LEAN MANAGEMENT

Lean management to wyszczuplenie organizacji (,,zarządzanie wyszczuplające"). Dotyczy struktury, procesów itp. Jest to koncepcja rozwoju organizacyjnego zarządzania zmianami.

Zasady myślenia ludzi uczestniczących we wdrażaniu Lean Management:

• prospektywność - przewidywanie, zgłębienie i kształtowanie przyszłych działań,

• wrażliwość - zrozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne,

• globalność - rozważanie efektów całościowych i odwaga wobec złożoności,

• dynamiczność - wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów,

• ekonomiczność - eliminacja wszelkiego marnotrawstwa.

Według T. Ohno kompleksowe myślenie kategoriami ekonomicznymi musi zaczynać się od rozróżnienia pomiędzy wartością użytkową w rozumieniu klienta i pojęciem muda, oznaczającym w języku japońskim marnotrawstwo. Rozróżnienie to ma doprowadzić do wyeliminowania marnotrawstwa środków w całym łańcuchu tworzenia wartości dla każdego wyrobu. Łańcuch tworzenia wartości obejmuje:

• przygotowanie produkcji (od koncepcji do konstrukcji gotowej do produkcji),

• tzw. management informacyjny (od przejęcia zlecenia do dostawy)

• transformację materiałową (od surowca do gotowego wyrobu).

Te trzy główne procesy powinny być rozpatrywane równolegle w systemie Lean Management. Lean Management tym różni się od reengineeringu, który dopuszcza rozpatrywanie wybranego, pojedynczego procesu kluczowego, np. przebiegu realizacji zleceń.

Oprócz pięciu zasad myślenia wymienia się w monografiach również dziesięć zasad pracy w systemie Lean Management. Są to zasady:

• pracy grupowej,

• odpowiedzialności osobistej,

• sprzężenia zwrotnego,

• racji klienta,

• priorytetu wartości dodanej,

• standaryzacji,

• ciągłego ulepszania,

• natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów,

• przewidywania,

• stopniowego doskonalenia.

Praca grupowa. W nowoczesnych formach produkcji praca grupowa odgrywa decydującą rolę. Wynika to z następujących powodów: percepcja grupy jest z natury rzeczy bardziej globalna niż percepcja pojedynczej osoby, efekt uzyskiwany w grupie jest większy niż zwykła suma efektów indywidualnych, w razie niepowodzenia jednostka uzyskuje oparcie w grupie, grupa stanowi rodzaj więzi pomiędzy pracownikami i przedsiębiorstwem.

Odpowiedzialność osobista. Zasada odpowiedzialności osobistej przejawia się głównie w tym, że celem staje się przekazanie odpowiedzialności bezpośrednim wykonawcom zadań. Po osiągnięciu tego celu decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu operacyjnym. Warunkiem koniecznym wdrożenia w życie tej zasady jest podniesienie kwalifikacji wykonawców do poziomu pozwalającego na podejmowanie skutecznych i efektywnych decyzji.

Sprzężenie zwrotne. System Lean Management zakłada, iż nawet w warunkach pracy taśmowej można wyzwolić potencjał twórczy pracowników. Punktem wyjścia takiego przekształcenia jest doprowadzenie różnorodnej informacji do szczebla wykonawczego. Informacja szczegółowa o wynikach uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników dociera w sposób spektakularny do adresatów, by na zasadzie sprzężenia zwrotnego spowodować perfekcję wykonania zadań.

Racja klienta. Zasada ta polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu, od fazy zaopatrzenia po fazę dostawy, jest podporządkowany potrzebom klienta i danym rynkowym.

Priorytet wartości dodanej. Wartość dodaną tworzą nie tylko czas zużyty na wytworzenie produktu, myśl techniczna wykorzystana podczas jego konstruowania czy materiały, z których uzyskano jego części składowe, ale także wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych klientów. Wartość produktu w ogóle zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków rynkowych, w jakich jest dystrybuowany. W przedsiębiorstwach promujących według systemu Lean Management mniejszy nacisk kładzie się na kontrolę jakości już wykonanych produktów czy półfabrykatów, a zasadniczy - na ich bezusterkowe wykonanie. Stąd w tych

Standaryzacja. Dla Lean Management charakterystyczna jest rotacja stanowiskowa: pracownicy odbywają swoista wędrówkę po różnych stanowiskach związanych z wytwarzaniem danego produktu. Aby ułatwić to przechodzenie od stanowiska do stanowiska, w Lean Management stosuje się standaryzację wykonywania operacji.

Ciągle ulepszanie. Wśród wszystkich koncepcji i metod wykorzystywanych w systemie Lean Management bez wątpienia najczęściej przytaczana jest japońska koncepcja Kaizen. Oznacza ona proces ciągłego ulepszania. Etapy procesu ciągłego ulepszania stanowią ideę przewodnią Lean Management. U podstaw ciągłego ulepszania leży przekonanie, że nie ma niczego, co nie mogłoby być udoskonalone, i że wszystkie osoby realizujące dany proces powinny czynnie uczestniczyć w jego udoskonaleniu.

Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów. W systemie Lean Management wielką wagę przywiązuje się do badania jakości, w tym także do statystycznej kontroli jakości. Jest to związane z przeświadczeniem, że ujawnione wady i usterki są tylko symptomami bardziej złożonych słabości badanego systemu. Z tego względu w Lean Management wykrycie błędu traktuje się jako pewnego rodzaju szansę ulepszenia źle funkcjonującego systemu czy procesu. Warunkiem wykorzystania tej szansy jest poznanie przyczyn powstawania błędu. Dlatego w Lean Management przyjęto jako wskazówkę pomocniczą hasło: „Poszukując przyczyny błędu, stawiaj sobie 5 razy pytanie dlaczego?”.

Przewidywanie. W systemie Lean Management dużą wagę przykłada się do tego, by w planowaniu przyszłej działalności uczestniczyli pracownicy zaliczani do personelu wykonawczego. Wiąże się to z decentralizacją wielu decyzji. Przygotowanie decyzji w systemie Lean Management zakłada nie tylko wykorzystanie wiedzy, zawartej w słowie pisanym i liczbach, ale także doświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa, które niejednokrotnie przybiera postać „argumentów emocjonalnych".

Stopniowe doskonalenie. Postępowanie w systemie Lean Management zakłada stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa. Samo utrzymanie dotychczasowego poziomu też wymaga strategii stosowanej przez alpinistów (dobrze obmyślane, małe kroki). W systemie Lean Management nie ma bowiem zabezpieczeń w postaci licznych stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, pociągających za sobą nakłady finansowe i czasowe. W tej sytuacji „zły krok" na danym stanowisku grozi progresywnymi stratami na innych, współdziałających stanowiskach.

Metody i techniki wykorzystywane w „zarządzaniu wyszczuplającym" ściśle korespondują z niektórymi zasadami pracy i są jakby ich przedłużeniem, uszczegółowieniem. Na przykład metoda „kół jakości" koresponduje z zasadą pracy zespołowej, metoda analizy wartości z zasadą ciągłego ulepszania itp. Ogół powiązań metodologicznych w systemie Lean Management ukazuje rysunek.

12

2

Odpowiedzialność

osobista

Perspektywiczność

wrażliwość

globalność

dynamiczność

ekonomiczność

Sprzężenie

zwrotne

Standaryza-

cja

Przewidywa-

nie

Stopniowe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie „kazein”

Racja klienta

Praca grupowa

Priorytet wartości dodanej

Eliminacje przyczyn błędów

Analiza wartości

Marketing prospektywny

Koła jakości

Just in time

TQM

FAST

SMED

KANBAN

TQC

AMDEC

ZASADY MYŚLENIA

ZASADY PRACY

GŁÓWNE METODY

WYBRANE METODY POMOCNICZE I TECHNIKI

---