Metody organizacji i zarządzania

Podstawowe błędy menadżerów:

1. Niewykorzystywanie możliwości - myślenie w kategoriach zagrożeń a nie szans

2. Syndrom warsztatu - Brak ekspansji firmy, trwanie przy nieaktualnych formach zarządzania,.

3. Finansowa smycz - brak planów finansowo - rozwojowych

4. Spóźnione reakcje w sytuacjach kryzysowych

5. Zaniedbana informacja

Metoda - sposób wykonywania czegoś; ma charakter powtarzalny systemowy

Technika - metoda recepta postępowania; sposób bardziej konkretny, szczegółowy rutynowy.

Metody / techniki zarządzania - (definicja):

• procedury realizacji lub doskonalenia określonego obszaru lub procesu zarządzania.

• Środki wspomagające realizację procesu zarządzania

• Instrumenty umożliwiające rozwiązywanie problemów

Typologia metod zarządzania:

1. Według kryterium funkcji zarządzania:

• planistyczne

• organizatorskie

• motywacyjne

• kontrolne

2. Propozycja K. Ziemniewicza:

• systematyzujące i upraszczające pracę kierowniczą

• motywacyjne

• ukierunkowane na kreatywność

• kompleksowe

3. Propozycja J. Teczkego:

• ukierunkowane na wzrost produkcji

• ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich

• kompleksowe

Zarządzanie przez wartości

Filary organizacji: KLIENT ZATRUDNIENI WŁAŚCICIELE INNI

Trzy główne wartości:

1. Postępować moralnie.

2. Być odpowiedzialnym.

3. Przynosić zyski

Proces Zarządzanie przez wartości:

1. faza - sprecyzowanie swojej misji celów i wartości

2. faza - przygotowanie misji i wartości

3. faza - dostosowanie codziennych działań do misji i wartości

Zarządzanie przez cele

Powstanie metody jeszcze w latach 50-tych; możliwość wykorzystania kreatywności i inwencji

Istota Zarządzanie przez cele:

• Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie negocjowanie celów

• Wspólne określanie mierników

• Wspólne poglądy i ocena uzyskanych wyników

„Jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie wylądujesz gdzie indziej”

Ogólne etapy Zarządzanie przez cele:

Określenie celów Określenie środków Pomiar skuteczności

Planowanie strategiczne (misja cele długo i krótkookresowe) Rozczłonkowane celów głównych Ustalenie celów dla komórek organizacji Zatwierdzenie

Zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników rentowność koszty wydajność jakość

Cechy metody Zarządzanie przez cele:

• kwantyfikacja celów (określenie wymierne - ilościowe)

• wybór obszarów kluczowych wyników

Zastosowanie głownie w przedsiębiorstwach dużych i średnich np. w szpitalach.

Składniki Zarządzanie przez cele - sztuk cztery:

1. Zbiór celów głównych i cząstkowych.

2. Przejrzysta struktura organizacyjna.

3. System kontroli - informatyczno - kontrolny.

4. Demokratyczny styl kierowania.

Stosuje się kartę zadań kluczowych: - karta zadań dla stanowiska:

1. Ogólny cel stanowiska pracy.

2. Miejsce w strukturze organizacyjnej.

3. Zakres odpowiedzialności

4. Zadania kluczowe:

• opis zadań kluczowych

• wyniki pracy

• dane na podstawie których można mierzyć wyniki

Szczegółowa procedura Zarządzanie przez cele:

1. przygotowanie naczelnego kierownictwa.

2. Seminaria robocze

3. Sformułowanie obszarów kluczowych wyników

4. Formułowanie celów na najwyższych szczeblach

5. Negocjacje i zatwierdzanie celów

6. Opracowanie karty zadań pracownika

7. Plan usprawnień - indywidualny

8. Zakładany plan usprawnień.

9. Przeglądy okresowe co 100tys kilometrów

10. Analiza i ocena osiągniętych wyników.

11. Jeszcze raz to samo od początku!! (ponowne rozpoczęcie procedury Zarządzanie przez cele)

Zarządzanie przez wyjątki

1. Istota Zarządzanie przez wyjątki:

• upraszcza zadania kierownicze

• pozwala się koncentrować na najważniejszych zadaniach - problemach

• opiera się na informacji i kontroli

• delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowanie prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych

2. Etapy Zarządzanie przez wyjątki:

1. analiza i pomiar (obliczenie wartości oczekiwanych)

2. 
   wybór kryterium oceny (granice tolerancji)

3. obserwacja i porównanie

4. 
   
   decyzja szanse i okazje

(+)

Standardy planu Cele firmy

(-)

Zagrożenia

3. Obszary zastosowania:

• działalność kontrolna

• gospodarka magazynowa

• koszty

• identyfikacja sytuacji kryzysowych

Zalety metody Zarządzanie przez wyjątki:

• upraszcza pracę kierownika i oszczędza jego czas

• daje szansę identyfikacji sytuacji kryzysowych

• zmusza do zastosowania systemów …

• równomierne rozłożenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach struktury

Wady Zarządzanie przez wyjątki:

• trudności z przekazywaniem kompetencji

• kontakt z przełożonym prawie tylko w sytuacjach kryzysowych

Zarządzanie przez wyniki: by Peter Drucker

„Przedsiębiorstwa tworzą koszty zyski zaś leżą poza nim”

Metoda doraźnego koncentrowania się na wyróżnionych punktach / usługach które przynoszą przedsiębiorstwu największe zyski. Znajduje zastosowanie głównie w dużych firmach które produkują różnego rodzaju produkty.

Etapy Zarządzanie przez wyniki:

1. Analiza potencjału przedsiębiorstwa.

2. Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników

3. Koncentracja działań na tych produktach tworzenie centrów zysku.

4. Kontrola osiąganych wyników

Centrami kosztów mogą być dowolne komórki przedsiębiorstwa pod warunkiem że możliwe jest bezpośrednie naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolna komórka organizacji pod mająca kontakt z rynkiem - może sprzedawać; możliwe też jest rozliczanie kosztów.

CENTRUM ZYSKU (KOSZTÓW) - utworzone na bazie komórek organizacji ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.

CEL: poprawa poziomu gospodarowania; wzrost efektywności i elastyczności, konkurencyjności danej firmy.

SPOSÓB REALIZACJI: zwiększenie samodzielności komórek; powiązanie wyników ich pracy z systemem wynagrodzeń pracowników i kierowników danych komórek.

Procedura Zarządzanie przez wyniki - tworzenie celów dla komórek:

1. wyodrębnienie organizacyjne centrów

2. określenie celów i zadań centrów

3. określenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności

4. określenie zasad i trybu oceny centrum

5. ustalenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń

Zalet Zarządzanie przez wyniki:

• proste narzędzia kontroli z punktu widzenia zarządu

• wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników

• lepsze powiązania między wynikami a wynagrodzeniem

Wady Zarządzanie przez wyniki:

• problemy z koordynacją

• może mieć charakter konfliktowy

• możliwość rozprzestrzeniania się stylu autokratycznego zarządzania

• INNE

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Typy kierowników niechętnych delegowaniu uprawnień:

1. egoiści

2. „konie robocze”

3. niedoświadczeni

4. niepewni

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Przeszkody w skutecznym delegowaniu:

1. związane z kierownikiem:

• niechęć, brak poczucia bezpieczeństwa, brak uzdolnień kierowniczych.

2. związane z podwładnymi:

• brak poczucia bezpieczeństwa, niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków.

3. zewnętrzne (warunki i klimat pracy).

• brak lub niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Procedura Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

1. Kierownik musi wiedzieć komu przekazać uprawnienia i jaki będzie zakres odpowiedzialności i uprawnień.

2. Obowiązuje zasada podwójnej odpowiedzialności - szef jest dalej odpowiedzialny za wykonanie delegowanego zadania.

Jest sześć stopni delegowania uprawnień.

Etapy Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Uświadomienie potrzeby delegowania Analiza obecnych zadań i uprawnień Czy mogą być delegowane? Tak! Skalkulowanie kosztów i korzyści delegowania Wybór pracownika (na piśmie) przekazanie mu nowych zadań, uprawnień, zakresu obowiązków.

Zalety Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

• odciążeni kierownika od zadań rutynowych, dając mu czas na wykonywanie działań strategicznych

• lepsza jakość podejmowanych decyzji

• przyspieszenie podejmowania decyzji

• daje szansę zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, dowartościowanie pracownika - charakter motywacyjny.

• Bardziej równomierny i racjonalny rozkład odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacji

Wady Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

• metoda może sprzyjać biurokracji

• zbytnie sformalizowanie - nadmierna stabilizacja

Zarządzanie prze partycypacje

Włączani podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem procesy podejmowania ważnych decyzji, strategii.

Zarządzanie prze partycypacje występuje zwykle w trzech postaciach:

1. bezpośredni udział pracowników w zarządzaniu - prze głosowanie

2. wpływ pośredni przez przedstawicieli - rada pracownicze

3. zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji

Zarządzanie prze partycypacje: partycypacja:

1. formalna a)` bezpośrednia a)`` bierna

2. nieformalna b)` pośrednia b)`` czynna

Modele Zarządzanie prze partycypacje:

1. Amerykański

• niesformalizowane konsultacje

• dominacja menadżerów

• zaufanie i tolerancja

2. Niemiecki

• współdecydowanie

• negocjacje

• regulacje prawne

Zalety Zarządzanie prze partycypacje:

• charakter motywacyjny

• daje szansę rozwoju pracownikowi

• antidotum na powstawanie niepokojów społecznych

Wady Zarządzanie prze partycypacje:

• swoboda podejmowania decyzji trudność wymagania odpowiedzialności i ociężałość decyzyjna

• bariera w postaci nieprzygotowania pracowników i kadry kierowniczej

Benchmarking

Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.

„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).

Przedmiot Benchmarking - praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:

1. organizacja funkcjonowania firmy

2. procesy produkcyjne

3. sposoby projektowania

4. właściwości produktów

5. inne aspekty np. marketing

Typy Benchmarking:

1. wewnętrzny

2. konkurencyjny - zewnętrzny

3. funkcjonalny

4. ogólny

Benchmarking wewnętrzny - dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.

Benchmarking konkurencyjny - porównanie z firmami konkurencyjnymi

Benchmarking funkcjonalny - dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.

Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).

Etapy i metody Benchmarking;

• 
  wybór przedmiot Benchmarking

• wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza

• wybór metod zbierania danych

• 
  określenie odchyleń w stosunku do wzorców

• określenie przyczyn tych odchyleń faz analizy

• 
  określenie poziomów przyszłych wyników

• wprowadzenie udoskonaleń

• kontrola rezultatów Faz wdrożenia

Źródła informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach:

• Bezpośrednie:

• własna baza danych

• raporty wewnętrzne

• publikacje wewnętrzne

• prace badawczo rozwojowe

• ogłoszenia prasowe

• prospekty reklamowe

• salony wystawowe

• kontakty osobiste

• biografie wybitnych menadżerów

• dystrybutorzy sprzętu

• Pośrednie

• stowarzyszenia zawodowe

• czasopisma profesjonalne

• wyższe uczelnie

• instytuty naukowo badawcze

• badania opinii klientów

• seminaria szkoleniowe

• materiały z konferencji

• izby przemysłowo-handlowe

Zalet Benchmarking:

• poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów

• zwiększanie konkurencyjności

• precyzyjne formułowanie celów

• jest podstawą organizacji uczącej się

Wady Benchmarking:

• koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji

• żmudne i czasochłonne analizy

• błędny wybór Benchmarka

Reengineering

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Cechy i zasady Reengineering :

1. wychodzić od potrzeb klienta

2. zorientowanie na procesy, ich analiza

3. zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników

Etapy Reengineering:

1. wybór procesu do rekonstrukcji

2. utworzenie zespołu

3. zrozumienie procesu

4. rekonstrukcja procesu

• odrzucenie utartych zasad i procesów

• wychodzenie od potrzeb klienta

• myślenie kreatywne

• wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.

5. wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)

pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci, uczenie siędostawcy, Benchmarking, kadra.

Wersje Reengineering:

1. rewolucyjny - zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

2. systematyczny - systematyczne reorganizowanie procesów

3. Metoda ruchomych celów

Efekty Reengineering:

1. tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły

2. proste zadania złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację

3. stanowiska kontrolne stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą

4. zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów

5. eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety Reengineering:

• szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

• wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku

• radykalizm jako zaleta

• elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Wady Reengineering:

• wzrost kosztów zatrudnienia

• możliwość wystąpienia niepokojów społecznych nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA

Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.

Lean Managementkoncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:

• stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych

• spłaszczenie hierarchii

• nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim

• cele szczegółowe

• dążenie do perfekcji

• stałe obniżanie kosztów i cen

• eliminowanie zapasów

• najwyższa jakość - bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli

Lean Management - składniki:

1. praca zespołowa

2. totalny Quality Control - usuwanie błędów już w trakcie produkcji

3. rynkowy charakter produkcji - delegowanie pracowników do punktów sprzedaży

4. bezpośredni kontakt z dostawcami

5. symultaniczny enginering - równoległe przeprojektowywanie

6. Zarządzania zasobami ludzkimi

Sposoby realizacji Lean Management:

1. decentralizacja zarządzania

2. wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych

3. optymalizacja procesów

4. wdrażanie innowacyjności

5. troska o wysoką jakość

6. podnoszenie kwalifikacji

7. stymulowanie motywacji

8. stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

Outsourcing dotyczy głównie usług

Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.

Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji - wyłączają.

Zalety obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomiczności

Wady zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne - zwolnienia.

Zarządzane przez konflikty

Konflikt - sytuacja społeczna w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, lub postaw, jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określony miejscu i czasie.

Dynamika konfliktów:

1. Prywatny pojedynczy przedmiot sporu.

2. Naruszenie równowagi stosunków.

3. Ujawnienie się innych spornych zagadnień

4. Pogłębianie się nieporozumień

5. Druga strona wydaje się z gruntu zła

6. Wysuwa się osobiste zrzuty wobec drugiej strony

7. Konflikt uniezależnia się od pierwotnej przyczyny

Podział konfliktów:

1. pod względem uczestników konfliktu

1. o charakterze jednostkowym - osobisty konflikt ról; wewnętrzne sprzeczności

2. między ludzkie:

1. jednostka - jednostka

2. jednostka - grupa

3. gruda - grupa

2. ze względu na przedsiębiorstwo

1. komórek liniowych

2. komórek sztabowych

Etapy Zarządzane przez konflikty:

1. organizowanie i stymulowanie konfliktu - zastosowanie różnych technik

2. redukowani konfliktu - techniki ograniczania konfliktów - mediatorzy

3. rozwiązywanie konfliktu - techniki: dominacja, kompromis, negocjacje

Zalety Zarządzane przez konflikty

1. wykorzystywanie twórczej inicjatywy stron konfliktu

2. wyzwala drzemiący potencjał produkcyjny

3. zapobiega stagnacji

4. istnieje możliwość wyeliminowania podsystemu który celowo opóźnia rozwój firmy

Wady Zarządzane przez konflikty

1. brak harmonii i współpracy

2. długotrwały konflikt wyczerpuje strony

3. konflikt może wydostać się spod kontroli

4. możliwość samounicestwienia się całego systemu

Techniki:

• Metody stymulowania konfliktu:

1. wprowadzanie ludzi z zewnątrz

2. postępowanie wbrew regułom

3. zmiana struktury organizacji

4. zachęcanie do współzawodnictwa

5. wybór odpowiednich kierowników

• metody ograniczania konfliktu:

1. zastąpienie celów konkurencyjnych celami wspólnymi ważnymi dla obu stron

2. wskazanie wspólnego zagrożenia wroga

• metody rozwiązywania konfliktów:

1. dominacja tłumienie (zasada większości)

2. kompromis: arbitraż, rozstrzygnięcie losowe, przekupienie, odniesienie się do przepisów itp.

3. Integrujące rozwiązane problemu

Poglądy na konflikty:

Tradycyjny pogląd	Współczesny
konfliktów można uniknąć powodami są błędy kierownictw przy projektowaniu organizacji konflikt rozdziela organizację, przeszkadza w osiąganiu celów. Zadaniem kierownictwa jest tłumienie konfliktów Optymalna działalność organizacji wymaga likwidacji konfliktów	konflikt jest nieunikniony powstaje z wielu przyczyn przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji konflikty są potrzebne jednak na umiarkowanym poziomie

Zarządzanie przez komunikowanie

Cele komunikowania się:

1. ma umożliwić osobie odbierającej zrozumienie tego co chcemy jej przekazać mówiąc lub pisząc

2. sprawić że odbiorca odpowie na nasz komunikat

3. utrzymać dobre stosunki z odbiorcami

Proces komunikowania się: Nadawca wiadomość kodowanie (szum) przesyłanie (szum) odbiór dekodowanie odebranie wiadomości reakcja odbiorcy.

Komunikacja zapewnia:

1. zrozumienie między ludźmi

• skłonność do pracy zespołowej

• identyfikacja z organizacja

• realizacja celów strategicznych

2. oddziaływanie przełożonych na podwładnych

• efektywność organizacji

• podniesienie stopnia spójności organizacji

• zapobiega konfliktom

kierownik oddziałowywuje w poziomie na swoich kolegów, w górę na przełożonych, w dół na podwładnych i niższe stanowiska.

Zarządzanie prze komunikację

1 płaszczyzna - komunikowanie interpersonalnedoskonalenie umiejętności komunikowania się; 2 płaszczyzna budowa sprawnych systemów informtycznych; zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierowników.

Fazy:

1. ustaleni stopnia i zakresu zaptrzebowania na informację

2. zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji

3. ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przekaz informacji

4. wybór i zakup sprzętu informatycznego

5. sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji

6. okresowy pomiar sprawności systemu.

Formy komunikowania się:

1. działanie

2. werbalne i niewerbalne

3. formalne i nieformalne

4. wewnętrzne i zewnętrzne

5. ustne, pisemne, inne

Zasady skutecznego komunikowania się:

1. przygotowanie planu kontaktu

2. nastawienie na odbiorcę

3. pokonanie nieufności

4. zapewnienie drożności kanałów informacyjnych

5. zgodność słów i czynów

6. regularność kontaktów

7. uważne słuchanie

Bariery porozumiewania się:

• różnice w postrzeganiu

• stereotypy i uprzedzenia

• różnice językowe

• emocje

• nieumiejętność słuchania

• nieufność

• inne

Metoda Shigeo-Shingo

1. etap przygotowawczy

• obserwować i myśleć analitycznie

• klasyfikować

• szukać związków

2. etap - identyfikacja problemu

• nie akceptować status quo

• odkryć marnotrawstwo

• praca to coś więcej niż tylko ludzie w ruchu

3. Etap - koncepcyjne przygotowanie ulepszeń

• Rozumienie obecnego stanu

• Wyznaczenie celów

4. Etap - opracowanie projektu ulepszeń

• Obserwacja i krytyczna analiza

• Brainstorming - generowanie twórczych pomysłów

5. Etap - wprowadzanie projektu do praktyki

• Przekonywanie

• Aktywne pilotowanie

Zarządzanie przez Motywację

Konieczność wiedzy o psychologicznych mechanizmach motywowania,

Różne ujęcia motywacji - mechanizmy motywacyjne:

1. potrzeby (Maslowa, Herzberga, McClelland)

2. oczekiwania

3. Skutki poprzedniego działania - procesuczenia się: bodziecreakcjakonsekwencjeprzeszłe wyniki

4. Poczucie sprawiedliwego traktowania.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

1. czynniki warunkujące satysfakcję z pracy- czynniki zadowolenia:

• osiągnięcia w pracy

• uznanie

• treść pracy

• możliwość rozwoju

• zakres odpowiedzialności

2. Czynniki higieny - ich brak powoduje niezadowolenie

• Warunki pracy w tym płaca

• Pewność pracy

• Stosunki międzyludzkie

• Status (zajmowana pozycja)

Teoria potrzeb McClellanda:

• potrzeba osiągnięć ludzie

• lubią brać na siebie odpowiedzialność za wykonanie zadań

• podejmują rozsądne ryzyko

• cenią informację o uzyskiwanych wynikach

• potrzeba władzy

Narzędzia motywacyjne:

1. tradycyjny podział na:

• materialne - płace premie, nagrody

• niematerialne - pochwały wyróżnienia, badania okresowe, itp.

• Mieszane

2. Ujęcie socjologiczne:

• Środki przymusu - rozkazy polecenia

• Środki zachęty - pozytywne wzmocnienia

• Środki perswazji - przekonywanie, negocjowanie, uzgadnianie (prośby porady, negocjacje, informacje o misji i oczekiwaniach

3. Przykłady nowych narzędzi - restrukturyzacja pracy, partycypacja w zarządzaniu i inne

Instrumenty tkwiące w:

1. strukturze i metodach zarządzania:

• stylu zarządzania

• typ struktury

• ISO 9000 - certyfikaty jakości

2. Środowisku:

• Stosunki międzyludzkie

• Kultura organizacji

• Czas pracy

• Lokalizacja firmy

Rozszerzanie pracy następuje poprzez wykonywanie większej liczby czynności; wzbogacanie pracy następuje poprzez włączanie do dotychczasowych zadań czynności nowych np. planistycznych lub kontrolnych. Nie należy jednak naruszać następujących zasad: należy tworzyć naturalne jednostki pracy; ustanowić bezpośrednie stosunki z klientami; zapewnić sprzężenie zwrotne.

Managment by walking around

Koncepcja dynamicznego zarządzania personelem. Oznacza: maksymalne zbliżenie się do pracownika, likwidacja nadmiernego dystansu, menadżer jest członkiem załogi a sukces zależy od działań całego zespołu.

Zarządzanie przez budowanie zespołu

Zespół nie jest równoznaczny z grupą, zespół - grupa ludzi mająca takie same cele, mająca świadomość bycia zespołem,.

Budowanie zespołu - sztuka polegająca na umiejętności traktowaniu zespołu jako całości, oraz na wykorzystaniu energii członków zespołu do osiągnięcia celów zespołu, oraz odwrócenia ich uwagi od małostkowych nieporozumień.

Etapy budowania zespołu:

1. określenie misji firmy i celów szczegółowych dla ludzi tworzących zespół.

2. Wybór członków i stworzenie zespołu

3. Szkolenie ukierunkowane na rozwój umiejętności zespołowych

4. Przekazywanie zasobów i uprawnień

5. Systematyczne śledzenie dynamiki procesów wewnątrzgrupowych i kontrola wyników

6. Rozwiązywanie bieżących konfliktów

7. Przegląd osiągnięć

Zespoły warto tworzyć gdy zadania są trudne, złożone, duże znaczenie ma współpraca, współudział ludzi mających różne umiejętności

Cechy dobrego zespołu:

• ma wspólne cele, zdaje sobie sprawę, że do osiągnięcia ich potrzebna jest praca zespołowa

• wzajemne zrozumienie i współodpowiedzialność

• współpraca zamiast rywalizacji

• skłonność do uczestnictwa i wspierania się

• wzajemne zaufanie

Organizacja Wirtualna

Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.

Cechy:

• wiedza fachowa

• absolutne zaufanie

• brak rywalizacji (współdziałanie)

• najnowsza technologia informatyczna

Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnego:

1. orientacja na klienta

2. jednoznaczne określenie celów; podporządkowanie im działań

3. zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania

4. wzajemne zaufanie - decyduje o sprawności tej metody

Etapy tworzeni organizacji wirtualnej:

1. uzyskanie zamówienia

2. koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta

3. przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej

4. wytworzenie konkurencyjnego wyrobu

Narzędzia budowy Przedsiębiorstwa wirtualnego: System elektronicznej wymiany danych; programy do pracy grupowej; rozległa sieć komputerowa

Zalety PW

• szybkość rekcji na zlecenie klienta

• wzrost produktywności poprzez oszczędność czasu

• elastyczność wykorzystanie efektu synergicznego

• wykorzystanie know-how

• możliwość wykorzystania wartości

Wady PW

• problemy z zaufaniem

• problemy z podziałem zysku

• problemy z identyfikacją pracownika z firmą

Telepraca by Ameryka i Kanada

Wykonywanie pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy; efekty pracy przekazywane są drogę elektroniczną. Elementy biura wirtualnego: technologia informatyczna; przynależność do firmy; delokalizacja miejsca pracy.

Technologia informatyczna - kontakt z przełożonym, rozwiązywanie problemów zespołowo, przesyłanie efektów pracy, wirtualna sekretarka.

Zastosowanie telepracy - sprzedaż osobista, programiści, sieci komputerowe, doradztwo finansowe.

Zalety

1. w aspekcie indywidualnym:

• możliwość pracy w warunkach domowych

• większa możliwość koncentracji

• elastyczność godzin pracy

• planowanie wypoczynku

• możliwa poprawa życia rodzinnego

2. z punktu widzenia firmy

• zmniejszenie kosztów

• większa efektywność

• lepsze wykorzystanie sprzętu

• szansa pracy dla osób niepełnosprawnych

• większa elastyczność przedsiębiorstwa

3. z punktu widzenia społeczeństwa

• mniejsze zanieczyszczenia środowiska

• poprawa stosunków międzyludzkich

Wady telepracy

• brak bezpośredniej kontroli telepracowników

• wolniejszy rozwój organizacji

• bariera - trudne warunki domowe telepracowników

• poczucie izolacji pracowników, trudności w promocji własnej osoby

Metoda diagnostyczna i prognostyczna

Metoda diagnostyczna badanie aktualnego stanu rzeczy; porównani stanu z pewnymi wzorcami; zbadanie odchyleń od wzorca; podjęcie działań dla wyeliminowania odchyleń.

Etapy metody diagnostycznej;

1. faza wstępna określenie celu i przedmiotu badań

2. faza podstawowa:

• rejestracja stanu obecnego

• krytyczna ocena (analiza zebranych informacji)

• opracowanie projektu

3. faza końcowa:

• przygotowanie warunków do wdrożenia

• wdrożenie projektu

• kontrola i ocena efektów

Metody zbierania informacji

• obserwacja ciągła lub migawkowa

• wywiad bezpośredni lub analiza Karta procesu, przebiegu materiału, przebiegu zadań, obiegu

• analiza istniejącej dokumentacji dokumentu

• metoda fotofilmowa

Umowne symbole graficzne:

— operacja; — kontrola; — oczekiwanie;

— przemieszczenie, transport; — magazynowanie

Schematy krytycznej oceny (analizy):

Czynniki: Cel Tworzywo Wzór wytworu Kolejność Miejsce Wyposażenie Sposób Wykonawca

Etapy: Charakterystyka stanu istniejącego Uzasadnienie tego stanu Zestawienie wariantów Wybór wariantu optymalnego Jego uzasadnienie

Sposoby usprawniania organizacji:

1. eliminacja

2. zmiana zastąpienie

3. łączenie

4. dzielenie

5. upraszczanie - modyfikacja

Zalety Diagnostycznej

• dostarcza wnikliwej precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy

• bogaty zespół technik umożliwiający zebranie informacji

Wady Diagnostycznej

• duża pracochłonność i czasochłonność

• nadmiar informacji niemożliwych do przeanalizowania

• wzbudza opory, potęguje opory wobec zmian

• projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego

Metoda prognostyczna

Opiera się na abstrahowaniu od stanu istniejącego, na wyobraźni. Przykładowo metoda wzorców idealnych Nadlera.

Etapy metody prognostycznej:

1. określenie celu (zadania)

2. zaprojektowanie systemu idealnego

3. zebranie informacji

4. opracowanie wariantów

5. wybór rozwiązania

6. opracowanie projektu

7. weryfikacja i korekta projektu

8. testowanie projektu

9. wdrożenie

10. kontrola (ocena efektów)

Zalety Metody prognostycznej

• zastosowanie do tworzenia dopiero co powstających lub już funkcjonujących systemów

• wyższy pod względem organizacyjnym poziom projektów

• mniejsza pracochłonność i czasochłonność od metody diagnostycznej

• dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym

• program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji

Słabości metody prognostycznej

• projektowanie prognostyczne wymaga wysoko wykwalifikowanych projektantów

• wymaga stałego szkolenia i przygotowania zespołu

Wybrane metody rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Modele podejmowania decyzji:

1. Model racjonalny.

2. Model ograniczonej racjonalności - model organizacyjny (H. Simon)

• Decydent zadowala się pierwszym odkrytym i pozytywnie ocenionym wariantem

• Niemożliwość percepcji i przetwarzania dużej ilości danych, informacji, wariantów

• Decyzja jest uzależniona od wielu ludzi

3. Model polityczny - przedsiębiorstwo jest polem różnego rodzaju gier, zmagań o wpływy; jest polem ścierania się różnych grup i interesów

4. Model kosza na śmieci - często decyzje są dziełem przypadku, mniej lub bardziej zainteresowanych decydentów

Metody i techniki pomocne w podejmowaniu decyzji:

1. recepcyjne

2. asocjacyjne

3. zbierania i porządkowania

4. dedukcyjne (logicznego myślenia)

5. modelowania (badania operacyjne)

6. indukcyjne (empiryczne testowanie)

7. kombinacji metod

Techniki asocjacyjne przykłady:

Techniki kreatywne:

Burza mózgów - grupowe poszukiwanie pomysłów; duża liczba pomysłów; oddzielenie fazy przygotowania pomysłów od fazy ich oceny. Etapy:

1. Wybór osoby moderatora dyskusji.

2. Powołanie zespołu (specjaliści z różnych dziedzin a także osoby nie mające wiedzy na dany temat, zespół powinien być jednolity pod względem wieku i szczebla.

3. Przebieg dyskusji - sesja pomysłów: prezentowanie i zapisywanie wszystkich pomysłów.

4. Zamknięcie sesji i ocena pomysłów - zachowanie najlepszych

Metoda 6-osoby; 3-pomysły: 5-minut

Metoda Synektyczna (Gordona) - poszukiwanie jednego pomysłu; zespół nie zna dokładnie istoty problemu; wykorzystanie analogii.

Rodzaje analogii:

1. personalne - identyfikowanie się uczestników dyskusji z projektowaną rzeczą lub projektem

2. proste - poszukiwanie rzeczy podobnych

3. symboliczne - mają wyzwolić najgłębsze podświadome skojarzenia

4. fantastyczne - zawieszani słuszności pewników i praw

Metody rozwiązywania problemów:

Wykres Ishikawy diagram rybich ości; pozwala wykryć istotę problemu, jego przyczyny; określa powiązania przyczyn i skutków. Budowa wykresu przebiega stopniowo.

LUDZIE Brak stałego kontaktu z klientami; Inż. serwisu nie ma w pełni kompetencji	METODY Dokumentacja nie jest kompletna	Wzrost liczby
Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu MASZYNY	Brak części zamiennych, zła jakość części zamiennych, brak narzędzi serw. MATERIAŁY	reklamacji

Diagram Pareto metoda poszukiwania przyczyny problemów zasada 20/80 (20% zdarzeń decyduje o 80% efektów) => większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana przez niewielką grupę ale istotnych przyczyn.

Kompleksowe metody zarządzania

Analiza systemowa - przedsiębiorstwo jako system.

Zasilenia

Wyjścia

Informacje

Zasady podejścia systemowego:

1. Całościowe ujmowanie zagadnień i wszechstronne ich wyjaśnianie

2. Dostrzeganie i uwzględnianie wielkie złożoności systemu (rozpatrywanie podsystemów i powiązań między nimi i otoczeniem)

3. Dostrzeganie i uwzględnianie:

• Bogactwa cech rzeczy i uwarunkowań

• Zmienności rozwoju

4. Dążenie do bardziej adekwatnych i ściślejszych opisów i analiz

5. Docenianie i wartościowanie…………

• dążenie do usprawnienia organizacji

• relacje, elementy, atrybuty poszczególnych obiektów rozpatrywane są w ich wzajemnych związkach przyczynowo skutkowych, z uwzględnieniem współzależności zewnętrznych i wewnętrznych.

• Metoda o charakterze interdyscyplinarnym

• Bazująca na modelowaniu

• Celem jej jest doskonalenie i zmiana systemów zarządzania

Technika Harcburska

Założeniem jest kooperacyjny styl kierowania; decyzje podejmowane są na poziomie na którym powstaje problem;. Istotą tej techniki jest kompleksowy i ścisły podział zadań, i odpowiedzialności Delegowanie uprawnień.

Instrumenty zarządzania techniką Harcburska

1. opis stanowisk pracy

2. ogólne zasady kierowania

3. techniczne środki pomocnicze (procedury kontroli, kontakt z pracownikiem)

Zadania przełożonego:

1. obsada stanowisk pracy

2. obowiązek informowania podwładnych o zdarzeniach mających wpływ na ich pracę

3. koordynacja

4. prowadzenie rozmów i krytyka

5. nagradzanie

6. przełożony ponosi odpowiedzialność tylko za swoje zadania a nie podwładnych!

Zadania podwładnego:

1. twórczość kreatywność

2. informowanie współpracowników i przełożonych w odpowiednim zakresie

3. szukanie porad u przełożonego, a także doradzanie mu

4. ponoszenie odpowiedzialności za powierzone zadania

Metoda doskonalenia organizacji (OD)

(rozwoju organizacji)

• nastawienie się na zmianę kultury organizacyjnej

• poparcie naczelnego kierownictwa

• zmierzanie do polepszenia sposobów rozwiązywania problemów, odnowy organizacji

• nastawienie na skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz na kierowanie kulturą organizacji.

• Długoletnie programy szkoleniowe 2-5 lat

• Realizowanie zmian przy pomocy z zewnątrz (agent zmian)

• Wykorzystywanie teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych

Badanie w działaniu - zamiast angażować agenta zmian tworzy się zespół w przedsiębiorstwie.

Szczególne techniki stosowane w OD:

1. trening wrażliwości

• lepsze zrozumienie siebie i innych

• wgląd w procesy grupowe

• postrzeganie kultury organizacji

• rozwijanie konkretnych umiejętność

2. analiza transakcyjna nastawienie na dwie do trzech osób - koncentracja na stylach i treściach komunikowania się

3. metoda informowania o sondażach

• nastawienie na całą organizację

• prowadzenie sondaży dotyczących postaw i innych zagadnieniach, a następnie systematyczne przekazywanie ich wyników członkom organizacji.

Zarządzanie inteligentną organizacją

Organizacja ucząca się występuje w ujęci instytucjonalnym i funkcjonalnym. Jest koncepcją, będącą bazą dla wszystkich strategii zarządzania. Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują pracownicy, która ciągle jest wzbogacana i rozwijana, a następnie „udostępniana” firmie.

Kultura organizacji uczącej się:

• otwarta na nowe doświadczenia i eksperymenty

• zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka

• gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się czyli:

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

Zadania

uprawnienia

Odpowiedzialność.

środki

Efekty

w 80 %

w 20%

Koszty

System Transformacja

---