Filozofia Lean Management a informatyczne systemy ERP
W ostatnich latach w wyniku wszechogarniającej globalizacji i narastającego tempa rewolucji informatycznej nastąpiło również przyśpieszenie w usprawnianiu organizacji produkcyjnych. Wprowadza to sporo zamieszania w głowach potencjalnych inicjatorów zmian a jeszcze bardziej w głowach ich ofiar - bezpośrednich uczestników procesów produkcyjnych. Nastąpiło pomieszanie pojęć co jest metodyką a co tylko narzędziem do realizacji tej metodyki. Podejmując próbę uporządkowania tego chaosu nie sposób nie oprzeć się na historii. Myślę że mam do tego prawo sam będąc dinozaurem przemysłu - wpadłem w te koleiny około 30 lat temu i jakoś nie mogę się wydostać.
Przez tysiące lat, pewnie już od momentu naszego zejścia z drzew, królowało rzemiosło. Wprowadzenie manufaktur było jeszcze zgodne z możliwościami przystosowania się ludzi do zmian. Gdy jednak tempo zmian zaczęło nabierać przyspieszenia odezwała się inercja ludzkiej osobowości. Gwałtowne zmiany, które nastąpiły w wieku XIX wywołały już silny opór (np. niszczenie maszyn przez robotników). Potem mieliśmy wynalezienie sposobu na masową produkcję przez Henry Forda, II wojnę światową z koniecznością masowej i relatywnie wysokiej jakościowo produkcji. W latach 60-tych powstało MRP (Material Requirement Planning) - metoda planowania produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału. Było to ostatnie metodyczne podejście do organizacji produkcji możliwe do zastosowania bez wspomagania systemem komputerowym. Na początku lat 80-tych, gdy nastąpiła eksplozja informatyczna daliśmy się porwać tym nowym możliwościom mylnie oczekując od nich czegoś więcej niż tylko spełniania roli lepszego narzędzia. Dużą rolę w ogłupianiu odegrała agresywna polityka marketingowa firm informatycznych, która obiecywała, i dalej to robi, panaceum na wszystkie nasze bolączki organizacyjne. Zapomnieliśmy, że dopóki choć jeden człowiek bierze udział w procesach wytwórczych, to on jest najważniejszy, gdyż może mieć tak zbawienny jak i zgubny wpływ na te procesy. Systemy informatyczne z natury rzeczy replikowały istniejące systemy organizacyjne, a te, i tu wracamy do problemu inercji w absorbowaniu nowości przez ludzki umysł, reprezentowały sobą poziom początku XX wieku, czyli hierarchii typu wojskowego. Dowodem jest stosunkowa łatwość zaabsorbowania przez gospodarkę systemów ERP, które replikują hierarchiczną organizację i nie wymagają od ludzi radykalnego przestawiania się na inne myślenie. Próba zastosowania tej samej metody wciśnięcia się informatyki w gospodarkę z nowymi rozwiązaniami typu "e-biznes" nie udaje się jak dotąd z tak dobrym skutkiem. Chętnie podejmują tę nowość organizacje specjalizujące się w dystrybucji i sprzedaży, które łatwiej mogą dostosować się do rynku, ale napotykają barierę na ich styku z procesami wytwarzania. Dysproporcja w ilości zastosowań między częścią finansowo-logistyczną a produkcyjną oprogramowania ERP jest bardzo duża, szczególnie na operatywnym poziomie sterowania produkcją. Dotyczy to w tym samym stopniu liderów (SAP, Baan, Oracle itd.) jak i wielu innych firm z niższych półek. W poniższym artykule wymienia się wiele powodów tego stanu. Nie porusza się jednak najważniejszego. Globalizacja wymusza jak najszybsze powstanie nowych zasad organizacyjnych zastępujących dotychczasowe hierarchie i uwzględniających znaczny wzrost poziomu wykształcenia i oczekiwań ludzi, uczestników tych wszystkich procesów. Jest dość znamienne, że znowu mamy do czynienia z protestami. Nie należy przecież trywializować antyglobalistów, którzy mogą być objawem oporu przeciwko zbyt radykalnym zmianom wykraczającym poza nasze możliwości absorpcji. Ponieważ praca zabiera nam większą część naszego życia to nie wolno nam ulec próbom zawładnięcia jej organizacją przez potentatów informatycznych. Potrzebna nam jest zdroworozsądkowa filozofia działania, która pomoże nam adaptować się w sposób ciągły do szybko zmieniających się warunków, a dopiero w następnej kolejności potrzebujemy narzędzia informatycznego wspierającego tę filozofię. Taką próbę podjęto w Japonii i rozwijano dalej w Stanach Zjednoczonych propagując filozofię Lean. Geneza tej filozofii ma swoje początki w latach 50-tych po porażce jaką odniosła Toyota przy próbie eksportu samochodów do Stanów Zjednoczonych. Zapoczątkowany został wtedy proces połączenia metod utrzymania wysokiej jakości z systemem planowania produkcji. W wyniku otrzymano TPS (Toyota Production System), który łączył w sobie elementy Just-In-Time, Kanban i zarys późniejszego TQM (Total Quality Management). System ten z czasem otrzymał nazwę Lean lub Flow Production. Nie zajęło wiele czasu by dostrzec drzemiący w tym systemie potencjał możliwego rozszerzenia praktycznie na każdą działalność biznesową i powstało pojęcie Lean Management czy Lean Thinking. Co takiego wyróżnia tę filozofię spośród innych technik, metod i systemów? To, że te inne są często stosowane selektywnie, a w większości nie uwzględniają wystarczająco czynnika ludzkiego. Każdego dnia kierownictwo wszelkich szczebli zabawia się w popularną kiedyś wśród dzieci grę - boksowanie pierzyny. Uderzymy we wzniesienie to zrobimy dołek a pierzyna wybrzuszy się w innym miejscu. Pchniemy lekko nie uzyskamy żadnego efektu. Gdy próbuje się podjąć skoncentrowaną kampanię by poprawić jeden z elementów działalności zwykle ma to szkodliwy wpływ na inne elementy. Poprawiając jakość pogrążamy koszty, forsując skrócenie czasów dostaw możemy obniżyć poziom jakości, obniżając koszt przez redukcję personelu tracimy ludzki kapitał. Próbując zaś naprawić poczynione szkody często likwidujemy również uzyskane uprzednio korzyści. Czy możemy więc poprawić jednocześnie wszystkie aspekty zarządzania bez psucia czegoś innego? Odpowiedź brzmi, tak możemy bo właśnie takie są założenia Lean Management. Co to jest w takim razie Lean Management? Krótka definicja nie jest łatwa. Jedni twierdzą, że jest to redukowanie kosztu poprzez eliminację marnotrawstwa, inni, że jest to Just-In-Time plus Kanban, jeszcze inni, że jest to wykorzystanie każdego grama inteligencji w organizacji. Na dzisiaj moja najlepsza definicja wygląda tak: Lean Management jest to droga do perfekcyjnej organizacji poprzez stopniową i nieustającą eliminację marnotrawstwa we wszystkich aspektach działalności by spełnić maksymalnie oczekiwania klientów utrzymując jednocześnie na najwyższym poziomie morale załogi. Uff. Definicja jest rzeczywiście krótka, ale czy wystarczająco jasna? Mnożą się teraz pytania:
Dlaczego droga do celu a nie skończona akcja?
Co to jest marnotrawstwo?
Dlaczego klient ma być sędzią?
I co ma do tego załoga?
No cóż, jak wiadomo perfekcja nie istnieje, ale miło jest do niej dążyć szczególnie, gdy może to dać handicap w walce konkurencyjnej. Ludzie, którzy zetknęli się z analizą wartości wiedzą doskonale, że założenia i warunki początkowe zmieniają się w funkcji czasu, więc do tego samego problemu należy podchodzić cyklicznie i zawsze będzie jeszcze coś do ulepszenia. Więc jeśli uda się wbudować mechanizm sprzężenia zwrotnego, który będzie powodował natychmiastową reakcję organizacji na zmiany otoczenia (ekonomii, świata) to ta organizacja będzie się dostosowywać samoczynnie do tych zmian. Taki mechanizm ma do zaproponowania Lean Management, który poprzez przyjęcie i akceptację tej filozofii przez całą załogę, zastosowanie wizualizacji pracy i metodologii ciągłego usprawniania sprawia, że w firmie powstaje nowa kultura pracy. Marnotrawstwem według filozofii Lean Management jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas a nie dodaje wartości produktom. Wartość produktu jest określana przez klienta i winna być spełnieniem jego oczekiwań. Według prekursora Lean pana Taiichi Ohno do podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczamy powszechnie występujące w przemyśle nieproduktywne straty. Zaliczył do nich:
wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta (wzrost zapasów wyrobów gotowych)
bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne kroki w procesie
niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami
za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie produktów i narzędzi
większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe
przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji czy pomocy)
błędy/braki wymagające naprawy czy korekty
Inne źródła formułują to następująco:
każda ludzka działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy wartości
niepotrzebne czynności/kroki w procesach
wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów.
Mam nadzieję, że wszyscy uczestnicy gry rynkowej zauważyli to już, choć najciemniej jest pod latarnią, że era producenta na rynku skończyła się i nadeszła era klienta. Kto tego nie rozumie drogo za to zapłaci a może już zapłacił. W wyniku postępującej globalizacji, i co za tym idzie globalnej konkurencji, waga opinii klienta bardzo się podwyższyła. Trzeba znaleźć kompromis między oczekiwaniami klientów: najniższa ceną, najwyższa jakością, najkrótszym terminem dostawy a celami producentów: maksymalnym zyskiem i zwiększającym się biznesem. Kompromis taki, jak się wydaje, został osiągnięty w filozofii Lean. Wsłuchiwanie się w potrzeby klientów i wbudowana w system ustawiczna poprawa jakości (jakiej oczekuje klient) przy jednoczesnej obniżce kosztów przez usuwanie marnotrawstwa daje obu stronom szanse na zadowolenie. By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co oznacza, że nie tylko głowy menedżerów ale całej załogi biorą udział w tym ciągłym przedsięwzięciu. Jak zyskać akceptację załogi, której może grozić redukcja w wyniku usprawniania procesów? Załogi, której członkowie wiedzą lepiej jak najefektywniej wykonywać poszczególne czynności w procesie wytwarzania produktu - to oni wykonują to 50 000 razy i dlatego warto ich pytać. Filozofia Lean zakłada upoważnienie załogi. Upoważnienie do samodzielnej pracy w zespołach przedmiotowych i ponoszenia odpowiedzialności za nią, do odpowiedzialności za jakość, do uczestniczenia w działaniach poprawy. W zamian pracodawca winien zapewnić szkolenia umożliwiając w ten sposób pracę wielostanowiskową a pracownicy zyskują nowe kwalifikacje. W czasie korzystnej sytuacji rynkowej problem redukcji personelu nie występuje. Raczej zwiększa się sprzedaż. Problem powstaje, gdy rynek jest nieprzyjazny. Mimo to, oczywiste w wyniku likwidacji marnotrawstwa zmniejszenie personelu nie powinno powodować redukcji kapitału ludzkiego, który będzie należało budować ponownie, gdy sytuacja na rynku się poprawi. By tego uniknąć pracownicy bezpośrednio produkcyjni winni być czasowo przenoszeni do sfery pośrednio produkcyjnej zajmując się w tym czasie działalnością poprawiania procesów. Koszty pracy pozostaną niezmienione, ale oszczędności w innych dziedzinach jak: zapasy materiałowe, powierzchnia produkcyjna, skrócenie czasów dostaw, zrekompensują to z nawiązką. Lean Management opiera się na 5-ciu zasadach: Employee Empowerment, Standarized Work, Just-In-Time, Quality at the Source i Continuous Improvement. Według mnie to Employee Empowerment (Upoważnienie Pracowników), do którego przywiązuje się kluczową wagę w Lean Management, jest tym elementem, który wyznacza mu przewodnią rolę w organizacjach ery globalizacji. Możliwość wykorzystania każdego grama inteligencji powstanie tylko wtedy, gdy damy szansę uczestniczenia w pracach usprawniających działalność wszystkim pracownikom. Wielostanowiskowa obsługa pozwala zdjąć odium monotonii i nudy z pracy w produkcji. Nie uzyska się 100% jakości bez udziału pracowników. Nie zrobi się tego wszystkiego bez obalenia hierarchicznych struktur. Nawet wojsko, z natury konserwatywne, odchodzi od hierarchii, gdyż nowe wyzwania wymagają nowych rozwiązań. Demokracja utrwaliła się na dobre w krajach uprzemysłowionych - dlaczego więc struktury organizacyjne przypominają te militarne z XIX wieku? A na takich strukturach zostało oparte ERP. Firmy informatyczne gorączkowo poszukują rozwiązania tego problemu, ale robią to z właściwą sobie arogancją. Powstają więc uzupełnienia ERP w rodzaju APS (Advanced Planning System), FCS (Finite Capacity Scheduling) czy CRM (Consumer Relationship Management). Takie dodatki głównie zwiększają dochody producentów oprogramowania i już w żadnym wypadku nie rozwiązują problemów organizacyjnych małych i średnich firm. Weźmy dla przykładu FCS. W dobie rynku klienta i potrzebie jak najszybszych dostaw proponuje się nam za duże pieniądze narzędzie do precyzyjnego planowania zdolności produkcyjnej. CRM z kolei, słuszny w swej idei, musi współpracować z wytwarzaniem przy pomocy ERP. Skutek jest taki, że raczej zarządza się klientami niż wsłuchuje się w ich potrzeby i współpracuje z nimi. I tak dalej. Przykłady można mnożyć. Myślę, że mało jest firm w których czysto w wyniku wdrożenia ERP zmniejszyła się biurokracja i koszty wytwarzania. W czasie jednej z dyskusji zapytano mnie czy czasem nie jestem przeciwnikiem informatyzacji. Odpowiem z całą mocą - nie jestem. Już od ponad 20 lat jestem wręcz gorącym zwolennikiem narzędzi komputerowych, ale dokładnie tylko jako narzędzi. Wróćmy więc do początku. Czy istnieje możliwość współpracy między Lean a ERP. Po pierwsze, parafrazując Marka Twaina - pogłoski o śmierci ERP wydają się być mocno przesadzone. A po drugie to nie bardzo mamy wyjście. Wiele tysięcy tego oprogramowania zostało zainstalowane na świecie, w tym również w Polsce. Dobre oprogramowanie do Lean (choć jest niepotrzebne w odniesieniu do małych firm i nie tylko) niestety jeszcze nie istnieje, a bardzo dużo firm zakupiło ERP stosunkowo niedawno i nie można się dziwić, że chcą ten wydatek jakoś zamortyzować. Częściowo rozwiązania tego problemu można znaleźć w podanym poniżej tłumaczeniu artykułu. Według mnie te zintegrowane (co jest ich dumą) systemy trzeba zdezintegrować, używać pożytecznych funkcji i jak najszybciej wdrażać prawidłową, dostosowaną do obecnych czasów, filozofię działania