Studium przypadku I

Dylematy podziału pracy

Zofia Kowalska, kierowniczka działu przetwarzania tekstów jednej z ogólnonarodowych organizacji zawodowych, jest w trakcie organizowania pracy swojego działu. W chwili obecnej znajduje się na pierwszym etapie tego procesu: dokonuje podziału pracy na jednostki, które będą przydzielane do wykonywania. Po dokonaniu dokładnej analizy poszczególnych elementów pracy przy przetwarzaniu tekstów w dziedzinie opracowywania dokumentów, ustaliła następującą ich listę:

1. Otrzymanie tekstu lub taśmy z tekstem dyktowanym.

2. Włączenie procesora tekstów (np. Word).
3. Włożenie czystej płyty.
4. Ustalenie formatu.
5. Przepisanie tekstu dokumentu.
6. Dokonanie redakcji tekstu na monitorze.
7. Utworzenie na płycie pliku.
8. Wydrukowanie dokumentu.
9. Dokonanie korekty wydrukowanego dokumentu i naniesienie jej na płytę.
10. Wydrukowanie poprawionego dokumentu.
11. Złożenie płyty do akt.
12. Umieszczenie wydrukowanego dokumentu w skrzynce korespondencji wychodzącej.
Zofia Kowalska doszła do wniosku, że podział pracy oparty na tych elementach nie byłby produktywny. W związku z tym przeanalizowała możliwość podziału pracy na podstawie rodzajów dokumentów opracowywanych w dziale, co wyglądało następująco:

A. Korespondencja zindywidualizowana.
B. Korespondencja nacelowana na wielu odbiorców.
C. Sprawozdania techniczne.
D. Sprawozdania z przebiegu projektów.
E. Sprawozdania końcowe.
F. Tabele statystyczne.

Zofia Kowalska określiła przygotowywanie każdego z tych rodzajów dokumentów jako wyspecjalizowaną jednostkę pracy i zorganizowała dział zgodnie z tym podziałem. Ponieważ przygotowywanie jednych dokumentów jest bardziej pracochłonne od innych, Zofia Kowalska wyznaczyła więcej pracowników do takich prac, jak przygotowywanie korespondencji nacelowanej na wielu odbiorców i tabel statystycznych niż do korespondencji zindywidualizowanej i sprawozdań końcowych.

W sześć miesięcy później do Zofia Kowalska dotarły skargi pracowników zaangażowanych przy pracach w dużym stopniu monotonnych, takich jak przygotowywanie korespondencji dla wielu odbiorców i tabel statystycznych. Co więcej, pracownicy ci nie osiągnęli nigdy zaplanowanych norm wydajności.

W jaki sposób Zofia Kowalska mogłaby zreorganizować swój dział, by poprawić wydajność swoich pracowników?

Studium przypadku II

Dylematy departametalizacji

W trakcie kampanii wyborczej na stanowisko wojewody w jednym większych województw polskich, kandydat partii A wyznaczył Macieja Kowalskiego na stanowisko menedżera jego kampanii, zlecając mu koordynację wszystkich zadań związanych z przygotowaniami do dnia wyborów. Maciej Kowalski wyróżnił najważniejsze zadania do wykonania: (A) zbieranie i rozdzielanie funduszy, (B) ogłoszenia, (C) stworzenie harmonogramu imprez przedwyborczych, (D) rekrutacja i nadzór nad ochotnikami pracującymi w wyznaczonych biurach lokalnych, (E) prowadzenie działań centrum telefonicznego w sztabie wyborczym i w biurach lokalnych oraz (F) kampania reklamowa poprzez sztab i biura lokalne.

Jakiego rodzaju departarnentalizacja wspomogłaby najlepiej menedżera kampanii w jego pracy koordynacyjnej?

STUDIUM PRZYPADKU „DR HANS HALLER”

Euro-Chemie należy do najbardziej znaczących europejskich producentów zarówno tworzyw sztucznych, takich jak polistyren czy polichlorek winylu, jak i włókien sztucznych. Inne podstawowe wyroby przedsiębiorstwa to: farby, lakiery, nawozy sztuczne, środki ochrony roślin, środki owadobójcze, ochrony przed mrozem, kleje oraz taśmy magnetyczne.

Ze względu na swój szeroki program produkcyjny w przedsiębiorstwie funkcjonuje duży ośrodek badawczo-rozwojowy zatrudniający około 400 chemików, fizyków, lekarzy i innych naukowców, jak również aż 350 laborantów-asystentów i pracowników administracyjnych. Badania naukowe obejmują wiele produktów i sięgają od badań podstawowych do rozwojowych. Te ostatnie mają umożliwiać szybkie wprowadzenie na rynek nowych produktów oraz ulepszanie już istniejących.

Kierownikiem ośrodka badawczo-rozwojowego jest dr Hans Haller (54 lata), pracujący w spółce od 18 lat. Dzięki kilkunastu znaczącym wynikom w dziedzinie chemii ma on renomę wybitnego badacza. Zanim został kierownikiem ośrodka, przez wiele lat był odpowiedzialny za różne projekty specjalne. Większość z nich zakończyła się sukcesem. Przedsiębiorstwo jest właścicielem patentów na wiele produktów i procesów, które zostały opracowane przez dra Hallera. Człowiek ten jest wybijającą się osobistością. Zawsze stara się o to, by nie popełnić żadnego błędu. Jego osobiste zdolności i doświadczenie wywarły ogromny wpływ na obecny kształt ośrodka badawczo-rozwojowego.

Dr Haller, odpowiedzialny za badania i za opracowywanie nowych produktów, jest podwładnym członka zarządu, prof. Freda Blumego (52 lata). Przed przyjściem do Euro-Chemie prof. Blume pracował na Uniwersytecie Technicznym w Monachium. Postępuje w sposób bardzo stanowczy i jest głęboko przekonany o słuszności swoich pomysłów. Przed walnymi zgromadzeniami sam przygotowuje wszelkie dokumenty i sprawozdania dotyczące działu badawczo-rozwojowego, odpowiada też na pytania natury finansowej. Wszystkie niezbędne informacje otrzymuje od kierownika ośrodka. Ze względu na własną ambicję i zgodnie z życzeniem prof. Blumego, który chce być informowany o wszystkich sprawach dotyczących ośrodka badawczo-rozwojowego, dr Haller stara się o to, by w każdym momencie dostępne były wszelkie dane związane z bieżącymi projektami.

Jak widać ze schematu organizacyjnego ośrodka (por. załącznik) dr Haller ma sporo bezpośrednich podwładnych. Ponadto w poszczególnych komórkach jest wiele innych osób (kluczowi naukowcy), które mają prawo składania wszelkich sprawozdań bezpośrednio doktorowi Hallerowi, a nie swoim kierownikom - nawet jeśli ci ostatni zażądaliby tych sprawozdań. Każdemu kierownikowi siedmiu głównych działów badawczych podlega od 20 do 50 naukowców. Obecnie pracuje się także nad czterema ważnymi projektami specjalnymi. W przypadku jakichś szczególnych zadań tworzy się natomiast tymczasowe zespoły, składające się z naukowców z różnych działów badawczych. Liczni pracownicy są zatrudnieni w należących do ośrodka działach pomocniczych, takich jak księgowość, sprawy personalne, zaopatrzenie, magazyn, straż zakładowa. Wreszcie jest również doradca naukowy, który, jako były członek zarządu i poprzednik prof. Blumego, zajmuje coś w rodzaju stanowiska honorowego. Wprawdzie nie pracuje już naukowo, ale dalej się interesuje badaniami. Z tego też powodu poproszono dra Hallera o informowanie go o najważniejszych sprawach. Ponadto dr Haller utrzymuje wiele innych kontaktów. I tak, osobiście współpracuje z kierownikami rozlicznych działów produkcji i planowania produkcji, działu finansowego, działu zbytu oraz reklamy. W dziedzinie chemii ma do czynienia z doradcami spoza przedsiębiorstwa i z profesorami uniwersyteckimi. Utrzymuje wreszcie kontakty z innymi kierownikami ośrodków badawczo-rozwojowych, szczególnie z trzech wielkich niemieckich przedsiębiorstw chemicznych. Ze względu na swoje fachowe kompetencje, dr Haller jest bardzo często zapraszany do wygłaszania odczytów na kongresach.

Poza zadaniami natury technicznej dr Haller spełnia również liczne funkcje administracyjne. Choć nie miał zbyt wielkiego doświadczenia i rozeznania w sprawach administracyjnych, to jego ambicją jest osiągniecie pełnego sukcesu również w tej dziedzinie. Na przykład kierownik należącego do ośrodka badawczo-rozwojowego działu księgowości mógłby bez większych problemów sporządzić plan budżetu na każdy nadchodzący rok. Jednak dr Haller przywiązuje do tego tak duże znaczenie, że sam opracowuje plany. Sprawdza wszystkie istotne wydatki, by sprawnie wywiązywać się z roli odpowiedzialnego za koszty, jak również za sprawy personalne. Kontroluje przeto wszystkie decyzje o przyjęciach do pracy, m.in. sekretarek. Z drugiej jednak strony nie było w ośrodku planów przygotowywania realizacji większych projektów badawczych.

Dr Haller sprawiał ostatnio wrażenie bardzo spiętego. Szczególnie zdenerwowany był zawsze wtedy, kiedy wzywano go do prof. Blumego. W coraz mniejszym stopniu był w stanie odpowiadać na pytania pochodzące z różnych działów przedsiębiorstwa. Jednakże uważał - jak zauważył asystent prof. Blumego - że aby wykonywać swoje zadania, musi „trzymać w ręku wszystkie nici”.

Pytania do studiom przypadku

1. Z jakiego rodzaju strukturą - płaską czy smukłą mamy tu do czynienia? Czy tę strukturę można uznać za efektywną?

2. Czy zasada jedności kierowania (jedności rozkazodawstwa) jest zachowana? Uzasadnij odpowiedź.

3. Czy rozpiętości kierowania dr Hansa Haller jest właściwy? Jakie widzisz słabe strony istniejącego rozwiązania? Jakie można zaproponować kierunki zmiany?

4. Czy mamy tu do czynienia z wysokim czy niskim stopniem centralizacji? Jakie widzisz zalety a jakie wady istniejącego rozwiązania? Jakie można zaproponować kierunki zmiany?

Praktyczne implikacje

Sam McLean; prezes Lei surę Fabrics Company, był zaskoczony problemem, z którym właśnie się zapoznał. Helmuth Lessing, kierownik zakładu krojenia i barwienia, złożył skargę na kierownika zaopatrzenia — Jessikę Smythe. Jessica podlega bezpośrednio prezesowi, natomiast skarga dotyczyła faktu, iż zakupiła i dostarczyła do zakładu nieodpowiednią tkaninę.

Helmuth: Specjalnie poinformowałem kierownika zaopatrzenia, że tka= nina z tego źródła jest nieodpowiednia do naszego procesu produkcyj­nego i nie powinna być zakupywana. Sam: Dlaczego nic mi o tym nie powiedziałeś?

Helmuth: Myślałem, że uproszczę sprawę, jeżeli powiem jej o tym osobiście. Oprócz tego, mój kierownik farbiarni zadzwonił do dostawcy i powiedział im, żeby już nigdy więcej nie przysyłali nam takiej tkaniny. Sam: No cóż, ten dostawca jest akurat dla nas bardzo ważny przy obowiązującej umowie. Twoje działania postawiły nas w niezręcznej sytuacji. W przyszłości pozwól kierownikowi zaopatrzenia decydować o tym, u kogo będziemy kupowali tkaninę i nigdy nie dzwoń bezpośrednio do dostawcy. To należy do zakresu odpowiedzialności kierownika zaopatrzenia. Helmuth: To nie ja dzwoniłem do dostawcy, tylko kierownik farbiarni.

Pytanie: Jakie elementy zasad delegowania uprawnień powinien prezes bliżej wyjaśnić lub skorygować?

PUŁAPKI ROZWIJAJĄCEJ SIĘ FIRMY…

W 1995 r. Maciej Kowalski wraz ze wspólnikiem założyli firmę oferującą profesjonalne rozwiązania dla rolnictwa w zakresie suszenia, transportu i magazynowania ziarna, m.in. suszarnie do ziarna, kosze przyjęciowe z przenośnikami łańcuchowymi, silosy płaskodenne, silosy lejowe, urządzenia transportowe do ziarna oraz piece nadmuchowe grzewcze.

Przez kilka lat przedsiębiorstwo dynamicznie się rozwijało. Oferowane produkty, choć bazowały na pewnych standardach konstrukcyjnych, to jednak były za każdym razem dostosowywane do potrzeb klienta (usługi na zamówienie). Firma szybko zyskała opinię oferenta elastycznego, sprzedającego tańsze produkty niż konkurencyjne, a co więcej, zapewniającego realizację zamówień w czasie prawie o połowę krótszym niż konkurenci.

Początkowo (przez pierwsze 2 lata) wspólnicy sami poszukiwali klientów, omawiali z nimi ich potrzeby, zajmowali się projektowaniem produktów oraz organizacją zakupu podzespołów i montażu obiektów. Zatrudniali jedynie pracowników wykonawczych do montażu.

Z czasem firma zaczęła się rozrastać - ze względu na rosnącą liczbę realizowanych usług coraz bardziej złożone stało się zarządzanie. Wspólnicy zdecydowali, że skoncentrują się więc na zadaniach związanych z pozyskiwaniem nowych klientów i negocjowaniem umów oraz na zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zrezygnowali z realizacji zadań projektowych, zaczęli stopniowo zatrudniać kolejnych projektantów. Już na koniec 1999 roku w „biurze” pracowało 4 projektantów, z których każdy zajmował się obsługą całych zleceń, kolejno przydzielanych. Wspólnicy byli cały czas w rozjazdach, więc często to projektanci przyjmowali telefony od nowych klientów i przygotowywali wstępne oferty.

Firma nadal się rozwijała - w 2003 r. było w niej zatrudnionych już 8 projektantów oraz 20 pracowników wykonawczych. Właściciele wprowadzili specjalizację pracy projektowej - 4 projektantów zajmowało się sprawami z zakresu mechaniki (budowa maszyn i urządzeń), 3 budowlanymi (zatrudniono 1 budowlańca z uprawnieniami), a 1 elektryką (była to również osoba z odpowiednimi uprawnieniami). Projekty przestały być w całości realizowane przez poszczególne osoby, teraz przechodziły pomiędzy poszczególnymi specjalistami. Było to o tyle uzasadnione, że firma zaczęła realizować coraz większe i coraz bardziej złożone obiekty, jeden specjalista nie mógł już zajmować się całym zleceniem (brak umiejętności i uprawnień budowlanych czy elektrycznych).

I nagle zaczęło się coś psuć… Terminy realizacji zaczęły się wydłużać. Potencjalni klienci coraz dłużej oczekują na wstępny projekt i wycenę, co chwilę ktoś do nich dzwoni i prosi o uzupełnienie informacji nt. obiektu. Klienci się złoszczą: Czy nie można zadać tych pytań za jednym zamachem - czy to pierwsze zlecenie, które przyjmuje firma? Czy jestem pierwszym klientem? Niektórzy klienci muszą dzwonić kilkukrotnie z zapytaniem o wycenę, zdarza się, że słyszą: „A kto przyjmował Pana zlecenie?” lub „Nic mi koledzy nie przekazali”. Klienci, którzy już podpisali umowę na realizację usługi też narzekają: „Co chwilę rozmawiam z inną osobą, a każda zadaje mi tysiące pytań dotyczących obiektu, przecież już wielokrotnie podawałem te informacje!”.

W biurze zaczęły się niesnaski i wzajemne obwinianie, np. budowlańcy pytają, czemu przyjmujący zlecenie (mechanik lub elektryk) nie zapytał klienta o dane nt. terenu, na którym powstanie obiekt? Gdy z kolei budowlaniec przyjmuje zapytanie od klienta często nie zbiera informacji ważnych dla elektryków czy mechaników. Wielokrotnie pracownicy nie spisują informacji od klienta, tylko mają je „w pamięci”. W wyniku inni pracownicy dzwonią po nie do klienta. A klientów jest coraz więcej… Pracownicy zapominają o nich… Coraz częściej projekty czy zapytania giną gdzieś między „biurkami”, a właściwie giną pod stertami papierów na biurkach.

Pytania:

1) Jakie mogą być przyczyny powstałych problemów? 2) Jeżeli miałbyś oddziaływać na stopień formalizacji w opisanym przypadku, to w jakim kierunku (zwiększanie czy zmniejszanie stopnia formalizacji) i w jakiej formie? 3) Jak powinien się kształtować stopień specjalizacji (daj przykład podziału zadań)? 4) Jak powinny zostać rozmieszczone uprawnienia decyzyjne (stopień centralizacji)? 5) Narysuj stary i nowy schemat organizacyjny.

---