Wpływ kultury organizacji na pracowników
1. Kultura organizacyjna.
Zainteresowanie różnymi elementami kultury organizacyjnej towarzyszy naukowej refleksji o organizacjach i zarządzaniu od początków istnienia tej dyscypliny wiedzy, a jednak znaczenie tego pojęcia wciąż jest przedmiotem sporów i kontrowersji. Wynika to przede wszystkim z faktu wieloznaczności pojęcia kultury ale i zróżnicowania oczekiwań co do możliwości wyjaśniania, w kategoriach analizy kulturowej, rozmaitych zjawisk organizacyjnych.
Nie ulega jednak wątpliwości, iż odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów, jako podstawa wewnętrznego otocznia organizacji. Ponadto jest niezbędna dla zrozumienia wszystkich typów zjawisk w organizacji : ekonomicznych. techniczno-organizatorskich, socjologicznych. Każdy rodzaj oddziaływania na organizację, czy też każdy typ działania w ramach organizacji ma swoja fazę kulturową, która dopiero ostatecznie określa jego efekt i znaczenie w życiu organizacji - w tym rozumieniu jest ona mechanizmem stanowienia organizacji.
Kultura określa „nastrój” organizacji i jest potężnym czynnikiem, który może kształtować ogólną sprawność i długofalowe powodzenie organizacji. Tak więc efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji skutecznej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniego systemu organizacji kompetencji szefa.
Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość - styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem.
Kultura organizacyjna jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu, firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sadach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna jest wszechobecna, jest częścią każdego menedżera, sztabowca, pracownika wykonawczego - ich umysłów i serc. Jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich, jest obecna w całej organizacji i różnych jej częściach.
Zdefiniowanie pojęcia „kultura organizacyjna” jest zadaniem trudnym. Na potrzeby tej pracy pozwolę sobie przytoczyć jedną z definicji, która mówi iż kultura organizacji obejmuje podzielane zbiorowo w danej organizacji i głoszone systemy wartości, potoczne i często nieuświadomione założenia oraz związane z nimi, obowiązujące członków danej organizacji, reguły działania a także całą sferę symboliczną funkcjonowania organizacji. Sfera symboliczna to : język organizacyjny, ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji.
Interesujące jest wyjaśnienie pojęcia kultury przez Edgara Schein'a, który przedstawia ją jako wielopoziomowy układ podobny do góry lodowej. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury.
widoczne i uświadomione
częściowo widoczne i uświadomione
całkiem niewidoczne i nieuświadomione
Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość, możliwość obserwacji, a także zrozumienia poszczególnych elementów.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty kulturowe, sztuczne twory kultury, na które składają się :
język, mity, legendy, opowieści i podania - np.: specyficzny język używany w danej organizacji, charakterystyczna historia danej firmy.
artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujące w danej kulturze) - np.: ceremoniał powitania gościa
artefakty fizyczne - materialne wytwory danej kultury (sztuka, technologia, architektura, przedmioty materialne) - np.: gustowne fotele, komputer, kwiaty w gabinecie dyrektora
Kolejny poziom kultury tworzą normy i wartości, które są trudne do zaobserwowania i znacznie trwalsze od artefaktów.
Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości :
1. normy i wartości deklarowane - są one na ogół stosunkowo łatwo dostępne, głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje - np.: analityka organizacji (normy spisane w „Kodeksie etycznym przedsiębiorstwa”)
2. normy i wartości przestrzegane - są trudne do uchwycenia. Stanowią „kręgosłup” moralny, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze - np.: konieczność3. „odszyfrowania” niektórych norm i wartości, które choć4. formalnie nie spisane, w istotny sposób regulują relacje międzyludzki w firmie.
Ustalenie jaki jest system deklarowanych norm i wartości nie jest trudne, gdy często wystarcz posłuchać oficjalnych wypowiedzi lub przeczytać publikacje. Natomiast, by zbadać normy i wartości rzeczywiste postrzegane należy zastosować bardziej wyrafinowane metody diagnostyczne tj. testy socjologiczne i psychologiczne, wywiad czy też obserwacje faktycznych zachowań ludzi.
Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do zgłębienia poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Jest on całkowicie niedostępny naszemu postrzeganiu. Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach” kultury. Są one podświadome, niekwestionowane, przyjmowane przez uczestników kultury jako pewnik.
Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Badając kulturę konkretnej organizacji należy strać się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do :
1) natury człowieka
2) relacji międzyludzkich
3) samej organizacji
4) natury otoczenia
5) relacji organizacji z otoczeniem
Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni, podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji uzależnione jest od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Wśród czynników wpływających na kulturę organizacji znajdujemy oprócz typu otoczenia, typu organizacji i jej cech także cechy uczestników (wartości, postawy, wykształcenia, płeć, wiek, doświadczenie i więzi emocjonalne). Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne osobiste normy i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacji, wywiera na niej swe piętno. Bardzo ważna jest również struktura wiekowa pracowników. Tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi wiekiem, kultura będzie oscylować raczej wokół takich wartości, jak : tradycja, bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi na ogół wnoszą więcej dynamiki, więcej skłonności do ryzyka i otwartość na zmiany.
Na ogół na właściwości kultury organizacji wpływa także struktura zatrudnienia ze względu na płeć. W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się zazwyczaj inne charakterystyczne wzorce kulturowe, niż w firmie o przewadze mężczyzn, kobity np. są na ogół bardziej tolerancyjne wobec jednostek nieprzystosowanych. Mężczyźni mają pewną tendencję do tworzenia bardziej zwartych zespołów i tworzenia silniejszych więzi niż kobiety, jednak za cenę mniejszej tolerancji na dewiacje.
Jak widać na kulturę organizacyjną wpływają przede wszystkim indywidualne cechy uczestników organizacji, dlatego też można się pokusić o stwierdzenie, iż ukształtowana już kultura organizacyjna ma zasadniczy wpływ na procesy doboru, motywacji i oceny pracowników.
2. Rekrutacja i selekcja pracowników a kultura organizacji.
Poszukiwanie ludzi na różne stanowiska organizacyjne ma doniosłe znaczenie w wielu dziedzinach działalności, lecz rodzi jednocześnie różne problemy. Masowa edukacja niewątpliwie standaryzuje wiedzę i ułatwia komunikacje społeczną, lecz równocześnie zmniejsza wrażliwość na różnice między ludźmi i wiele z nich blokuje i zaciera. Coraz większego znaczenia nabierają kryteria psychologiczne, a wśród nich zdolność i kompetencje umysłowe, profil osobowościowy, typ temperamentu, styl myślenia i działania. Należy podkreślić, że kryteria psychologiczne istotnie służą podejmowaniu trafniejszych decyzji kadrowych tylko na terenie takich organizacji, które prowadzą perspektywiczną i racjonalną politykę kadrową. Ponadto zasadnicze znaczenie ma w tym przypadku ogólna strategia działania organizacji i jej „osobowość”. W organizacji bez wyrazistej osobowości lub w firmach zarządzanych „partyzancki” sposób dobiera się ludzi bez przemyślanego planu lub pod kontem służalczej lojalności. Również i w tych przypadkach stosowana jest jakaś „psychologia”, lecz nie wykracza ona poza kryteria potoczne lub poglądy „naczelnego wodza”, dobierającego ludzi w mafijnym stylu „ojca Corleone”. A zatem na problematykę doboru kadr wpływają o szerszej, organizacyjnej i kulturowej skali, dlatego też od początków XX wieku coraz widoczniejsze są tendencje do racjonalizowania doboru kadr na podstawie kryteriów psychologicznych i edukacyjnych. W procesie tym kryteria wywodzone z osiągnięć psychologii nabierają coraz większego znaczenia, jako różnicowania ludzi. Ich znaczenie rośnie w miarę komplikowania się systemów technicznych i organizacyjnych. Pod koniec obecnego stulecia wiemy znacznie więcej o różnicach między ludźmi niż n początku wieku, lecz z zastosowaniem tej wiedzy bywa różnie. W jednych organizacjach kryteria psychologiczne są asymilowane na bieżąco, w innych przyjmowane z niedowierzaniem lub niechętnie, z reguły pod wpływem zewnętrznego nacisku i mody.
Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze na konkretnych warunkach, tworzonych przez wiele czynników, oddziaływujących zarówno na treść formułowanych zadań szczegółowych, podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki.
Wewnętrzny kontekst zarządzania zasobami ludzkimi tworzą trzy główne wyznaczniki, a mianowicie : strategia organizacja, struktura organizacyjna oraz kultura organizacyjna, która stanowi podłoże dla stosowanego podejścia w rozwiązywaniu problemów powstających w szczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem.
Nie ulega wątpliwości, że trafny dobór ludzi pod względem cech osobowości dostosowanych do rodzaju stanowiska i spójnych z charakterem wykonywanej pracy jest bardzo ważnym narzędziem w zmaganiu się z rzeczywistymi (obiektywnymi) problemami, które staja przed każdą organizacją. Dlatego też w wielu sferach działania ludzi w organizacji powstaje konieczność stawiania pytań o kompetencje, o cech charakteru, szukania coraz lepszych rozwiązań kadrowych, korzystnych ze względu na główne cele organizacji i jej kulturę.
Warto również głębiej przeanalizować związek między kryteriami doboru kadr a strukturą firmy uwzględniając jej „osobowość”, chociaż wiadomo, że wiele organizacji cechuje „bezbarwność”, gdyż nie mają żadnej wyrazistej kultury. Jednak każda dobrze rozwijająca się organizacja o skutecznej strategii globalnej i personalnej prawdopodobnie musi przejść fazę „bezbarwności” - sprawdzania różnych możliwości rynkowych, aby na wyższym już poziomie osiągnąć w końcu swoją „osobowość”. Nie ma większego sensu rozważanie „misji” firmy w ramach analizy strategicznej, jeśli firma nie ma wyraźnej „osobowości”, podobnie jak od człowieka o niewyraźnej osobowości nie można oczekiwać znakomitych, twórczych osiągnięć.
Zachodzi głęboka analogia między rozwojem osobowości człowieka a kształtowaniem się „osobowości” firmy. Badacz tego zagadnienia słusznie podkreślają, że termin - „osobowość” firmy implikuje znacznie konkretniejszą analizę oczekiwań i wymagań stawianych przyszłym pracownikom niż np. termin „klimat” organizacyjny.
Ocenie „osobowości” firmy uruchamia tzw. Freudowską projekcję, dziki której zostają ujawnione głębsze wymagania i oczekiwania. Zauważmy, że firma o wyraźnie ukształtowanej osobowości nie poszukuje byle kogo. Dobór kadr nie ogranicza się w niej tylko do formalnych kryteriów, czy wskaźników kompetencji. Poszukiwani są ludzi o szerszym formacie osobowościowym.
Firmy, które bardzo szybko rozwinęły się do niemal gigantycznych rozmiarów z reguły zawdzięczają sukces swojej „osobowości”, dobrego przykładu w tym względzie dostarcza Microsoft Corporation. Jest to nadal firma, która opiera się na dziesiątkach twórczych indywidualności.
Jak widać w procesie doboru kadr powstaje kilka problemów różniących się swoją głębią i zakresem. Stosunkowo prostym do rozwiązania problemem jest bieżące uzupełnianie stanowisk, jeśli wcześniej jeszcze określono reguły polityki kadrowej. Znacznie bardziej złożone problemy kadrowe występują wtedy, gdy zasadnicze zmiany dotyczą zmiany struktury firmy, jej globalnej strategii i kultury.
Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego kim są, co robią, jak działają zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama, nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami, los firmy zależy od tych, którzy tworzą jej ludzki potencjał.
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywamy zarządzaniem potencjałem społecznym.
Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej.
Wyróżniamy dwa modele: sita oraz kapitału ludzkiego, które mają zasadniczy wpływ na kulturę organizacyjną, która ma kapitalne znaczenie przy doborze pracowników.
Model sita - prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi i najbardziej odpowiedni są przyjmowani do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lud zaświadczeniem.
Formuła ta wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest, jaki jest i nie sposób go zmienić. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników.
Główna rolę odgrywa rekrutacja. Organizacja stara się dotrzeć do potencjalnych „asów” na rynku pracy, uruchamia różne kampanie reklamowe, korzysta z usług wyspecjalizowanych firm („łowców głów”) itp. Potem następuje selekcja - „odsiewa się” kandydatów „na wejściu”, w ten sposób zostają przyjęci tylko najlepsi, ich sprawdza się w codziennym działaniu. Następuje dalsza selekcja - najlepsi są awansowani, nie spełniający wymagań - zwalniani, a na ich miejsce przyjmuje się nowych.
W modelu tym przyjmuje się założenie o motywacyjnej roli konkurencji miedzy ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko, w ten sposób pracują bardziej efektywnie, a kierownictwo może się przekonać, jakie są ich faktyczne możliwości.
Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest on wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.
Formuła „sita” nie sprawdza się tam, gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi.
Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. Jeżeli mimo wszystko pragniemy ten model wdrożyć w naszej firmie, musimy zaostrzyć kryteria selekcji i bardzo precyzyjnie spośród kandydatów do pracy wybrać takie jednostki, które będą w stanie zaakceptować podstawowe założenia modelu. Takie nietypowe jednostki zawsze się znajdą, ale ogranicza to jednak liczbę potencjalnych kandydatów i tym samym osłabia podstawowy warunek wprowadzenia systemu.
Efektywna selekcja jest podstawą funkcjonowania modelu sita w praktyce, dlatego przeznacza się na nią większość środków skierowanych na realizację polityki personalnej. Model sita umożliwia minimalizację kosztów w zakresie innych elementów zarządzania potencjałem społecznym i realizację strategii stałej poprawy wydajności pracy. Nie daje jednak gwarancji poprawy jakości, gdy nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na przywiązaniu, poczuciu bezpieczeństwa i odpowiedzialności za organizację, co w tym przypadku jest warunkiem niezbędnym.
Model kapitału ludzkiego - generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy są przyjmowani do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie może nim być każdy przeciętny człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przyjmuje funkcje opiekuńcze nad pracownikiem. Troszczy się o jego rozwój zawodowy, osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości i zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.
Podejście do zarządzania potencjałem społecznym wg modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest skłonny i zdolny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania.
Taki pozytywny system motywacyjny może w pełni rozwinąć się tylko korzystnych warunkach społecznych i psychologicznych, a więc w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Zgodnie ze znaną koncepcją hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, potrzeby wyższego rzędu odczuwane są dopiero wtedy, gdy w zadowalającym stopniu zaspokojone zostaną potrzeby podstawowe. System polityki personalnej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji.
Model kapitału ludzkiego możliwy jest do zastosowania w warunkach wyznaczonych przez organizację i jej otoczenie.
Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest on na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak : współpraca, rozwój, odpowiedzialność.
Trzeba podkreślić, że opierając funkcje zarządzania potencjałem społecznym organizacji na założeniach modelu kapitału ludzkiego, istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku nie zwraca się jednak uwagi na oficjalne świadectwo i dyplomy, a na osobowość kandydata, który powinien być gotowy do współpracy, niekonfliktowy i lojalny.
Model ten stosuje między innymi szwedzka firma przemysłu tłuszczowego Karlshams AB. Kandydaci na pracowników poddawani są testom selekcyjnym, uwzględniającym oprócz kwalifikacji i predyspozycji takie kryteria, jak : chęć współpracy, lojalność i poczucie odpowiedzialności. Przyjęci do pracy ludzie stają się uczestnikami zespołu, „drużyny” Karlshams. Firma roztacza nad nimi szeroką opiekę - zapewnia opiekę zdrowotną, bezpieczne i miłe warunki pracy oraz stały rozwój i kształcenie zarówno zawodowe, jak i bardziej rozległe. Stale podkreśla się, że firma ponosi odpowiedzialność za swoich pracowników i że wszyscy oni stanowią jedną rodzinę.
Na podstawie powyższych przykładów widać, że kultura organizacyjna odgrywa duże znaczenie w doborze i selekcji pracowników.
W firmie, gdzie dominuje model kapitału ludzkiego bierze się pod uwagę przede wszystkim zdolność i chęć kandydata do rozwoju, jego osobowość, zainteresowanie pracą i umiejętność współpracy. Organizacja ceni sobie zazwyczaj takie cechy, jak : optymizm, lojalność i życzliwość. Kobiety są równie chętnie przyjmowane do pracy jak mężczyźni. Narodowość, rasa czy religia w żadnym wypadku nie są kryteriami decyzyjnymi. Wynika to zazwyczaj z demokratyzmu i tolerancji, będących istotnym składnikiem kultury organizacyjnej, wykorzystującej ten model zarządzania.
Wpływ kultury organizacyjnej na metody doboru i selekcji idoczny jest również w firmach japońskich, gdzie bardzo ważne jest kształtowanie osobowości nowozatrudnionych i odpowiedni trening by zintegrować ich z kultura korporacji, społeczeństwa i gospodarczą. Dlatego też system rekrutacji do zakładów pracy w Japonii odbywa się już podczas ostatniego roku nauki w szkole lub na uniwersytecie. Specjalni wysłannicy działów zatrudnienia przybywają do instytucji edukacyjnych, by przeprowadzić kampanię reklamową swego przedsiębiorstwa i zwerbować odpowiednią liczbę absolwentów. Podczas procesu rekrutacji pracownicy działu zatrudnienia starają się określić jakim pracownikiem będzie kandydat za kilka lat. Poprawna i dokładna rekrutacja jest niezbędnym warunkiem efektywnej socjalizacji i szkolenia zawodowego. Wiele japońskich przedsiębiorstw wynajmuje detektywów, by przeprowadzili wywiady z członkami rodzin i sąsiadami kandydatów. Cechy osobowości wydają się bardzo ważne w procesie rekrutacji nowych pracowników. Rekrutujący zakładają, że umiejętności zawodowe mogą być wyuczone i rozwinięte w samym przedsiębiorstwie podczas procesu pracy. Wykształcenie formalne - zawodowe, uzyskane przed podjęciem pracy jest tutaj na dalszym planie kryteriów związanych z rekrutacją i oceną pracowników w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.
W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony modelmieszany, będący na ogół nieuświadomioną kombinacją formuły sita i formuły kapitału ludzkiego. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obni żają koszty redukując działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwage dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy. Taki system jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowe problemy, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi firmą, które nie jest wykorzystywane ani nawet zauważane.
3. Motywacja a kultura organizacyjna.
Ogólna polityka personalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacyjna są przekładane na działanie organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników.
Polityka personalna obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne na ogół wywiera niewielki wpływ na indywidualna efektywność. Jednakże polityka ta zachęca pracowników do pozostania w organizacji albo odejścia z niej oraz oddziałuje na możliwość przyciągnięcia nowych pracowników.
System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi, w myśl pracownika uzasadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności oraz bezpośrednio kojarzyć się z jej wzrostem, aby było wiadomo, za co jest przydzielana. Musi też być uznawana za słuszną przez pozostałych członków grupy roboczej, aby nie czuli się urażeni i nie odpłacali obniżeniem własnej efektywności.
Kultura organizacji - wspólne normy, wartości i poglądy jej członków mogą podnieść lub obniżać indywidualną efektywność. Pracownik, którego osobowość nie zgadza się z kulturą jego organizacji - np. człowiek twórczy, niekonwencjonalny, o małym szacunku dla autorytetów, pracujący w konserwatywnej firmie księgowej nie będzie miał równie wysokiej motywacji jak pracownicy, którzy odpowiadają tej kulturze. Ponadto niektóre rodzaje kultur mają większe szanse na skuteczne motywowanie pracowników niż inne. Kultury sprzyjające szcunkowi dla pracowników, integrujące ich w procesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu i wykonywaniu zadań zachęcają do większej efektywności niż kultury zimne, bezduszne, o ostrej dyscyplinie.
Jako kierownicy pragniemy motywować pracowników do podwyższenia efektywności, lojalności i stabilności zatrudnienia. Najoczywistszą i najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze, nie są one jednak jedynym środkiem motywacji pracowników. W istocie dziś robotnicy, przy założeniu, że traktują wynagrodzenie jako sprawiedliwe reagują na takie zachęty pozafinansowe, jak : dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę. W systemie motywacji mieszcza się też obok płac i nagród inne zachęty finansowe, jak korzystniejsze plany emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, jego udział w kosztach dalszej nauki pracownika i udzielanie pożyczek.
Mimo zalet wiązania płacy z efektywnością wiele organizacji nie usiłuje stosować dodatkowego wynagrodzenia jako czynnika motywacji. Trudno jest bowiem dokładnie obliczyć indywidualną efektywność, zwłaszcza na stanowiskach, które nie poddają się bezpośredniej kwantyfikacji. Ponadto tam, gdzie kierownicy nie widzą możliwości określenia różnic w indywidualnej efektywności wolą przyznawać pracownikom wykonującym ten sam rodzaj zadań mniej więcej takie same uposażenia, aby uniknąć zadrażnień z powodu trudnych do uzasadnienia różnic płacowych.
Bezpośrednie stanowisko pracy - obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także „klimat” jaki tworzą. Liczne badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów oraz zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy. Jeśli grupa ma do kierownictwa nastawienie „my przeciw nim” i uważa ludzi wysoce wydajnych za „łamiących normy” to członkowie nie będą się starać pracować na wysokim poziomi, a nawet mogą być motywowani do słabej wydajności.
Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pracowników przez własny przykład, szkolenia oraz przez nagrody i kary - od pochwał, podwyżek płac i awansów do krytyki, degradacji, zwolnienia. Wywierają też duży wpływ na projektowanie pracy i są ważnymi przekaźnikami kultury organizacji, zwłaszcza stosunku do nowoprzyjętych pracowników. „Bohaterowie” korporacji - kierownicy, którzy uosabiają wartości jej kultury - stanowią panteon modeli ról dla kierowników i pracowników. Kierownicy, którzy wzorują się na zachowaniach „bohaterów” organizacji z kolei przekazują wartości kultury swoim podwładnym.
Omawiając model sita i kapitału ludzkiego wspominałam już pokrótce, jak kultura organizacji wpływa na organizacji, a oto dalsze przykłady.
Normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę organizacyjną, sposób organizacji pracy oraz motywowanie uczestników.
W społeczeństwie indywidualistycznym :
ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych nakladów i korzyści; budowa kultury organizacyjnej wymaga intensywnych, dobrze zaplanowanych dziłań zespołu
organizacje mają ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników, którzy dążą do oddzielenia emocji od pracy
pracownicy awansowani są na podstawie kryteriów osiągnięć i wyników indywidualnych; na wyższe stanowiska poszukuje się raczej odpowiednich kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacją
praca jest zindywidualizowana i organizowana osobno dla każdego stanowiska; systemy wynagrodzenia ukierunkowane są na jednostki, na motywowanie poszczególnych pracowników do większego wysiłku i zaangażowania
W społeczeństwie kolektywistycznym :
kultura organizacyjna jest silna, „naturalna”; ludzie spontanicznie i emocjonalnie angażują się w życie organizacji
pracownicy oczekują od przedsiębiorstwa, że będzie dla nich drugą rodziną, żądają od niej troski i zapewnienia bezpieczeństwa, które jest tym samym czynnikiem motywującym
organizacje mają duży wpływ na to, czy ;ludzie czują się zadowoleni, a nawet szczęśliwi
pracowników awansuje się ze względu na staż pracy i zaangażowanie, rzadko zatrudnia się na wyższe stanowiska osoby spoza organizacji
praca organizowana jest w zespołach i jest to bardzo ważny czynnik motywacyjny
Normy i wartości składające się na wymiar „kobiecości - męskości” wywierają wpływ przede wszystkim na sposób motywowania pracowników, a także na kulturę organizacyjną i styl kierowania.
W społeczeństwie męskim :
wszyscy, którzy nie chcą być uważani za nieudaczników, musza robić karierę; awans jest jedynym celem i główną nagrodą za trud
praca w grupach uwazana jest za nieatrakcyjną; grupowe formy wynagradzania i wspólna odpowiedzialność odbierane są jako niesprawiedliwe
konkurencja stanowiska i pozycja w organizacji uważana jest za pożyteczną, naturalną i motywacyjną
rekrutacja oparta jest na twardym kryterium osiągnięć, kwalifikacji i siły pzrebicia
kultura organizacyjna bazuje na inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca się pracowników by dawali z siebie wszystko
dominuje zadaniowy, raczej autokratyczny styl kierowania
osoby, które sobie nie dają rady w pracy są zwalniane
W społeczeństwie kobiecym:
akcentuje się fakt, że nie wszyscy są zainteresowani karierą; awansu nie uważa się za jedyny cel pracownika
w społeczeństwie panuje na ogół spokój i ład
nie aprobuje się rywalizacji o pozycję i stanowiska
rekrutacja opiera się na takich kryteriach, jak : chęć do dalszego rozwoju, miły sposób bycia, pozytywny stosunek do ludzi i gotowość niesienia pomocy
kultura organizacyjna integruje uczestników
dominuje demokratyczny styl kierowania; zadaniem kierownika jest opieka nad pracownikami i zapewnienie im możliwości rozwoju, co wpływa na ich motywację do pracy
4. Ocena pracowników a kultura organizacji.
System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości.
Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:
- ewaluacyjną - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się
z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku.
- rozwojową - ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności
i chęci współpracy.
Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia ( np. przesunięcia pracowników, degradacje, zwolnienia ) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Czy nasze testy selekcyjne rzeczywiście pozwalają wychwycić istotne cechy pracowników
z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy?
Czy odsiewają słabszych na wejściu i umożliwiają zatrudnienie najlepszych?
Ta funkcja będzie miała zasadnicze znaczenie w organizacji, która realizuje strategię lidera kosztowego, a więc tam gdzie kultura oparta jest na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami ( model sita ). Ocena koncentruje się tu na wynikach, okres oceny jest krótki
i stosuje się relatywną skalę ocen, czyli ocena dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników. System oceniania ma sprzyjać rozwojowi produktywności i wydajności, z tego względu organizacje o takiej kulturze przeznaczają stosunkowo duże środki finansowe na rozwój systemu ocen pracowników.
Zaś z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić ważną rolę motywacyjną
( oferując informację zwrotną dla pracownika ), ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też dostarczać danych umożliwiających planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.
Można więc powiedzieć, że funkcja ta będzie realizowana w firmie, w której realizujemy strategię zorientowaną na konkurencję przez markę, a kultura organizacyjna oparta jest na lojalności, zaangażowaniu i współpracy ( model kapitału ludzkiego ). W tego typu korporacji zastosowanie znajdą zarówno oceny krótkookresowe jak i długookresowe. Stosowane kryteria są bardziej ogólne, premiowane jest zaangażowanie i postawa oraz wykorzystuje się absolutną skalę ocen, czyli porównuje się wyniki danego pracownika z ustalonymi wcześniej standardami.
Każda organizacja powinna opracować własny system ocen i miary efektywności. Upłynie jeszcze dużo czasu, zanim dostępny będzie znormalizowany przepis na uniwersalnego pracownika. Znacznie lepiej jest opracować samemu takie miary odpowiednio do własnych potrzeb. Po ich ustaleniu, trzeba umieć je dostosować do zmian ludzi, kultury organizacyjnej
i realizowanych celów. Jeśli się tego nie robi, to może się okazać, że ocenia się pracowników wg. kryteriów nie odpowiadających temu, co staramy się osiągnąć.
Mam nadzieję, iż opracowany przeze mnie temat choć w niewielkim stopniu przybliżył związek kultury organizacyjnej z poszczególnymi elementami polityki personalnej.
Chciałabym jednocześnie zaznaczyć, iż w pracy mogą pojawić się pewne niedociągnięcia informacyjne spowodowane niedoborem literatury, w której przedstawione byłyby konkretne przykłady kultur organizacyjnych i ich wpływu na realizację polityki personalnej.
BIBLIOGRAFIA:
1. „ Kierowanie ” - James A.F. Stoner ; Charles Wankel
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1992
2. „ Podstawy zarządzania organizacjami ” - Ricky W. Griffin
PWN 1997
3. „ Zarządzanie - teoria i praktyka ” - Andrzej K. Koźmiński ; Włodzimierz Piotrowski
PWN 1997
4. „ Zarządzanie personelem ” - Monika Kostera
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1994
5. „ Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych ” - Krzysztof Konecki
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 1994
6. „ Praktyka kierowania ” - Dorothy M. Stewart
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1996
7. „ Zarządzanie zasobami ludzkimi ” - Aleksy Pocztowski Kraków 1998
8. „ Ludzie nowej organizacji ” - Czesław Sikorski
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 1998
9. „ Nowoczesne metody doboru i oceny pracowników ” - T. Witkowski
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1998
10. „ Psychologia decyzji kadrowych ” - Czesław S. Nosal
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1999
11. „ Socjologia zakładu pracy ” - Aleksander Matejko Wiedza Powszechna