkład częstości miejsc po­­wsta­wania przy­czyn nie­zgod­noś­ci i miejsc, w któ­­rych te nie­zgod­noś­ci są wykrywane.

Przyczyny większości obserwowanych niezgodności są zlo­ka­li­zo­wane w fazie pro­je­kto­wania standardów. Po­praw­ność funk­cjo­nowania systemu zależy od jakości stosowanych w nim stan­dardów.

Jakość standardu:

Obiekt	Standard (wzorzec systemu lub procesu)
Klient	Użytkownik (system) Odpowiedzialny za wy­nik postępowania (proces) Zainteresowane strony (system i proces)
Wyma­gania	Zgodność efektów posługiwania się standardem) z wy­ma­ganiami (merytorycznymi); Realizowalność (istnienie fizycznych realizacji) standardu Akceptowalność miar zmienności, którą pociąga stosowanie standardu w sy­ste­mie

Uwaga: Tworzeniem standardów zajmuje się obszar na­­zy­wa­ny projektowaniem. Skala trudności to­wa­rzy­szą­ca pro­je­ktowaniu rozciąga się od zestawiania go­to­wych mo­du­łów według określonych algorytmów do kre­owania uni­kal­nych rozwiązań.

Standard - narzędzie zarządzania

Zadaniem menedżerów jest tworzenie i utrzymywanie warunków powtarzalności w systemie zarządzania

Utrzymywanie warunków powtarzalności wy­ma­ga:

określenia (udokumentowanych) standardów;

postępowania zgodnie z ustalonym standardami;

kwalifikowania procesów i zasobów stosowanych w re­ali­zowaniu standardów;

monitorowania układu czynników oddziałujących na pro­ces realizowania standardów oraz bieżącego iden­ty­fi­kowania i eliminowania przyczyn spec­jal­nych;

doskonalenia standardów - zmniejszenia ryzyka po­now­ne­go wystąpienia zidentyfikowanych przyczyn spec­jal­nych albo zminimalizowania ich ne­ga­tyw­ne­go od­dzia­ły­wa­nia.

Model zarządzania zmiennością	Cykl oceny zmienności

Przykład doskonalenia standardów

Działania podjęte po ka­ta­stro­fie promu kosmicznego Cha­llen­ger [J. Bank, Za­rzą­dza­nie przez jakość, str. 101].

Po katastrofie Challengera NASA wprowadziła ponad 400 zmian konstrukcyjnych, w ra­mach których prze­pro­­jek­to­wa­no pierś­cienie uszczelniające, a jako do­dat­kowe za­bez­pie­cze­­nie do­da­no jeszcze trzeci pierś­cień.

Astro­nauci noszą teraz skafandry kosmiczne i są wy­po­­sa­że­ni w in­dywidualne butle tle­no­we, spadochrony i trat­wy ra­tunkowe. Za­projektowano także nowy sy­stem wyjść awa­ryj­­nych, by za­pew­nić astronautom szyb­ką e­wakuację w przy­padku, gdyby awa­ria na­stą­pi­ła już po odłączeniu się ra­kiet nośnych. W takiej sy­­tu­acji za­ło­ga miałaby moż­li­wość od­­rzu­ce­nia wielkiego zew­nę­t­rznego zbiornika paliwa i skie­ro­wania promu z po­­wro­tem ku zie­mi. Nas­tępnie po zejściu na wy­so­kość ok. 30 tys. stóp as­tro­nau­ci zde­to­nowaliby ła­dun­ki pi­ro­tech­nicz­ne odrzucające od ka­dłu­ba właz awa­ryj­­ny, po czym roz­winęliby czterometrowy te­le­sko­­po­wy maszt, po któ­rym zsunęliby się unikając ude­rze­nia o skrzyd­­ło lub ogon wa­had­łowca. Jeden po drugim za­­ło­ży­li­by na maszt ob­rę­cze przymocowane do swo­ich ska­fan­drów i wys­ko­czy­­liby ze spadochronami. Po wy­­lą­dowaniu w oce­­a­nie na­tych­miast uru­cho­miłyby się nadajniki, które przy­wołałyby po­moc. Ewa­kuacja mo­głaby się udać, jed­nak­­że pod warunkiem, że po­jazd pozostałby nie­naruszony i znajdowałby się pod kon­­tro­lą.

Projektowanie - tworzenie standardów

Projektowanie jakości = wszystkie działania słu­żą­ce prze­­kształ­ce­niu wy­ma­gań jakościowych kon­­su­­men­­tów (zbio­ru "praw­dzi­wych" cha­rak­te­ry­styk) po­przez wnios­ko­wa­nie, prze­su­nięcia i tran­s­for­ma­cje w zbiór cha­rakterystyk "za­stęp­czych" [Akao, Ohfuji, Naoi].

Zadanie projektowe jest dobrze postawione = ist­nie­je wy­twór pro­je­­kto­wa­nia i istnieje realizacja fi­zycz­na, któ­ra prze­kształ­ci go w pro­je­kto­­­wa­ny obiekt speł­nia­ją­cy wy­magania okre­ślone w za­da­niu pro­­je­kto­wym. [oprac.wł.]

Projektowanie jest pod­pro­cesem w pro­ce­sie wytwa­rza­nia obiektu.

W wyniku projektowania określony zostaje standard - wzo­rzec obiektu i wzorzez procesu służącego je­go re­ali­zacji. Determinuje on jakość projektowanego obiek­tu.

W projektowaniu wykorzystuje się różne standardy, któ­rych jakość wpływa na jakość projektów.

Miary jakości standardu

a Priorytety przypisane wy­ma­ga­niom przez kli­en­­ta, (np. zna­czenie potrzeb zaspokajanych przez obiekt).

d1 Zdolność zes­po­łu właś­ci­woś­ci obie­­k­tu do speł­nie­nia wy­magań (np. prawdopodobieństwo, że ja­kie­kol­wiek po­ziomy zes­­połu właś­ci­wości obiektu spo­wo­dują zas­po­­­ko­je­nie określonych wymagań)

d2 Zdolność wartości zes­po­łu właś­ci­woś­ci obie­­k­tu do speł­­­nie­nia wymagań (np. prawdopodobieństwo, że o­kreś­lone po­­ziomy zes­połu właś­ci­wości obiektu spo­wo­dują za­s­po­­ko­je­nie określonych wymagań)

g1 Priorytety właściwości dla wy­ko­nawcy (np. zna­cze­nie tych właściwości dla zas­po­ko­jenia wy­magań)

g2 Poziom trudności, jaki stwarza zapewnienie właś­ciwości (np. prawdopodobieństwo nieuzyskania zadanego po­zio­mu właściwości)

Priorytety (g1) po­szcze­gól­nych właściwości są zde­ter­mi­no­wa­ne przez miary przypisywane relacjom (a) i (d). Im są one wyż­sze tym większe znaczenie ma prawidłowe określenie w pro­jek­to­wa­niu (d1) i utrzymanie w realizacji (d2) po­zio­mu danej właś­ci­woś­ci.

Miary (g2) wska­zują poziom ryzyka towarzyszący realizacji obiektu zgod­ne­go z projektem.

Miara (d2) jest miarą jakości obiektu.

Metoda QFD

Na początku lat 60-tych w Japonii rozpowszechniło się użycie ar­ku­sza kon­troli jakości procesu (QC pro­cess chart), jako narzędzia pla­no­­wa­nia środ­ków kon­trol­nych stosowanych w procesie produkcji.

Za­leta: moż­liwość opisania sposobu przy­po­rząd­ko­wa­nia środ­ków kontrolnych cha­rakterystykom wyrobu i pro­ce­su oraz miejs­com procesu.

Man­ka­men­t: w przy­­pad­ku nowych uru­cho­mień moż­na go było spo­­rzą­dzić go do­­piero po uru­cho­mieniu pro­­dukcji ma­so­wej.

W 1966 Kiyotake Oshi­u­mu opra­co­wał dwuwymiarowy ar­kusz po­rów­­­nu­jący wy­magania ja­koś­­cio­we, które od­no­­siły się do finalnego wy­robu - opo­ny, z cha­ra­­kte­ry­sty­­ka­mi pro­cesu, uzu­pełniając go o dia­gram ilu­stru­ją­cy punk­ty ste­ro­wa­nia dla po­­­szcze­gól­nych cha­rak­te­ry­styk. Po­mysł zo­stał roz­wi­nięty przez prof. Yoji Aka­o i na początku lat 70-tych uży­­­ty jako me­to­da QFD (Qua­li­ty Func­tion De­ploy­ment) po raz pierw­­szy w sto­cz­­ni Ko­be Ship­­yard w Mit­su­bi­shi Hea­vy Industries [D. Ta­chiki].

W latach 80-tych zaczęto stosować QFD w dużych fir­mach ame­ry­kań­skich. Po­przez po­wią­za­nia ko­ope­ra­cyj­ne stosowanie metody upo­wszech­ni­ło się w prze­myś­le nie­mieckim.

Metoda QFD jest stan­dar­dem pro­je­kto­wa­nia stan­dardów wy­­ko­­rzy­sty­wa­nych w za­rzą­dza­niu ja­koś­­cią. Jej sto­so­wa­nie należy do za­rzą­­dzania zmien­noś­cią i zwię­k­­sza praw­do­po­do­­bień­stwo zgod­ności pro­ce­dur i sy­ste­mów ze sta­wia­ny­mi im przez za­­rzą­­dza­nie wy­ma­ga­nia­mi.

Rozwinięcie funkcji jakości

Rozwinięcie Jakości (Quality Deployment) = okreś­le­nie ja­koś­ci pro­­­je­kto­wej wy­robu finalnego po­przez prze­ksz­tał­cenie po­­trzeb użyt­­kownika w od­po­wied­nie cha­ra­k­terystyki (cha­ra­k­te­ry­sty­ki ja­koś­ciowe) i sy­ste­ma­ty­cz­ne roz­wijanie re­­lacji od­­po­wied­nich cha­rak­te­ry­styk z ja­koś­cią każdego skład­nika funk­cjo­nal­ne­go, każ­dej częś­ci, a na­wet każdego ele­men­tu procesu [Akao, Ohfuji, Naoi].

Rozwinięcie Funkcji Jakości (Quality Function De­ploy­ment) [w wąs­­­kim sen­sie] = szcze­gó­ło­we roz­­wi­nię­cie tych czyn­noś­ci i za­dań, któ­re bez­po­śred­nio wpływają na kształ­to­wa­nie ja­koś­­ci pod­po­rząd­kowane ce­lom i środ­kom każ­de­go frag­men­tu pro­ce­su [Akao, Ohfuji, Naoi].

Rozwinięcie Funkcji Jakości (Quality Function De­ploy­ment) [w sze­rokim sen­sie] = rozwinięcie ja­koś­ci + roz­wi­nięcie funk­cji ja­koś­ci w wąskim sensie [Akao, Ohfuji, Naoi].

"Dom jakości"

Metoda FMEA

Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) zo­sta­ła opracowana w USA pod­czas przy­go­to­wań do re­­ali­­zacji pro­gramu Apollo-Saturn w pierwszej po­ło­wie lat 60-tych. Jej prze­zna­cze­niem by­ło ana­li­zo­wanie pro­­­jek­tów skład­ni­ków systemu astro­nau­tycz­nego (ra­kie­ta, system ste­ro­wa­nia lo­tem) oraz pro­jektów pro­ce­sów pro­dukcji tych skład­ni­ków w celu określenia po­ten­cjalnych moż­li­wości po­wsta­nia awarii systemu z wi­­­ny błę­dów projektów lub wy­ko­na­nia.

Metoda FMEA jest stan­dar­dem weryfikowania pro­­je­któw stan­­dardów wy­­ko­rzy­sty­wanych w za­rzą­­dzaniu ja­koś­­cią. Jej sto­so­wa­nie należy do za­rzą­­dzania zmien­noś­cią i zmniejsza praw­do­po­do­bień­stwo użycia pro­ce­dur i sy­ste­mów nie­zgod­nych ze sta­­wia­ny­mi im przez za­rzą­­dza­nie wy­ma­ga­niami.

Weryfikowanie planu procesu przy pomocy FMEA polega na uzys­ka­niu dowodu, że:

sposób wy­ko­ny­wa­nia poszczególnych operacji stwarza mi­ni­malne ry­zyko po­peł­nienia błędu,

zaś gdyby nawet powstała niezgodność w procesie, to sto­so­wa­ne środ­­ki kon­trol­ne są w stanie to wykryć.

Potencjalna deformacja standardu jakości

Deformacja (d) - odchylenie od optimum właś­ciwości obiek­tu.

Po­szcze­gól­nym właś­ci­woś­ciom moż­na przy­­porządkować miary cha­ra­kte­ry­zu­ją­ce np. praw­do­­po­do­bień­stwo wy­stą­pie­nia okreś­lo­nych deformacji.

Niezgodność (D) - odchylenie od (usta­lo­nej) klasy wy­ma­gań sta­­wia­nych obiektowi, będące kon­sek­wen­cją deformacji właś­ciwości obiektu.

Po­sz­cze­gólnym niezgodnościom moż­na przy­po­rząd­ko­wać mia­ry cha­ra­kte­ry­zu­­ją­ce zna­cze­nie ich skutków dla kli­enta.

(d') - wskazuje zes­pół niezgodności odpowiadających zde­for­mo­wa­nym właś­ciwościom obiek­tu. Niezgodności można wa­run­kowo akceptować, jeżeli istnieje niepusta klasa kli­en­tów, któ­­rej można przy­pi­sać zdeformowany zespół wymagań.

Po­sz­cze­gólnym relacjom (deformacja - niezgodności) moż­­na przy­­­po­rząd­ko­wać mia­ry cha­rak­te­ry­zu­ją­ce wpływ deformacji właś­ci­woś­ci na nie­speł­­nie­nie okreś­lonych wy­ma­gań (mie­rzo­ny np. praw­do­po­do­bień­stwem nie­zgod­noś­ci z wy­maganiem, je­żeli dany zes­pół właś­ci­wości obiek­tu ulegnie okreś­lo­ne­­j de­formacji wartości).

Potencjalne niezgodności i ich przyczyny

Każde celowe działanie, może się nie powieść. Lis­ta po­ten­c­jal­nych nie­powodzeń jest inherentnie przy­pisana prze­zna­cze­niu za­mie­rzanego dzia­ła­nia.

LPZ	Znaczenie niezgodności
LPW	Prawdopodobieństwo wystąpienia niezgodności
LPO	Prawdopodobieństwo niewykrycia niezgodności, pod warunkiem, że niezgodność wystąpiła
LPR	Spodziewane straty z tytułu reklamacji (z po­wo­du nie­zgod­ności) przeliczone na jednostkę produktu

Ćwiczenie

Zadanie: Przeprowadzić analizę przyczyn i skutków po­ten­cjalnej niezgodności ................ ................. w sposobie po­stępowania podczas ............ ..... ...............................

Wada:

Skutki wady:

Znaczenie wady: LPZ =

Przyczyny wady	Środki kontrolne	LPW	LPO	LPR

Wnioski: ...

Schemat QC Story

Schemat rozwiązywania problemów wdrożony ma­so­wo w przed­siębiorstwach ja­poń­skich na­zy­wa­ny był Qua­­lity Con­trol Sto­ry (w skrócie QC Story). Po­słu­gi­wa­ły się nim Ko­­ła Ja­­koś­ci (Quality Cir­cle) - zes­poły two­­rzo­ne ochot­ni­czo przez pra­cowników tej samej ko­mór­ki or­ganizacyjnej, których za­daniem by­ło roz­wią­zy­wanie pro­blemów jakości po­wsta­ją­cych w ob­rębie ich jednostki.

Koła Ja­koś­ci były ani­mo­wane z zewnątrz przez cen­tralę znaj­du­ją­cą się w JUSE (Japanese Union of Scien­tists and En­gi­ne­ers). Organizowała ona szko­le­nia dla człon­ków kół oraz spot­kania, na których wy­mieniano doś­wiad­czenia. Sche­mat pre­zen­tacji roz­wią­za­nia pro­ble­mu pokrywał się ze sche­matem po­stę­po­wa­nia przy ich roz­wią­zy­wa­niu - stąd naz­wa sche­ma­tu: "opo­wia­da­nie o sterowaniu ja­koś­cią".

Schemat rozwiązywania problemów QC Story jest stan­dar­dem dos­ko­na­lenia stan­­dar­dów wy­­ko­rzy­sty­wanych w za­rzą­dzaniu.

Jego sto­so­wa­­nie należy do za­rzą­dzania zmien­noś­­cią i zwię­k­­sza praw­do­po­do­bień­stwo zgod­ności sto­sowanych pro­ce­dur i sy­ste­mów ze sta­wia­ny­mi im przez za­rzą­­dza­nie wy­ma­ga­­nia­mi.

Doskonalenie jakości standardów

Doskonalenie jakości standardu może mieć na celu:

zwiększenie zgodności standardu z wy­maganiami;

poprawę realizowalności - zwiększenie prawdopodobieństwa u­zys­kania fizycznych re­ali­zacji standardu, przy danych ogra­niczeniach;

ograniczanie zmienności (w systemie w którym są sto­so­wa­ne), której źródłem jest dany standard.

Analiza przyczyn niezgodności

Przyczyna niezgodności = oznaka słabości projektu, zja­wis­ko lub oko­­licz­ność, konsekwencją której jest dana nie­zgod­­ność obiektu z wymaganiami.

Przyczyn niezgodności szukamy wśród oddziaływań czyn­ni­ków obecnych w systemie projektowania, wy­ko­nania lub ob­sługiwania obiektu.

Nie­zgodności będące następstwem oddziaływania czyn­ni­ków występujących na zewnątrz systemów są związane z wy­maganiem odporności tych systemów na zakłócenia.

Przyczyna elementarna = nie istnieje inna jej przy­czy­na zwią­zana z oddziaływaniem czynników, któ­re moż­na ob­jaś­nić przy pomocy właściwości elementów i re­la­cji roz­pa­try­wanego systemu lub jego otoczenia.

Przykład: Niezgodność "samochód nie daje się uru­cho­mić" z powodu "braku iskry" może mieć przy­czy­nę ele­men­tarną, np.:

"zwarcie w instalacji powodujące roz­ła­dowanie aku­mu­latora" (na poziomie schematu ins­ta­lacji elek­trycz­nej), lub

"drgania po­wo­dują tarcie o os­trą krawędź przewodu pro­wadzącego prąd od aku­mu­latora, w konsekwencji pro­wadzą do uszkodzenia izo­lacji" (na poziomie opi­su usy­tu­owa­nia elementów instalacji w pojeździe).

Schemat Redukcji Przyczyn

Redukcja przyczyn niezgodności = przy­po­rząd­ko­wa­nie zbio­­rowi przyczyn nie­zgod­ności zbio­ru jej przy­czyn ele­men­­tarnych o mia­rach wpływu od­powiednio zna­czą­cych.

Re­duk­cja przyczyn polega na:

1. identyfikacji struktury przyczyn problemu;

2. ocenie miar wpływu poszczególnych przyczyn na po­wsta­wa­nie nie­zgod­noś­ci;

3. selekcji przyczyn elementarnych o najwyższej mie­rze wpływu.

Zasada Pareto (80:20): więk­szość nie­zgod­ności jest spo­­wo­­do­wa­ne przez od­dzia­ły­wa­nie sto­sunkowo nie­­wielkiej licz­by czyn­ni­ków

Przy pomocy stopniowej redukcji przyczyn, problem moż­na spro­­wa­dzić do za­­gad­nie­nia okreś­lenia środ­ków zmniej­sza­ją­cych mia­ry wpływu na nie­zgod­ność skończonej iloś­ci przy­czyn spec­jal­nych lub pospolitych.

Każdy taki środek zmniej­sza praw­do­po­do­bień­stwo wy­­stąpienia da­nej przyczyny lub zmniej­sza praw­­do­po­do­bień­stwo wy­stą­pie­nia nie­zgod­ności, w następstwie po­ja­wie­nia się przy­czyny.

Schemat Rozwiązywania Problemów

Algorytm "QC-story"

1. Analiza stanu obec­nego
2. Identyfikacja i analiza przyczy­n
3. Opracowanie pro­jek­tu działania ko­ry­gu­ją­ce­go
4. Opracowanie har­mo­no­gra­mu prac
5. Wdrożenie pro­jek­tu
6. Ocena efektów
7. Opracowanie nowych ins­trukcji
8. Sprawozdanie

Techniki doskonalenia standardów

Narzędzia stosowane podczas rozwiązywania pro­blemów mają za za­da­nie:

zwiększyć przepustowość kanałów, którymi po­ro­zu­mie­wa­ją się człon­­­ko­wie zes­połu;

wykorzystać procesy myślowe przebiegające po­za świa­do­moś­cią lu­dzi;

umożliwić udział w wymianie informacji osób o różnym przy­­go­to­wa­niu za­wo­dowym

Techniki oznaczone symbolem
należą do zestawu "sta­rej siódemki narzędzi sterowania jakością", oz­na­czo­ne sym­bolem
należą do "nowej siódemki na­rzę­dzi ste­ro­wa­nia jakością".

Przypadek drużyny All Blacks

Przytłaczające zwycięstwo nowozelandzkiej drużyny rug­by All Bla­cks nad innymi dru­ży­­na­mi, takimi jak Bar­­ba­rians czy Lions, je­sie­nią 1989 roku, może sta­no­wić lekcję po­glą­­do­wą, jak ważna w pra­cy zes­po­łowej jest sy­nergia. Jesienią 1989 ro­ku All Blacks by­li nie­po­ko­­naną drużyną i wpisali kolejne zwy­cięstwa na swoją i tak im­ponującą lis­tę. W ciągu os­­tat­­niej dekady All Blacks po­nieś­li tyl­ko sie­dem po­rażek i u­zys­ka­li cztery re­misy po­mimo, że nie dys­po­no­wali ani jed­nym wy­bitnym za­wod­ni­kiem, a in­dy­wi­du­al­nie ża­den z nich nie mógł się mie­rzyć z za­wod­ni­kami Bar­ba­rians czy Bri­tish Li­ons. Na­tomiast ich atu­tem była dos­­konała praca zes­po­ło­wa, któ­rej to­­wa­rzyszyło o­grom­ne za­an­ga­żo­wa­nie i świetne wy­sz­ko­­­lenie. Krót­ko mówiąc, za­pre­­zen­to­wa­li w grze w rug­by ja­kość to­tal­ną. Po każ­dej grze jesz­cze przed opusz­cze­niem sta­dionu ana­li­zo­wa­li swoje naj­­­większe błę­dy, aby móc unik­­nąć ich w przy­szłoś­­ci. Z du­żą po­my­słowością potrafili zmie­nić swój styl gry, nie tracąc przy tym zwyk­łej swej szybkości i sku­­teczności.

Zespół All Blacks kierowany przez swojego kapitana Davida Kir­ka jest zdu­mie­wa­ją­cym przy­­kładem pra­cy zes­połowej na­sta­wio­nej na osiągnięcie jakości totalnej w przy­go­­to­wa­niach do Pu­cha­ru Świata w 1987 roku. "Te­raz zadanie przywódcy się zmieniło. Zes­­połowi nie za­le­żało już tak bardzo na wy­gra­nej, drużyna wie­dzia­­ła, że i tak jest dość dobra. Te­raz cho­dzi­ło o to, by nie spo­cząć na laurach" - pi­sał Ro­bin Young.

All Blacks dokonali tego przez ustalenie własnych stan­dar­dów: gra­li nie po to by wy­grać, lecz po to by ro­ze­grać dos­ko­na­łe spot­ka­nie. Se­sje treningowe były krótkie, ale in­­ten­syw­ne. Wszystko ro­biono w jak naj­szyb­szym tempie tak, aby se­sja treningowa od­by­­ła się bez błędów. Zasada brzmiała "dos­ko­­na­ły trening czyni mis­­trza". To by­ło jak wcho­­dzenie po scho­dach, gdzie pokonanie każ­dego stopnia jest je­dy­nie przy­­go­to­wa­niem, by wejść na nas­tęp­ny. W czasie spot­kań kon­cen­tro­wali się na stałym dos­­ko­na­le­niu gry. [J.Bank, Za­­rzą­dza­­nie przez ja­kość]

Struktura kosztów jakości

Koszt niezgodności = koszty wynikające z nie­speł­nie­nia wy­magań stawianych jakości wy­ro­bu przed lub po jego dos­­tarczeniu;

Koszt oceny = koszty związane z prowadzonymi ba­da­nia­mi, kontrolami i sprawdzeniami czy są spełnione wy­ma­ga­nia jakościowe;

Koszt zapobiegania = koszty związane z podjęciem dzia­łań mających na celu uniknięcie nie­zgodności.

Całkowity koszt jakości =	+ koszt zapobiegania
	+ koszt oceny
	+ koszt niezgodności

Przykładowa struktura kosztów jakości

Koszty zapobiegania [tys. GBP] Przegląd konstrukcji Szkolenie na tematy jakości i niezawodności Planowanie jakości dostawców Audity Wprowadzanie działań prewencyjnych Kwalifikacja wyrobu Dokumentacja techniczna jakości	18.1 0.5 2.0 2.1 2.4 3.8 3.5 3.8	0.91%	obrotu
Koszty oceny [tys. GBP] Badania i sprawdzanie Konserwacja i kalibrowanie Amortyzacja sprzętu badawczego Dokumentacja techniczna jakości w procesie Próby instalacji	66.0 45.3 2.0 10.1 3.6 5.0	3.30%	obrotu
Koszty braków [tys. GBP] Zmiany konstrukcyjne Odrzuty dostaw Przeróbki Braki i naprawa materiałów Gwarancje Wady realizacji zleceń Wady wykryte podczas prób	87.1 18.0 1.5 20.0 6.3 10.3 5.0 26.0	4.30%	obrotu
Całkowity koszt jakości [tys. GBP]	171.2	8.57%

Model strukturalny kosztów jakości

Zakładamy:

w = wadliwość;

u = frakcja jednostek poddanych ocenie;

N = ilość wytworzonych jednostek.

wtedy:

Koszt Oceny = A·N·u ;

Koszt Niezgodności = B·N·(1-u)·w ;

Koszt zapobiegania = C / w .

Jeżeli przyjmiemy, że jednostkowy koszt oceny jest stały, koszt niezgodności jest li­niową funkcją miary zmienności, zaś koszt zapobiegania jest odwrotnie pro­por­cjo­nal­ny do miary jakości, to istnieje taki poziom miary zmienności, któremu odpowiada mi­nimalny poziom jednostkowych kosztów jakości:

Jeżeli Oszczędność na Koszcie Oceny = A·N·(1-u) (osz­częd­ność wynikająca z oceny u·100% zamiast 100 % jed­no­stek), to:

Koszt Niezgodności = D·Oszczędność na Koszcie Oceny / Koszt Za­pobiegania

Funkcja strat Taguchi'ego

Rysunek. "Funk­cja strat" Tagu­chi'ego stanowi prosty mo­del ilu­strujący wielkość strat wy­ni­ka­ją­cych ze zmien­ności.

"Reguła dziesięciu"

Koszty jakości związane z ustaloną niezgodnością rosną wy­kład­niczo w miarę oddalania się od źródła tej niezgodności.

Ilustracja rozkładu kosztów jakości wy­ni­ka­ją­cego z "reguły dziesięciu".

Skutki katastrofy wahadłowca Challenger

[...] Koszty związane z katastrofą wahadłowca Challenger były iście astronomiczne. Prze­de wszystkim w wypadku zginęło siedmioro astronautów [...] W następstwie pro­ce­sów wy­to­czo­nych przez rodziny czterech spośród ofiar wypadków - as­tro­nau­tów Fran­cisa Scobee i Ellison Oni­zuka, specjalisty do spraw ładunku, Gregory Jar­vi­sa, i na­uczycielki, Christy McAuliffe, któ­ra zamierzała prowadzić lekcje z kos­mo­su, otrzy­ma­ją one roczne renty łącznej wy­sokości 7.7 mln dolarów. Sprawy wy­to­czo­ne przez ro­dziny członków załogi - Judith Res­nick i Ronalda Mc­Naira również zo­stały roz­strzyg­nięte polubownie. Proces, który ro­dzi­na pi­lo­ta Challengera, Mi­cha­ela Johna Smi­tha, wytoczyła przeciwko Morton Thiocol, za­kończył się w sierpniu 1988 ro­ku. Spo­śród wszystkich roszczeń zgłoszonych przeciwko fir­mie przez ro­dzi­ny załogi Cha­llen­­gera, to ostatnie zostało rozstrzygnięte najpóźniej. Szcze­gó­ły do­ty­czą­­ce przy­zna­nych od­szko­dowań pozostają tajne, wiadomo jednak, że musiały one wy­nieść wie­le mi­lio­nów do­la­rów. [...] Wraz ze śmiercią astronautów NASA straciła mi­­lio­ny dolarów za­­in­we­stowane w ich wy­szkolenie. [...]

Drugim najpoważniejszym kosztem związanym z katastrofą był koszt straconych moż­li­wości spo­­wodowany zaniechaniem amerykańskiego programu kosmicznego na pra­wie trzy lata. W cza­sie, gdy NASA nie była w stanie umieszczać na orbicie sa­telitów, na rynku pojawili się za­gra­niczni konkurenci. Arianspace, konsorcjum po­­wołane przez Europejską Agencję Kos­mi­cz­ną (ang. European Space Agency - ESA) w celu umiesz­czania w kosmosie satelitów, za­w­sze było groźnym kon­ku­ren­tem NASA w tej dzie­dzinie. [...] Kraje europejskie, Japonia, Indie i Chi­ny coraz gwał­towniej wdzie­ra­ły się na rynek kosmiczny.[...]

Trzecim najpoważniejszym kosztem jakości w programie lotów kosmicznych był koszt oce­ny i profilaktyki, czyli koszt naprawy szkód. Na przeprojektowanie i na wy­mianę new­ralgicznych frag­mentów rakiet wydano w sumie 2.4 mld dolarów. [...] Część kosz­tów związanych z na­pra­wianiem szkód stanowił koszt dochodzenia w sprawie wy­pad­ku. Prezydent Reagan 3 lu­te­go 1986 roku wydał Rozporządzenie Wykonawcze 12546 usta­nawiające Prezydencką Komisję do badania Katastrofy Promu Kosmicznego. W okre­sie od 6 lutego do 2 maja trzy­na­s­toosobowa komisja przeprowadziła serię prze­słu­chań, a 6 czerwca opublikowała pię­cio­to­mo­wy raport z dochodzenia. [...] Komisja mia­ła 120 dni na przeprowadzenie dochodzenia, któ­re­go ce­lem było przede wszystkim okreś­lenie prawdopodobnej przyczyny lub przyczyn wy­­pad­ku, a także sformułowanie za­leceń dotyczących podjęcia działań na­praw­czych w oparciu o wy­niki badań i wnios­ki Komisji. [J. Bank, Zarządzanie przez ja­kość, str. 99].

Ćwiczenie

Podsumować podstawowe wątki, które pojawiły się w o­pi­sie zarządzania jakością. Jakie wnioski wynikają dla za­rzą­dzających?

Ewolucja systemów to­tal­nego zarządzania jakością

Rok	Japonia	USA
1945	W.G.Magil przeprowadził se­mi­na­rium nt. "kon­tro­li ja­koś­ci" dla kadry kie­row­ni­czej i in­ży­nier­skiej prze­my­słu te­le­ko­mu­ni­­ka­cyjnego
1949	Utworzono QC Re­se­arch Group
1950	8-dniowe kur­sy W.E. De­min­ga. Pod­kreślił zna­cze­nie cy­klu PDCA i analizy war­ian­cji.
1950	Pierwsze wydanie ma­ga­zy­nu "SQC";
1951	Utworzono nagrodę ja­koś­ci im. Deminga; JUSE pro­­wa­dzi se­kre­­ta­riat komitetu te na­gro­dy	J.M.Juran opublikowa³ "Qu­a­lity Control Hand­book"
1954	Juran przeprowadził se­mi­na­ria dla me­nedżerów. Po­stu­lo­wał: przy­ję­cie przez na­czel­­ne kie­row­nic­two od­po­­wie­dzia­l­no­ś­ci za ja­kość oraz u­prosz­cze­nie sto­­so­wa­nych me­­tod ste­­ro­wa­nia ja­koś­cią
1956	Radiowy cykl audycji pt. "Ste­ro­wanie Ja­­koś­cią - dla nad­zo­ru­­ją­cych pro­dukcję";
1960	Wydano broszurę pt. "Ste­ro­wa­nie Ja­­koś­cią dla bry­ga­dzis­ty"

Ewolucja systemów to­tal­nego zarządzania cd

Rok	Japonia	USA
1961		A.V. Feigenbaum o­pu­bli­ko­wał "To­tal Qua­lity Con­trol: En­gi­neering and Ma­na­ge­­ment"
1962	Pierwszy nu­mer mie­sięcz­nika "Sterowanie Ja­­koś­cią dla bry­ga­dzi­sty";
1962	Zarejestrowano pierwsze Koło Jakości. JUSE pro­wadzi se­kre­tariat ruchu K.J.
1963	Pierwsza krajowa Konferencja Kół Ja­koś­ci
1964		Juran przedstawił "Try­lo­gię Jurana" w "Mana­ge­­rial Breakthrough"
1967	Sformułowanie koncepcji CWQCBłąd! Nie można odnaleźć źródła odsyłacza. podczas VII Sym­po­­zjum Kon­troli Jakości
19731980		Kraje OPEC podniosły 1000% ceny ropy naf­to­wej
1980		Audycja telewizyjna NBC: "If Japan Can, Why Can't We?"
1982	Liczba zarejestrowanych kół ja­kości wynosi 148 106 (1.3 mln człon­ków)	Deming sformu³owa³ "14 Zasad" w "Quality, Pro­duc­ti­vi­ty and Competetive Po­sition"

System CWQC (Com­pany Wide Quality Control)

CWQC oznacza, że każdy pra­cow­nik każ­dego działu przed­się­­biorstwa musi uczyć się, ćwi­czyć i uczest­ni­czyć w sterowaniu jakością". [JIS #Z8101-1981 (Ja­pan In­­dus­trial Standard)]

Elementy ja­poń­skie­go Ste­rowania Ja­koś­cią	Komentarz
audity jakości re­ali­zo­wa­ne przez naj­wyż­sze kie­row­nic­two firmy	forma demonstrowania za­an­ga­żo­wa­nia i od­po­wie­dzial­noś­ci na­czel­ne­go kie­row­nictwa za ja­kość
promocja Sterowania Ja­koś­cią o za­się­gu ogólno­kra­jo­wym	tworzenie ogólnokrajowego lobby na rzecz jakości i pro­mo­wanie po­staw projakościowych
użycie metod sta­ty­stycz­nych	narzędzie analizowania struktury czyn­ników od­działujących na pro­cesy
stosowanie QFD	projektowanie standardów jakości zgod­nych z wy­ma­ga­nia­mi klientów
działalność Kół Jakości	forma udziału pracowników w dos­ko­na­le­niu standardów ja­koś­ci
szkolenia nt. sterowania ja­koś­cią	doskonalenie czynnika "ludzkiego" - wiedzy i umiejętności pra­cowników w za­kre­sie sterowania jakością
współpraca z dos­taw­ca­mi w dos­ko­na­leniu ich pro­cesów	doskonalenie czynnika "materiał" - o­gra­ni­cza­nie zmien­noś­ci wpro­wa­dza­nej przez dos­tawców
koncepcja "wątek-os­no­wa": "nas­tęp­ny pro­ces jest two­im kli­en­­tem"	two­rzenie relacji typu "dos­tawca - kli­ent" w kon­tak­tach mię­dzy pod­pro­ce­sami zlo­ka­li­zo­wa­ny­mi w różnych pio­nach
KAIZEN - nieustanne dos­ko­nalenie	systematyczna identyfikacja i eli­mi­no­wa­nie przy­czyn wy­z­na­­czal­nych

CWQC jest modelem zarządzania jakością, w którego ce­chach zna­lazł odbicie roz­wój zarządzania zmiennością

Konotsuke Matsushita na temat pers­pek­tyw firm japońskich (1979 r)

"My wygramy, a przemysł zachodni przegra, i nie mo­że­cie nic na to poradzić, po­nie­waż źródło wa­­szej porażki tkwi w was sa­mych.

Wasze firmy są zbudowane według modelu Taylora. Gorzej, wa­sze głowy też tak są zbu­do­wa­ne. Według was istotą dobrego za­rzą­dzania jest by pomysły płynęły z głów sze­fów do rąk ro­bot­ni­ków. My wykroczyliśmy po­za ten model. My wiemy, że firma jest or­ga­ni­za­cją złożoną i trudną do ogarnięcia, że jej prze­trwa­nie w śro­do­wisku coraz bar­dziej nie­prze­widywalnym, kon­ku­ren­cyj­­nym i nie­bez­piecznym jest ryzykowne i za­le­ży od mo­bilizacji każ­de­go grama inteligencji.

Dlatego w naszych wielkich firmach szkolenie pra­cow­ni­ków trwa trzy do czterech razy dłu­żej niż w waszych. Dla­te­go nasze fir­my popierają wewnętrzną wymianę doś­wiad­­czeń i in­formacji. Dla­­te­go bez przerwy prosimy wszyst­­kich o propozycje, a od na­sze­­go systemu oś­wiaty ocze­kujemy co­raz większej liczby z wyż­szym wy­kształ­ceniem, a tak­że in­te­li­gent­nych, wy­k­ształ­co­nych ab­­sol­wen­tów szkół średnich, ponieważ ci ludzie są duszą gos­po­darki.

Wasi społecznie nastawieni dyrektorzy, często pełni do­brych in­ten­cji, uważają, że mu­szą trosz­czyć się o ludzi w swo­ich fir­mach. My zaś jesteśmy realistami i uważamy, że to lu­dzie mu­szą tro­sz­­czyć się o swoje firmy, które sto­krot­nie odpłacą za ich po­ś­wię­­cenie. W ten sposób na dłuż­szą me­tę bardziej dbamy o do­bro spo­łeczne niż wy." [J.Bank, Za­rzą­dza­nie przez jakość, str. 41].

Ćwiczenie

Przeanalizuj wypowiedź K.Matsushita:

"Wasi społecznie nastawieni dyrektorzy, często pełni do­brych in­ten­cji, uważają, że mu­szą trosz­czyć się o ludzi w swo­ich fir­mach. My zaś jesteśmy realistami i uważamy, że to lu­dzie mu­szą tro­sz­­czyć się o swoje firmy, które sto­krot­nie odpłacą za ich po­ś­wię­­cenie."

14 za­sa­d Deminga

1. Ukształtuj stały cel po­pra­wy wy­robów i usług, mając na u­wa­­dze zamiar stania się kon­ku­ren­cyj­nym i osiągnięcia trwa­­łej po­zycji w działalności gos­podarczej. Zde­cyduj przed kim jest od­po­wie­dzial­ne na­czelne kierownictwo fir­my.

2. Przyjmij nową filozofię "win-win". Nie mo­­żemy dłu­żej to­le­ro­wać po­w­szech­nie akcep­to­wa­nych po­­zio­mów o­póź­nień, omy­łek, us­te­rek; ma­teriałów nie na­da­ją­cych się do ob­­rób­ki; ludzi nie po­­tra­fią­cych wy­ko­nać do­b­rze swojej pra­­cy, a bo­­ją­cych się za­da­wać py­­­ta­nia; usz­ko­dzeń; prze­­sta­rza­łych me­­tod szko­lenia.

3. Przestań polegać na ma­so­wej ins­­pek­cji. Wymagaj, za­miast niej, sta­tys­tycz­nych po­twier­dzeń osiąg­nięcia ja­koś­ci. Za­­po­bie­gaj raczej wadom, zamiast je wy­kry­wać.

4. Zerwij z praktyką oceniania in­teresów na podstawie prze­tar­­gów cenowych. Za­miast te­­go po­legaj na ma­ją­cych zna­­cze­­nie mia­rach jakości i jej związku z ce­ną. Eli­­minuj dos­taw­­ców, któ­rzy nie są w sta­­nie poradzić so­bie ze sta­ty­sty­cz­nym udo­ku­men­­to­wa­niem jakości.

5. Wykrywaj problemy. Pod­sta­wo­wą ro­bo­tą kie­row­nictwa jest usta­wiczna praca nad sy­ste­mem (projektowanie za­­o­pa­­­trze­nia ma­teriałowego, stru­­k­­tury ma­­ter­ia­łów, za­pew­nie­nia spraw­­noś­ci urzą­­dzeń i ich us­praw­nień, szko­le­nia, nad­zo­­ru, prze­kwa­­li­fi­ko­wa­nia).

6. Wprowadź nowoczesne me­to­dy szko­le­nia w trakcie pra­cy.

14 za­sa­d Deminga cd.

7. Musisz zmienić od­po­wie­dzial­ność mi­s­­trza. Zamiast pio­no­wej od­­po­wie­dzial­noś­ci za liczby, mu­­­si on ponosić od­­po­wie­­dzial­ność za jakość, ... co auto­ma­tycz­­nie po­pra­wi pro­duk­tywność. Kie­­row­nic­two musi przy­go­to­wy­wać się do po­­dej­mo­wania na­tych­­mia­sto­wych działań w od­po­wie­dzi na raporty mistrzów, do­ty­­czą­ce takich barier, jak dzie­dzi­cz­­­ne bra­ki, nie­kon­ser­wo­wa­ne urzą­dzenia, złe na­rzę­dzia, beł­­kotliwe sfor­mu­ło­wa­nia w in­struk­cjach.

8. Usuń strach, by każdy mógł sku­­tecz­nie pracować na rzecz fir­my.

9. Przełam bariery między dzia­ła­mi. Lu­dzie zatrudnieni przy ba­­da­niach, pro­je­kto­wa­niu, sprze­da­ży i produkcji mu­szą pra­­­cować, jak jedna dru­żyna, prze­­wi­dy­wać pro­ble­my pro­duk­cji wy­nikające z róż­­nych wymagań.

10. Eliminuj liczbowe za­da­nia, afi­sze i slo­gany zwra­ca­ją­ce się do ro­botników o no­wy poziom pro­duktywności, nie po­da­­jąc metod je­go osiąg­nięcia.

11. Usuń normy pracy na­rzu­ca­jące licz­bo­we limity

12. Usuń bariery stojące mię­dzy ro­bot­ni­kiem wy­na­gra­dza­nym we­dług stawek dniów­­ko­wych, a je­go prawem do du­my ze swe­go za­wodowstwa.

13. Wprowadź intensywny pro­gram szko­leń i ćwiczeń.

14. Utwórz w ramach na­czel­ne­go kie­ro­w­­nictwa strukturę, któ­ra bę­­dzie co­dzien­nie dbać o re­alizację powyższych 13 za­­dań.

Deming opublikował swoje 14 Zasad w pracy "Quality, Pro­duc­ti­vi­ty, Competitive Position" w 1982. (Na podstawie tłuma­cze­nia w [Wa­silewski, ORGMASZ 1994])

Zarządzanie jakością w "14 Zasadach Deminga"

1. Wzorzec jakości w "14 Zasadach Deminga"

a. Klasa jakości obiektu podlega nieustannemu dos­ko­na­le­niu zapewniając konkurencyjność. Dos­ko­na­le­nie ja­koś­ci jest wpisane w politykę ja­kości (1);

b. Cel odnośnie jakości - "klient nie dostanie nic, cze­go by nie miał prawa spodziewać się" niezależnie od tego, co to jest" (1);

c. Opis jakości obejmuje wszystkie aspekty dotyczące wy­ro­bu, które są lub mogą być oceniane przez (po­ten­cjal­nych) klientów. Opis operuje zespołem właś­ci­woś­ci, któ­ry może być dowolnie poszerzany (1);

2. Zakres działań ujętych w modelu zarządzania

a. "Zasady" dotyczą wszystkich funkcji zarządzania, które mo­gą przyczynić się do zwięk­sze­nia kon­ku­ren­cyjności i fir­my (1). Obejmuje wszystkie procesy pod­stawowe i po­moc­ni­cze przebiegające w Or­ga­ni­za­cji (9), (14);

b. "Zasady" określają rolę naczelnego kierownictwa w za­­rzą­dzaniu jakością (planowanie i wdra­żaniu od­po­wied­niej struktury (14), formułowanie polityki (1), czu­­wa­nie nad prawidłowym funk­cjonowaniem sy­ste­mu (5), re­ago­wa­nie na sygnały docierające z pro­ce­sów (7));

Zarządzanie jakością w "14 Zasadach Deminga" cd.

3. Środki rekomendowane i wymagane

W "Zasadach" rekomenduje się:

kwalifikowanie zasobów i procesów stosowanych w systemie (2), (4);

posługiwanie się metodami statystycznymi (3), (4), (11);

stosowanie działań zapobiegających nie­zgod­noś­ciom (3), (9);

określenie czytelnych reguł motywacyjnych (2),(8),(10), (12);

doskonalenie elementów i relacji systemu (5),(6),(7),(9), (13);

określenie zakresu uprawnień i od­po­wie­dzial­noś­ci przy­pisanego do po­szczególnych stanowisk w sy­ste­mie (1), (5), (7), (14);

weryfikowanie sprawności procesów (3);

działanie systemowe (w oparciu o ustalone stan­dar­dy) (10), (14);

zapewnienie obserwowalności stanu systemu (7), (8);

Przykład interpretacji zasad Deminga

3. Przestań polegać na ma­so­wej ins­­pek­cji. Wymagaj, za­miast niej, sta­tys­tycz­nych po­twier­dzeń osiąg­nięcia jakości. Za­­po­bie­gaj raczej wadom, zamiast je wy­kry­wać.

Masowa inspekcja służy ocenie wyników pro­cesów i może być podstawą do szacunkowego kwa­li­fi­kowania partii.

W ogra­ni­czonym stopniu:

po­ma­ga doskonalić procesy;

zapobiega wydostawaniu się jednostek nie­zgod­nych z procesu.

Niezgodności są objawem zmienności obecnej w sy­ste­mie wytwarzania.

Nakłady zużywane na eliminację skut­ków zmien­­noś­ci (ins­pek­cję, selekcję jednostek nie­­zgod­nych) można sku­tecz­niej wy­ko­rzystać, jeżeli zostaną skie­ro­wa­ne na dzia­­łania iden­tyfikujące i eli­­mi­nu­jące źród­ła zmien­ności.

W identyfikacji przy­czyn zmien­ności ważną rolę od­gry­wają me­­tody sta­tystyczne.

Model zarządzania jakością zawarty w "14 zasadach" De­min­ga za­wiera kom­pilację zasad zarządzania zmiennością na ję­zyk zro­zu­mia­ły dla menedżerów działających w systemach MBR.

Definiowanie TQM

TQM (Total Quality Management) =

sposób zarządzania organizacją, skon­cen­tro­wa­ny na ja­koś­ci, oparty na udziale wszy­st­kich człon­ków organizacji i na­kierowany na osiągnięcie dłu­go­trwa­łego sukcesu dzięki za­­do­wo­le­niu klienta oraz ko­rzyś­ciom dla wszystkich człon­ków organizacji i dla spo­łeczeństwa [PN-ISO 8402: 1996]

system zarządzania oparty na: skupieniu uwa­gi na po­trze­bach klienta, doskonaleniu pro­ce­sów, upeł­nomocnieniu pra­cowników, przywództwie, efek­tyw­ności organizacyjnej i użyciu tech­ni­ki in­for­ma­tycz­nej [Quality Progress, 07.93]

filozofia zarządzania ucząca się z ukie­run­ko­wa­niem na kli­enta się i kształtująca or­ga­ni­za­cję w ce­lu kom­plek­so­we­go zaspokojenia wymagań klienta, pod­legająca nie­ustan­ne­­mu dos­ko­na­le­niu pod wzglę­dem skuteczności i spraw­noś­ci organizacji i pro­ce­sów w niej prze­biegających. [Qua­lity Pro­gress, 05.94]

Porównanie CWQC - TQM

CWQC (Japonia)	TQM (USA)
audity jakości re­ali­zo­wa­ne przez naj­wyż­sze kie­­row­nic­two firmy	przywództwo
promocja QC o za­się­gu ogól­no­­kra­jo­wym
użycie metod statystycznych	użycie techniki informatycznej
stosowanie QFD	skupienie uwagi na potrzebach klienta
działalność Kół Jakości	upełnomocnianie pracowników
szkolenia nt. sterowania ja­koś­cią
Współpraca z dostawcami w dos­ko­na­leniu ich procesów
koncepcja "wątek-osnowa": "nas­tęp­ny pro­ces jest two­im kli­en­­tem"
KAIZEN - nieustanne doskonalenie	nieustanne doskonalenie, rengineering
	kształtowanie organizacji z myślą o zas­po­ko­je­niu wy­magań klienta

---