krótko o zarządzaniu


1. Pojęcie zarządzania

W rozwijającej się dynamicznie nauce i praktyce zarządzania występuje wiele pojęć, w odniesieniu do których nie ma zgodności co do ich zakresu znaczeniowego. Świadczy to m.in. o tym, że nie mamy jeszcze do czynienia z okrzepłą dyscypliną naukową, posługującą się zwartym systemem pojęć o jednoznacznym znaczeniu, z drugiej zaś strony o różnorodnym podejściu autorów do określonych problemów i zjawisk.

O ile uznać, że są to okoliczności przynajmniej częściowo tłumaczące wspomniany stan rzeczy, nie zmienia to faktu, iż utrudnia to komunikowanie się, a już na pewno komplikuje słuchaczom szkół biznesu zgłębienie wiedzy z zakresu menegementu i przygotowanie się choćby do złożenia egzaminu z tego zakresu.

W tej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak przedstawienie własnego stanowiska w omawianym przedmiocie i zachęcenie słuchaczy do krytycznej refleksji.

Zacznijmy od pewnej retrospekcji, sięgnięcia do czasów, kiedy dopiero zaczynała się rozwijać działalność gospodarcza. Tak więc prowadzący taką działalność, np. rzemieślnik, przeważnie sam obmyślał co chce wytwarzać, ile, z czego, za pomocą jakich narzędzi, w jaki sposób, sam pozyskiwał stosowne materiały i narzędzia, organizował sobie pracę, wytwarzał wyrób i sprzedawał go. Był więc dla siebie przysłowiowym sterem i okrętem.

Ten względnie prosty proces nabiera nowych cech jakościowych już w sytuacji, gdy włącza do niego choćby jednego dodatkowego współpracownika, np. ucznia, tym bardziej zaś, gdy liczebność współpracowników jest większa. Powstaje tu problem podziału pracy między nimi. W ramach tego procesu i problemu wyłania się również konieczność większego, bardziej czasochłonnego zaabsorbowania takimi kwestiami, jak określanie tego co i ile wytwarzać, dla kogo, w jaki sposób, jak podzielić zadania i uprawnienia między pracowników, potrzeba koordynowania działań, nakłaniania ludzi do określonych zachowań, nadzorowania, zadbania o to, aby wyniki podjętej działalności przynosiły profity większe, aniżeli zaangażowanie środki. Zatem oprócz zadań rzeczowych, wykonawczych, związanych z wytwarzaniem konkretnego wyrobu rzemieślnik realizował także czynności zarządcze. Tam bowiem, gdzie występują działania z udziałem wielu osób (działania wielopodmiotowe) istnieje konieczność ukierunkowania tych działań, zharmonizowania poczynań poszczególnych osób i udziału innych zasobów, w dążeniu do osiągnięcia określonych stanów rzeczy. Łatwo sobie uzmysłowić, że omawiany proces komplikował się, a jego ranga - ważność rosła w miarę rozwoju działalności gospodarczej, wielkości podmiotów prowadzących taką działalność.

Dochodzimy tu do istoty zarządzania, wydzielenia się czynności zarządczych, a także podmiotów, które takie czynności mają wykonywać.

Przez zarządzanie będziemy rozumieć zbiór działań prowadzących do osiągania zamierzonych celów przez wykorzystanie posiadanych zasobów.

Z definicji tej wynika, ze zarządzanie postrzegane tu jest jako pewien proces, więc zjawisko trwające w czasie, charakteryzujące się specyficznymi czynnościami, zapoczątkowanymi sformułowaniem celów działania. Czynności te, tj. zbiory działań, nazywane są funkcjami zarządzania.

Tak jak każde inne działania wykonywane są przez określone podmioty, tak też jest w przypadku czynności zarządczych. Realizujące przede wszystkim, choć nic wyłącznie, kierownicy (menedżerowie). Ich kwalifikacje mają podstawowe znaczenie dla procesu zarządzania. Sprawą istotną dla omawianego tu zjawiska jest również jego efektywność. Nie jest bowiem obojętne dla podmiotów zarządczych, pracowników, a nawet otoczenia, czy zarządzana organizacja przynosi korzyści czy straty.

Wspomniane zagadnienia stanowią zarazem listą spraw, które zostaną omówione w dalszej części niniejszego rozdziału.

Zanim przejdziemy do nich nieodzowne staje się jeszcze odniesienie do innego kluczowego terminu, jakim jest kierowanie.

W literaturze przedmiotu występuje duża różnorodność i tym samym przemieszanie stanowisk co do znaczenia oraz, relacji pojęć zarządzanie i kierowanie. Jedni Autorzy traktują te terminy jako równoważne (zamiennie), inni przyjmują, że zarządzanie jest czymś szerszym niż kierowanie, wreszcie pozostali uważają, że jest odwrotnie. W naszym ujęciu, jak wynika to z podanej definicji, zarządzanie jest celowym oddziaływaniem na wszystkie zasoby organizacji, a więc na ludzi, zasoby rzeczowe (materialne), finansowe i informacyjne. Termin kierowanie odnosimy zaś do oddziaływania na ludzi. Jest to tzw. węższe rozumienie tego pojęcia. Kierowanie, a dokładniej: kierowanie ludźmi jest w szczególności interakcją przełożeni - podwładni, z intencją osiągnięcia wspólnych celów.

W świetle powyższego, pojęcie zarządzania jest pojęciem szerszym od kierowania, bo wiem to ostatnie traktujemy jako składową procesu zarządzania. Jest to wszakże składowa zasad teza. Proces zarządzania jakąkolwiek instytucją realizuje się bowiem głównie poprzez oddziaływanie ludzi w niej zatrudnionych.

W tym miejscu warto sobie uzmysłowić, że chcąc dysponować zasobami organizacji, w tym zwłaszcza oddziaływać na ludzi, musimy dysponować określoną władzą organizacyjną.

Władza ta, inaczej możność oddziaływania, może wynikać z różnych źródeł. Według najbardziej znanej klasyfikacji typów i źródeł władzy Maxa Webera wyróżnia się:

* Władzę charyzmatyczną, wynikającą z cech osobowościowych zarządzającego, jego charyzmy, sprawiającą, że podwładni dobrowolnie podporządkowują się jego woli.

* Władzę tradycyjną, opartą na uznaniu przez współpracowników panujących obyczajów i zwyczajów

* Władzę racjonalną, opartą na legalnych podstawach, istniejących prawach, kwalifikacjach.

We współczesnych, sformalizowanych organizacjach dominuje władza racjonalna, wynikająca z własności środków produkcji bądź uprawnień nadanych przez właściciela.

Duże znaczenie posiada władza związana z kwalifikacjami. Złożoność warunków wewnętrznych i zewnętrznych współczesnych organizacji wymaga coraz bardziej wyrafinowanej wiedzy i umiejętności, przez co zyskują one na znaczeniu. Dotyczy to zarówno osób bezpośrednio podejmujących decyzje kierownicze, jak też osób wspomagających kierownictwo wiedzą o charakterze doradczym.

Istotną rolę odgrywa również władza wywodząca się z cech osobowości. Ma to miejsce zwłaszcza w przypadku stosunków nieformalnych, występujących w każdej, nawet najbardziej sformalizowanej instytucji. Te i inne podstawy władzy stwarzają możliwość wywierania wpływu na zarządzanie i jego efektywność, a w szczególności na kierowanie ludźmi. Dlatego nawiążemy do tego zagadnienia w części traktującej o oddziaływaniu na zespół pracowniczy.

2. Funkcje zarządzania

Jednym z głównych podejść do analizy problemu zarządzania jest rozpatrywanie go przez pryzmat funkcji zarządzania. Jest to tzw. funkcjonalne pojmowanie zarządzania Ten punkt widzenia uważamy za ważny i dlatego podejściu temu poświęcamy wiele uwagi. Widoczne to jest w układzie skryptu i dalszych rozdziałach, poświeconych poszczególnym funkcjom. Niniejsza część jest zwartym i bardziej całościowym potraktowaniem zagadnienia, będącą swoistym przygotowaniem do szczegółowego omówienia wyodrębnionych zbiorów czynności zarządczych.

Funkcje zarządzania stanowią wydzielone zestawy zadań o zbliżonym charakterze, które muszą być realizowane, aby osiągnąć cele organizacji. Pierwsza, pełna klasyfikacja funkcji zarządzania, dokonana przez H. Fayola, obejmowała: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Późniejsze klasyfikacje nawiązują najczęściej do ustaleń H. Fayola, aczkolwiek niektórzy autorzy wprowadzają nowe elementy, takie jak polityka kadrowa, bilansowanie i inne. Podział całego obszaru zarządzania na części składowe, tj. funkcje, nie musi oznaczać przyjęcia tych samych rodzajów i liczby funkcji. Zależy to m.in. od celów, jakie stawia sobie dokonujący klasyfikacji i roli, którą ma ona spełnić.

Rozpatrując zawartość merytoryczną różnych klasyfikacji funkcji zarządzania, można skonstatować pewną ewolucję w tym zakresie. Pozostając na ogół na gruncie propozycji H. Fayola, nadaje się częściowo nieco inną, z reguły szerszą treść poszczególnym funkcjom. I tak, np. przewidywanie zastępowane jest terminem planowanie, do funkcji organizowania włącza się także czynności koordynowania.

Największe zmiany dostrzec jednak można w przypadku funkcji, którą Fayol określił mianem rozkazywanie. Jest to wyraz ewolucji poglądów na rosnącą rolę i znaczenie pracownika w przedsiębiorstwie i potrzeby traktowania go coraz bardziej w sposób kompleksowy i podmiotowy. Dlatego współcześnie spotyka się raczej nazwy motywowanie. Zatem cały obszar zarządzania można sprowadzić do czterech zasadniczych funkcji: planowania, organizowania, kierowania ludźmi oraz kontrolowania.

3. Funkcje zarządzania i cele

Planowanie jest antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. W oparciu o przewidywanie całokształtu warunków danego podmiotu (jednostki organizacyjnej) dokonuje się wyboru celu końcowego, tzn. pożądanego stanu rzeczy, do którego podmiot ma zmierzać. Oprócz celu końcowego niezbędne jest określenie etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich), metod realizacji tych celów, niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskania oraz określenie czasu i miejsca wykonania tych działań. Jest to, inaczej mówiąc, projekcja przyszłości oraz działań i sposobów jej osiągnięcia. Wynikiem planowania jest plan, stanowiący narzędzie zarządzania. Winien on w tym względzie spełniać następujące wymagania: być celowym, wykonalnym, łagodnym wewnętrznie, operatywnym (aby łatwo było uchwycić jego treść i zastosować w działaniu), elastycznym, w należytym stopniu szczegółowym, w należytym stopniu długodystansowym, terminowym (uwzględniającym czas realizacji), zupełnym (zawierać to co konieczne do osiągnięcia celu), racjonalnym (ugruntowanym poznawczo), sprawnym (zapewnić sprawność przewidywanego układu działań) i komunikatywnym.

Kluczowym zagadnieniem w procesie planowania, rzutującym także na jakość planu, jest sformułowanie celów działania. W każdym działaniu, a więc także w zarządzaniu, jako jednej z postaci działania, mamy do czynienia z reguły z wiązką celów. Jest zatem ważne, aby jasno określić hierarchię tych celów, cel końcowy i cele pośrednie, zapewnić ich wewnętrzną zgodność oraz doprowadzić do uzmysłowienia tego stanu rzeczy przez wszystkich uczestników procesu zarządzania. Stanowi to istotny warunek wzbudzenia ich motywacji do działania oraz tworzy podstawę i punkt wyjścia do określenia zasobów, pozyskania ich, tj. do działań w zakresie organizowania.

Organizowanie polega na pozyskaniu, a następnie łączeniu osobowych i rzeczowych składników działania w określone części (stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne), odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym oraz takie połączenie przy pomocy więzi (służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych) w większą całość, aby współprzyczyniały się do realizacji ustalonego celu. Organizowanie może polegać również na łączeniu, względnie dzieleniu zadań oraz przypisywaniu ich wraz z uprawnieniami określonym komórkom (podmiotom) z myślą o sprawnej ich realizacji. W procesie tym ważna rola przypada koordynowaniu w czasie i przestrzeni poszczególnych składników działania, tak aby przebiegało ono w sposób harmonijny. W najogólniejszym wyrazie efektem procesu organizowania ma być stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej danej instytucji, jako sprawnego narzędzia osiągania celów.

Trzecią wyróżnioną funkcją zarządzania jest kierowanie ludźmi. Jak sama nazwa sugeruje, dotyczy ona zespołów pracowniczych i realizowana jest z myślą o spowodowaniu pożądanych postaw i zachowań ludzkich, a pośrednio - funkcjonowaniu wszystkich innych zasobów i części organizacji. Na kierowanie ludźmi składa się wiele elementów i sposobów oddziaływania. Spośród nich szczególne znaczenie przypisuje się motywowaniu, komunikowaniu oraz stylowi kierowania. Te składniki kierowania znajdują najpełniejszy wyraz w interakcji przełożony - podwładny, w działaniach kierownictwa. Chodzi o to, aby poprzez rozpoznanie potrzeb i oczekiwań pracowników wykorzystać dostępne środki (bodźce) do wywarcia wpływu celem zaangażowania jednostek i zespołów w sprawy instytucji.

Ostatnią z wymienionych funkcji zarządzania jest kontrolowanie. Jest ono jakby końcowym etapem cyklu zarządzania. Polega na porównaniu uzyskanych wyników działania z określonym wzorcem, ustaleniu odchyleń i wyciągnięciu wniosków pod adresem przyszłego działania.

Na podkreślenie zasługuje problem wzorca jako podstawy porównania. W syntetycznym ujęciu winien to być przede wszystkim cel działania. Podnoszony niekiedy w literaturze, a dość szeroko stosowany w praktyce plan, jako wzorzec odniesienia, może być tak traktowany pod warunkiem, iż jest właściwą transformacją celu (celów) działania, czyli spełnia warunki dobrego planu. Jednakże i w takim przypadku jest on przede wszystkim narzędziem realizacji celu, a więc czymś w stosunku do niego pochodnym.

Funkcja kontrolowania jest jedną spośród funkcji, która może być wykonywana w trakcie realizacji działań, przybierając postać nadzoru, jak też może być wykonywana po działaniu W jej wyniku możliwa jest korekta działań w pożądanym kierunku. Mamy tu więc do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym. Sekwencję czynności: planowanie (w tym ustalanie celów), organizowanie, kierowanie kończą czynności kontrolne, będące sprawdzeniem przebiegu całości działań i stopnia osiągnięcia, zamierzeń a także weryfikacją trafności określonych celów i sposobów ich osiągnięcia. Czynności te wpływają z kolei na ustalenia dotyczące następnego przedziału działania.

Przedstawione funkcje zarządzania składające się na cykl zarządzania, w praktyce nic występują w postaci wyodrębnionej i w sposób tak wyrazisty. Ma miejsce raczej przeplatanie się, nakładanie i krzyżowanie poszczególnych funkcji. Przy tym niektóre czynności odnosić się mogą do różnych funkcji. Przykładowo, ustalanie zadań może być odniesione do planowania, ale może również mieć aspekt motywacyjny, związany z kierowaniem ludźmi, o ile będzie ono pobudzać do działania.

Tak więc od strony teoretycznej, mającej służyć względom poznawczym i dydaktycznym, zarządzanie jest procesem, w ramach którego wymienione funkcje występują w przedstawionej kolejności, prowadząc do założonych celów.

W ramach tego procesu poszczególne funkcje się wspomagają i pozostają we wzajemnym powiązaniu (interakcji). Ogólnie biorąc w ramach planowania ustala się cele działania i projektuje wymagany stan rzeczy, sposób dochodzenia do niego, a przez to określa się standardy (normy) oceny (kontroli) przyszłych działań i ich wyników. Przyjęty plan (rodzaje planów) są zarazem przygotowaniem i determinantą działań w ramach pozostałych funkcji, a więc i organizowania i sposobu kierowania, motywowania pracowników oraz kontroli.

Z poszczególnych tych obszarów (funkcji) płyną względem pozostałych funkcji sygnały dotyczące rodzaju, natężenia, sposobu czy potrzeby korekty działań.

Szczególną rolę w tym ostatnim względzie spełnia kontrola, która z natury swej ma dostarczać informacje zwrotne (sprzężenie) służące korygującym decyzjom .

W praktyce organy zarządzające (kierownictwo) z zasady muszą podejmować działania w ramach różnych funkcji, o różnym stopniu natężenia i ogólności oraz odnoszących się do różnych podmiotów. Jednak i wtedy ma to wyraz całościowy, o charakterze regulacyjnym (ogólna funkcja regulacyjna), utrzymywania przyjętego kierunku działań.

4. Proces zarządzania

W tym momencie dochodzimy do istotnego zagadnienia, jakim jest występowanie w instytucjach funkcji rzeczowych (realnych, organicznych). Była o tym krótko mowa przy okazji pracy rzemieślniczej. Zarządzanie nie jest działalnością autonomiczną, nie jest wykonywane samo dla siebie. Zarządza się zawsze czymś. Tym czymś jest sfera realna i tworzące j ą funkcje rzeczowe. W każdym zakładzie wytwórczym takimi funkcjami są np. zakup materiałów i maszyn, produkcja wyrobów, ich sprzedaż. Funkcje zarządzania sprzęgane są z tymi rodzajami działalności, nakierowując na ustalone wcześniej cele.

Możemy również mówić o wielości sfer (dziedzin) zarządzania, jak: zarządzanie działalnością badawczą, zarządzanie gospodarką materiałową, zarządzanie gospodarką środkami trwałymi i wieloma innymi. Uzmysławia to również złożoność funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz złożoność, trudność i znaczenie działań zarządczych, których - powtórzmy to - istotą jest sformułowanie celów działalności i spowodowanie, aby były one osiągnięte.

Omawiany wątek funkcjonalny prowadzi nas do rozpatrzenia jeszcze jednego podziału obszaru zarządzania - według rodzaju zasobów instytucji. Jak już wspomnieliśmy wyróżnia się na ogół cztery rodzaje tych zasobów, tj. ludzkie, rzeczowe (techniczne), finansowe i informacyjne. Stosownie do tego można wydzielić i analizować: zarządzanie zasobami ludzkimi (zarządzanie kadrami), zarządzanie zasobami rzeczowymi, utożsamianie z zarządzaniem produkcją, zarządzanie finansami oraz zarządzanie informacjami . Tak jak niemal każda klasyfikacji, tak i ta jest pewnym uproszczeniem. Oznacza ona jedynie rozłożenie akcentów; akcent w poszczególnych obszarach pada na określone zasoby, a więc w przypadku zarządzania zasobami ludzkimi - na ludzi, zarządzania finansami - na finanse, etc. W rzeczywistości, w wydzielonych w powyższy sposób dziedzinach, należy uwzględnić przynajmniej w pewnym zakresie, pozostałe rodzaje zasobów.

Swoistą odmianą funkcjonalnego podejścia do zarządzania jest rozpatrywanie go jako procesu decyzyjnego. Pewna liczba autorów wręcz traktuje podejmowanie decyzji jako funkcję zarządzania. Np. w ostatnio wydanym w języku polskim amerykańskim podręczniku R. Griffina pierwsza z podanych funkcji nazywana jest planowanie i podejmowanie decyzji. Można jednakże przyjąć, ze każda z funkcji może być przyjmowana jako podejmowanie wielu decyzji. Decyzja jest bowiem wyborem wariantu działania, może dotyczyć zarówno wyboru celu, jak też sposobu działa nią. Na planowanie składać się mogę np. decyzje dotyczące ustalenia celu działania, przedziału czasu, przewidywanych zasobów, uczestników etc. Organizowanie z kolei można postrzegać jako zbiór decyzji odnoszących się do źródeł pozyskiwania zasobów, ich rozmieszczenia, łączenia bądź dzielenia jednostek organizacyjnych, posiadanych uprawnień etc. Podobnie z pozostałymi funkcjami. Zatem całe zarządzanie może być widziane jako zbiór, sekwencje decyzji zorientowanych na ustalenie celów, misji, strategii firmy i ich realizacji.

Reasumując, jeszcze raz podkreślmy, iż funkcje zarządzania, obojętnie jak ujmowane, a zarazem i samo zarządzanie są procesem. Oznacza to, że przebiegają one w czasie, posiadają charakter dynamiczny. Można im też, przypisać pewne cechy charakterystyczne. Są to stałość, nieprzerywalność przebiegu, jeśli realizowane są funkcje wykonawcze (realne). Drugą cechą jest to, iż funkcje zarządzania muszą być realizowane, a decyzje podejmowane na wszystkich szczeblach organizacyjnych i stanowiskach kierowniczych, Jakkolwiek różnie mogą się kształtować proporcje wykonywanych funkcji wszystkie one winny być nastawione na osiąganie celów instytucji. Wreszcie, można mówić o pewnej cykliczności występowania czynności zaradczych (etapów), jako rezultat racjonalności działania (cyklu organizacyjnego).

5. Podmioty zarządzania

Drugim, odmiennym od funkcjonalnego, ujęciem zarządzania, wyodrębnionym w literaturę przedmiotu, jest podejście instytucjonalne. Polega ono na wyeksponowaniu podmiotów indywidualnych i zbiorowych, mających uprawnienia do podejmowania decyzji zarządczych i przez to zarządzających instytucjami. W niniejszym podrozdziale skupimy uwagę na wspomnianych podmiotach, a zwłaszcza na najważniejszej i liczebnie największej populacji decydentów, jakimi są menedżerowie.

Dla naświetlenia rozważanego tu podejścia przyjmijmy, że funkcjonowanie firmy jako systemu polega na pobieraniu z otoczenia przez wejście informacji i zasileń matenalno-energetycznych, ich przetworzeniu, a następnie przekazaniu na zewnątrz przez wyjście - informacji i produktów (usług). W procesie tym występują dwa zasadnicze rodzaje działań. Pierwszy z nich polega na przetworzeniu zasobów rzeczowych (materialnych). Jest to domena podsystemu wykonawczego, tj. komórek organizacyjnych (ludzi), zajmujących się wykonywaniem realnych czynności polegających na wytworzeniu i/lub dostarczeniu określonego produktu (wyrobu, usługi). Ta sfera dotyczy się zatem fizycznej obróbki materiałów. Drugie działanie obejmuje przetwarzanie informacji. podmioty zarządcze (podsystem zarządzania), będące ciałami zbiorowymi (zespołami) bądź indywidualnymi. Informacje te są czerpane z zewnątrz i wewnątrz organizacji, a następnie przekształcane w decyzje określające: co, kto, gdzie, kiedy, w jaki sposób ma coś wykonać.

Do pierwszych z nich zalicza się np. rada nadzorcza lub zarząd spółki prawa handlowego albo rada pracownicza przedsiębiorstwa państwowego. Ich zadaniem jest przede wszystkim podejmowanie decyzji o charakterze strategicznym, jak ustalenie celów czy strategii firmy, decyzje związane z kierunkami działalności, fuzją z innymi firmami itp.

Przykładem innych ciał zbiorowych mogą być specjalnie powołane zespoły zadaniowe, np. zespół do rozpatrzenia opłacalności wprowadzenia nowego wyrobu na rynek, celowości tworzenia sieci handlowej na określonym obszarze. Czas funkcjonowania takich zespołów jest przeważnie ograniczony do okresu, w którym zlecone im zadanie zostało wykonane. Ich liczebność jest przeważnie mała. Rolą tych zespołów jest z zasady przygotowanie decyzji, a nie ich podjęcie.

Podobną rolę pełnią również występujące licznie i funkcjonujące stale zespoły pracownicze, będące komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstw, np. dział planowania, dział organizacji, wydział finansów, płac i in. Przygotowują one różne dane i analizy, niezbędne przy podejmowaniu rozstrzygnięć o charakterze operacyjnym (bieżącym) i taktycznym, a dotyczące obszarów i funkcji, którymi się zajmują i które wspomagają.

Najliczniejszą grupę podmiotów zarządczych stanowią kierownicy (menedżerowie). Niejako z definicji maja oni uprawnienia władcze, tj. możność podejmowania decyzji, rozstrzygnięć w sprawach, które składają się na obszar działania komórek, na których czele stoją.

Z uwagi na ową liczebność, znaczenie kadry kierowniczej, a także wielką rzeszę studentów przygotowujących się do kariery menedżerskiej przyjrzymy się bliżej tym podmiotom.

Kierownikami, utożsamianymi tu z menedżerami, będziemy nazywać wszystkie osoby, którym powierzono funkcje przełożonych, począwszy od majstra, aż do najwyższego szczebla zarządzenia. Inaczej: są to osoby usytuowane w instytucji organizacji formalnej, mające podległych sobie pracowników.

Na ogólną populację kierowników składają się różne ich rodzaje, wydzielane ze względu na określone kryteria.

Z uwagi na miejsce w hierarchii zarządzania (poziom) wyróżnia się:

* kierowników wyższego szczebla (prezesi, dyrektorzy, ich zastępcy itp.),

* kierowników średniego szczebla (kierownicy wydziałów, działów itp.),

* kierowników niższego szczebla (np. mistrzowie, kierownicy sekcji).

O ile kierownikom wyższego i średniego szczebla podlegają często zarówno pracownicy na stanowiskach kierowniczych, jak i pracownicy wykonawczy, o tyle kierownikom niższego szczebla z zasady podporządkowane są tylko osoby pełniące funkcje wykonawcze.

Kierownicy wyższego szczebla (kierownictwo naczelne) zajmują się przeważnie zagadnieniami (funkcjami) strategicznymi, jak ustalanie celów, misji, strategii firmy, a także reprezentowaniem firmy na zewnątrz.

Menedżerowie średniego szczebla zajmują się przede wszystkim realizacją polityki i strategii opracowanych przez kierownictwo naczelne oraz nadzorują działania kierowników niższego szczebla. Są oni swoistym łącznikiem pomagającym zachować ciągłość i spójność zarządzania w całej hierarchii organizacyjnej.

Kierownicy najniżej usytuowani, nazywani też kierownikami pierwszej linii (pierwszego szczebla zarządzania), nadzorują zarówno bezpośrednio procesy wykonawcze (operacyjne), jak i - o czym wspomniano - nadzorują osoby, które je realizują.

Drugim ważnym podziałem menedżerów jest klasyfikacja w oparciu o dziedzinę, którą się oni zajmują, tj. obszar zarządzania. Można tu więc wyróżnić menedżerów odpowiedzialnych za badania i rozwój, marketing, produkcję, finanse, kadry, działalność socjalną i inne. Każda z tych dziedzin jest ważna, jako że organizacja jest pewną całością (systemem) i zaniedbanie którejś z nich może ograniczać funkcjonowanie firmy w innych obszarach. Dlatego ważna jest praca kierowników zarządzających poszczególnymi obszarami. Niemniej wydaje się, że we współczesnych polskich warunkach szczególna rola zdaje się przypadać menedżerom z zakresu marketingu, finansów i menedżerom personalnym.

Menedżerowie marketingu mają za zadanie rozwój nowych produktów, ich promocję oraz pozyskanie klientów celem sprzedaży wyrobów (usług). Ma to zatem podstawowe znaczenie dla przetrwania i rozwoju firmy.

Kierownicy finansowi, w ramach gospodarki rynkowej odpowiadają za politykę finansową, u podstaw której leży rejestracja i kontrola nakładów i wyników ekonomicznych (rachunkowość), ale i decyzje (inwestycje) kapitałowe, tj. jak dzielić i lokować środki finansowe, aby sprzyjać pomyślnej kondycji finansowej firmy.

Wreszcie menedżerowie personalni, nazywani też menedżerami ds. zasobów ludzkich, ds. kadrowych itp., odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu kadrami, począwszy od pozyskania ludzi, ich rozwój, motywowanie (systemy płacowe), utrzymanie zatrudnienia na odpowiednim poziomie i według pożądanej struktury kwalifikacyjnej. W sytuacji kiedy coraz powszechniej uznaje się, że ludzie są podstawowym kapitałem firmy, ranga menedżerów personalnych rośnie.

Trzecim istotnym podziałem kierowników, w tym przypadku z uwagi na charakter komórek, na czele których stoją i stopień powiązania z realizacją celów (bezpośrednie, pośrednie), jest podział kierowników na: liniowych, funkcjonalnych (sztabowych).

Ci pierwsi są niejako w pierwszej linii walki (termin i podział zaczerpnięty z wojskowości), przejawiającej się w wykonywaniu zadań bezpośrednio związanych z celami organizacji. Są to np. dyrektorzy ds. produkcji, kierownicy wydziałów produkcyjnych, marketingu, mistrzowie itp.

Drudzy, np. kierownicy działów planowania, zaopatrzenia, zatrudnienia, wspomagają ich, przygotowując warunki do realizacji działań podstawowych.

Rzecz jasna istnieje jeszcze wiele innych podziałów kadry, przyjmujących za podstawę np. wiek, płeć, cechy osobowości, styl kierowania i inne. Mają one wielorakie znaczenie z punktu widzenia doboru kadr, doskonalenia i ogólnie zarządzania. Pozostawiamy je, z braku miejsca, do przemyślenia i refleksji dla Czytelnika.

Na zakończenie tej części podajemy podział kadr mający odniesienie do całej sfery zarządczej. Otóż wszystkie osoby w mej zatrudnione można sklasyfikować z punktu widzenia uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Wyróżnia się tu:

* personel pomocniczy, którego zadaniem jest rejestrowanie, gromadzenie informacji i przechowywanie jej nośników (dokumentów, taśm etc.),

* specjalistów zajmujących się przetwarzaniem informacji, ich analizą i przygotowywaniem wariantów działania,

* decydentów, których istotą pracy jest dokonywanie wyborów celów, sposobów działania, czyli decydowanie.

Wszyscy oni tworzą zbiorczy organ, partycypując w procesie zarządzania firmą. Zarządzanie jest bowiem ze swej istoty działalnością zbiorową i jego sprawność zależy w dużej mierze od współdziałania uczestniczących w nim podmiotów. Nie mniej kluczową rolę wśród omówionych podmiotów odgrywają menedżerowie. Dlatego ostatni podrozdział tej części poświęcimy treści pracy i kwalifikacjom kierownika.

6. Kwalifikacje menedżerów

W historii rozwoju myśli zarządczej, a także w praktyce zarządzania problem kwalifikacji osób na stanowiskach kierowniczych należał i należy do najczęściej podejmowanych i najbardziej fascynujących.

Kto winien zajmować te stanowiska, jacy ludzie, o jakich cechach?

Jakie konkretnie zadania winny być wykonywane przez kierownika?

Czy kierownikiem trzeba się urodzić?

Czy można się nauczyć kierowania?

Czy zarządzanie (kierowanie) jest zatem sztuką czy nauką?

Od czego zależy sprawność działania menedżera?

Te i inne kwestie były przedmiotem licznych badań, dzięki czemu istnieje opasła literatura z tego zakresu. Tutaj spróbujemy się odnieść do niektórych tylko zagadnień. Wydaje się, że istnieją trzy zasadnicze sposoby ujmowania problemu roli i wymagań kwalifikacyjnych kadry kierowniczej. Odpowiadają one w przybliżeniu trzem zasadniczym funkcjom w nauce o zarządzaniu.

Pierwszy z nich, związany ze szkolą klasyczną (H. Fayol), postrzega kierownika jako osobę wykonującą funkcję zarządzania, a więc np. planowanie, organizowanie, motywowanie (kierowanie) i kontrolowanie.

Drugi sposób, nawiązujący do szkoły socjologicznej, widzi w kierowniku przede wszystkim przywódcę posiadającego określone cechy osobowościowe, a w sensie czynnościowym osobę wykonującą funkcje motywowania, zabiegającą o klimat społeczny w kierowanym zespole pracowniczym.

Trzecie ujęcie, właściwe szkole systemowej, traktuje kierownika jako decydenta, a jego pracę jako proces podejmowania decyzji.

Są to ujęcia modelowe, z natury rzeczy upraszczające rzeczywistość, akcentujące różne aspekty działalności kierowników. Dlatego trudno byłoby je precyzyjnie zidentyfikować, obserwując bezpośrednio pracę kierownika. Niemniej takie próby wielokrotnie czyniono i wyprowadzone z nich wnioski są pomocne w zrozumieniu zachowań i kwalifikacji menedżerski cli, a także w ich doskonaleniu. W dalszym ciągu przytoczymy wyniki takich badań empirycznych i zasadnicze konkluzje. Przede wszystkim dotyczą one pracy kierowniczej. Stwierdzono m.in., że:

* praca kierownicza nic ma wyraźnego początku i końca,

* jest słabo dostrzegalna jej struktura (proporcje czynności),

* menedżerowie wykonują wiele rodzajów czynności, przeważnie krótkotrwałych, zatem ich dzień pracy jest bardzo rozczłonkowany,

* różny jest rytm i częstotliwość wykonywanych czynności

* wielu kierowników preferuje działania krótkie, bieżące, z niekorzyścią dla czynności koncepcyjnych,

* zasadniczym odniesieniem ich działań (obiektem) są ludzie, zwłaszcza podwładni

* wiele działań kierownika jest inspirowanych przez inne podmioty,

* komunikowanie dokonuje się głównie drogą werbalną (telefon, zebrania, spotkania),

* działaniom kierowniczym towarzyszy duży stres.

Badania te pozwoliły na wyróżnienie 10 podstawowych ról, jakie odgrywają menedżerowie, niezależnie od usytuowania organizacyjnego. Mają one charakter uniwersalny, choć ich natężenie i struktura różnią się w zależności od rodzaju stanowisk kierowniczych.

Uważny przegląd wyników badań empirycznych Mintzberga pozwala stwierdzić, iż zasadniczo są one zbieżne ze wspomnianymi już ujęciami modelowymi, choć z natury rzeczy zarejestrowane przez tego autora czynności charakteryzowały się większą różnorodnością. Zasadne wydaje się zwłaszcza stwierdzenie o podobieństwie uzyskanych rezultatów z ujęciem pracy menedżera jako decydenta. Świadczy o tym choćby wielość wyróżnionych przez Mintzberga i powiązanych ze sobą ról informacyjnych i decyzyjnych, dowodząca, iż podejście to jest najbardziej bogate poznawczo. Zostały w nim bowiem uwzględnione także pozostałe ujęcia - podejmując decyzję, menedżer musi siłą rzeczy realizować określone czynności (planowanie, kontrolę itd.), a także zaangażować swój potencjał osobowościowy. Warto więc badaniom Mintzberga poświęcić jeszcze trochę uwagi.

Nawiązując do tych ustaleń, a także podanej wcześniej definicji zarządzania, można ogólnie przyjąć, iż treścią pracy kierowniczej, jej istotą, jest podejmowanie decyzji i spowodowanie, by założone cele były osiągnięte. Na pracę te składają się więc dwie podstawowe czynności: wybór wariantu działania i doprowadzenie do jego realizacji. Decyzja kierownicza, która w odróżnieniu od produktów pracy innych pracowników sfery zarządzania ma charakter zlecenia, obliguje podległy zespół ludzi do określonego zachowania (wykonania zadań). W pracy tej mamy właściwie do czynienia z ciągiem decyzji. Odnoszą się one do wszystkich funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kierowania (motywowania) i kontrolowania. Dokonywane wybory obejmują zatem zarówno cele, jak i sposoby ich osiągania, a także metody i narzędzia oddziaływania pomocne w realizacji zadań. Podejmowanie decyzji jest procesem gromadzenia, selekcji, przetwarzania i przekazywania informacji. Samą decyzję należy również uznać za swoisty rodzaj informacji. Dlatego zasadne i ważne jest dostrzeżenie oraz odkrywanie przez menedżera ról). Kierownik, oddziałując na ludzi, a pośrednio na zasoby rzeczowe, finansowe itd., nie tylko inspiruje działania, ale i stanowi swego rodzaju czynnik integrujący. Tę role scalającą można również stwierdzić, badając różnorodne sfery działalności przedsiębiorstwa, a więc techmczno-produkcyjną, ekonomiczną i społeczną. Specyfika pracy kierowniczej polega m.in. na tym, iż te wszystkie, przynależne do różnych sfer zadania, kierownik traktuje głównie w aspekcie organizacyjnym, tworząc z poszczególnych składowych pewną syntezę. Kierownik nie działa, rzecz jasna, w próżni, ale w określonych warunkach, a przy tym z powiązaniu różnorodnymi podmiotami, występując równie, w roli negocjatora, zwłaszcza w stosunku do zarówno jednostek po stronie zasileń (wejście, do jednostki organizacyjnej), jak i odbiorców produktów (wejście). Dlatego bardzo ważne jest otwarcie się na otoczenie i dostrzeganie płynących z zewnątrz sygnałów.

Stwierdzenia te można traktować jako swego rodzaju podstawę ogólnego zbioru wymagań wobec kierownika, osobistych warunków, jakie musi on spełniać, czy też określeń jego modelu kwalifikacyjnego. Chodzi mianowicie o te elementy kwalifikacji, które pozwolą kierownikowi sprostać czekającym nań zadaniom, sprzyjając tym samym sprawności działania kierowniczego.

Jedna z proporcji w tym względzie obejmuje trzy rodzaje kompetencji: techniczne (specjalistyczne), konceptualne i interpersonalne.

Kompetencje techniczne polegają na zdolności wykorzystania wiedzy, metod albo technik w wykonywaniu pracy. Ten rodzaj umiejętności jest szczególnie ważny w przypadku nadzoru, kierowników niższego szczebla, którzy będąc bezpośrednio uwikłani w realizację zadań (produkcję dóbr, usług), szkolą nowych pracowników wykonawczych.

Prócz kompetencje konceptualne rozumiemy zdolność obejmowania abstrakcyjnych albo ogólnych idei i wykorzystywania ich w specyficznych sytuacjach, zdolność postrzegania kompleksowości organizacji i widzenia jej jako całości, a także oceniania szans i ich wykorzystania. Wyrażać się ona powinna m.in. w realizacji przedsięwzięć o złożonej strukturze i z udziałem różnorodnych jednostek organizacyjnych. Kwalifikacje konceptualne są szczególnie niezbędne dla kierownictwa naczelnego firmy.

Kompetencje interpersonalne są pojmowane jako zdolność rozumienia ludzi i wpływania na ich zachowania. Składają się na nie takie działania, jak: komunikowanie, przewodzenie i motywowanie. Umiejętności te są równie ważne na wszystkie) szczeblach zarządzania.

Innym sposobem nakreślenia modelu kwalifikacyjnego czy też wymagań kwalifikacyjnych wobec kierownika jest uwzględnienie takich elementów, jak: wiedza, umiejętności i cechy osobowościowe. Wskazuje się w szczególności na niezbędność posiadania przez kierownika wiedzy interdyscyplinarnej z zakresu ekonomii, prawa, organizacji i techniki, umiejętności podejmowania decyzji jako procesu rozpoznawania, formułowania i rozwiązywania problemów. Ważną jest umiejętność łączenia wysiłków różnych podmiotów, zdolność pozyskiwania ludzi do współpracy i kierowania nimi. Wymienione cechy są sprzężone osobowością człowieka, tj. właściwościami intelektu (inteligencja, giętkość myślenia, innowacyjność) temperamentu (dynamizm, inicjatywność), charakteru (zrównoważenie, odpowiedzialność itd.), sfera motywacyjną.

Ogólnym i ważnym wymaganiem względem kierownika jest uzyskiwanie przezeń określonej sprawności działania. Podstawową jej postacią jest skuteczność działania, tj. osiąganie założonych celów. Gdziekolwiek angażuje się ludzi na stanowiska kierownicze, oczekuje się od nich, że doprowadzą do wykonania zadań. Menedżer, pracując z ludźmi i głównie przez ludzi, doprowadza do przekształcenia zasobów w efekty. Troską i jego zadaniem winno być również, aby prowadzona działalność była ekonomiczna.

Według P. Druckera, skuteczności, efektywności można się nauczyć poprzez wykształcenie nawyków sprawnego działania.

Nic ma zgody co do tego, jakie konkretne cechy i z jakim natężeniem (udziałem) składają się na obraz kierownika uniwersalnego. Należy więc raczej pytać o właściwości kierownika usytuowanego na konkretnym stanowisku i działającego w określonych warunkach. Niemniej można się zgodzić, iż pewna część cech, zwłaszcza dotyczących wiedzy i umiejętności, poddaje się kształtowaniu łatwiej, inne z kolei, zwłaszcza cechy osobowościowe - trudniej. Stąd też zasadne jest stwierdzenie, iż zarządzanie jest po części nauką, po części zaś sztuką.

Komplikowanie się procesów zarządzania i funkcjonowania organizacji gospodarczych, także dążenie do specjalizacji znajdują swoje odzwierciedlenie w pracy i sytuacji zawodowej kierownika. Świadczy o tym wspomniane zjawisko profesjonalizacji, tj. powstawania zawodu menedżera. Nawet w naszych polskich warunkach można zauważyć występowanie tego zjawiska.

Jakie wnioski płyną z tych wywodów dla osób, które decydują się na wybór studiów i kariery menedżerskiej? Sądzimy, że jest to decyzja ważka z uwagi na wysokie wymagania oraz złożoność pracy menedżera. Wymaga ona w szczególności interdyscyplinarnej wiedzy, umiejętności i ponoszenia odpowiedzialności, także za podległy zespół pracowniczy. Ma ona więc ważny wymiar etyczny. Niesie wszakże ze sobą ambitne wyzwania, możliwość samorealizacji i wysokich gratyfikacji finansowych. Sukces w zarządzaniu należy do tych, którzy mają predyspozycje osobowościowe, a przede wszystkim potrafią zdobyć się na ciężką pracę. Zarządzania można się nauczyć. Dlatego warto rzetelnie studiować. Sama wiedza jednak nie wystarczy, aby zostać dobrym menedżerem. Do tego niezbędne jest doświadczenie praktyczne i permanentne doskonalenie się. Jedyną bowiem rzeczą stałą we współczesnym świecie jest zmiana. Dotyczy to także organizacji i zarządzania nimi, a przez to i ludzi (podmiotów) realizujących ten złożony proces.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie środkami pieniężnymi i zobowiązaniami krótkoterminowymi
(3)Rynek krótkoterminowych kapitałów i papierów wartościowych, Zarządzanie
3 Zarządzanie kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa Krótkoterminowe decyzje finansowe
Zarządzanie środkami pieniężnymi i zobowiązaniami krótkoterminowymi
Zarządzanie w Administracji Publicznej Rzeszów właściwe
Zarzadzanie ryzykiem w banku!
download Zarządzanie Produkcja Archiwum w 09 pomiar pracy [ www potrzebujegotowki pl ]
rachunkowosc zarzadcza
PawelCiszewski Zarzadzanie dostawcami i umowy SLA
Socjologia wyklad 12 Organizacja i zarzadzanie
Wyklad 2 zarzadzanie produkcja
sroda teoria organizacji i zarzadzania
Wykład 1 inżynierskie Wprowadzenie do zarządzania operacyjnego
Zarządzanie sobą w czasie
zarządanie produkcją 5
Podstawy zarządzania wykład rozdział 05

więcej podobnych podstron