Różnice w zarządzaniu w firmach ze względu na ich wielkość
Zarządzanie może przebiegać w różny sposób w różnej wielkości przedsiębiorstwach. Inaczej zarządza się firma małą, inaczej średniej wielkości a inaczej dużą.
Zarządzanie małym przedsiębiorstwem
Przy działalności w tego typu przedsiębiorstwie należy pamiętać o tym, że zakres jego działalności nie jest ograniczony dużą skalą popytu. Małe przedsiębiorstwa mogą zaspokajać tylko część popytu na produkty lub usługi np. na rynku lokalnym lub regionalnym, albo być nastawione na wytwarzanie produktów i świadczenie usług specjalistycznych, na które jest mały i czasem krótkotrwały popyt , którym nie są zainteresowane przedsiębiorstwa duże. Bardzo duże pole działalności stwarza dla małych przedsiębiorstw handel detaliczny.
Małe przedsiębiorstwa mają w ujęciu globalnym niewielki wpływ na rynku, ale w ciągu ostatniego dziesięciolecia zwiększają liczbę zatrudnionych.
Małe przedsiębiorstwa przemysłowe mogą produkować:
wyroby finalne konsumpcyjne lub zaopatrzeniowo-inwestycyjne
elementy kooperacyjne dla dużych przedsiębiorstw
usługi konsumpcyjne lub produkcyjne dla innych przedsiębiorstw labo innego typu podmiotów gospodarczych
usługi handlu detalicznego
W małych przedsiębiorcach, częściej niż w dużych, występuje produkcja małoseryjna i jednostkowa. Warunki i cechy zarządzania małym przedsiębiorstwem:
nastawione są z reguły na maksymalizację zysku krótkookresowego, z czego wynika dominacja myślenia kategoriami krótkiego horyzontu czasowego
działalność opiera się na kapitale własnym właścicieli, przedsiębiorstwa te maja ograniczony dostęp do rynku kapitałowego, występują również obawy przed szerokim korzystaniem z kredytów bankowych głównie w obawie przed utratą samodzielności
zarządzanie musi uwzględniać fakt małych na ogół zasobów kapitałowych przedsiębiorstwa. powinno to skłaniać kierownictwo firmy do dużej ostrożności w gospodarce finansowej np. do unikania działalności kapitałochłonnej i przedsięwzięć, które wymagają dużych nakładów kapitałowych i które długo się zwracają. trzeba się też liczyć z niekorzystnymi wahaniami koniunktury, które mogą postawić przedsiębiorstwo w bardzo trudnej sytuacji; zaleca się, aby zasoby finansowe były w każdym momencie nieco wyższe niż potrzeby finansowe (rezerwy)
występują tu mniej złożone struktury organizacyjne, są one mniej wysmukłe, występuje łączenie stanowisk, które w dużych firmach funkcjonują oddzielnie. Skrócone są też drogi przepływu informacji, okoliczność ta daje przejrzystość struktury organizacji i układu decyzyjnego, z drugiej jednak strony wiąże się z niekorzystnymi następstwami jak: mały stopień decentralizacji zadań, kompetencji i odpowiedzialności, niewystępowanie komórek typu sztabowego (co może się odbijać na podejmowanych decyzjach kierowniczych)
cała organizacja przedsiębiorstwa powinna być mniej sformalizowana, gdyż wiele informacji może być przekazywanych z góry na dół w drodze codziennych kontaktów bezpośrednich, większość ważnych decyzji podejmuje sam szef firmy (skłonność do nadmiernej centralizacji)
dużą wagę przywiązuje się do sprawnego zarządzania taktyczno-operacyjnego, zapewniającego sprawny przebieg procesów produkcyjnych i uzyskiwanie zysku krótkookresowego. Zarządzanie strategiczne nie jest jednak zbędne; planowanie i diagnozy strategiczne są mniej usystematyzowane i sformalizowane. Kluczem do powodzenia są: trafne sądy, doświadczenie, intuicja, dobrze prowadzona dyskusja a nie praca sztabowa i modele matematyczne; opracowaną strategię łatwiej jest szybko przekazać i objaśnić wszystkim pracownikom, dzięki czemu lepiej ją zrozumieją i zrealizują
bardzo dużą wagę przywiązuje się do zapewnienia elastyczności działania oraz kreatywności, zwłaszcza na rynku, na skutek czego małe przedsiębiorstwa powinny szybciej przystosować się do zmian w otoczeniu
ograniczona możliwość pozyskiwania pracowników o wysokich kwalifikacjach. dlatego powinny korzystać z usług zewnętrznych ekspertów w zakresie określonych problemów zarządzania (we własnym zakresie wiąże się to z wysokimi kosztami)
małe przedsiębiorstwa głównie handlowe i usługowe są właściwymi podmiotami do prowadzenia działalności gospodarczej na zasadzie franchisingu w charakterze francisingo-biorcy. Brak konieczności poniesienia dużych nakładów kapitałowych ze strony francisingo-biorcy i ograniczoność ryzyka z jego strony są zachęcającymi cechami tej formy działalności
załoga małego przedsiębiorstwa jest bardziej zintegrowana identyfikując się często z zakładem pracy, powoduje to, że jej troska o niego i lojalność w stosunku do niego oraz udział w zarządzaniu firmą jest bardziej rzeczywista
częściej niż w dużych przedsiębiorstwach mamy tu do czynienia z autokratycznym lub paternalistycznym stylem zarządzania, co w długim okresie nie jest korzystne dla firmy
bardziej widoczna jest zależność między wynikami pracy a wydajnością i jakością pracy zatrudnionych, co ma korzystny wpływ na motywacyjny
zarządzają nimi często sami właściciele (jedność własności i zarządzania)
silne zaangażowanie właścicieli w rozwój firmy
Małe przedsiębiorstwa częściej upadają niż duże, dlatego powinno się unikać następujących sytuacji:
rozpoczynanie działalności ze zbyt małym kapitałem założycielskim, przy braku możliwości na początku pozyskania finansowania zewnętrznego
zaciągania kredytów bankowych lub innych pożyczek bez dokładnego skalkulowania możliwości ich spłaty w ustalonym terminie
podejmowanie zbyt ambitnych działań inwestycyjnych, zwłaszcza charakteryzujących się długim cyklem
realizowanie zbyt szerokiego zakresu działań gospodarczych i nadmiernej dywersyfikacji produktów lub usług
uruchomianie produkcji wyrobów bez uprzedniego rzetelnego zbadania rynkowego popytu na nie
nie uwzględnienie możliwości wystąpienia dekoniunktury gospodarczej w miejsce początkowej koniunktury
zawieranie kontraktów handlowych z niewiarygodnymi i nierzetelnymi kontrahentami
rezygnowania z ubezpieczania przedsięwzięć, obarczonych sporym ryzykiem bądź majątkiem trwałego czy zapasów magazynowych
prowadzenie księgowości nieracjonalnej, niedostarczającej niezbędnych, wiarygodnych informacji finansowych
brak racjonalnej organizacji przedsiębiorstwa i niedostateczna dyscyplina w nim
Zarządzanie dużym przedsiębiorstwem
zwłaszcza wielozakładowym jest szczególnie skomplikowane i wymaga doświadczenia oraz talentu, z wielu przyczyn:
przedsiębiorstwo takie ma zazwyczaj duże zróżnicowanie działalności
wobec licznych szczebli zarządzania i dużej liczby pracowników nieodzowna jest większa formalizacja zarządzania
przy dużych rozmiarach przedsiębiorstwa i często jego terytorialnym rozczłonkowaniu ma miejsce mniejsza integracja załogi
spoza przedsiębiorstwa przychodzi bardzo dużo informacji, inne informacje są generowane w duże liczbie w różnych częściach przedsiębiorstwa, jeszcze inne wysyła ono na zewnątrz - ujęcie tych wszystkich informacji, ich zweryfikowanie i przetworzenie oraz zinterpretowanie stanowi poważna trudność w zarządzaniu
duże przedsiębiorstwo wykazuje naturalną ociężałość w przystosowywaniu się do zmian otoczenia
Ze wszystkich funkcji zarządzania najtrudniejsze do realizacji są organizowanie i kontrolowanie, z uwagi na duże zróżnicowanie działalności przedsiębiorstwa i duże terytorialne rozczłonkowanie bardzo trudne jest zapewnienie należytej koordynacji działań poszczególnych zakładów, oddziałów i filii, tak, aby ich działalność była harmonijna i aby sobie nie przeszkadzały w realizacji zadań całego przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna dużego przedsiębiorstwa jest bardziej wieloszczeblowa, wysmukła. Dzięki temu unika się nadmiernej rozpiętości zarządzania przez kierowników i uzyskuje się wyższą ich specjalizację w realizacji działalności kierowniczej
w dużych przedsiębiorstwach zderzają się dwa kierunki władzy:
centralizacji inicjatywy i decyzji na najwyższych szczeblach struktury organizacyjnej
decentralizacja inicjatywy i odpowiedzialności
Korzyści centralizacji:
możliwość lepszej koordynacji licznych części składowych przedsiębiorstwa
łatwiejsze radzenie sobie z kryzysem w firmie i łatwiejsza realizacja zmian strategicznych w przypadku powstania nowych wyzwań
przy podejmowaniu decyzji decydent zna szerszy zakres uwarunkowań i konsekwencji podejmowanych decyzji
cennym wsparciem podejmowanych decyzji mogą być opinie ekspertyzy komórek sztabowych decydenta
mniejsze jest niebezpieczeństwo autonomizacji celów komórek organizacyjnych
Korzyści decentralizacji:
odciążenie naczelnego kierownictwa od wielu drobnych decyzji i obowiązków, co przyczynia się do usprawnienia jego pracy, umożliwiając koncentrowanie się na sprawach najważniejszych, strategicznych
zwiększenie się inicjatywy i odpowiedzialności niższych szczebli zarządzani a - podniesieni morale ich kierowników
nie jest konieczna rozbudowa systemu informacji w takim stopniu jak przy centralizacji
decyzje kierownicze są szybciej podejmowane i bliżej „akcji”
większa jest elastyczność przedsiębiorstwa
W dużych przedsiębiorstwach występuje daleko idące delegowanie uprawnień kierowników naczelnych, oznaczające dzielenie się przez nich władzą w przedsiębiorstwie z kierownikami niższych szczebli. Delegując uprawnienia kierownik deleguje również odpowiedzialność za wykonanie zadań na niższe szczeble.
W bardzo dużych przedsiębiorstwach typu konglomerat jednostki będące ośrodkami zysku uzyskują jeszcze większe uprawnienia, w tym także w zakresie inwestycji. Stają się one wówczas jednostkami strategicznymi tzn. same formułują strategię dla swej działalności bardziej szczegółową. W korelacji z polityką całej firmy prowadzą samodzielną politykę techniczną, rynkową czy personalną
Cechą charakterystyczną dużych przedsiębiorstw jest większe znaczenie zarządzania strategicznego, które jest głównym obszarem zainteresowań kierownictwa.
Istotne jest też zastosowanie dwojakiego rodzaju kanałów informacyjnych dla naczelnego kierownictwa:
kanał liniowy: drogą służbową przez kolejne szczeble struktury organizacyjnej
kanał centralny: przez komórki sztabowe.