A K A D E M I A E K O N O M I C Z N A

W Y D Z I A Ł Z A R Z Ą D Z A N I A

Michał Nita

Zastosowanie controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

na przykładzie KWK Wujek

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem

Prof. Anny Nehring

Kraków, 18.05.2004

SPIS TREŚCI

WSTĘP 4

Rozdział 1

PODSTAWOWE POJĘCIA I RODZAJE CONTROLLINGU

1.1. Powstanie i rozwój contollingu 7

1.2. Definicje controllingu na tle literatury 15

1.3 Rodzaje controllingu 25

1.3.1 Controlling operacyjny 29

1.3.2 Controlling strategiczny 31

Rozdział 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE
2.1. Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem 35
2.2. Miejsce controllingu w strukturze przedsiębiorstwa 41
2.3. Zadania i rola controllera w przedsiębiorstwie 47

2.4. Budowa ośrodków odpowiedzialności 50

2.5. Wdrażanie ośrodków odpowiedzialności 57

Rozdział 3

INSTRUMENTY CONTROLLINGU

3.1. Budżetowanie 63

3.2. Balance Scorecard 70

3.3. Systemu informatyczne Controllingu 77

3.4. EPR 81

Rozdział 4

OPIS KWK WUJEK

4.1. Historia i rozwój KWK Wujek. 87

4.2. Przedmiot działalności. 90

4.3 Struktura organizacji 100

4.4 Stan i perspektywy górnictwa w Polsce ze szczególnym uwzględnieniem KHW 101

Rozdział 5

FUNKCJONOWANIE COTROLLINGU W KWK WUJEK

5.1 Prognoza sytuacji ekonomiczno - finansowej KHW 108

5.2 Wprowadzenie controllingu do KWK Wujek 110

5.3 Wewnętrzne ośrodki odpowiedzialności w KWK „Wujek” 112

5.4 Planowanie i budżetowanie w ośrodkach odpowiedzialności. 117

5.5 Motywowanie pracowników w centrach odpowiedzialności 124

Spis rysunków i tabel 126

Biblografia 127

Załącznik 130

Wstęp

Sytuacja rynkowa, w jakich funkcjonują od kilkunastu lat polskie przedsiębiorstwa oraz jednostki budżetowe, wymuszają na menedżerach konieczność rygorystycznego przestrzegania zasad racjonalności działania.. Wiele zakładów zostało zmuszonych do przeprowadzenia procesów restruktu­ryzacyjnych i usprawnień w strukturach organizacji oraz w systemach zarządza­nia. Procesy restrukturyzacyjne dotyczyły i dotyczą nie tylko pojedynczych przedsiębiorstw, obejmują one także całe sektory i branże gospodarki, i mają na celu dostosowanie poszczególnych przedsiębiorstw do zachodzących przemian rynkowych.

Zmiany w otoczeniu szczególnie niekorzystnie wpłynęły na warunki funkcjonowania, a tym samym na osiągane wyniki finansowe przedsiębiorstw przemysłu ciężkiego, w tym szeroko pojętego górnictwa węgla kamiennego. Specyficzna działalność produkcyjna, złożoność przeprowadzanych procesów, generujących większe niż gdzie indziej koszty produkcji, połączone z utrzymywaniem nadmiernych zdolności wydobywczych oraz przerostami zatrudnienia i starymi sposobami zarządzania, spowodowały, ze zakłady górnicze nie potrafiły sprostać nowym warunkom i wymaganiom otoczenia, jakie zaistniały na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia.

Przeinwestowanie, nadmierne zdolności wydobywcze i co za tym idzie - utrzymywanie zbędnego majątku pozostałe po czasach nieograniczonego zapotrzebowania na wszelkie dobra spowodowały, że zakłady górnicze ponoszące duże koszty stałe produkcji stały się mało elastyczne w stosunku do zmienne­go popytu rynkowego, pod względem zarówno ilościowym, jak i jakościowym. Dlatego też ograniczenie przerostów zatrudnienia, likwidacja niewykorzystanych mocy produkcyjnych, a w tym zbędnego majątku, były pierwszymi krokami podjętymi w ramach restrukturyzacji i adaptacji do nowych warunków rynkowych.

Przywrócenia rentowności ekonomicznej zakładom górniczym oraz zagwarantowania trwałych przemian w górnictwie węgla kamienne­go nie można uzyskać tylko przez wyzwolenie tzw. "rezerw prostych" w ra­mach restrukturyzacji technicznej i organizacyjnej. Prezesi spółek oraz dyre­ktorzy kopalni przekonali się, że wraz z już poczynionymi działaniami naprawczymi należy zmienić systemy zarządzania zakładami górniczymi w taki sposób, aby mogły one prowadzić efektywną działalność w zmien­nych warunkach otoczenia. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, gdy kopal­nie funkcjonują na rynku, na którym podaż przewyższa popyt. W ten sposób, utrwalając procesy przemian oraz poprawiając skuteczność podejmo­wania bieżących decyzji, spółki węglowe i kopalnie zdecydowały się na wdrożenie sposobów zarządzania opartych na zasadach controllingu. Praktycz­ne wdrożenie i zastosowanie rozwiązań nowego systemu miało wspo­móc sterowanie wynikami kopalń poprzez zdyscyplinowanie wydatków, szczegółowe monitorowanie zużycia zasobów oraz wskazywanie nieefektywnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym zakładów górniczych, co w efekcie miało przynieść ograniczenie kosztów produkcji i elastyczne ich kształtowanie w stosunku do zmiennych warunków otoczenia. Jednakże realizacja zamierzeń adaptacji tego systemu do kopalni nie jest łatwa, nie tylko w obecnej sytuacji społeczno-gospodarczej w Polsce, lecz również w innych krajach, w których warunki zewnętrzne i wewnętrzne są bardziej ustabilizowane. Od kilku lat w środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacja, konkurencją i narastającą zmiennością otoczenia.

Celem niniejszej pracy jest opis jednego z systemów zarządzania, jakim jest controlling oraz zastosowania tego systemu w zarządzaniu Kopalniami węgla kamiennego a szczególnie w KWK „Wujek”.

W pierwszym rozdziale pracy opisuje powstanie i rozwój systemu zarządzania jakim jest controlling, definicje controllingu jakie można znaleźć w literaturze oraz rodzaje controllingu.

Drugi rozdział pracy poświęcony jest na istotę controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W rozdziale tym opisuje rolę jaką spełnia controlling w zarządzaniu, umiejscowienie komórek controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zadania controllera oraz zasady i sposób budowy systemu controllingu.

W trzecim rozdziale przedstawione są narzędzia wykorzystywane przez controlling. Szczegółowo opisany jest tu system budżetowania, Balance Scorecard, systemy informatyczne z jakich korzysta controlling oraz system EPR.

Rozdział czwarty opisuje KWK Wujek, historię powstania, przedmiot działalności, strukturę organizacji oraz sytuację i perspektywy górnictwa w Polsce ze szczególnym uwzględnienie Katowickiego Holdingu Węglowego do którego należy kopalnia „Wujek”.

Rozdział piąty poświęcony jest funkcjonowaniu controllingu w KWK Wujek. Rozdział ten zawiera opis wdrażania controllingu do kopalni, miejscu jakie on zajmuje w strukturze, system ośrodków odpowiedzialności, planowanie oraz budżetowanie w kopalni oraz monitorowanie działalności.

Rozdział 1

PODSTAWOWE I RODZAJE KONCEPCJI CONTROLLINGU

1. Powstanie i rozwój controllingu

Controlling ma bogatą tradycję, podlegając od momentu powstania, do obec­nych czasów wielu przeobrażeniom i modyfikacjom, a także adaptując się do wymagań przedsiębiorstw funkcjonujących w systemie gospodarki rynkowej

Źródeł pojęcia controlling należy upatrywać w łacińskich terminach contra i rotulus. Z zestawienia tych słów powstały: francuskie określenie contre-role, oraz angielskie contreroullour. W pierwotnym znaczeniu określenia te odnosiły się do funkcji związanych ze sprawdzaniem wszelkich spisów i rejestrów.

Według „The Concise Oxford Dictonary” controlling etymologiczni wywodzi się z języka środkowo angielskiego i pochodzi od zbitki słów „to keep a copy of roll of accounts” oznaczając mniej więcej tyle, co: „trzymanie kopii zapisu rozliczeń”.

Podstawy controllingu wywodzą się ze średniowiecza, kiedy to w XV w. utwo­rzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „countrollour”, któremu przypisano zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków pieniężnych oraz dóbr.

Kontrolę jeszcze w XIX w, rozu­miano jako „podwójny regestr wszelakich papierów, utrzymywany we wszyst­kich władzach urzędowych, dla porządku służby i bezpieczeństwa, oraz podwójny rachunek i kontr-rachunek, prowadzony przez drugiego rachmistrza, kontrolera”. Ścisłe znaczenie pojęcia kontrola, jako wywodzące się z francu­skiego cantre-róle, odnosi się więc do takich desygnatów jak kontraspis, czy kontrarejestr.

Jako synonimu do angielskiego contreroullour począwszy od XVI w., prawdopodobnie na skutek błędnej interpretacji, zaczęto używać terminu comptroller, którego rdzeń, compter, oznacza liczenie, rachowanie. Oprócz więc controller obecnie, jednak coraz rzadziej, w języku angielskim stosuje się określenie comptroller.

Controlling jest imiesłowem czynnym od czasownika to control. Czasownik to control ma bardzo szerokie znaczenie i może być tłumaczony na język pol­ski, albo wprost jako kontrować, albo jako: sterować, regulować, kierować, lub jako zwrot „mieć coś pod kontrolą”. W pierwszym znaczeniu imiesłów zawęża znacznie właściwy sens terminu controlling do działań odnoszących się do kontrolowania. Uwzględnienie drugiego znaczenia ujawnia zaś bardzo szerokie rozumienie tego pojęcia, czyniąc go wręcz tożsamym z zarządzaniem (stero­wanie). Wydaje się więc pożądane dokładniejsze omówienie terminów o po­krewnym odcieniu znaczeniowym, które odnoszą się pośrednio lub bezpośred­nio do pojęcia controllingu. Można tu wymienić takie określenia, jak: kontrola, nadzór, rewizja, inspekcja, inwentaryzacja, lustracja, weryfikacja, sprawdza­nie, inwigilacja, czy też baczenie.

Słowem „kluczem” jest przede wszystkim termin kontrola. Nie ma jak dotąd jednolitej interpretacji zakresu semantycznego tego pojęcia. W literaturze przedmiotu wyraźnie krystalizują się dwie linie rozumienia kontroli. Pierwsza, bliższa znaczeniu etymologicznemu, zazwyczaj definiuje ją jako porównanie stanu zadanego, który ustanawiany bywa w postaci wyznaczeń, standardów, wytycznych, wzorców lub celów - ze stanem wykonania. Porównanie to polega jedynie na zestawieniu stanów i ewentualnym orzekaniu o odchyleniach stanu faktycznego od zadanego bez ingerencji poprzez decydowanie i podejmowanie działań korygujących ze strony podmiotu kontrolującego. Takie podejście repre­zentują . T. Kotarbiński, J. Zieleniewski i L. Krzyżanowski.

Inne rozumienie kontroli, bliższe szerokiemu znaczeniu angielskiego control, reprezentują tacy autorzy, jak T. Pszczołowski czy A. Stabryła, Przez kontrolę rozumieją oni nie tylko porównywanie wyznaczeń z wykonaniem i wyciąganie wniosków na przyszłość, lecz ponadto „dyskryminację czynników zakłócających oraz doprowadzenie obiektu do założonego stanu zadanego przez kompensację odchyleń lub antycypację przewidywanych zakłóceń”.

Jak możemy zauważyć, kontrola w tej linii rozumowania staje się określeniem zbliżonym do pojęcia regulacji.

Za miejsce powstania controllingu w jego współczesnym rozumieniu uznaje się Stanach Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII w. powstały pierwsze stanowiska związane z kontrola zarządzania finansami publicznymi. W 1778 r. powołano tam komisję zajmującą się monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych.

Gospodarcze zastosowanie controllingu przypada na koniec XIX w. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki Stanów Zjednoczonych co spowodowało powstanie pierwszych stanowisk controllerów. Dynamiczny wzrost obrotu gospodarczego wymógł na przedsiębiorcach konieczność zastosowania w zarządzaniu skutecznych technik planistycznych, kontrolnych i koordynacyjnych.

Pierwszym przedsiębiorstwem, które utworzyło stanowisko controllera była amerykańska firma Atchison, Topeka & Santa Fe Railway Company w 1880 r. Równolegle rozwiązania te wdrażano w przemyśle i w 1892 r. rozpoczęto stosowanie technik contollingowych w General Electric Company. Do zadań controllera należało głównie zarządzanie finansami, przeprowadzanie rewizji wewnętrznych oraz zapewnienie bezpieczeństwa w realizacji operacji finansowych. Przyczyną powoływania po raz pierwszy właśnie w Stanach Zjednoczonych samodzielnych stanowisk lub jednostek organizacyjnych o podobnych do wspomnianych wyżej funkcjach było prawdopodobnie specyficzne prawodawstwo. Amerykańskie prawo o korporacjach, w odróżnieniu od europejskich (np. niemieckich) uregulowań dotyczących spółek akcyjnych, wyróżnia dwa podstawowe organy, tzn. walne zgromadzenie oraz zarząd (board directors). W niektórych stanach istnieje daleko posunięta liberalizacja tej prawa, umożliwiająca nawet delegowanie przez zarząd zadań związany z nadzorem nad całokształtem działalności przedsiębiorstwa. Brak organu o zadaniach i uprawnieniach zbliżonych do tych, jakie w Europie pełnią rady nadzorcze, uważa się za jedną z głównych przyczyn powstania koncepcji controllingu.

Mimo pierwszych wyraźnych prób tworzenia trwałych podstaw pod strukturalne wyodrębnianie jednostek mających za zadanie sprawowanie kontroli nad działalnością przedsiębiorstwa, stanowisko controllera w zdecydowanej większości amerykańskich przedsiębiorstw aż do lat 20 XX w. było nie tylko nieznane, lecz także nie realizowało jakichkolwiek innych zadań o podobnym charakterze. Sytuacja ta uległa gwałtownej zmianie dopiero w czasie i po wybuchu światowego kryzysu gospodarczego na przełomie lat dwudziestych i trzydziestych. Liczne bankructwa wskazały jednoznacznie na dotychczas zaniedbywaną rolę rachunkowości, a także uświadomiły znaczenie i wagę problematyki planowania i kontroli w zarządzaniu firmą.

W latach następnych zarówno praktycy, jak i teoretycy zaczęli poświęcać coraz więcej uwagi źródłom i przyczynom kryzysu - nadzór i kontrola poprzez wprowadzanie nowych form rachunkowości (rachunek kosztów normatywnych) oraz instrumenty wspomagające planowanie (badania rynku) stały się przedmio­tem licznych opracowań. Zaczęły powstawać pierwsze organizacje oraz insty­tuty o profilu zawodowo-badawczym, a czasopisma gospodarcze poświęcały coraz więcej miejsca omawianej problematyce. W 1931 r. powołano do życia organizację zawodową „Controller's Institute of America” na łamach którego po raz pierwszy opublikowano zestaw zadań dla controllera. Od 1934 r. zaczęto wydawać specjalistyczny periodyk „The Controller”, a w 1944 r. zało­żono instytut badawczy „Controllership Foundation”.

W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych na uwagę zwracają przede wszystkim badania empiryczne, jakie przeprowadzono w amerykańskich przed­siębiorstwach. Skupiały się one głównie wokół zadań realizowanych w działach księgowości. Za klasyczne uważa się opublikowane w 1954 r. przez H.A. Simona i in. Opierają się one na wynikach 400 wywiadów, jakie przeprowadzono w 7 wielkich przedsiębiorstwach amerykańskich wśród pracowników bezpośred­nio zatrudnionych lub ściśle współpracujących z działem controllera. Mimo braku reprezentatywności, co zresztą dotyczy większości badań dotyczących omawianej problematyki w tym czasie, wskazują one na pewne praktyczne roz­wiązania dotyczące funkcji controllingu.

Podobne badania podjął J .F. Weston, również w 1954 r. oraz H.F. Klingman w 1958 r. Weston przeprowadził ankietę wśród 59 dużych przedsiębiorstw, w której najistotniejsze pytania dotyczyły zadań, jakie powinny być realizowane w ramach zarządzania finansami firmy. Mimo dużej rozbieżności, najwięcej odpowiedzi dotyczyło zadań związanych z rachunkowością. Ogólne wnioski pozwalają skonstatować: menedżer finansowy najbardziej zaangażowany jest w sprawy bieżące, ma jednak na uwadze również planowanie długookresowe. Klingman natomiast ankietował członków „Controler's Institute of America” (2795 członków spośród których współdziałało 70%). Stwierdza się między innymi., że podstawowe zadania controllingu oscylują wokół takich dziedzin, jak rachunkowość, budżetowanie i planowanie. W dalszej kolejności podawano bardzo różne odpowiedzi - od ogólnego zarządzania firmą do sterowania produkcją. Sam Klingman uważa, że zadania controllera są połączeniem funkcji liniowych i sztabowych. Podsumowując, funkcje controllera związane były wówczas głównie z prowadzeniem rachunkowości oraz częściowo budżetowaniem i planowaniem.

Rysunek 1. Organizacja typowego działu controllera w Stanach Zjednoczonych w latach pięćdziesiątych

Źródło: P. Horvath, Controlling, wyd. 3, Verlag Vahlen, Munchen, 1990.

Należy zwrócić uwagę na to, że stanowiska controllera byty tworze de facto w dużych i bardzo dużych przedsiębiorstwach. Widoczny jest przy tym wzrost popularności pojęcia controller zarówno w piśmiennictwie fachowym jak i w praktyce. Badania przeprowadzone w 1962 r. przez E.T. Curtisa ukazuje coraz częstsze zastępowanie terminu skarbnik (treasuer) pojęciem kontrollera (controller) - w niewielkich przedsiębiorstwach zadania realizowane na stanowisku controllera odpowiadały w zasadzie zadaniom, jakie realizował do tej pory skarbnik, zmianie uległa więc tylko nazwa. Niemniej jednak w dużych przedsiębiorstwach, zatrudniających powyżej 6900 osób, stanowisko controllera występowało obok stanowiska skarbnika.

W 1962 r. „Financial Executives Instistitute” opracował podział zadań controllera, który jest uznawany obecnie za klasyczny. Funkcje controllingu wyodrębnione zostały tutaj w postaci siedmiu zbiorów zadań, wśród których za najważniejsze uznano udział controllera w procesie planowania i kontroli oraz zadania związane zyskiwaniem i opracowywaniem informacji.

Zadania controllera podane przez FEI, jak można zauważyć, nie definiują precyzyjnie funkcji controllingu, są one podane raczej w sposób ogólny i zawierają różnorodność potencjalnych działań. Można nawet wysunąć tezę że stanowił on asumpt do bardzo licznych interpretacji koncepcji controllingu w latach późniejszych.

W 1970 r. D .A. Henning i R.L. Mosley badali autorytet, jaki posiada controller podczas rozwiązywania problemów decyzyjnych i w trakcie pełnienia szczegółowych funkcji administracyjnych w firmie. Przeprowadzone zostały one w 25 amerykańskich przedsiębiorstwach średniej wielkości. Oceny dokonano wykorzystując indeks mierzący stopień natężenia autorytetu controllera (authority index) w granicach od O do 100 pkt.

Szczegółowe badania Henninga i Mosleya dotyczyły profilu kompetencji i autorytetu w trakcie sporządzania budżetów. Na ich podstawie można było ustalić realizowane w praktyce zadania controllera oraz, co się z tym wiąże jego kompetencje. Konkluzja brzmiała następująco: o ile controller jest odpowiedzialny za przebieg procesu budżetowania w firmie oraz projekty szczegółowych planów wydatków, o tyle ostateczne decyzje budżetowe podejmowane są przez niego w bardzo nielicznych przypadkach - funkcje controllingu kończą się więc tam, gdzie podejmowane są decyzje o przyszłych kierunkach działalności przedsiębiorstwa.

W latach siedemdziesiątych wzrosło zainteresowanie koncepcją controllingu w krajach europejskich, w szczególności w RFN. Nie opublikowane oficjalnie dane firmy doradczej McKinsey z 1973 r. podają, że spośród 30 niemieckich przedsiębiorstw o obrotach powyżej l mld DEM, niemal 90% posiadało wy­dzielone stanowisko controllera, podczas gdy w 1960 r. tylko 40%. W dziewię­ciu z nich controller był członkiem zarządu, w 18 menedżerem drugiego szcze­bla zarządzania, a w pozostałych 3 kierownikiem niższych szczebli. Natomiast przeprowadzone w 1976 r. przez P. Horvatha badania w przedsiębiorstwach różnej wielkości wykazały, że tylko 30% z nich posiada­ło takie stanowisko. O ile jednak istotne funkcje controllingu (tzn. planowanie, rachunkowość, sprawozdawczość, zarządzanie elektronicznymi systemami przetwarzania danych oraz rewizja wewnętrzna) były w większości przypadków realizowane, o tyle ich formalizacja i koordynacja była niewystarczająca. Ponadto wykazano, że nie istniała znacząca korelacja między branżą przedsię­biorstwa a funkcjami controllingu, natomiast rodzaj realizowanych funkcji controllingu był silnie powiązany z wielkością przedsiębiorstwa.

Tabela 1. Porównanie w czasie rang pracy wykonywanej przez controllerów w niemieckich przedsiębiorstwach

Rodzaj realizowanych prac przez controllera	Lata 1974 - 1 976	Rok 1983
Rachunek kosztów Planowanie Rachunkowość finansowa Finanse Sprawozdawczość Organizacja, administracja Analiza	1 2 3 4 5 6 7	4 1 5 2 - 6 3

Źródło: [Bransemann 1990, s.51]

Z punktu widzenia rozwoju koncepcji controllingu godna uwagi jest przede wszystkim analiza porównawcza. H. Bornemann badania przeprowadził w latach 1974-1976 (z których wynika, że do głównych zadań controllera należało w tym czasie prowadzenie rachunku kosztów, planowanie oraz rachunkowość finansowa) zestawił z wynikami badań z 1983 r., kiedy controller najpierw zajmował się planowaniem, potem finansami, a następnie analizą.

Rysunek 2 Zadania controllera według FEI

Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej, na początku lat dziewięćdziesiątych, oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o controllingu do Polski i umożliwiło zastosowanie sprawdzonych rozwiązań contollingowych w polskich przedsiębiorstwach. Przyczyną był trend zapożyczania „wszystkiego co dobre” z firm zachodnich do przedsię­biorstw polskich. Jak podaje W. Kulpiński do końca 2000 roku tylko 15% polskich przedsiębiorstw miało wdrożony system controllingowy, chociaż w większości to moda rynkowa zdeterminowała takie działania, a nie świadome zapotrzebowanie na ten sposób zarządzania. Pojęcie contollingu jest więc w naszym kraju zagadnieniem nowym, a za prekursorów wprowadzenia tego systemu na rynek polski powszechnie uznaje się spółki z kapitału zagranicznego.

Dzięki funkcjonowaniu kilku wyspecjalizowanych firm doradczych, oraz szkoleniowych controlling staje się coraz bardziej powszechny w polskich przedsiębiorstwach, choć tempo wdrożeniowe jest zróżnicowane. Równocześnie controlling stał się przedmiotem wykładów i ćwiczeń oraz tematem seminariów dyplomowych, magisterskich i doktorskich na wyższych uczelniach.

.

1. 2 Definicje controllingu na tle literatury

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest procesem dokonywania wyborów, a zatem nieustannego podejmowania decyzji. Stagnacja przychodów, wzrastające koszty, ostra konkurencja, ograniczone zasoby, powodują, że kierownictwa przedsiębiorstw są zmuszone podejmować decyzje szybko i na bieżąco. Instrumentem wspomagającym podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jest controlling.

Controlling kojarzy się najczęściej z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim słowo to control najogólniej oznacza sterowanie, regulo­wanie, czy też utrzymywanie pod kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie. Zróżnicowane wykorzystanie idei controllingu przez praktyków gospodarczych, spowodowane różnym stop­niem rozwoju gospodarki światowej, powoduje, że w literaturze brakuje jed­noznacznej odpowiedzi na stawiane często pytanie: co to jest controlling?. Controlling jest trudny do zdefiniowania. Są trzy zasadnicze źródła tych trudności: indywidualny charakter controllingu, dynamiczny charakter controllingu, holistyczny charakter controllingu. O controllingu bardzo często mówi się, że jest „garniturem na miarę przedsiębiorstwa”. Oznacza to, że jego skuteczne funkcjonowanie jest uzależnione od indywidualnego podejścia do przedsiębiorstwa, uwzględniając jego specyfikę, uwarunkowania i potrzeby. Orga­nizacja controllingu, jego budowa, poziom działania, wykorzystywane instrumenty były w historii jego rozwoju znacznie zróżnicowane i uwzględ­niały warunki społeczne, polityczne, gospodarcze i prawne, w jakich przedsię­biorstwa funkcjonowały, wielkość przedsiębiorstwa i formy prowadzenia dzia­łalności gospodarczej, możliwości techniczno-technologiczne i organizacyjne oraz kwalifikacje kadry kierowniczej.

W literaturze przedmiotu można spotkać szereg definicji controllingu, np.:

• uproszczoną - istota controllingu polega na porównywaniu stanu pożąda­nego (ustalonego) ze stanem wyjściowym,

• kompleksową - controlling jest systemem wzajemnie powiązanych przed­sięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania
  i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie założonego celu,

• poglądową - controlling jest procesem nawigacji i sterowania gospodar­czego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia,

• abstrakcyjną - controlling jako zintegrowany podsystem planowania,
  kierowania, kontroli i informacji, wspomagający adaptację i koordynację całego
  systemu zarządzania.

Controlling jest metoda zarządzania przedsiębiorstwem, urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania. Controlling jest ponad funkcyjnym instrumentem sterowania przedsiębiorstwem. Jest systemem ewidencji księgowej z rozbudowanymi funkcjami wyników firmy. Pozwala szybko dostarczać informacje niezbędne do podejmowania prawidłowych decyzji w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Jego przedmiotem jest przedsiębiorstwo traktowane jako ogniwo w łańcuchu życia gospodarczego i społecznego kraju.

Controlling jest to system zharmonizowanych działań w sferze zarządzania, a w szczególności w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji, a także - w określonym stopniu - w zakresie organizacji, doboru i szkolenia kadr prowadzony pod kątem zapewnienia racjonalnej realizacji wyznaczonych celów.

Controlling to proces mierzenia i oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa, realizowany w związku z ustalonymi celami: planami i budżetami oraz dokonywanie odpowiednich działań korekcyjnych. Jest kompleksowym ponad funkcyjnym systemem (zestaw instrumentów) sterowania (kierowania) przedsiębiorstwem wspierającym dyrekcje i kierowników niższych szczebli przy podejmowaniu decyzji.

K. Wierzbicki przytacza definicje controllingu, które koncentrują się na aspektach organizacyjnych. Tak więc controlling jest szczególnym systemem koordynacji określonych działań w sferze zarządzania, przede wszystkim w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji . Controlling jest zorientowany na przyszłość. Zadaniem controllingu jest kreowanie tej przyszłości, a jego celem - osiągnięcie trwałego sukcesu.

Controlling - według definicji opierającej się na rachunkowości - jest systemem ewidencji księgowej, z rozbudowanymi funkcjami wyników firmy. Polega on przede wszystkim na szybkim dostarczeniu informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji.

W. Brzezin podaje, że controlling wykształcił się w praktyce amerykańskiego zarządzania na tle aktywnego wykorzystania rachunkowości w procesie planowania i kontroli. Według W. Brzezina w latach czterdziestych controlling był w Stanach Zjednoczonych tożsamy z rachunkowością.

W literaturze francuskiej controlling rozumiany jest obecnie jako narzędzie sterowania działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa, służące osiągnięciu wyznaczonego celu. W tym ujęciu controlling służy koordynacji procesów pla­nowania, kierowania oraz kontroli połączonej z funkcją zdobywania informa­cji. Dlatego też do zdefiniowania controllingu wykorzystuje się trzy pojęcia:

- strategię, która musi być przede wszystkim opracowana przez przedsię­biorstwo, z uwzględnieniem kierunku rozwoju w okresie kilku najbliższych lat
oraz wpływu otoczenia na warunki funkcjonowania,

• zarządzanie, zajmujące się doborem osób i środków finansowych do reali­zacji wyznaczonych zadań przyjętej strategii,

• eksploatację, wyrażającą codzienne wykorzystywanie środków wyzna­czonych na poziomie zarządzania.

Interesujący jest sposób rozumienia controllingu przez praktyków francu­skich. Według Państwowego Związku Dyrektorów Finansowych i Controllingu controlling obejmuje:

• tworzenie dobrze funkcjonującego systemu informacji wewnętrznej
  i zewnętrznej, a także stały nadzór nad zapewnieniem funkcjonowania tego
  systemu,

• kontrolę, wraz z ewentualną korektą wykonania przygotowanych zadań
  poprzez analizę odchyleń od przewidywanych warunków,

• koordynację planowanych budżetów,

- aktywne uczestnictwo w tworzeniu i realizacji strategii firmy.
Interesujący pogląd na temat definicji controllingu wyrażają H. Steinmann i A. Scherer, którzy są zdania, że ani podejście teoretyczne, ani praktyka zarzą­dzania nie są w stanie jednoznacznie określić pojęcia controllingu. Uzasadnia­jąc swoje twierdzenie, podają kilka czynników uniemożliwiających jasne i pre­cyzyjne zdefiniowanie tego pojęcia, wśród których można wymienić przede wszystkim to, że:

- controlling jako zadanie kierownicze, mające bezpośredni związek z pro­cesami planowania i kontroli oraz systemem przetwarzania informacji, może prowadzić do analogii pomiędzy pojęciem controllingu i zarządzania przedsię­biorstwem,

• brakuje wyraźnych różnic między przypisaniem controllingowi określonej funkcji lub uznaniem go za stanowisko,

• kontrowersyjne jest przyznawanie controllingowi funkcji kierowniczej
  w aspekcie uznawania go przez wielu praktyków i naukowców za narzędzie
  wspomagające kierowanie przedsiębiorstwem,

• brakuje jednoznacznej odpowiedzi, czy controlling powinien bezpośred­nio, czy tylko pośrednio wpływać na merytoryczne formułowanie planów i pro­cesów planowania.

Tymczasem H. Siegwart, definiując controlling, prezentuje go w dwóch aspektach:

• instytucjonalnym - jako kompleks zadań wobec jednostki organizacyjnej
  controllingu, powiązanych z zadaniami pracownika zatrudnionego na stanowi­sku controllera w dziale controllingu,

• funkcjonalnym, przypisując mu rolę i funkcję kierowniczą. W ujęciu tym
  można wyróżnić dwie koncepcje: koncepcję kierowania zespołem opierającą
  się na planowaniu, informowaniu, organizowaniu i kontroli, prowadzącą do
  przygotowania propozycji celów dla pracowników, analizie odchyleń i opra­cowaniu wskazań co do dalszej realizacji powierzonych zadań, a także koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem, której głównym zadaniem jest zapew­nienie przedsiębiorstwu ciągłości funkcjonowania w zmiennych warunkach otoczenia, co można uzyskać poprzez osiąganie zysku.

Podobnie jest przedstawiana idea controllingu przez E. Mayera oraz R. Manna, którzy uznają controlling za proces sterowania ukierunkowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawoz­dawczość. W takim znaczeniu controlling zakłada stosowanie planowania opartego na sprzężeniu oraz zasady powiązania celów kadry kierowniczej i pozostałych pracowników z celami przedsiębiorstwa. Zadaniem controllingu jest zapewnienie długiego okresu funkcjonowania przedsiębiorstwa i zagwa­rantowanie stabilności zatrudnienia. Wymienione zadania wymagają koordyna­cji systemu zarządzania, którą uzyska się dzięki tworzeniu właściwych struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz zintegrowaniu celów z planowaniem i systemem informacyjnym.

Podstawą controllingu jest sprawnie funkcjonujący system informacyjny, zapewniający przepływ informacji do kie­rownictwa i pracowników odpowiedzialnych za poszczególne szczeble funk­cjonowania firmy. Według P. Horwatha koordynacja ma postać:

- koordynacji tworzącej, która sprowadza się do przygotowania oraz wdro­żenia w przedsiębiorstwie systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje, jak również powiązań między tymi systemami,

- koordynacji sprzęgającej, która prowadzi do wzajemnej spójności systemu planistyczno-kontrolnego oraz systemu zaopatrzenia w informacje. Koordyna­cja ta staży także bieżącemu dopasowywaniu się obu tych systemów, które znajdują się pod stałym wpływem zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa.

H. Vollmuth przedstawia controlling jako system cybernetyczny, którego zadaniem jest sterowanie i poszukiwanie najkrótszej drogi do uzyskania zysku. System ten prezentuje obrazowo rys. 3.

Wartości planowane wytyczenie celów

wyszukiwanie dróg

Wartości faktyczne

utrzymanie kursu

przekazywanie energii

Sprzężenie zwrotne

obserwacja rynku

Rysunek 3 Controlling jako system cybernetyczny

Źródło H.J Vollmouth, „Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1996, s.21

Zadaniem controllera jest wyszukiwa­nie drogi do osiągnięcia wytyczonego celu poprzez porównanie założeń ze sta­nem faktycznym. Wyszukiwanie drogi wymaga opracowania programów dzia­łań, które zostaną przekazane osobom podejmującym określone decyzje. Istniejące sprzężenie zwrotne ma służyć nie tylko kontrolowaniu postulowa­nych celów, ale musi też stanowić podstawę oczekiwanego rozwoju przedsię­biorstwa w przyszłości.

Spośród wielu określeń pojęcia controllingu, zamieszczonych w literaturze przedmiotu, na szczególną uwagę zasługuje formuła stworzona przez J. Webera (Rys.4). Sformułowana przez niego definicja obejmuje trzy części:

- funkcję controllingu. Controlling jest podsystemem zarządzania przedsię­biorstwem, częściowo przejmującym, a częściowo wspomagającym procesy planowania, sterowania oraz kontrolowania, umożliwiając w ten sposób koor­dynację całego systemu. Podsystemy wchodzące w skład ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, tj. podsystem celów, organizacyjny, zarządza­nia personelem, informacyjny, planowania i kontroli ulegały wyraźnemu roz­wojowi w okresie zwiększania specjalizacji zadań stawianych przed przedsię­biorstwem. Doprowadziło to w wielu wypadkach do usamodzielnienia się tych podsystemów oraz do autonomizacji spełnianych przez nie funkcji, które nie zawsze były zbieżne z głównym celem przedsiębiorstwa. Sytuacja ta uniemoż­liwiała sprawne i efektywne działanie przedsiębiorstwa. Stąd J. Weber uznał, że podstawowymi funkcjami controllingu są koordynacja i nadzór w odniesie­niu do poszczególnych zadań i procesów w przedsiębiorstwie oraz doradztwo w stosunku do kierownictwa firmy. Wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa dokonuje się zatem poprzez koordynację systemu zarządzania oraz spełnianie funkcji inspiratorsko-doradczych bezpośrednio w stosunku do kierownictwa.

• realizację funkcji. Zadania controllingu mogą być w praktyce realizowane
  poprzez wydzieloną komórkę organizacyjną lub przez stanowisko controllera.
  W małych przedsiębiorstwach wyodrębnienie takie wydaje się często niepo­trzebne i ekonomicznie nieuzasadnione;

• obszar objęty controllingiem. Zależy on od tego, czy dotyczy części ope­racyjnej controllingu, czy też jego części strategicznej.

Rysunek 4 Poglądy w zakresie definicji controllingu

Źródło: U.Bogdanowicz, ”Definicje controllingu w literaturze polskiej i zagranicznej”, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2003, s.49.

Zaprezentowane powyżej pojęcie controllingu odnosi się do zarządzania, planowania, kontroli i informacji dla potrzeb sterowania przedsiębiorstwem. Controlling wykorzystuje w znacznym stopniu dorobek metodologii ujęcia sys­temowego, wzbogacając go o nowe zasady wprowadzane przez nowatorskie koncepcje zarządzania. Nie odnosząc się do kwestii metodologicznych, można stwierdzić, że niezależnie od różnic w strukturze celów cząstkowych systemów zarządzania mają one zbieżny cel główny, który dąży do zapewnienia przed­siębiorstwu przyszłości. Stąd warunkiem przetrwania i dalszego istnienia przedsiębiorstwa jest jego:

• aktywność jako zdolność do intensywnego działania, podejmowania decy­zji i czynnego udziału,

• gospodarność jako umiejętne i oszczędne gospodarowanie

• ożywienie jako żywotność, intensywność i pobudzanie energii,

• rozwój jako proces przeobrażeń perspektywicznych,

• dochodowość zależna od wyżej wymienionych czynników.

Składniki te są koniecznymi, a zarazem wystarczającymi warunkami umoż­liwiającymi przedsiębiorstwu przetrwanie na rynku. Controlling ma za zadanie znaleźć drogę zapewniającą przedsiębiorstwu istnienie lub może zostać prze­kształcony w tę drogę. Elementy controllingu, wchodząc w określone wza­jemne dynamiczne relacje, wiążą je z drogą przedsiębiorstwa . Control­ling oznacza sterowanie lub regulowanie i jego wprowadzenie jest możliwe tylko wtedy, gdy wcześniej miano miejsce planowanie oraz jeżeli zostały zde­finiowane cele przedsiębiorstwa.

Zastosowanie w przedsiębiorstwie idei controllingu wymusza konieczność stosowania elastycznego procesu sterowania, który jest ukierunkowany na przygotowanie informacji koniecznych do podejmowania określonych decyzji. Układ elementów controllingu i ich powiązanie jest uzależnione od rodzaju problemów decyzyjnych. Realizacja koncepcji controllingu w zachodnich przedsiębiorstwach była przyczyną wypracowania nowych technik wspoma­gania procesu decyzyjnego, metod działania oraz podkreślenia znaczenia rachunkowości. Wypełnienie zadań stawianych controllingowi wymusza konieczność stworzenia systemu informacyjnego, umożliwiającego decyden­tom dysponowanie potrzebnymi i rzetelnymi informacjami.

Controlling w znaczeniu praktyki zarządzania jest rozumiany jako zespół funkcji, które spełniane są zarówno przez controllera, jak i kierowników różnych szczebli organizacyjnych. Podstawą tych funkcji jest wyznaczenie strategicznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa, zbieranie i przetwarzanie informacji, służącej pomocą przy podejmowaniu określonych decyzji, przygotowanie materiałów wspomagających proces sterowania przedsiębiorstwem, bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych wyników

Tabela 2. Pojęcie controllingu

Znaczenie .

Interpretacja .

Epistemologiczne Filozofia oraz metoda zarządzania Dziedzina nauk zarządzania Zarządzania. Subsystem zarządzania Metoda kierowania Proces zarządzania System sterowania System wspomagania Działania

Kierowanie, sterowanie, regulacja procesów Polega na stawianiu jasno określonych celów, określeniu ścieżek do ich osiągnięcia, ścisłym nadzorze ich realizacji. Wyposaża kierowni­ków oraz ich podwładnych w narzędzia umożliwiające podejmowanie właściwych decyzji Uwzględniająca wykonywanie funkcji koordynacji procesów plano­wania, kontroli oraz zasilania w informacje, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów Zajmujący się koordynowaniem planowania, kontroli oraz zasilania w informacje, co pozwala na sterowanie systemem zarządzania odpo­wiednio do wytyczonych celów Nowoczesna metoda kierowania polegająca na tworzeniu i modyfiko­waniu systemu planowania, budowie wskaźników i mierników oceny oraz przygotowaniu informacji do podejmowania decyzji w przedsię­biorstwie Obejmujący następujące etapy: pomiar wielkości ekonomicznych, za pomocą których ocenia się poziom realizacji zakładanych celów, iden­tyfikacja przyczyn odchyleń od wyznaczonego celu, korygowanie złej lub wykorzystanie korzystnej tendencji Za pomocą wyniku W procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania przedsiębior­stwem przez koordynację planowania i kontroli oraz zabezpieczenie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji Spójne i harmonijne działanie poszczególnych sfer przedsiębiorstwa oraz dążenie do optymalizacji wyników przez odpowiednie przystoso­wanie systemów informacji i kontroli.

Źródło: Z. Sekuła, Istota controllingu, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 3, s. 67.

Z omówionych definicji wynika, że większość z nich eksponuje dążeniem controllingu do zapewnienia realizacji celów przedsiębiorstwa dzięki wykorzystaniu odpowiednich systemów planowania, kontroli i zasilania w informacje. Dominujące znaczenie przypisuje się koordynacji oraz sterowaniu. W takim rozumieniu controlling stanowi zintegrowane funkcje zarządzania które opierają się na grupie właściwie dobranych instrumentów wspomagają­cych podejmowanie działań służących realizacji wyznaczonych celów. Dobrze funkcjonujący system controllingu steruje przedsiębiorstwem na zasadzie samoregulacji, przyczyniając się do obniżki kosztów i poprawy wyników ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa. Aby jednak możliwe było stworze­nie takiego systemu, konieczne jest uwzględnienie na etapie jego budowy założeń, określających jego główne cechy, takie jak: ukierunkowanie na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek oraz na klienta.

Sformułowanie jednolitej definicji controllingu nie jest proste. Każde przedsiębiorstwo inaczej wykorzystuje to narzędzie zarządzania do osiągnięcia wyznaczonego przez siebie celu. Dla jednego celem przedsiębiorstwa będzie zysk, dla drugiego obniżenie kosztów, dla jeszcze innego satysfakcja nabywców. Controlling ma pomóc osiągnąć te cele poprzez wspomaganie podejmowania decyzji za pomocą odpowiednich metod, jak np.: yield management czy lean management.

Funkcjonowanie controllingu w przedsiębiorstwie wtedy będzie prawidłowe, gdy będą dostarczone odpowiednie informacje przez komórki przedsiębiorstwa, np.: przez komórkę rachunkowości dla controllingu finansowego, przez komórkę marketingu dla controllingu marketingu.

1.3 Rodzaje controllingu.

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele kryteriów klasyfikacyjnych controllingu.

Wśród nich za najistotniejsze należy uznać kryterium funkcjonalne, zakresu działania, szczebla zarządzania czy kryterium treści planowania i kontroli.

Biorąc pod uwagę obszary funkcyjne, można wyodrębnić controlling badawczy,

zaopatrzeniowy, produkcyjny, sprzedaży , inwestycyjny, dystrybucji, marketingu oraz personalnego. W ostatnim czasie powstaje nowa fala controllingu w której skład wchodzą: controlling ekologiczny, jakości, promocji, controlling w obszarze przetwarzania danych oraz controlling dla sieci przedsiębiorstw.

. Controlling badawczy, odpowiedzialny za zapewnienie przyszłości firmy, pozwala dopasować asortyment wytwarzanych dóbr oraz świadczonych usług do wymogów konkurencyjnego rynku. Korzysta przy tym z planowania, sterowania i kontroli wszystkich elementów tworzących warunki do powstawania nowych produktów oraz ich zastosowań. Dzięki niemu menedżerowie uzyskują informacje na temat kosztów rozwoju firmy, korzyści wynikających z prowadzonych lub planowanych badań, stopnia zaawansowania prac oraz innych istotnych parametrach długookresowego angażowania środków finansowych.

Controlling zaopatrzeniowy zapewnia optymalizacje zakupów zaopatrzeniowych

i czuwa nad zużyciem materiałów w powiązaniu z jakością i organizacja czasu dostaw. Dostarcza decydentom informacji o rynku zaopatrzeniowym, w tym o istniejących warunkach korzystania z opustów cenowych. W przypadku zakupów na rynkach międzynarodowych controlling zajmuje się zagadnieniem kursów przeliczeniowych walut.

Controlling produkcyjny pełni role gwaranta prawidłowego przebiegu procesu

produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzają się z jednej strony do przygotowania krótko i

średniookresowych planów produkcyjnych, tworzenia budżetów dla poszczególnych części

produkcyjnych firmy (oddziałów, filii, wydziałów, odcinków produkcyjnych), z drugiej zaś do kontroli ich realizacji. Zadaniem tego typu controllingu jest także współudział w przygotowaniu decyzji dotyczących podjęcia określonych zadań produkcyjnych we własnym zakresie lub zlecenia ich wykonania na zewnątrz, po dokonaniu oceny opłacalności tych przedsięwzięć (Make-or-Buy).

Kolejna funkcja controllingu produkcyjnego jest badanie możliwości wdrożenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu widzenia oceny ich wpływu na strukturę kosztów i układ logistyczny procesu produkcji. Rachunek korzyści wynikających z organizacji „produkcji akurat na czas” powinien uwzględniać także ryzyko wystąpienia zakłóceń w przebiegu tego procesu.

Z kolei controlling sprzedaży pełni role pośrednika pomiędzy rynkiem i sterowaniem

przedsiębiorstwem nastawionym na uzyskanie zakładanego wyniku. Controller dokonuje

rejestracji a następnie ocenia wzajemne związki zachodzące pomiędzy prowadzona w firmie

polityka cen, polityka produktu i wyborem formy sprzedaży, które zapewnia osiągniecie

wytyczonego celu. Oprócz przygotowania planu kosztów działu sprzedaży oraz ich późniejszej kontroli zadaniem controllera jest tworzenie właściwych mierników dla rachunku marz pokrycia, umożliwiających rzetelna ocenę opłacalności wytwarzania poszczególnych produktów, ocenę efektywności kanałów zbytu, grup klientów czy regionów zbytu. Zadaniem tego rodzaju controllingu jest także tworzenie systemów wynagradzania pośredników sprzedaży.

Controlling inwestycyjny według J. Piontka oznacza wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa przy planowaniu, realizacji i kontroli przedsięwzięć inwestycyjnych w poszczególnych obszarach działalności. Controlling inwestycyjny obejmuje takie fazy jak: planowanie inwestycji, koordynację realizacji inwestycji oraz jej kontrolę.

Z punktu widzenia zakresu, jaki obejmuje controlling, wydzielić można:

- typ A - controlling kompleksowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa oraz pełne oddziaływanie otoczenia na podmiot gospodarczy,

- typ B - controlling produkcyjno-finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa

i w ograniczonym zakresie uwzględniający otoczenie,

- typ C - controlling finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa ze

szczególnym uwzględnieniem funkcji finansowych oraz w ograniczonym zakresie

uwzględniający otoczenie; odpowiada za stworzenie instrumentarium do stawiania celów,

planowania i sterowania siłą dochodowa firmy. Instrumenty controllingu finansowego

(bilans, plan finansowy) tworzy dyrektor finansowy przedsiębiorstwa, który poprzez

controlling dąży do:

- ustalenia zapotrzebowania na kapitał oraz źródeł jego pokrycia przy uwzględnieniu kosztów

oraz ryzyka dla całej firmy (finansowanie wzrostu wartości firmy, zabezpieczenie przed

napięciami finansowymi z powodu wahań koniunkturalnych, walki konkurencyjne] czy zmian technologicznych) oraz dla pojedynczych przedsięwzięć(inwestycyjnych, innowacyjnych),

- zapewnienia ciągłej zdolności płatniczej poprzez staranne rozmieszczenie kredytów

i nadzór nad nimi oraz racjonalne regulowanie płatności, łagodzenia napiec występujących miedzy rentownością a płynnością finansowa.

Według treści budżetowania i kontroli budżetowej wyróżnia się: controlling kosztów,

przychodów, inwestycji i projektów, marketingu, personalny i controlling ochrony środowiska.

Przedmiotem zainteresowania pierwszego z nich jest zarówno pogłębiony rachunek kosztów, jaki szerokie instrumentarium, jakie dostarcza rachunkowość zarządcza. Staje się on podstawa prognozowania oraz analizy budżetów, przeprowadzanych przez controllera. Zastosowanie controllingu kosztów daje możliwość lepszej kontroli kosztów, co prowadzi do znacznej ich obniżki i zarazem do wzrostu wyniku finansowego. Obecnie każde przedsiębiorstwo, chcące przetrwać na rynku powinno wykorzystywać narzędzia oferowane przez ten typ controllingu, dostosowujące do własnej specyfiki oraz bieżących potrzeb.

Controlling projektowy i inwestycyjny jest narzędziem sprawnego i efektywnego

przygotowania oraz stanowi zabezpieczenie skutecznego wykonania przedsięwzięć projektowych i inwestycyjnych. Służą one wdrożeniom innowacji w zakresie sposobu wytwarzania produktów i usług. Szybka ich adaptacja następuje, zwłaszcza w branżach przemysłowych, wraz z dynamicznym rozwojem komputerowych systemów produkcyjnych i robotyzacji. Te rodzaje controllingu dostarczają menedżerom narzędzi, które maja im pomóc odjąć decyzje o rozdziale zadań, kompetencji oraz idącej za tym odpowiedzialności za przygotowanie projektów.

Umożliwiają one także prowadzenie okresowych porównań kosztów rzeczywiście poniesionych z planowanymi. Instrumentarium tu stosowane obejmuje takie zagadnienia, jak rachunek efektywności inwestycji, budżetowanie kapitałowe czy zarządzanie projektem. Wraz ze wzrostem znaczenia czynnika ludzkiego w działalności gospodarczej przedsiębiorstw wydziela się controlling personalny, który jest ściśle powiązany z polityka personalna. Podstawowym zadaniem controllingu personalnego jest kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, dotyczących procesu zatrudniania pracowników w przedsiębiorstwie, systemu wynagradzania, planowania zatrudnienia, wykorzystania personelu czy struktury zatrudnienia. Do najważniejszych celów controllingu personalnego należą:

- ściśle powiązania działań komórki personalnej z całym przedsiębiorstwem poprzez

odpowiednie działania koordynacyjne,

- dbanie o przejrzystość struktury powstawania, narastania i wykorzystywania kosztów

personalnych oraz czynników je wywołujących,

- ukazanie wpływu prowadzonej polityki personalnej na procesy podejmowania decyzji

i ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa,

- ujawnianie skutków - dla różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa - realizacji celów

i zadań stawianych w odniesieniu do zasobów ludzkich.

Najmłodszym rodzajem controllingu jest controlling ochrony środowiska (ekocontrolling),

którego treścią jest: ustalanie celów ekologicznych firmy, planowanie i kontrola

wykorzystania surowców energii oraz obciążeń dla środowiska, dostarczanie informacji

ekologicznych, przeprowadzanie ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów

środowiska naturalnego.

Kolejnym kryterium klasyfikującym controlling jest szczebel zarządzania. Ze względu na coraz wyższa specjalizacje gospodarowania występuje konieczność wyodrębnienia trzech głównych szczebli: strategicznego, taktycznego oraz operacyjnego. Rozróżnienie to umożliwiło wyodrębnienie controllingu strategicznego oraz operacyjnego, obejmującego także szczebel taktyczny. Dla realizacji celu niniejszej pracy to kryterium klasyfikacyjne jest najistotniejsze.

1.3.1 Controlling operacyjny

Controlling operacyjny, zwany również operatywnym, jest historycznie najstarszym i obecnie najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Według Betlejewskiego „Bazuje on na problemach planowania operatywnego i taktycznego. Koordynuje bieżącą działalność firm poprzez analizę i kontrolę nakładów i dochodów. Jest więc zorientowany na przedsiębiorstwo. Troszczy się o to, aby w ramach założonych celów następowała samokontrola pracowników na poszczególnych szczeblach”.

Rysunek 5 Podział i zadania controllingu

Źródło: opracowanie własne

Controlling operacyjny, czyli sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie, ma za zadanie wykorzystanie czynników sukcesu określonych przez controlling strategiczny i ukierunkowany jest na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków. Controlling operacyjny wykorzystuje zorientowana na przyszłość rachunkowość do podejmowania krótkoterminowych decyzji gospodarczych, które wdraża się przez:

- opracowanie systemu i bezpośredni udział w sporządzaniu planów operacyjnych określających środki i sposoby osiągnięcia celów cząstkowych i ogólnych,

- zapewnienie koordynacji i spójności między wszystkimi planami,

- badanie istniejących zasobów z punktu widzenia ich wystarczalności do realizacji bieżących planów,

-opracowanie planów działań służących do realizacji celów zawartych w planach,

- wsparcie przy realizacji budżetów kosztowo-wynikowych dla ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie,

- opracowanie systemu i dokonywanie operatywnej kontroli wykonania zadań planowych,

- określenie mierników i pomiar contollingowych wielkości w badanym okresie,

- sporządzanie sprawozdań i opracowywanie innych danych przydatnych do bieżącego podejmowania decyzji oraz sterowania procesem realizacji strategii.

- pomaganie w zarządzaniu działaniami należącymi do kompetencji poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Rysunek 6. Funkcje controllingu operacyjnego

Źródło: opracowanie własne na postawie M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 52.

Do zadań controllingu operacyjnego należą również:

- zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej,

- tworzenie rezerw na przyszłość,

- zwiększenie wartości kapitału własnego w przedsiębiorstwie.

Controlling operacyjny wykorzystuje takie narzędzia jak: planowanie, sterowanie, kontrolę i analizę wyniku finanso­wego oraz związaną z tym wynikiem motywację.

Do głównych zadań controllingu operacyjnego należy także stworzenie sprawnego, zgodnego z potrzebami i wymaganiami poszczególnych jednostek decyzyjnych systemu sprawozdawczości.

Działania controllingu operacyjnego muszą być wsparte odpowiednimi informacjami i rachunkami decyzyjnymi. Celowi temu służy główny instrument controllingu - rachun­kowość zarządcza, a przede wszystkim rachunek wyników i zysków.

Dostosowanie controllingu operacyjnego do specyfiki działal­ności podmiotu (często bardziej zróżnicowanej) wyraża się głównie w ustaleniu właściwych dla danego podmiotu struktur:

• centrów zysku i centrów kosztów;

• mierników oceny działalności.

1.3.2 Controlling strategiczny

Stale zmieniające się zarówno zewnętrzne, jaki i wewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw narzuciły konieczność innego podejścia do planowania strategicznego, odejscia od planowania scentralizowanego na rzecz wykorzystania w tym procesie niższych szczebli zarządzania. Zapewnia

to nie tylko prawidłowe wytyczenie zadań strategicznych, ale równocześnie strategiczne sterowanie ich realizacja oraz kontrole wykonania. Poszerzenie planowania strategicznego o te dwa elementy stało się podstawa opracowania koncepcji controllingu strategicznego, który stwarza warunki organizacyjne, metodologiczne i informacyjne do sporządzenia planów strategicznych, zorganizowania kontroli ich realizacji oraz koordynacji z planami operacyjnymi. Celem controllingu strategicznego jest gwarantowanie warunków zapewniających długotrwałą egzystencje i rozwój przedsiębiorstwa oraz tworzenie nowego potencjału zysku, przez odpowiednie adaptowanie się do otoczenia.

Do zadań controllingu strategicznego należą:

- analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ewentualna ich weryfikacja,

- badanie poprawności podziału długookresowych celów na etapy ich realizacji,

- współudział w doborze metod i technik, norm, standardów i innych narzedzi majacych zastosowanie w planowaniu i kontroli,

- współudział i nadzór w opracowywaniu planów z punktu widzenia realności,

- współudział w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli (układ, forma i narzędzia informacyjne wspomagające podejmowanie decyzji przez kierowników liniowych),

- analiza źródeł i jakości wykorzystywania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego,

- prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej, dotyczącej możliwości, szans i zagrożeń realizacji celów w poszczególnych etapach,

- ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne,

- współudział w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych dotyczących korekty celów, eliminacji zakłóceń w otoczeniu oraz dostosowanie otoczenia do celów strategicznych.

Controlling strategiczny powinny wyróżniać następujące cechy:

- nieograniczony horyzont czasowy,

- wykroczenie poza analizę kosztów i zysków w krótkich okresach planistycznych,

- skierowanie zainteresowania na otoczenie przedsiębiorstwa,

- zajmowanie się nie tyle zyskiem okresowym, ile możliwościami i szansami na osiąganie trwałych korzyści ekonomiczno-finansowych w przyszłości.

O ile marketing jest próba określenia funkcjonowania przedsiębiorstwa z punktu widzenia klienta, o tyle controlling strategiczny stara się znaleźć optimum pomiędzy punktem widzenia klientów a interesem przedsiębiorstwa.

Wyznacznikami controllingu strategicznego są zatem:

• czas - długo- i średnioterminowość,

• analiza otoczenia - oparcie się na szansach i zagrożeniach w przyszłości,

• potencjał - oparcie się na istniejących w przyszłości zasobach.

Controlling strategiczny stwarza warunki do: opracowania i weryfikacji planów strategicznych, zorganizowania kontroli, koordynacji i uzgodnień z zarządzaniem operacyjnym. Controlling strategiczny obejmuje wiec planowanie, sterowanie i kontrole strategiczna.

Controlling strategiczny oparty jest na prognozowaniu, które umożliwia planowanie, w jaki sposób osiągnąć wiązkę celów. Wynikiem zarządzania będzie tu jak najlepsze dostosowanie środków do potrzeb osiągnięcia wytyczonych celów. Stosowanie controllingu strategicznego wynika z konieczności wzmocnienia systemu planowania i jego skuteczności. Ma on znaczenie przede wszystkim w tych przedsiębiorstwach, w których występuje dynamiczne otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne oraz niedoskonały system

planowania, gdzie bardziej zwraca się uwagę na instrumenty planowania niż na stronę merytoryczna.

Tabela 3. Controlling strategiczny a operacyjny

Wyznaczniki	Controlling strategiczny	Controlling operacyjny
Cele	Zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych czynników do ociągnięcia sukcesu	Rentowność, zysk, płynność i wyniki ekonomiczne
Orientacje	Uwzględnienie zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów oraz dopasowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu	Wykorzystanie istniejących zasobów w przedsiębiorstwie, ekonomizacja i regulacja wewnętrznych procesów
Rozpatrywane wymiary	Szanse, zagrożenia - mocne i słabe strony	Przychody/nakłady, koszt/wydajność/zyskowność
Strukturyzacja problemów	Niski stopień strukturyzacji problemów, bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań	Cele i zadania wyrażone w wielkościach ilościowych, duża precyzja danych
Stopień planowania i kontroli	Przede wszystkim planowanie	w równym stopniu planowanie i kontrola
Poziom planowania	strategiczne	Taktyczne i operacyjne oraz budżetowe
Horyzont czasowy	Okresy długie lub bardzo długie, z reguły nieograniczone	Średnie do 3 lat i najczęściej krótkie okresy, rok, kwartał
Osoby zajmujące się controllingiem	Top-management i sztaby	Top-management i jednostki liniowe
Stopień autonomii controllera	Konieczność ścisłej współpracy z innymi stanowiskami	Autonomiczne pola zadań i współpraca

Źródło: M. Sierpińska, B. Niedbała, ęControlling operacyjny w przedsiębiorstwieę, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 52

Rozdział 2

ISTOTA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1. Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Zarządzanie przez controlling musi odbywać się poprzez „ośrodki odpowiedzialności” w postaci centrów gospodarczych, tj.: centra kosztów i centra zysków oraz powiązań wynagrodzenia kierownictwa i całej załogi z wymiernymi efektami pracy każdego z centrum gospodarczego przedsiębiorstwa .

Tworzenie „centrów odpowiedzialności” nie jest wytworem mody, a wynika z potrzeby przesunięcia odpowiedzialności „w głąb” przedsiębiorstwa w warunkach, kiedy kadra nie jest w stanie zajmować się jego wszystkimi problemami.

Controlling wspiera menedżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji przez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej.

Controlling jako koncepcja zarządzania wyodrębnia i precyzuje funkcje tj.:

• planowania,

• koordynowania

• motywowania

• kontroli,

• gromadzenia i przetwarzania informacji.

Wszystkie te funkcje są ze sobą powiązane i tworzą system controllingu w przedsiębiorstwie.

Rysunek 7. Powiązania funkcji controllingu

Źródło: E. Nowak, Istota i zakres controllingu, Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty - praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003, s. 14.

Planowanie rozumie się jako sformalizowany proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie pożądanego obrazu przyszłego stany przedsiębiorstwa i określa sposoby jego osiągnięcia. Jego efektem końcowym są wybory strategiczne i programy działania zmierzające do realizacji tych wyborów. Planowanie jest angażowaniem się w przyszłości - wymaga przewidywania roli woli działania i dążenie do realizacji celów.

Planując działania trzeba z góry oceniać zbiór problemów i poczynań, które dają szansę dojścia w sposób najbardziej efektywny, racjonalny i pewny do pożądanych wyników, ujętych w sekwencję kolejnych odcinków. Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Planowanie jest ścisłą jednością realnego procesu, który inicjuje i porządkuje działania. Controlling rozbudowuje tradycyjny system planowania o budżety, które maja charakter planów operacyjnych i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Budżety opracowywane są w formie zestawienia dochodów i wydatków w określonym przedziale czasu, z reguły jednego roku. Z niego wynikają podstawowe wskaźniki kondycji firmy, wskazują jej rozwój, stagnację lub upadek. Controlling posługuje się wieloma metodami planowania budżetów, między innymi budżet oparty na formule „przyrostowej” tzn. ubiegłoroczny budżet stanowi podstawę do ustalenia budżetu bieżącego oraz planowanie u podstaw ,,0ę, w którym uwzględnia się bieżące wydatki i na tej podstawie prognozuje zmiany budżetu w następnych okresach planowania.

Czasookresy planowania mają charakter modelowy jako, ze planując działania wybieramy z reguły taki przedział czasowy, który odpowiada naszym możliwościom realizacji założonego celu i warunkom otoczenia, w jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo, a w burzliwym - kr6tkookresowo i to jest często utrudniane przez dynamiką zmian parametrów otoczenia np. zmiana przepisów celnych, oprocentowania kredytów, zmiana stawek podatkowych, kursów walut itd.

Należy również pamiętać, ze planowanie będzie miało sens wówczas, jeżeli wystąpi wewnętrzna spójność formułowanej przez controlling misji, celów strategii, projektów, procedur i budżetów, które będą funkcjonować na podstawie posiadanych i dostępnych zasobów firmy, gwarantujących wykonanie w określonym przedziale czasowym.

W większości przedsiębiorstw hierarchia stanowi główną zasadę koordynacji,

tworząc mniej lub bardziej spłaszczoną piramidą. Istnieniu pionowych relacji przełożony - podwładny coraz częściej towarzyszą relacje poziome, łączące ludzi w grupy zadaniowe lub projektowe. W takim układzie hierarchia zapewnia koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez podstawowe kryterium specjalizacji. Pojawia się tez konieczność skoordynowania procesów i działań jednostek funkcjonalnie pokrewnych, które w ramach podziałów specjalizacyjnych zostały rozdzielone. Koordynacja może być także oparta na mechanizmie krążenia informacji i nie musi być połączona z żadnym rozwiązaniem strukturalnym. Mechanizm taki może być prostą procedurą koordynowania procesów operacyjnych między różnymi służbami, ale także rozwiniętym systemem planowania i kontroli.

Tego rodzaju mechanizmy uruchamiane przez controlling sprzyjają skuteczności działania i uelastyczniają powiązania pionowe oraz poziome w firmie, tworząc wraz ze strukturą organizacyjną nierozerwalną całość, którą ostatecznie postrzega się jako narzędzie informacyjne, pomocne w podejmowaniu decyzji. Tworzenie tych informacji związane jest z kosztami. Koszt koordynacji wzrasta wówczas, gdy przedsiębiorstwo przetwarza wiele różnych informacji.

Motywowanie to oddziaływanie na podległy personel. Funkcja nie zawsze doceniana przez controlling. Polega na zindywidualizowanym podejściu kierownictwa firmy do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonana przez niego praca może się stać podstawą realizacji celów firmy, a ty samym realizacji jego potrzeb i oczekiwań. Niski poziom motywacji lub jej brak, przejawiający się u pracownika spadkiem zainteresowania dla wykonywanej pracy powodują niedbałość, niesolidność, nieterminowość i brak koncentracji, co w konsekwencji odbija się niekorzystnie na kondycji całej firmy. Controlling w zakresie motywowania pracowników reprezentuje pogląd, iż najlepszym sposobem motywowania pracowników jest zapoznanie wszystkich pracowników z celami, misją i strategią firmy oraz planami przez nich realizowanymi, (czyli planami operacyjnymi) tak, aby zostali całkowicie włączenia, iż realizację planów i żeby poczuli się ich aktywnymi twórcami.

Controlling nie zastępuje wewnętrznej kontroli przedsiębiorstwa, a jedynie sprawuje funkcje koordynacyjne w stosunku do systemu tej kontroli, mając wpływ na kształt organizacyjny i skuteczność działań kontrolnych. Podstawowe elementy, różnicujące controlling od kontroli przedstawia tabela 4.

Tabela 4 Kontrola a controlling

Kontrola		Controlling
Kontrola zorientowana na przeszłość	stwierdza błędy wnioskuje naprawę błędów szuka winnych wnioskuje pokrycie szkód wnioskuje nałożenie kar wnioskuje zmiany personalne i organizacyjne kieruje sprawę do właściwych organów administracji lub ścigania	koordynuje nadzoruje doradza pomaga metodycznie proponuje rozwiązania i środki zaradcze wskazuje na doświadczenia obce inspiruje przestrzega	Controlling zorientowany na przyszłość

Źródło: K.Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ęEkonomika i organizacja przedsiębiorstwę 1994, nr.3, s.8.

Wprowadzenie tych instrumentów ma pozwolić na to, aby kierownictwo przedsiębiorstwa nie zeszło z drogi prowadzącej do realizacji celów. Rośnie konkurencja, coraz szybciej zachodzą zmiany w naszym otoczeniu, coraz wyższe wymagania stawia się zarządzającym. Stąd należy wprowadzać nowe instrumenty, które pozwolą w przyszłości lepiej kierować przedsiębiorstwem.

Controlling musi obejmować całe przedsiębiorstwo w system kompleksowego planowania rzeczowych zadań, finansowych i kosztów oraz sterowania jego działalnością i dostarczanie niezbędnych informacji. Jego istotą jest wspieranie kierownictwa nowymi wersjami strategii rozwoju przedsiębiorstwa, uwzględniającymi nie tylko już zaobserwowane, ale także spodziewane zmiany w otoczeniu.

Controlling jest podstawą przekształcania systemu reagującego na zmiany środowiska w zintegrowany, antycypujący te zmiany, system. Daje również odpowiedź

na dokonujące się zmiany w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu.

Kluczowe jednak w controllingowym zarządzaniu jest zorientowanie na przyszłość i na tzw. wąskie gardła, czyli najsłabsze elementy przedsiębiorstwa.

Controlling jest systemem wspomagania w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem przez koordynacje przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących systemowi planowania i kontroli oraz zabezpieczenia informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. Rolą controllingu jest wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizacji funkcji zarządzania w ujęciu strategicznym i operacyjnym. Orientuje decyzje i działania kierowników wszystkich komórek różnych szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa. W takim ujęciu, controlling ma charakter towarzyszący (równoległy do procesów zarządzania) i w odniesieniu do kadry kierowniczej pełni funkcję serwisu informacyjno-metodycznego oraz funkcje doradczą. Oprócz tego, że dostarcza narzędzi oraz informacji niezbędnych w procesie zarządzania, to jednocześnie, co jest bardzo cenne, przyczynią się do kształtowania u każdego decydenta poczucia współodpowiedzialności za wynik ogólny przedsiębiorstwa.

Zarządzanie poprzez controlling może być wykorzystywane nie tylko do przeciwdziałania aktualnym problemom firmy, ale przede wszystkim do wypracowania metody przeciwdziałania zagrożeniom.

Zastosowanie tej metody może stanowić bardzo sprawny instrument, pod warunkiem

wyeliminowania zagrożeń, do których możemy zaliczyć:

• błędy w interpretacji danych

• błędnie wybrane obszary do kontroli

• konieczność pokonywania sporów wobec zmian

• opóźnienia w przekazywaniu informacji.

Rysunek 8. Obszary i poziomy wykorzystywania controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Źródło: K. Jędrusiak, b. Woźniak-Sobczak, System zarządzania controllingu w przedsiębiorstwie, Katowice AE 2000.

Stosowanie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga, zatem elastycznego procesu sterowania, decentralizacji procesu decyzyjnego, a przede wszystkim dużego poczucia odpowiedzialności pracowników. Ważnym jest, aby ustalić zadania i odpowiedzialność na możliwie najniższym poziomie, kierować przez uwzględnienie celów oraz wyzwolić zdolność integrowania się w sytuacjach wyjątkowych.

2.2 Miejsce controllingu w strukturze przedsiębiorstwa

Controller powinien znaleźć się w taki miejscu hierarchii organizacji, by mógł najskuteczniej realizować swoje zadania jak najskuteczniej.

Umiejscowienie w strukturze przedsiębiorstwa komórek controllingu jest bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na efektywność funkcjonowania controllingu. Należy przyjąć założenie, że im wyżej w hierarchii zarządzani znajdują się komórki controllingowe, tym realizacja zadań jest bardziej skuteczna. Wielu autorów opisując controlling w literaturze, a także doświadczenia praktyczne wskazują na najlepsze wykorzystanie funkcji controllera zatrudnionego na stanowisku podlegającym bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu.

Lokalizacja controllera na naczelnym szczeblu kierownictwa gwarantuje najskuteczniejszą koordynację i synchronizację różnych obszarów działania przedsiębiorstwa, ponieważ na tym właśnie poziomie cele całego przedsiębiorstwa przekształcane są w zadania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych.

W małych firmach, o prostej strukturze organizacyjnej przyjmuje się z reguły scentralizowaną formę zarządzania. W takiej sytuacji powstaje przejrzysta konstrukcja controllingu, dostosowana do specyfiki tego rodzaju organizacji gospodarczych. Jest on wówczas jednostanowiskowy a funkcję controllera przejmuje jeden z zastępców dyrektora naczelnego, któremu poszerza się zakres dotychczas pełnionych obowiązków. Controlling nie powinien stanowić dla niego przeszkody w rzetelnym wywiązywaniu się z powierzonych mu dotychczas zadań, lecz ma stanowić pomoc w lepszym zarządzaniu firmą.

W praktyce gospodarczej łączenie tych obowiązków uznaje się w niektórych przypadkach za błędne, gdyż trudno jest nieraz pogodzić dotychczas pełnione funkcje kierownicze z zadaniami powierzonymi controllerowi. W takich sytuacjach realizacja koncepcji controllingowej może być przeprowadzona bądź we własnym zakresie poprzez utworzenie zespołów zadaniowych lub powierzona specjalistom z zewnątrz (outsoursing).

W średnich i dużych firmach controllerów umieszcza się zazwyczaj na wyodrębnionych stanowiskach, przy czym istnieją dwa sposoby ich umiejscowienia w strukturze organizacyjnej firmy: w pozycji liniowej lub sztabowej.

Pozycja sztabowa

Controller, który zajmujący pozycję sztabową, odpowiada ogólnemu zaleceniu, iż controlling powinien być umieszczony na możliwie najwyższym szczeblu hierarchii, ponieważ pozycja ta jest bezpośrednio podległa kierownictwu przedsiębiorstwa.

Zdaniem H.J Vollmutha, w mniejszych i średnich przedsiębiorstwach nie powinien zajmować pozycji sztabowej, gdyż w ten właśnie sposób nie można uzyskać skutecznie działającego contollingu. Pozycję sztabową w hierarchii przedsiębiorstwa obrazuje rysunek 9.

Rysunek 9. Controlling jako komórka sztabowa

Źródło: H.J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrolowanie kierowanie, Warszawa 2000, s. 30.

Do zalet tego typu struktury zalicza się możliwość specjalizacji komórek, korzystanie przez kierowników z opinii wąsko wyspecjalizowanych ekspertów. Należy jednak pamiętać, iż pomimo wysokiego miejsca w strukturze organizacyjnej, controller posiada tylko funkcje doradcze i przygotowujące do podejmowania decyzji, ale bez kompetencji wydawania poleceń kierownikom niższych szczebli oraz podejmowania samodzielnych decyzji w istotnych kwestiach dla przedsiębiorstwa. Kompetencje te są jednak niezbędne, kiedy chcemy wprowadzić i utrzymać skutecznie działający system controllingu.

Pozycja liniowa

Na przykładzie wielu przedsiębiorstw okazało się, że wprowadzenie controllingu zakładającego stworzenie i wprowadzeni systemów planowania, kontrolowania i kierowania jest znacznie bardziej efektywne, kiedy controller zajmuje pozycję liniową, a tym samym posiada prawo do wydawania poleceń.

Controller powinien działać na tym samym szczeblu, co kierownicy działu marketingu i zbytu, produkcji oraz gospodarki materiałowej. Jest to bardzo ważne, z uwagi na zapotrzebowanie informacyjne controllingu z poszczególnych komórek organizacyjnych.

Bardzo ważnym jest, aby controller umiał narzucać własne zdanie oraz forsować własne pomysły podczas narad z kierownikami działów leżących na tym samym szczeblu hierarchii. Zaletą tej struktury jest możliwość szybkiego podejmowania decyzji oraz łatwość ustalania zakresu odpowiedzialności i kompetencji.

Pozycję sztabową w hierarchii przedsiębiorstwa obrazuje rysunek 10.

Rysunek 10. Controlling jako komórka liniowa

Źródło: H.J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrolowanie kierowanie, Warszawa 2000, s. 32.

Do wad pozycji liniowej zalicza się konieczność opanowania wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu jednostki.

Duże organizacje gospodarcze funkcjonujące w warunkach gospodarki rynkowej poszukują odpowiednich dla skali ich działalności form organizacyjnych. Formy te przyczyniają się do zwiększenia skuteczności zarządzania, a zwłaszcza do poprawy efektywności działalności gospodarczej organizacji jako całości oraz sprawniejszego stosowania się do rynków lokalnych.

Dążenie do zwiększenia skuteczności zarządzania dużymi organizacjami gospodarczymi, powoduje że zjawiskiem coraz bardziej powszechnym staje się decentralizacja systemów zarządzania tymi organizacjami. Wyraża się ona przede wszystkim decentralizacją funkcji operacyjnych w celu osiągnięcia szybszego dostosowania się do zmienności otoczenia i lokalnych uwarunkowań.

Decentralizacja systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest podstawowym warunkiem skuteczności controllingu.

Decentralizacja pozwala na zmniejszenie liczby podejmowanych decyzji przez zarząd przedsiębiorstw. Podstawowymi zaletami decentralizacji są:

• przyspieszenie reakcji na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa,

• zwiększenie skuteczności podejmowanych decyzji strategicznych,

• zwiększenie zaangażowania menedżerów niższych szczebli organizacyjnych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.

Decentralizacja powinna:

• skrócić proces decyzyjny,

• eliminować pasywne zachowania pracowników,

• promować podejmowanie ryzyka,

• przyspieszyć rozwiązywanie procesów,

• umożliwić szybka ocenę efektów działania,

• stworzyć warunki silnej motywacji,

• umożliwić weryfikacje kadry kierowniczej za osiągane wyniki.

Dodatkowo decentralizacja nie powinna:

• zrywać związków technologiczno - operacyjnych,

• burzyć logistyki wspólnego organizmu,

• zakłócać systemów informacyjnych,

• hamować rozwoju,

• osłabiać image'u przedsiębiorstwa.

Zasadniczo decentralizacja wymaga wprowadzenia takich instrumentów, jak:

• ustalanie i uzgadnianie celów (względnie zarządzanie przez cele), co do których rozstrzygnięcia są po­dejmowane w dialogu z pracownikami; decyzje odnośnie miejsca, czasu i środków dotyczących zadań, których realizacja jest konieczna do osiągnięcia celów, podejmują centra odpowiedzialności na pod­stawie delegowanych im uprawnień; uzgadnianie i ustalanie celów stanowi zatem organizacyjny instru­ment zarządzania;

• przekazanie uprawnień, podczas którego ustala się rodzaj i zakres swobody decyzyjnej oraz treść podej­mowanych na ich podstawie decyzji;

• system planowania, który powinien być kompatybil­ny z rozwiązaniami w zakresie delegacji uprawnień i zbudowany na kombinacji typu top-down i bottom­-up,

• ceny rozliczeniowe, na podstawie których powinny zapadać decyzje dotyczące alokacji czynników produk­cji w przypadku centrów, które nie operują na zewnętrznym rynku;

• wprowadzenie technologii wszechdostępnej informacji i komunikacji, bez której przekazane kompe­tencje nie mogą być właściwie wykorzystane,

• samouzgadnianie i samokoordynacja są instrumen­tami, których istota polega na delegowaniu kompeten­cji dotyczących zadań w zakresie koordynacji pozio­mej i które odgrywają bardzo ważną rolę przy tzw. no­wej decentralizacji,

• minimalizacja punktów stycznych pomiędzy zde­centralizowanymi jednostkami i związane z tym ogra­niczanie hierarchicznej koordynacji dotyczącej zazębiających się działań podejmowanych przez poszczególne dziedziny przedsiębiorstwa i jednostki organiza­cyjne w związku z wykonawstwem ich zadań,

• elastyczny system motywacji, którego celem jest skłonienie pracowników do określonych zachowań lub do pożądanych wyników albo do powstrzymywania ich od niepożądanych działań

• centralne sterowanie w przypadku decyzji strate­gicznych; chodzi w tym przypadku o regulacyjne oddziaływanie zarządu na decyzje operatywne podejmo­wane w centrach odpowiedzialności za pośrednictwem planów ujmujących scentralizowane decyzje oraz nawiązujących do ich treści regulaminów.

Decentralizacja zarządzania polega na przekazaniu niższym szczeblom uprawnień decyzyjnych, oraz zwiększeniu samodzielności jednostek organizacyjnych niższego szczebla.

Kierownik wyposażony w odpowiednie uprawnienia przedsiębiorcze staje się wówczas

superprzedsiębiorcą, a jego dziedzina działalności lub jednostka organizacyjna zostaje przekształcona w superprzedsiębiorstwo, które w praktyce nazywa się centrum odpowiedzialności.

2.3 Zadania i rola controllera w przedsiębiorstwie

W systemie controllingu szczególna rolę odgrywa controller. Związek Controllerów w Niemczech definiuje controllera jako osobę, która świadczy ekonomiczne usługi doradcze w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dba o przejrzystość kosztów, wyników i strategii, koordynuje cele przedsiębiorstwa, organizuje sprawozdawczość umożliwiającą kierowanie i sterowanie całym przedsiębiorstwem, a dzięki swojej metodologii troszczy się o zwiększenie efektywności w całym przedsiębiorstwie, traktowanym jako system regulacji. Odmienna rolę pełni controller w USA, który stojąc na czele działu finansowo -księgowego, podejmuje decyzje.

Zadania controllera polegają na zdobyciu, przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiedniej decyzji.

Zadania controllingu zostały zdefiniowane i przedstawione przez Financial Executive Institute. Na pierwszy plan wysuwają się zadania związane ze wspomaganiem funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie, a mianowicie planowaniem i kontrolą, określane ogólnie jako składanie raportów i interpretacja. Zgodnie z nim planowanie obejmuje zestawienie, koordynację i wykonanie planów przedsiębiorstw jako zintegrowaną część zarządzania służącą kontroli prowadzonych interesów. Sporządzane plany obejmują plany zysku, programy inwestycji kapitałowych i finansowania, plany sprzedaży, budżety kosztów bezpośrednich i pośrednich. Kontrola polega na porównaniu osiągniętych wyników z ustalonym planem, oraz analiza odchyleń między nimi.

Pełnione funkcje przez kontrolerów pozwalają na przypisanie im, z racji znajomości struktury organizacji oraz zachodzących w niej procesów, funkcji doradczych, opiniujących i wartościujących. Dotyczy to między innymi, formułowanie wniosków usprawniających: obieg informacji, strukturę organizacyjną lub procesy zachodzące w przedsiębiorstwie.

Tabela 5. Zadania controllera według Financial Executive Institute

Planowanie - opracowanie, realizacja i koordynowanie planów

Opracowywanie oraz interpretacja sprawozdań finansowych - porównanie w układzie plan - wykonanie, analiza i interpretacja wyników

Ocena i doradztwo - pomoc w sprawowaniu funkcji kierowniczej

Sprawozdawczość na zewnątrz - przygotowanie informacji dla agend państwowych, udziałowców, bankowców

Nadzór nad realizacja zadań - prowadzenie kontroli wewnętrznej

Analiza ekonomiczna - ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i przychodów

Ujednolicenie informacji przepływających między centralą a jej oddziałami w sprawach dotyczących księgowości, polityki finansowej i strategii rozwoju.

Źródło: G. Pietrzak, Miejsce controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ”Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu” 2002, nr 947.

Należy pamiętać o tym, iż pracownicy na wszystkich stanowiskach kierowniczych powinni brać udział w procesach planowania, kontrolowania i kierowania. Przeprowadzenia tych zadań nie można pozostawić samemu tylko controllerowi. Controller ma być jedynie koordynatorem, doradcą i nawigatorem. Jego zadaniem jest troszczenie się, żeby wdrożenie planowania, kontrolowania i kierowania przebiegło w jasnych i przejrzystych etapach.

Zadaniem controllera jest doradzanie osobom zarządzającym przedsiębiorstwem, szczególnie przy przeprowadzeniu następujących zadań:

• opracowanie procesów operatywnych i strategicznych

• przeprowadzenie kontroli wyników

• wprowadzeni ukierunkowanych czynności sterujących.

Controller w przedsiębiorstwie może występować jako:

• koordynator - uzgadnia wzajemne działania, ujednolica lub harmonizuje wspólne plany,

• moderator - prezentuje określony program, w dyskusjach pełni rolę bufora bezpieczeństwa,

• analityk - dokonuje analizy danych za pomocą odpowiednich instrumentów,

• inicjator - projektodawca,

• innowator - projektujący zmiany i wdrażający przedsięwzięcia w wielu obszarach funkcjonowania firmy.

Controller powinien również inicjować i przeprowadzać specjalne badania z zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa. Powinien także brać udział w rozwiązywaniu problemów.

Przedmiotem zadań specjalnych mogą być:

• przyjmowanie nowych produktów,

• eliminowanie produktów,

• produkcja własna lub korzystanie z obcej,

• weryfikacja zamierzonych innowacji za pomocą rachunku opłacalności,

• analiza bilansu i jego krytyka

• opracowanie profilu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

• analiza konkurencji,

• analiza posiadanego potencjału,

• analizy portfelowe,

• analiza ABC,

• kierowanie zorientowane na wąskie gardła,

• wynagrodzenie według zasad prowizyjnych.

Możliwe jest także korzystanie z usług controllera z zewnątrz. Wprowadza on do

przedsiębiorstwa swoja wiedzę i doświadczenie, ale nie wprowadza konfliktów związanych z władzą. Dodatkowo jest on obiektywny, jednak traktowany jest przez kierowników innych działów jako „obcy” w przedsiębiorstwie. Sytuację wprowadzenia controllingu z zewnątrz stosuje się głównie w trakcie wdrażania systemu controllingu do przedsiębiorstwa.

Controller ma do spełnienia funkcje koordynowania, doradcy lub nawigatora, odpowiedzialnego za to, aby osiągnąć zaplanowane zyski.

2.4 Ośrodki odpowiedzialności

Ośrodek odpowiedzialności definiuje się „segment podmiotu gospodarczego, którego kierownik odpowiada za wykonanie przyjętych zadań rzeczowych, jak i finansowych”.

Ośrodki odpowiedzialności w kontekście procesu budżetowania określane są jako jednostki lub centra budżetowe. Jednostka budżetowa jest najmniejszy wydzielony obszar przedsiębiorstwa, dla którego sporządza się budżet.

Ośrodek odpowiedzialności można również zdefiniować jako jednostkę wewnętrzną stanowiącą wyodrębnioną część przedsiębiorstwa. Przy czym stanowi on zorganizowaną część przedsiębiorstwa, na której czele stoi zarządzający , który ponosi odpowiedzialność za wykonanie zadań przypisanych tej jednostce. Jednocześnie ma on do dyspozycji określone środki umożliwiające mu osiągniecie zadań postawionych przez jednostkę. Zarządzający ośrodkiem odpowiedzialności przygotowuje odpowiednie decyzje strategiczne dotyczące funkcjonowania kierowanej przez niego jednostki, które następnie przedstawia kierownictwu przedsiębiorstwa.

Kierownik ośrodka odpowiedzialności kontroluje realizację podjętych decyzji oraz na bieżąco zarządza ośrodkiem. Należy pamiętać jednak że działania jego powinny sprzyjać osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.

Główne korzyści, jakie osiąga przedsiębiorstwo w wyniku wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności są następujące:

• proefektywnościowe i prorynkowe zachowania kierownictwa wskutek przeniesienia mechanizmów rynkowych do wnętrza przedsiębiorstwa, rozwinięcia u kierowników cech przedsiębiorcy oraz wzrostu motywacji w wyniku bezpośredniego uczestnictwa w procesie decyzyjnym,

• przyspieszenie procesu decyzyjnego i poprawa elastyczności działania,

• odciążenie kierownictwa naczelnego od spraw bieżących i umożliwienie skoncentrowania się na problemach długofalowych i strategicznych,

• wspieranie innowacyjności produktowej i organizacyjnej oraz wspieranie procesu restrukturyzacji.

Do wad związanych z wyodrębnianiem ośrodków odpowiedzialności zalicza się:

• zwiększone oczekiwania kierowników co do przyznawanych im środków w ramach budżetów, co prowadzi do nieuzasadnionego wzrostu kosztów lub spadku przychodów, a więc i spadku wyniku finansowego,

• występowanie braku spójności i zharmonizowania działań między poszczególnymi ośrodkami między celami ośrodków a misją i celami przedsiębiorstwa jako całości, gdy powiązania są luźne, słabo słabe lub gdy występują sprzeczności celów,

• możliwość występowania konfliktów między kierownikami poszczególnych ośrodków.

Często ośrodki odpowiedzialności określa się jako centa odpowiedzialności. Zakres ośrodków odpowiedzialności może być różny - od największego, jakim jest przedsiębiorstwo, poprzez wydziały, oddziały, komórki funkcjonalne, do najmniejszego, jakim może być zadaniowy zespół pracowników.

W zależności od rodzajów parametrów, za pomocą których odbywa się sterowanie działalnością ośrodków odpowiedzialności, można wyróżnić cztery podstawowe ich rodzaje:

1. centra kosztów, tzn. ośrodki odpowiedzialności za poziom kosztów działalności. Ośrodki te są podstawowymi segmentami przedsiębiorstwa wyróżnianymi w jego strukturze organizacyjnej. Są najliczniejszą grupa ośrodków występujących w przedsiębiorstwie, ponieważ to właśnie koszty stanowią podstawowy element, który należy obserwować i z którego można rozliczyć kierowników. W centrach kierownik odejmuje decyzje w zakresie zarządzania jedynie kosztami i odpowiada za ich racjonalny poziom. Poziom ten kontrolowany jest poprzez porównanie przez kierownika rzeczywistej wysokości kosztów z przygotowanymi przez niego planami. Do podstawowych ośrodków odpowiedzialności za koszty zalicza się:

• wydziały produkcji podstawowej ,

• wydziały działalności pomocniczej,

• dział sprzedaży,

• dział gospodarki magazynowej,

• dział odpowiedzialności za koszty ogólne.

centra zysków, tzn. ośrodki odpowiedzialności za przychody i koszty, zatem również za wynik finansowy. Odpowiedzialność za wyniki wiąże się z koniecznością nadania kierownikom tych centrów dużej samodzielności i szerokiego zakresu uprawnień i odpowiedzialności w obszarze kosztów i przychodów. Centrum zysku może obejmować całą organizacje, ale najczęściej stanowi tylko jego segment. Kierownictwo centrum zysku, ponosząc odpowiedzialność za podejmowane działania powinno podejmować decyzje ze świadomością że dotyczą one „przedsiębiorstwa w przedsiębiorstwie”.

centra inwestycji, tzn. ośrodki odpowiedzialności za zwrot zainwestowanego kapitału. Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje rozumiany jest jako wyodrębniony organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownictwu nadano uprawnienia do podejmowania decyzji w obszarze nakładów, terminów i rzeczowego zakresu przedsięwzięć inwestycyjnych, kierownictwo to odpowiada przed swoimi przełożonymi za konsekwencje podejmowanych decyzji w zakresie wykorzystania uprawnień. Centrum inwestycji ma samodzielność w obszarze kontroli przychodów, kosztów i strumieni finansowych przeznaczonych na realizację inwestycji i przez odpowiednie decyzje kształtuje ich poziom. Centrum odpowiada za relacje między wygenerowanym zyskiem a zainwestowanym kapitałem.

centra produkcji, tzn. ośrodki odpowiedzialności za efekty produkcyjne. W tych ośrodkach odpowiedzialności występuje najmniejszy zakres uprawnień. Kierownik odpowiada za realizacje planów ilościowych oraz terminowe wykonanie powierzonych zadań produkcyjnych.

centra przychodów, tzn. ośrodki odpowiedzialności za uzyskiwane przychody. Są one rzadziej wyodrębniane w przedsiębiorstwach i obejmują dział marketingu i sprzedaży, które poprzez ilość, cenę, jakość i strukturę asortymentową maja zasadniczy wpływ na poziom realizowanych przychodów i kosztów sprzedaży. Odpowiedzialność ta jest z racji podejmowanych decyzji ograniczona jedynie do przychodów ze sprzedaży z działalności podstawowej.

Zakres odpowiedzialności w poszczególnych podstawowych ośrodkach odpowiedzialności przedstawia rysunek 11.

Typ centrum	Centrum kosztów	Centrum zysków	Centrum inwestycji
Odpowiedzialność za
Koszty
Przychody
Zyski
Inwestycje

Rysunek 11. Zakres odpowiedzialności w ośrodkach odpowiedzialności

Żródło: R. Kowalik, Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty - praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003, s 180

Podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności pozwala na ocenę kierowników tych centrów. Każdemu z ośrodków, w zależności od tego, jakiego jest typu można przypisać odpowiednie mierniki dokonań, właściwe jego charakterowi.

Miary dokonań działalności ośrodka powinny:

• być powiązane z celami przedsiębiorstwa,

• pozwalać a ocenę zadań postawionych przed kierownikami ośrodków,

• być mierzalne, tzn. być wyrażone ilościowo lub wartościowo,

• pozwalać na porównywanie efektywności poszczególnych ośrodków wewnątrz jednostki,

• pozwalać na porównywalność dokonań ośrodka w czasie,

• pozwalać na ich jednoznaczna interpretację,

• być obiektywne,

• być jasne w swojej konstrukcji.

Najważniejsza jest jednak realizacja celów wyznaczonych przez zarząd przedsiębiorstwa. Cele te staja się podstawą do tworzenia budżetów przez kierowników poszczególnych ośrodków.

Sposób wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie zależy przede wszystkim od jego specyfiki oraz złożoności jako obiektu zarządzania.

Przy wyodrębnieniu ośrodków odpowiedzialności należy uwzględnić następujące czynniki wpływające na złożoność przedsiębiorstwa:

• przedmiot działalności,

• zakres działalności,

• formę organizacyjno - prawną,

• strukturę organizacyjną,

• złożoność procesów gospodarczych,

• charakter realizowanych zadań produkcyjnych,

• zróżnicowanie rynków zbytu.

Należy pamiętać, iż ważnym czynnikiem wpływającym na sposób wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności jest możliwość określenia uprawnień i odpowiedzialności.

Na etapie projektowania systemy ośrodków odpowiedzialności, należy określić kryteria wyodrębniania centrów oraz zasady oceny ośrodków odpowiedzialności.

Do podstawowych kryteriów wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstw zalicza się:

• kryteria organizacyjne,

• przestrzenne,

• funkcjonalne,

• procesowe,

• zadaniowe,

• dystrybucyjne.

Kryterium organizacyjne jest najczęściej stosowanym kryterium wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności. Centa wyodrębniane na podstawie tego kryterium pokrywa się z jednostkami organizacyjnymi występującymi w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ośrodki odpowiedzialności wyodrębnione na podstawie kryterium organizacyjnego to najczęściej: oddziały przedsiębiorstwa, wydziały produkcji podstawowej, wydziały działalności pomocniczej, dział zaopatrzenia, dział zbytu, komórki nieprodukcyjne (dział kadr, dział księgowości, dział controllingu, dział marketingu itp.).

Kryterium przestrzenne jest stosunkowo często stosowane w praktyce. Przy stosowaniu tego kryterium ośrodki odpowiedzialności przyporządkowuje się dwóm rodzajom jednostek przestrzennych, pierwsze z mich to rejony geograficzne, drugi to tereny przedsiębiorstwa. Rejonami geograficznymi traktowanymi jako ośrodki odpowiedzialności mogą być przykładowo: kraje, rejony kraju, jednostki terytorialne. Z kolei terenami przedsiębiorstwa mogą być: budynki, hale produkcyjne itp.

Kryterium funkcjonalne jest powiązane w pewnym stopniu z kryterium organizacyjnym. Na jego podstawie wyodrębnia się ośrodki odpowiedzialności dla określonych jednorodnych funkcji sprawowania w przedsiębiorstwie. Ośrodkami wyodrębnionymi funkcjonalnie mogą zatem być zatem w szczególności następujące funkcje:

• zaopatrzenie,

• produkcja,

• marketing,

• administracja,

• badania i rozwój.

Kryterium procesowe to nowa tendencja przy wyodrębnianiu ośrodków odpowiedzialności. Istota podejścia procesowego polega na wprowadzeniu ośrodków odpowiedzialności w powiązaniu ze strukturą procesów gospodarczych realizowanych w przedsiębiorstwie, które obejmują określone działania. Działaniami są nazywane względnie wyodrębnione części niezbędne do wykazania określonych zadań. Aby działania mogły stanowić podstawę do wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności, musi istnieć możliwość sprawowania kontroli nad przebiegiem działań i ich rezultatami.

Kryterium produktowe, wyodrębnia ośrodki odpowiedzialności przyporządkowane różnym zakresom przedmiotowym działalności. Ośrodkami odpowiedzialności mogą być: rodzaje działalności przedsiębiorstwa, grupy asortymentowe produktów, indywidualne asortymenty produktów.

Kryterium zadaniowe jest zbliżonym kryterium do produktowego. Ośrodkami odpowiedzialności są w tym przypadku określone zadania produkcyjne realizowane przez przedsiębiorstwo, takie jak: zlecenia produkcyjne, roboty budowlane, prace remontowe, prace projektowe, projekty inwestycyjne, prace naukowo-badawcze.

Kryterium dystrybucyjne jest szczególnie ważne dla przedsiębiorstw mających bezpośredni kontakt z rynkiem. Przy stosowaniu tego kryterium ośrodki odpowiedzialności przyporządkowuje się różnym segmentom dystrybucji produktów i towarów.

Najczęściej segmentami dystrybucji traktowanymi jako ośrodki odpowiedzialności są:

• grupy klientów,

• kanały dystrybucji.

Należy pamiętać, że różne kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności mogą być ze sobą powiązane.

2.5 Wdrażanie ośrodków odpowiedzialności

Możliwość oddziaływania kierowników wewnętrznych jednostek przedsiębiorstwa na określone parametry ekonomiczne powinna być uwzględniona przy projektowaniu procesu wdrażania środków odpowiedzialności. Należy pamiętać aby wdrażanie ośrodków odpowiedzialności odbywało się stopniowo.

W początkowym etapie wprowadzania tego systemu można wprowadzić ośrodki odpowiedzialności za efekty produkcyjne. Następnym etapem powinno być wdrożenie systemu sterowania kosztami i wprowadzenie centrów kosztów. Ostatni etap to wprowadzenie ośrodków inwestowania, a więc przejście do sterowani azwrotem zainwestowanego kapitału.

Systematyczne wprowadzanie controllingu w przedsiębiorstwie sprzyja lepszemu przystosowaniu się kierowników i pracowników jednostek wewnętrznych do zadań nowego systemu. Jednocześnie następuje stopniowa zmiana ich postaw wobec nowej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie ośrodków odpowiedzialności wymaga spełnienia dwóch warunków wstępnych:

• stworzenia możliwości oddziaływania poszczególnych ośrodków odpowiedzialności na kształtowanie się określonych parametrów ekonomicznych, na podstawie których odbywa się sterowanie działalnością,

• istnienia możliwości formułowania zadań dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności i pomiaru rezultatów w zakresie przypisanych im parametrów ekonomicznych.

Aby zatem stworzyć możliwości wprowadzenia w przedsiębiorstwie ośrodków odpowiedzialności należy:

• zidentyfikować i możliwie ściśle określić obszary uprawnień i odpowiedzialności w ramach przedsiębiorstwa,

• przeprowadzić analizę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu ustalenia struktury uprawnień i odpowiedzialności w całym przedsiębiorstwie.

Wprowadzenie do przedsiębiorstwa ośrodków odpowiedzialności wymaga zatem przeprowadzenia odpowiednich prac organizacyjnych. Chodzi o przystosowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa do potrzeb rozliczania wyodrębnionych jednostek wewnętrznych z postawionych przed nimi zadań. Należy pamiętać o wprowadzeniu odpowiedniego stylu zarządzania opartego na wykorzystaniu potencjału kierownictwa niższego szczebla.

Ze względu na formę organizacyjna wyróżniamy dwa rodzaje wewnętrznych jednostek przedsiębiorstwa wyodrębnionych jako ośrodki odpowiedzialności:

• ośrodki odpowiedzialności o charakterze jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa,

• ośrodki odpowiedzialności nie mające charakteru komórek organizacyjnych, którym zostały przypisane określone zakresy działalności.

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie zależy od wielu czynników tj.:

• wielkość przedsiębiorstwa,

• zakres i specyfika działalności przedsiębiorstwa,

• złożoność procesu gospodarczego realizowanego w przedsiębiorstwie,

• możliwość określenia zakresów odpowiedzialności i uprawnień.

Forma organizacji ośrodków odpowiedzialności w konkretnym przedsiębiorstwie zależy zatem od uwarunkowań jego działalności. Podstawowym warunkiem jest niewątpliwie możliwość dokonania decentralizacji procesu decyzyjnego i zwiększenia samodzielności decyzyjnej kierownictwa ośrodków odpowiedzialności.

Przy tworzeniu ośrodków odpowiedzialności należy pamiętać o ustaleniu zasad i mierników oceny ich działalności. Służą one analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają menedżerom i innym pracownikom motywacji do ich realizacji. Systemy pomiaru wyników mogą przy wdrażaniu con­trollingu wymagać od firmy znacznych zmian. Pomiar wyników musi być rozpatrywany z punktu widzenia zarządzania, a nie jak dotychczas księgowości. Oznacza to, ze musi on uwzględniać zróżnicowany status poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Nie można w związku z tym mówić o uniwersalnym systemie oceny, ponieważ zakres i funkcje mają charakter względny, zależny od celu, jakiemu ma on służyć.

System oceny rozumiany jest najczęściej jako celowo określony zbiór elementów i relacji zachodzących między tymi elementami, służący do sformułowania sadów wartościujących na temat działalności i stanu eko­nomicznego ocenianej jednostki. System oceny ośrodków odpowiedzialności będzie służył do wartościowania ich działalności z punktu wi­dzenia stopnia realizacji wyznaczonego im zadań. Istotne jest przy tym, z jakiej pozycji wartościujemy ową działalność i czemu ma to służyć. Rozstrzygnię­cie tych dwóch kwestii powinno stanowić punkt wyjścia konstruowania sys­temu oceny.

System oceny ośrodków odpowiedzialności powinien dąć odpowiedz na pytania:

• kto ocenia,

• jakimi narzędziami oceny należy się posłużyć

• w jakim celu dokonuje się oceny.

W literaturze do podstawowych zasad budowania właściwego systemu oceny realizacji zadań zalicza się pięć następujących zasad:

1. Pomiar wyniku powinien być dostosowany da specyfiki ocenianej jednostki. Oznacza ta, ze każda jednostka może mieć inne mierniki efektywności, takie, na które może wpływać.

2. Pomiar wyników powinien być połączony z celami krotka- i długoterminowymi jednostki gospodarczej i nie może być oparty tylko na danych księgowych. Na przykład centrum inwestycji ocenia się tylko za pomocą zysku rezydualnego i ROI. Równocześnie centrum ta powinna ponosić duże nakłady na badania i rozwój, a menedżer centrum ma znaczny wpływ na wysokość tych nakładów. Jeśli będzie on oceniany za wyniki w krótkim okresie, to może ograniczyć środki na badania i rozwój, żeby lepiej zorganizować cele krótkoterminowe. Sprzeczności między realizacją celów krotka- i długoterminowych zapobiega wdrożenie Balanced Scorecard.

3.Należy łączyć mierniki finansowe z operacyjnymi. Mierniki finansowe nie zawsze prawidłowo informują menedżerów wyższego szczebla, co na­prawdę dzieje się w centrum odpowiedzialności. Ponadto mierniki te mogą nie nadawać się do planowania wyników poszczególnych centrów. Na przykład pewna jednostka może być kapitałochłonna i charakteryzować się wysokimi marżami, a inna odwrotnie - pochłaniać mało kapitału i mieć małe marże.

4. Należy znaleźć takie mierniki, które spełnił funkcje ostrzegawczą. Wskaźniki finansowe mierzą tylko to, co się już zdarzyło, kiedy jest już za późno na przeciwdziałanie.

5. Działalność menedżerów powinna być oceniana za pomocą mierników, które są dopasowane zarówno do ich odpowiedzialności orga­nizacyjnej, jak i do zakresu ich kontroli nad zasobami.

W ocenie ośrodków odpowiedzialności za wyniki w zależności od ich rodzaju i zakresu działania wykorzystuje się szereg mierników. Mogą ta być zarówno mierniki bezwzględne, jak i względne. Mierniki bezwzględne przedstawiają absolutne rozmiary określanych zjawisk ekonomicznych. Natomiast mierniki względne prezentują jakościowe cechy tych zjawisk i pozwalają określić relacje pomiędzy nimi.

Mierniki oceny funkcjonowania tych ośrodków, podobnie jak mierniki oceny przedsiębiorstwa, powinny spełniać szereg kryteriów. W literaturze najczęściej wymienia się :

1) adekwatność - oznaczającą, ze miernik dobrze opisuje odpowiednie zdarzenia i procesy, a ponadto jest mało wrażliwy na zmiany czynników zewnętrznych, determinujących pracy ocenianych jednostek,

2) siłę - co w tym przypadku oznacza, ze miernik jest rozumiany jednolicie i porównywalny w czasie i przestrzeni,

3) użyteczność - ujmowaną z punktu widzenia decydentów( łatwość interpretacji i zawartość istotnych treści),

4) pojemność - która oznacza, ze miernik pozwala ocenić istotne aspekty zjawiska i ułatwia rozpatrywanie zagadnień kooperacji funkcji i komórek organizacyjnych,

5) efektywność - związana z relacją między efektami stosowania miernika a kosztami jego obliczania lub uzyskiwania,

6) zgodność - jako cechę odnoszącą się do relacji miernika do wszystkich innych informacji w firmie,

7) poziom agregacji - rozpatrywany w stosunku do potrzeb związanych ze stosowanymi metodami analitycznymi i sposobem podejmowania decyzji,

8) odporność na oportunizm - wiążący się za znanymi zjawiskami działań pozornych i gry w odniesieniu do mierników, które służą do oceny czyjejś pracy.

Istnieją możliwości wykorzystania rożnego rodzaju mierników do oceny ośrodków odpowiedzialności. Przy ich doborze muszą być zachowane następujące reguły:

1. Poprawnie skonstruowane mierniki powinny spełniać następujące warunki:

• ściśle powiązanie ze zdefiniowanymi celami centrów,

• konkretność, mierzalność, standaryzacja (możliwość porównań wewnątrz jednostki i między jednostkami),

• możliwie największa prostota przy zachowaniu zgodności z przezna­czeniem,

• obiektywizm, czyli wiarygodność i akceptowalność dzięki neutralności.

Tak skonstruowane mierniki są nośnikami informacji i instrumentami dekompozycji systemu celów organizacji jako całości i przekazywania ich ośrodkom odpowiedzialnym za ich realizację. Mierniki powinny spełniać funkcje sterownicze, czyli nakłaniać do osiągnięcia założonych celów. Tylko te mierniki mogą być przyjmowane jako wielkości zadane do realizacji, które dla danej jednostki organizacyjnej stają się konkretną wytyczną działania, a stopień ich realizacji jest uzależniony od pracy na danym stanowisku.

2. Osoby poddane oceną powinny mieć świadomość, jakie miary mają być stosowane do oceny ich pracy, i powinny uczestniczyć w ich doborze. Muszą ponadto posiadać takie kwalifikacje, uprawnienia i informacje, aby przy stosowaniu danego systemu mierników mogły osiągnąć sukces.

3. Informacje o rezultatach funkcjonowania danego ośrodka odpowiedzialności powinny być dostarczane do kierownictwa systematycznie, terminowo i w zrozumiałej formie.

Rozdział 3. Instrumenty controllingu

3.1 Budżetowanie

Ważnym instrumentem controllingu operacyjnego przedsiębiorstwa jest budżetowanie. Poprzez budżetowanie dokonuje się przełożenia nadrzędnych celów przedsiębior­stwa oraz planów działalności służących realizacji tych celów na plany dotyczące krótszych okresów. W procesie budżetowania następuje rozpisanie zadań określonych w planach działalności całego przedsiębiorstwa na poszczególne jednostki organiza­cyjne przedsiębiorstwa.

Budżety są sednem controllingu, a budżetowanie i kontrola budżetowa podstawową techniką sterowania kosztami.

Budżet jest planem działania przypisanym jednostkom organizacyjnym (ośrodkom odpowiedzialności) oraz przedsiębiorstwu jako całości dla określonego okresu budżetowego. Budżet jest kwantyfikowanym planem działania wyrażonym liczbowo w jednostkach naturalnych i wartościowych, przedstawiającym w sposób pośredni cele przedsiębiorstwa w danym okresie i sposoby ich realizacji. Okresem budżetowym może być okres kalendarzowy (rok, kwartał, miesiąc) lub okres wynikający z cyklu realizacji zadania.

Budżetowanie stanowi podstawową formę plano­wania i kontroli działalności przedsiębiorstwa. Ponadto budżetowanie spełnia inne ważne funkcje, a zwłaszcza funkcję motywacyjną i funkcję koordynacyjną.

Tabela 6. Funkcje budżetów

Funkcje	Opis
Ukierunkowująca	Ukierunkowanie decydentów na ustalone cele i zobowiązanie ich do odpowiedzialności za wynik. Informacje stanowią narzędzie pobudzania zorientowanego na określone cele, działania, i operatywne decyzje.
Koordynująca i integrująca	Budżetowanie ma przyczynić się do koordynacji i integracji wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. Konieczne jest więc uzgodnienie wszystkich planów cząstkowych(zarówno równorzędnych, jak i nad- i podrzędnych
Kontrolna	Budżet zadaje dokładnie określone wielkości, które należy osiągnąć lub utrzymać w ściśle wyznaczonym okresie planistycznym.
Motywująca	Budżety zakreślają pole działania i zobowiązują do określonych przedsięwzięć. Na motywacje pracowników oddziałuje, gdy uda się doprowadzić do tego, że kadra kierownicza identyfikuje się z zadanymi celami.

Źródło: I. Jakubiec, Budżetowanie - narządzie przekształcania strategii w działanie, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 11/2001, s. 42.

Budżet spełnia w przedsiębiorstwie konkretne funkcje i jako jedno z narzędzi pomocnych w kierowaniu przedsiębiorstwem ma doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów w ściśle określonym czasie.

Budżetowanie w działalności jednostek gospodarczych jest uznawane za jedno z podstawowych narzędzi wspomagających czy determinujących rozwój przedsiębiorstwa, prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia wytyczonych celów.

Budżetowanie traktowane jako instrument controllingu obejmuje trzy fazy:

- tworzenie budżetu,

- realizację budżetu,

- kontrolę budżetu.

Poszczególne fazy są ze sobą powiązane tworząc łańcuch sprzężenia zwrotnego między budżetem a wykonaniem. Rezultaty kontroli budżetowej, tj. kontroli wykonania budżetu, stanowią podstawę do podejmowania działań korygujących w stosunku do założeń budżetowych oraz do realizacji budżetu.

Budżetowanie jest centralnym zadaniem w katalogu controllera. Jest to instrument łączący w sobie cele strategiczne i strategie osiągnięcia tych celów.

Budżety pełnią dwie podstawowe funkcje: planistyczną i kontrolną, które są elementem controllingu. Proces tworzenia budżetów składa się z kilku faz, które możemy spotkać w literaturze.

Tabela 7 Etapy w procesie budżetowania

C. Drury	przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej polityce budżetowej i wytycznych dla osób odpowiedzialnych za sporządzanie budżetów. określenie czynników organizacyjnych wielkości produkcji sporządzenie budżetów sprzedaży wstępne sporządzanie różnorodnych budżetów negocjowanie budżetów z przełożonymi koordynowanie i weryfikacja budżetów finalne zatwierdzenie i przyjęcie budżetów stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji
T.Lucey	opracowanie budżetów ilościowych na podstawie prognoz tworzenie budżetów finansowych koordynacja poszczególnych budżetów opublikowanie budżetów ewidencja bieżących rezultatów porównanie wielkości rzeczywistych z budżetami analiza odchyleń i ich ocena
M. Dobija	aktualizacja planów wieloletnich, ma to na celu precyzyjne określenie zadań rocznych określenie kwartalnego rocznego planu sprzedaży określenie kosztów wytworzenia produkcji w układzie rodzajowym i kalkulacyjnym przy możliwie najszerszym wykorzystaniu wartości normatywnych określenie planowanych efektów dla wszystkich grup bilansowych: zapasów, należności, zobowiązań zysków itp. zestawienie opracowanych danych w formie sprawozdań finansowych w zakresie rachunku zysków i strat oraz arkusza bilansowego
Praca zbiorowa pod redakcją G.K. Świderskiej	przygotowanie programu działań opracowanie budżetu z uwzględnieniem celów jednostki jako całości uzgodnienie i zatwierdzenie budżetów kontrola wykonania budżetów reakcja na wyniki budżetowania, czyli analiza odchyleń oraz aktualizacja kolejnych budżetów

Żródło: K. Czubakowska, Istota budżetowania w controllingu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 289/2000, s. 21

Należy pamiętać aby tworzenie budżetów rozpoczynać od budżetu sprzedaży, gdyż on jest punktem wyjścia dla wszystkich innych planów cząstkowych.

Niezbędnymi składnikami budżetu są założenia celów przyszłych działań oraz okresowe porównanie aktualnych wyników z założonymi celami.

Cele, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki budżetowaniu, to:

• mobilizowanie do okresowego planowania,

• umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania,

• ułatwienie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i celów,

• dostarczenie podstaw do kontroli i oceny dokonań,

• dostarczenie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie,

• kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności

• spełnienie wymagań prawnych i związanych z umowami .

Budżetowanie pozwala na zaplanowanie wyniku finansowego, wolumenu produkcji oraz zasobów potrzebnych do realizacji zamierzeń, zmniejszając tym samym niepewność związana z działalnością danego podmiotu gospodarczego. Zamierzenia są konfrontowane z możliwością ich realizacji, co daje kierownictwu poczucie pewności w dążeniu do założonego celu.

Drobiazgowo sporządzony budżet przedsiębiorstwa obejmuje zwykle jeden rok. Roczny budżet może następnie zostać podzielony na kwartały oraz miesiące. Miesięczne oraz kwartalne budżety mogą być rozwijane w trakcie trwania poprzedzającego, a proces taki nazywa się ciągłym lub kroczącym.

Kroczące budżety przekonują że planowanie nie jest tylko działaniem zdarzającym się raz na rok, w chwili formułowania postaci budżetu.

Budżet główny jest to zespół wzajemnej zależności budżetów szczegółowych połączonych ze sobą.

Procedurę budżetowania rozpoczynamy od opracowania budżetów szczegółowych w następującej kolejności:

1. budżet sprzedaży wraz z oszacowaniem przyszłych wpływów pieniężnych,

2. budżet produkcji (lub zakupów towarów w przedsiębiorstwie handlowym),

3. budżet materiałów bezpośrednich wraz z oszacowaniem wydatków z tego tytułu,

4. budżet robocizny bezpośredniej,

5. budżet pośrednich kosztów produkcji,

6. budżet zapasów magazynowych,

7. budżet kosztów ogólnego zarządu,

8. budżet wpływów i wydatków pieniężnych,

9. rachunek wyników pro forma,

10. bilans pro forma.

W zależności od sytuacji podmiotu gospodarczego istnieje potrzeba sporządzania różnych rodzajów budżetów. Czynniki które wpływają na wybór rodzaju budżetu są:

• stabilność otoczenia,

• kondycja przedsiębiorstwa,

• posiadana baza informacyjna,

• rodzaj celów,

• horyzont czasowy.

Ze względu na czas objęty budżetowaniem wyróżniamy budżet roczny, kwartalny i miesięczny.

Wyróżniamy budżety statyczne, gdy dotyczy tylko jednego okresu i nie jest aktualizowany. Wada jego jest niemożliwość zastosowania go w przypadku gwałtownych zmian w otoczeniu oraz mała przydatność przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłych okresów.

Budżety sporządzane na kilka okresów nazywają się budżetami kroczącymi. Budżety te koncentrują się najbardziej na okresach najbliższych, dla których informacje mogą są najbardziej precyzyjne.

Aby budżetowanie przebiegało poprawnie, należy stworzyć budżet od zera. Cecha charakterystyczna budżetowania na bazie zera jest odejście od orientacji na wydatki, ponieważ przydział zasobów odbywa się nie według rodzaju i miejsc powstawania kosztów, ale na podstawie zbiorów decyzji zawierających działania o tym samym celu.

Tabela 8. Porównanie budżetowania zerowego i „klasycznego”

Budżetowanie zerowe	Budżetowanie klasyczne
Określenie jednostek, dla których winno się stworzyć budżety (miejsca i obszary kosztowe) na podstawie strategii przedsiębiorstwa	Przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej polityce budżetowej i wytycznych dla osób odpowiedzialnych za sporządzanie budżetów - budżet , będąc ęwyprowadzeniem w życieę plany strategicznego, musi uwzględniać jego założenia, politykę cen, wzrost wynagrodzeń, zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Określenie celów danych obszarów i funkcji składowych, jakie powinny one wypełniać	Określenie czynników ograniczających wielkość produkcji - najczęściej takim czynnikiem jest popyt na wyroby przedsiębiorstwa, czynnik taki jest punktem, od którego rozpoczyna się budżetowanie.
Określenie stopnia dotychczasowego wykonania dla poszczególnych funkcji składowych	Sporządzenie budżetu sprzedaży - w gospodarce wolnorynkowej większość przedsiębiorstw działa na rynku nabywcy, z tego powodu budżet sprzedaży jest najważniejszy i najtrudniejszy do pracowania planem w rocznym zestawieniu budżetów.
Stworzenie listy priorytetów wszystkich funkcji składowych (pakiet decyzji)	Wstępne sporządzenie różnorodnych budżetów - powinni je tworzyć menedżerowie odpowiedzialni za realizację zamierzeń określonych w budżecie.
Wybór decyzji, zaznaczając od pierwszej na liście, aż do pełnego wykorzystania posiadanych środków	Negocjowanie budżetów z przełożonymi - budżety tworzone od dołu są negocjowane pomiędzy ich twórcami i przełożonymi i przekazywane w górę hierarchii.
		Koordynowanie i weryfikacja budżetów - budżety tworzone przez poszczególne działy wymagają dostosowania do innych warunków, ograniczeń innego działu, o których tworzący budżet nie wiedzieli.
Finalne zatwierdzenie i przyjęcie budżetów
Stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji - określone wyniki powinny porównywane z wielkościami planowanymi w budżetach w celu identyfikacji i określenia przyczyn odchyleń.

Źródło: M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 81.

Niezależnie od metody budżetowania, jaka jest budżetowanie „baza zero”, istnieje jednak kilka zasadniczych aspektów, które odnoszą się do każdego procesu budżetowania. Dotyczy to przede wszystkim wyboru metody uzgadniania budżetów. Wyodrębnić można dwie zasadnicze metody:

1. Budżetowanie odgórne, gdzie naczelne kierownictwo bezpośrednio lub przez upoważnione organy ustala na podstawie planów strategicznych dane ramowe do sporządzania budżetów na dany okres. Niższe szczeble kierowania sporządzają budżet na podstawie przydzielonych zasobów i narzucają obowiązek przestrzegania obowiązek przestrzegania założeń podległym jednostka organizacyjnym. Wadą takiego postępowania jest przede wszystkim zbyt scentralizowane podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, a tym samym do systemu budżetowania. Jednostki nadrzędne nie mogą dysponować wszystkimi szczegółowymi i wyczerpującymi informacjami o sytuacji na danym odcinku, wytyczone przez nie kierunki rozwoju i późniejsze założenia budżetowe mogą być niewykonalne.

2. Budżetowanie oddolne, gdzie osoby odpowiedzialne, reprezentujące poszczególne szczeble struktury organizacyjnej (średni i niższy szczebel zarządzania), sporządzają budżety i przekazują je wyższym szczeblom organizacji. Sposób ten ma jednak istotną wadę. Istnieje niebezpieczeństwo, że budżety cząstkowe poszczególnych szczebli nie będą dostatecznie uzgodnione.

Kontrola to ostatnia funkcja występująca w procesie zarządzania, zamyka więc sekwencje planowanie - organizowanie - motywowanie.

Przedsiębiorstwo posiadające system planowania koordynuje działalność wytwórczą oraz motywuje pracowników do intensywnego wysiłku w dążeniu do realizacji celów, jednak bez efektywnego systemu kontroli jest skazane na niepowodzenia na rynku.

Wynika z tego, że budżetowanie, zarówno kosztów, jak i przychodów, bez odpowiedniej kontroli, jest jedynie niewielka namiastką efektywnego systemu sterowania jednostką gospodarczą. Kontrola powinna obejmuje problematykę kosztów, która jest jednym z podstawowych elementów znajdujących miejsce w budżecie. Ponadto poziom kształtowania się kosztów stanowi jeden z głównych parametrów branych pod uwagę przy ocenie działalności jednostki gospodarczej i jej pozycji na rynku. Długotrwała i intensywna kontrola kosztów w przedsiębiorstwie wpływa na obniżkę kosztów wytworzenia produkcji, co ma odzwierciedlenie we wzroście zyskowności lub konkurencyjności sprzedawanych produktów.

Zdaniem budżetowej kontroli kosztów jest wychwycenie zakłóceń w procesie ponoszenia kosztów przez porównanie wartości rzeczywistych z wartościami przyjętymi w budżetach.

Efektem kontroli powinny być wnioski co do sposobu usuwania zakłóceń oraz wskazanie sposobów zabezpieczenia przed ponownym ich wystąpieniem. Szybkość uzyskiwania tych informacji decyduje o efektywności systemu zarządzania oraz umożliwia podejmowanie właściwych decyzji we właściwym czasie. Właściwe wdrożenie systemu kontroli w jednostce gospodarczej składa się z czterech faz.

Tabela 9. Fazy systemu kontroli.

Faza	Opis
Faza I	Określenie stanu pożądanego. W fazie tej tworzone są budżety w odpowiednich przekrojach
Faza II	Ustalenie stanu rzeczywistego
Faza III	Porównanie stanu rzeczywistego z pożądanym w celu ustalenia ich zgodności lub niezgodności.
Faza IV	Analiza odchyleń. Dotyczy wyjaśnienia przyczyn i skutków niegodności porównywanych stanów, ustalenia kroków zmierzających do likwidacji tych niezgodności.

Źródło: opracowanie własne.

3.2 Balanced Scorecard

W połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku naukowcy Kaplan i Norton z Harvard Buisness School zaproponowali nową koncepcję zarządzania strategicznego Balance Scorecard, zwana również Strategiczna Kartą Wyników.

Podstawowym celem Strategicznej Karty Wyników jest zapewnienie realizacji przyjętej strategii rozwoju. Pozwala ona sformułować mierzalne i weryfikowalne cele strategiczne, jest efektywnym narzędziem komunikowania tych celów członkom organizacji oraz umożliwia kontrolę i ocenę realizacji celów.

Precyzuje się w niej sposób, w jaki firma chce być postrzegana przez swoich klientów i konkurentów. Określenie misji i strategii wymaga dokonania wyboru:

• Co produkować(które z dotychczas wytwarzanych produktów utrzymać, z których zrezygnować oraz których produkcję podjąć),

• Dla kogo produkować( odpowiedz na to pytanie narzuca konieczność wyboru klientów: kogo utrzymać, z kogo zrezygnować, a kogo pozyskać),

• Jak utrzymać się na rynku, co jest podstawą przewagi konkurencyjnej oraz jakie strategiczne działania wdrożyć.

W Strategicznej Karcie Wyników misja i strategia organizacji tłumaczone są na spójny zestaw mierników efektywności stanowiący system pomiaru. Może on również tworzyć ramy systemu zarządzania strategicznego. Dzięki Karcie Wyników organiza­cja monitoruje:

- wyniki finansowe,

- satysfakcję klienta,

- rezultaty procesów biznesowych,

- zdolność do rozwoju organizacji,

czyli zarówno bieżące osiągnięcia, jak i wysiłek nakierowany na doskonalenie procesów, motywowanie i edukowanie pracowników, udoskonalenie systemów informacji.

Strategiczna Karta Wyników zawiera:

- określone tematy strategiczne,

- łańcuch przyczynowo-skutkowy celów strategicznych, sformułowanych w czte­rech perspektywach,

- mierniki strategiczne,

- sprecyzowane docelowe wartości mierników,

- zidentyfikowane działania służące osiągnięciu celów strategicznych.

	Finanse	Klient	Procesy wewnętrzne	Rozwój
Cele strategiczne
Mierniki realizacji celów (mierniki przeszłości)
Czynniki przyszłego sukcesu (Mierniki przyszłości)
Działania

Rysunek 12. Schemat Strategicznej Karty Wyników

Źródło: M. Niepolowicz, Strategiczna Karta Wyników w controllingu, Warszawa 2002.

Zamieszczone na rysunku strategie funkcjonalne Są rozwinięciem strategii ogólnej w zakresie wybranego obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. strategia kadrowa, technologiczna, rynkowa, organizacyjna, finansowa). Stanowią one pod­stawę wyznaczania celów, mierników i działań w Karcie Wyników. Pod pojęciem per­spektywy rozumie się tutaj istotną dla przedsiębiorstwa płaszczyznę (obszar) jego działalności.

Strategiczna Karta Wyników wskazuje zależności pomiędzy celami i miernikami w rożnych perspektywach, zatem możliwe jest zarządzanie tymi relacjami oraz ich korekta. Realizacja celów strategicznych wyznaczana jest za pomocą mierników i wspomagana za pomocą inicjatyw strategicznych przyporządkowanych tym celom. W celu przybliżenia procesu budowy Strategicznej Karty Wyników, należy kolejno przedstawić, w jaki sposób Są konstruowane tematy strategiczne, perspektywy, mier­niki i inicjatywy strategiczne.

Tematy strategiczne określają te obszary, w których należy podjąć działania, aby zlikwidować lukę pomiędzy założonymi celami finansowymi a tym, co można osiągnąć na bazie obecnych zasobów i efektywności procesów wewnętrznych.

Proces budowy Strategicznej Karty Wyników rozpoczyna się od perspektywy finan­sowej, która precyzuje strategię z punktu widzenia właścicieli i odzwierciedla zdefinio­wany przez nich długoterminowy cel organizacji. Projektowanie Karty Wyników ma na celu zmobilizowanie przedsiębiorstwa do powiązania własnych celów finansowych ze strategią organizacji. Działanie to jest konieczne, ponieważ cele finansowe mają cen­tralne znaczenie dla sformułowania celów i miemikow w ramach pozostałych obszarów Karty Wyników. Każdy miernik w Karcie Wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, powodującego w efekcie poprawę wyników finanso­wych. Takie podejście wynika z samej koncepcji Karty Wyników, która zakłada, ze to wyniki finansowe są ostateczną miarą skuteczności strategii, wskazując właścicielom na efektywność środków zainwestowanych w przedsiębiorstwie.

Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych. Kompleksowymi miernikami realizacji strate­gii finansowych są: stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału, stopa zwrotu z inwesty­cji oraz ekonomiczna wartość dodana.

Po zdefiniowaniu strategii finansowej przedsiębiorstwo określa klientów i seg­menty rynków, na których zamierza konkurować, oraz mierniki efektywności z nimi związane. W celu zidentyfikowania najważniejszych klientów przedsiębiorstwa, ko­nieczne jest zdobycie wiedzy na temat preferencji docelowych klientów i segmentów rynku. Uzyskane informacje wskażą, jak należy postrzegać klientów, aby zrealizować swoją wizję.

Perspektywa klienta umożliwia :

- przypisanie docelowym segmentom klientów i rynku głównych miemikow realizacji celów odnoszących się do klienta (tzw. podstawowe mierniki),

- identyfikowanie i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku (tzw. pozostałe mierniki).

Do podstawowych mierników w perspektywie klienta zalicza się: udział w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcję klientów, rentowność klientów. Pozostałe mierniki, czyli atrybuty produktu, relacje z klientami, wizerunek i repu­tacja, mają na celu pomiar wartości oferowanej klientowi. Mierzą one korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci wyrobów lub usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcji klientów w docelowych segmentach rynku. Oferowana propozycja wartości dla klienta oraz przewidywane wyniki finansowe są traktowane jako pożądane efekty, ale nie precyzując jak je uzyskać. Karta Wyników musi również opisywać sposób, w jaki zostaną one osiągnięte.

W perspektywie procesów wewnętrznych identyfikowane są działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klienta i finansowej. Dzięki temu mierniki efektywności zostają skoncentrowane na tych procesach wewnętrznych, które będą miały największy wpływ na satysfakcji klienta i osiągnięcie celów finansowych. Zatem dla potrzeb Strategicznej Karty Wyników zaleca się menedżerom określenie pełnego łańcucha wartości:

1. Procesów innowacyjnych mających zbadać obecne oraz przyszłe potrzeby klientów, w celu stworzenia produktu lub usługi, która zaspokoi te potrzeby.

2. Procesów operacyjnych, które obejmują odcinek łańcucha od uzyskania zamówienia od klienta do dostarczenia mu produktu lub usługi. Nacisk położony jest na wydajne, nieprzerwane i terminowe dostawy produktów i usług dotychcza­sowym klientom. Stosowane mierniki odnoszą się do: jakości, czasu trwania, kosztów procesów operacyjnych oraz elastyczności wytwarzania.

3. Procesów obsługi posprzedawaj polegającej na świadczeniu usług dodających wartość do sprzedanych klientom produktów (gwarancje i naprawy gwaran­cyjne, naprawa usterek, obsługa zwrotów, przyjmowanie zapłaty). Przykładowe mierniki to szybkość obsługi (np. czas jaki upływa od momentu zgłoszenia usterki przez klienta do momentu ostatecznego jej usunięcia), koszt zasobów zużytych w procesie obsługi posprzedawaj, czy te mierniki odnoszące się do czasu trwania, jakości i kosztów procesów operacyjnych.

W ramach takiego łańcucha wartości wszystkie procesy są ważne i muszą być dobrze realizowane. Jednakże należy doskonalić przede wszystkim te procesy, któ­rych sprawność i efektywność ma maksymalny wpływ na wartości dla klienta i dla właścicieli. Pozostałe procesy są wspomagające, a nie podstawowe.

W perspektywie rozwoju identyfikowane są zasoby konieczne do wprowadzenia zmian i realizacji celów ujętych w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych. Łańcuch przyczynowo-skutkowy celów strategicznych, przechodzący przez wszystkie cztery perspektywy, bierze swój początek w perspektywie rozwoju. Zatem cele sformułowane w tej perspektywie stanowią podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia całej organizacji. Trzy główne elementy składają się na per­spektywy rozwoju: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych oraz zgodność ze strategią. Ponieważ zazwyczaj istnieje luka pomiędzy obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur, a tym co będzie potrzebne do osiągnięcia przyszłego sukcesu, trzeba zapełnić tę lukę inwestując w zmianę kwalifikacji pracow­ników, doskonalenie technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowanie pro­cedur organizacyjnych.

Rysunek 13. Perspektywy zróżnicowanej karty dokonań.

Żródło: opracowanie własne na podstawie M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003,

Karta Wyników zmienia wizję i strategię działania firmy w spójny zestaw mierni­ków wydajności, dostępnych na wszystkich poziomach organizacji. Należy jednak wyraźnie zaznaczyć, ze zestaw celów, zadań i mierników stosowany w Karcie Wyni­ków powinien charakteryzować się różnym stopniem szczegó1owosci w zależności od poziomu zarządzania. Karta Wyników dla zarządu będzie bardziej ogólna, natomiast Karta Wyników dla poszczególnych jednostek organizacyjnych będzie uwzględniała zadania i mierniki możliwe do osiągnięcia w ramach każdej z jednostek.

Tworzenie zestawu mierników jest bardzo ważne ponieważ:

- precyzuje on wizję przyszłości firmy dla wszystkich jej pracowników, powo­dując że będą ją oni rozumieli w ten sam sposób,

- daje całościowy obraz strategii, który umożliwia każdemu pracownikowi zro­zumienie, w jaki sposób przyczynia się on do sukcesu firmy,

- przyczynia się do koncentracji rezultatów podejmowanych działań.

Do skutecznego wdrożenia strategii potrzebne jest zaangażowanie pracowników w jej realizację, zrozumienie przez nich w jaki sposób to, co robią, wpływa na wyniki organizacji. Odpowiedniemu zaangażowaniu pracowników sprzyja powiązanie celów strategicznych zawartych w Karcie Wyników z celami osobistymi oraz wprowadzenie systemu nagród i plac powiązanego z Kartą Wyników. Dzięki motywacyjnemu syste­mowi wynagrodzeń pracownicy mogą odczuwać związek między wynikami organiza­cji a własnym wynagrodzeniem. Wprowadzenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń powiązanego z wynikami organizacji w Karcie Wyników ma na celu:

- ukierunkowanie uwagi pracowników na mierniki mające największe znaczenie dla realizacji strategii,

- zmotywowanie pracowników do codziennych działań skutkujących realizacją ustalonych celów,

- przyciągnięcie i utrzymanie pracowników, którzy posiadają kompetencje istotne dla realizacji strategii.

Strategiczna Karta Wyników powinna być czymś więcej, niż tylko zestawem 15-25 mierników ujętych w czterech perspektywach. Musi ona opisywać strategię przedsiębiorstwa przy pomocy mierników realizacji ce1ów oraz czyn­ników przyszłego sukcesu, ujętych w łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych.

Prawidłowo skonstruowana Karta Wyników umożliwia odczytanie strategii na podstawie zawartych w niej celów, mierników i zależności pomiędzy nimi. Przejrzysta forma Strategicznej Karty Wyników ułatwia zrozumienie wizji i strategii firmy oraz może być pomocna w płynnym przejściu od założonych ce­1ów do działań. powodujących osiągnięcie planowanych wartości mierników. Cały czas należy pamiętać, ze Karta Wyników nie służy do opracowania od podstaw strategii, lecz przede wszystkim do monitorowania stopnia wykonania ce1ów strategicznych.

3.3 Systemy informatyczne controllingu.

Efektywność controllingu wdrożonego w przedsiębiorstwie zależy od jakości posia­danych informacji oraz sprawności przetwarzania i szybkości przepływu tych infor­macji pomiędzy poszczególnymi centrami odpowiedzialności. Jednostki gospodarcze funkcjonujące w warunkach gospodarki rynkowej są zalewane natłokiem danych (z wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa), które wymagają odpowiedniego przetwo­rzenia, aby stały się informacjami istotnymi dla controllingu, a w szczególności przy­datnymi przy podejmowaniu decyzji w procesie zarządzania.

System informacyjny obejmuje cały przepływ informacji, natomiast system informatyczny, to część systemu informacyjnego uwzględniająca strumienie informacji objęte systemem komputerowym. Dlatego system informacyjny obejmuje swym zakresem system informatyczny. 

Przyjęto tezę, że skuteczne wprowadzenie controllingu merytorycznego nie jest możliwe bez wsparcia ze strony rozwiązań informatycznych.

Składają się na to liczne czynniki:

• Ciągle narastająca liczba danych - dane zaczynają przerastać pracowników i menedżerów. Nie można zaakceptować takiej sytuacji bez prób przeciwdziałania. Dane nie są informacjami, nie niosą ze sobą żadnej wartości, dopóki nie przejdą przez proces przetwarzania, selekcji, filtrowania, katalogowania, przeglądu w przekroju czasowym. Konieczne jest wydobycie z nich informacji.

• Ciągle narastająca liczba informacji - informacje prezentując znacznie większą wartość w porównaniu z suchymi danymi, nie są jednak wciąż wystarczające- pojawia się konieczność zarządzania nimi po to, by nadal zapewnić sobie trafność podejmowanych decyzji. Sprawne zarządzanie informacjami jest możliwe tylko i wyłącznie przy udziale rozwiązań informatycznych.

• Konieczność posiadania wglądu w sytuację firmy z różnych perspektyw - controlling wsparty informatyką pozwala na bieżące zarządzanie informacjami z różnych działów: Wspiera controlling m.in. marketingowy, finansowy, personalny, sprzedażowy.

• Presja konkurencji - konkurencja zaostrza się i rozwiązania informatyczne koncentrujące się tylko na jednym aspekcie działalności firmy nie są wystarczające. Potrzebna jest dogłębna analiza przedsiębiorstwa w różnych układach i przekrojach

• Konieczność podejmowania decyzji na czas przy zachowaniu pewności o ich trafności - w jaki sposób można szybko podjąć decyzje, która związana jest z koniecznością brania pod uwagę bardzo wielu czynników z różnych obszarów firmy? Tylko przy użyciu narzędzia informatycznego.

• „Konieczność bycia ekspertem we wszystkim” - istnieje konieczność posiadania wiedzy eksperckiej. Jak to jest możliwe - jak wymagać od pracowników średniego i niższego szczebla myślenia kompleksowego? Rzeczywiście, w tym miejscu sprawdza się tylko ekspercki system informatyczny jako przyjazne narzędzie komputerowe, z którego należy raczej korzystać, a nie starać się jemu dorównać.

• Problem „zagubienia” - co wybrać, jakie kryteria stosować przy ustalaniu strategii, przy podejmowaniu decyzji? Zagubienie w morzu tych pytań jest skutecznie redukowane dzięki systemom controllingu wspieranego rozwiązaniem informatycznym, które ma gotowe aplikacje, gotową metodologię systematyzującą te zagadnienia.

Argumenty te jasno dowodzą, że skuteczne wdrożenie controllingu merytorycznego nie może istnieć bez wsparcia ze strony narzędzi informatycznych.

Menedżerowie maja do wybory szereg narzędzi, począwszy od narzędzi typu arkusz kalkulacyjny, poprzez systemy oparte na relacyjnych bazach danych, specjalizowane gotowe rozwiązania, aż do tak popularnych ostatnio hurtowni danych. Każde z wymienionych rozwiązań ma swoje wady i zalety. Można oczywiście używać wielu narzędzi, wtedy jednak pojawia się problem odpowiedniej współpracy i synchronizacji.

Z informatycznego punku widzenia wdrożenie controllingu sprowadza się do stworzenia systemu ciągłego dostarczania informacji oraz systemu ich przetwarzania w podstawę do podjęcia decyzji na danym szczeblu zarządzania. Rozwiązanie problemów z tym związanych można przyspieszyć, właściwie stosując systemy informatyczne na etapie:

• Tworzenia i aktualizacji budżetów,

• Rozliczania budżetów,

• Prognozowania i symulacji,

• Rozliczeń wewnętrznych pomiędzy ośrodkami odpowiedzialności.

Przed podjęciem decyzji co do wybóru systemu informatycznego wspierającego controlling należy przeprowadzić analizę potrzeb i oczekiwań firmy w następujących obszarach:

złożoność systemu budżetowania

• złożoność organizacji wdrażającej - a w szczególności:

• złożoność struktury organizacyjnej i rozproszenie terytorialne

• dywersyfikacja produktów i usług

• złożoność konstrukcyjna i technologiczna produktów

• zakres realizowanego projektu - stworzenie i objęcie odpowiednio podzielonych centrów kosztów i zysków

obszary wymagające wspomagania informatycznego

• źródła danych - zbieranie i przetwarzanie danych z systemów wspomagających poszczególne obszary funkcjonalne (logistyka, sprzedaż, marketing itd.)

• planowanie - tworzenie budżetów

• uzgadnianie i konsolidacja budżetów

• sprawozdawczość i wielowymiarowa analiza danych.

Zestaw uniwersalnych kryteriów jakie powinien spełniać system wspomagający controlling:

Strona techniczna oprogramowania:

• integracja oprogramowania z środowiskiem informatycznym firmy

• automatyczny import, zasilanie danymi z istniejących systemów transakcyjnych (sprzedaż, logistyka, produkcja, księgowość)

• centralne gromadzenie danych

• możliwości zmian, skalowania i dopasowania aplikacji

• szybki dostęp do informacji

• przejrzysty i czytelny interfejs użytkownika umożliwiający łatwą wizualizację danych

• wyciąganie tylko istotnych danych

Merytoryczne zagadnienia controllingu:

• planowanie danych - budowanie budżetów

• wielowymiarowa analiza danych (czas, produkty, jednostki organizacyjne, regiony sprzedaży, grupy klientów itd.)

• tworzenie wskaźników

• analiza odchyleń od zadanych wartości (system alertów)

• raportowanie

• zebranie istotnych informacji o firmie w jednym miejscu.

3.4 ERP

 

Zintegrowane Systemy Informatyczne klasy ERP ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże systemów kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany jednak przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.

Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.

ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.

Rozwój gotowych aplikacji komercyjnych, a przede wszystkim baz danych, umożliwił ujednolicenie danych wykorzystywanych przez różne programy używane w jednej firmie. Powstały zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie, zwane z angielskiego systemami klasy ERP. Okazało się, że integracja stosowanych aplikacji w istotny sposób zwiększa efektywność stosowanych systemów IT. Firmy w krajach rozwiniętych zaczęły więc powszechnie stosować gotowe systemy ERP.

Systemy ERP to systemy służące do zarządzania przedsiębiorstwem, instytucja publiczna czy dowolnym przedsięwzięciem produkcyjnym lub usługowym. System zintegrowany to taki system, w którym wprowadzona raz informacja jest dostępna przez wszystkie korzystające z niej moduły.

Zintegrowany system składają się z czterech składników:

 

•       Wejść (formatek i interfejsów do innych systemów),

•       Informacji (tabel zawartych w bazie danych),

• Reguł przetwarzania (zawartych w aplikacji systemu i bazie danych),

• Wyjść (raportów i interfejsów do innych systemów).

 

ERP obejmuje następujące obszary:

 

Produkcja - MRP I i II

• tworzenie budżetu dla każdego procesu produkcyjnego,

• obsługa magazynu,

• wyznaczanie kosztów produkcji,

• ustalanie terminarza produkcji,

• zarządzanie zmianami produktów,

• prognozowanie zdolności produkcyjnych,

• kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych),

 

Zakupy

• współpraca z aplikacją magazynową,

• rejestracja zakupów, przyjęć towarów i faktur od dostawców,

• automatyczne przedstawianie propozycji zakupów na podstawie analizy potrzeb, stanu w magazynie, budżetu, aktualnych umów handlowych,

 

Zapasy

• rejestracja wszelkich informacji o zakupach, partiach towarów, rezerwacjach, produkcji i zamówieniach,

• przeprowadzanie analizy zapotrzebowania,

• wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów i zapasów,

 

Dostawcy

• sterowanie zakupami i rozliczeniami, osobno dla każdego dostawcy,

 

Odbiorcy / Klienci

• baza danych,

• przetwarzanie zamówień,

• obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assemby-to-order, make-to-order),

• sterowanie zamówieniami i rozliczeniami indywidualnie dla każdego odbiorcy,

 

Sprzedaż

• zbieranie zamówień,

• opracowywanie ofert,

• wystawianie potwierdzeń dostawy,

 

Projekty

• tworzenie budżetów projektów,

• rejestracja kosztów i przychodów projektów,

 

Płace/Kadry

• rejestracja zatrudnienia,

• rejestracja wypłat i wynagrodzeń,

 

Środki trwałe

• ewidencja środków trwałych i wyposażenia,

• automatyczne obliczanie i księgowanie amortyzacji księgowej i podatkowej,

 

Finanse

• prowadzenie wszystkich rozrachunków finansowo - księgowych,

• możliwość korzystania z nieograniczonej liczby modeli budżetowych,

• przeprowadzanie dokładnych analiz w określonym przedziale czasowym,

• kontrola przepływu dokumentów księgowych,

• możliwość przygotowania raportów finansowych dla poszczególnych grup odbiorców,

• elektroniczny transfer dokumentów (EDI),

 

Integracja w ramach łańcucha logistycznego - jest to dział, który dyktuje aktualne kierunki rozwoju zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie, sprawia że tworzone są aplikacje, które zaczynają łączyć przedsiębiorstwa w ramach definiowanych procesów ERP II lub też pozwalają całkowicie integrować działania wielu przedsiębiorstw za pomocą systemów SCM (Supply Chain Mannagement) - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw.

 

Systemy ERP uzupełnia się także dodatkowymi modułami, którymi mogą być np. CRM (Customer Relationship Management) czyli Zarządzanie Relacjami z Klientami, SCA (Supply Chain Automation), e-biznes - Przyjmowanie i wysyłanie zamówień przez internet, moduły rachunkowości zarządczej, hurtownie danych, zarządzanie wiedzą, GM/dystrybucja.

 

Tak jak przy każdym rozwiązaniu informatycznym kluczową kwestią, która trzeba zrozumieć, jest świadomość tego, że rozwiązania systemowe ERP nie rozwiążą problemów biznesowych, czy też nie wypracują strategii przedsiębiorstwa. Są one narzędziem otaczającym całe przedsiębiorstwo lecz dostarczającym tylko, czy może aż pełną informację dla zarządzających.

Aby system ERP działał poprawnie i dostarczał potrzebnych informacji musi udać się jego wdrożenie i dopasowanie do struktur przedsiębiorstwa. Bardzo ważna jest tu znajomość wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i podjęcie decyzji które procesy będą włączone w system ERP. Są to bardzo trudne kwestie, które sprawiają, że wdrożenia rozbudowanych systemów trwają nawet do 2 lat.

Kluczową kwestią, a jakże rzadko spotykaną i wymienianą w polskiej literaturze dotyczącej tematu jest jakość danych wprowadzanych do systemu. W tej kwestii wiele przedsiębiorstw produkcyjnych decyduje się na wzmocnienie systemu aplikacją ADC (Automatet Data Collection).

 Korzyści płynące z wdrożenia systemu ERP niełatwo poddają się analizie zwrotu z inwestycji ROI. Zastosowanie tych rozwiązań generuje nie mniej ważne „nienamacalne” efekty jakościowe: wzrost satysfakcji klienta, krótszy czas przygotowania raportów finansowych, zwiększenie dostępu do informacji skutkujące szybszymi i lepszymi jakościowo decyzjami.

Coraz więcej przedsiębiorstw na całym świecie zaczyna inwestować w zintegrowane systemy informacyjne, mogące pełnić różnorakie funkcje w różnych departamentach i w różnych lokalizacjach. Bez względu na to, czy zostaną one pozyskane od dużego dostawcy oprogramowania ERP, czy też będą się składały z mieszanki własnych aplikacji, połączonych z najlepszym w danej klasie oprogramowaniem dostępnym na rynku, pozwolą na stworzenie łączy do pozyskiwania strategicznych informacji z zewnątrz i ich wymiany wewnątrz organizacji.

Widzimy już dziś jak tworzenie produktów obejmuje kilka przedsiębiorstw i tak ewoluują też systemy. Wychodzą one poza przedsiębiorstwa i pozwalają na koordynację poszczególnych procesów - klasa ERP II, lub też łączą całe łańcuchy dostaw - systemy SCM. Wewnątrz przedsiębiorstw systemy ERP uzupełniane są o systemy zarządzania wiedzą, ECR, CRM, portale korporacyjne, aplikacje e-biznesowe.

 

Liderzy rynku ERP - tacy jak SAP, Oracle czy PeopleSoft - zabiegając o rozszerzenie swojej obecności na rynku usług finansowych, poszerzają swoje aplikacje o funkcjonalności przydatne dla tego sektora.

W niektórych oferowanych systemów klasy ERP została zaimplementowana metodologia ABC. Konsekwencja ścisłej integracji modelu ABC z podsystemami ERP jest przydatność takiego rozwiązania w zastosowaniach operacyjnych, w których podstawowym zadaniem jest dostarczanie szybkich, aktualnych informacji na temat stanu określonych parametrów ilościowych i wartościowych. Implementacja metody ABC, bazująca na wykorzystaniu systemu ERP z modułem do obsługi ABC, znajduje głównie zastosowania operacyjne, bazujące na wykorzystaniu informacji o efektywności procesów, na bieżąco można uzyskiwać z systemu informacje o efektywności działań.

W przypadku małej elastyczności narzędzia raportującego zawartego w pakiecie ABC można wykorzystać specjalistyczne narzędzia raportujące i za ich pomocą zbudować system informowania kierownictwa, który czerpałby dane zarówno z systemu ERP, jak i modułu ABC (pośredni element pomiędzy systemami transakcyjnymi przedsiębiorstwa a oprogramowaniem do obsługi ABC może stanowić hurtownia danych). W takim układzie pakiet ABC pełni rolę specjalistycznego kalkulatora dokonującego obliczeń według zasad rachunku ABC. Dodatkowe analizy są wykonywane za pomocą specjalistycznych narzędzi klasy OLAP (on-line analytical processing) i obejmują dokonywanie analiz tych samych kosztów w rożnych przekrojach, np.: produktów, klientów, kanałów dystrybucji, regionów sprzedaży, typów sprzedaży i okresu. Wielowymiarowe kostki danych mogą być obracane, przecinane, drążone w głąb w celu dowiedzenia się szczegółów oraz sumowane w celu uzyskania informacji zagregowanych.

Rozdział 4

Opis KWK Wujek

4.1 Historia i rozwój KWK Wujek

    Historia wydobycia węgla na terenie dzisiejszej kopalni "Wujek" i jej okolic jest starsza od historii Katowic, które prawa miejskie otrzymały w roku 1865. Pola górnicze kopalni "Wujek" powstały jeszcze pod koniec XVI wieku. Przechodziły wówczas z rąk do rąk, zakupywane przez gwarectwa i drobnych właścicieli. Na terenach tych nadań powstawały z początku płytkie kopalnie, szybiki, dukle, o głębokościach od 8-25 metrów. Na terenie późniejszego parku Kościuszki w Katowicach było wtedy wiele szybów należących do kopalni "Beata", a w miejscu gdzie dziś stoi drewniany kościółek znajdował się wówczas magazyn materiałów wybuchowych.
   
    W lipcu 1804 powstaje pierwszy plan sytuacyjny kopalni "Beata", której w 20 lat później prawo do eksploatacji wystawił Królewski Urząd Górniczy w Brzegu. Akt nadania obszaru górniczego "Wujek" (Oheim) o powierzchni 1 km2 został zatwierdzony w Berlinie w 1842 roku. Kopalnia "Wujek" powstała w wyniku spisania w roku 1899 we Wrocławiu umowy łączącej sześć zakładów górniczych funkcjonujących na tym terenie..
   
    W roku 1900 zarząd kopalni postanowił przystąpić do Górnośląskiej Konwencji Węglowej, a w lutym 1904 zarejestrował kopalnię w Sądzie Powiatowym w Katowicach. Drążenie pierwszego szybu rozpoczęło się już w roku 1899 a pierwsze tony węgla wydobyto z głębokości 63 metrów 7 listopada 1900 roku. W roku 1911 w kopalni pracowało już 2103 robotników. W okresie pierwszej wojny światowej w kopalni zatrudniano kilkuset jeńców wojennych. Już w pierwszym roku po wojnie w kopalni wprowadzono ośmiogodzinny dzień pracy, ale jako początek rozwoju kopalni należy uznać fakt ponownego przyłączenia Górnego Śląska do Polski. Symbolem tego była zmiana nazwy kopalni z "Oheim" na "Wujek", jakiej dokonano w roku 1922. Ważne wydarzenie to uruchomienie w tym samym roku kopalnianej stacji ratowniczej wyposażonej w 16 aparatów tlenowych. W 1930 roku z uwagi na podwyższone stężenie metanu zarządzono stosowanie w pokładzie 29 wyłącznie lamp elektrycznych. Okres kryzysu (1929-1933) zatrzymał rozwój kopalni w okresie tym największą inwestycją lat międzywojennych było uruchomienie w marcu 1934 roku poziomu 613 m. Było to największe przedsięwzięcie tego typu w kopalniach górnośląskich. Długość dróg przewozowych na tym poziomie wynosiła 16,5 km. Do transportu urobku na dole Kopalni używano 2 lokomotyw elektrycznych o masie 15 ton każda i wozy o ładowności 3,5 tony. Były to jednostki nie spotykane dotychczas w europejskim przemyśle węglowym. Ożywienie wydobycia nastąpiło w latach 1937-38 i wyniosło 4.800 - 4.900 ton na dobę.
   
    Lata II wojny światowej to rabunkowa gospodarka niemiecka i zatrudnianie jeńców wojennych. Produkcja węgla zmieniała się i wynosiła w roku 1938 - 1.206.832 tony.

27 stycznia 1945 roku na wieży kopalnianej wywieszono polską flagę, a już 5 lutego Kopalnia wydobyła 150 ton węgla.

Lata 60-te to dalszy rozwój i postęp techniczny Kopalni. W 1960 roku zmodernizowano dyspozytornię Kopalni. W czerwcu 1966 roku rozpoczęto budowę nowego zakładu mechanicznej przeróbki węgla. W roku 1968 po raz pierwszy użyto przenośnika zgrzebłowego “Samson”, przenośników taśmowych PTG-1000 oraz polskiego kombajnu bębnowego KWB-2.

Pod koniec lat 60-tych eksport węgla wyniósł milion ton. Po roku 1970 nastąpił znaczny wzrost wydobycia, spowodowany oddaniem w 1972 roku nowego poziomu eksploatacyjnego na głębokości 680 metrów, o zdolności wydobywczej 5000 ton na dobę.

W 1973 roku w Kopalni zastosowano po raz pierwszy zmechanizowane obudowy ścianowe. Najtragiczniejszym dniem w historii kopalni był 16 grudnia 1981 r. kiedy to podczas pacyfikacji strajkującej kopalni przez siły podporządkowane ówczesnym władzom państwowym, zginęło zastrzelonych 7 górników, a dwóch kolejnych zmarło w wyniku ran postrzałowych w dniach następnych.   

Po obfitującej w burzliwe przemiany polityczne i gospodarcze dekadzie lat 80, Kopalnia rozpoczęła ugruntowywanie swojej pozycji w przemyśle wydobywczym. Przejawem tego były starania o uzyskanie koncesji na eksploatację węgla z O.G. “Stara Ligota”, którą kopalnia “Wujek” uzyskała 29 maja 1995 roku. Obszar ten stanowi dla Kopalni perspektywę dalszego funkcjonowania i rozwoju, szczególnie w zakresie utrzymania rentowności i stabilnego wydobycia. W chwili obecnej Kopalnia prowadzi w tym obszarze eksploatację pokładu 405.

Przez ostatnie lata Kopalnia podjęła szereg działań mających na celu obniżenie kosztów produkcji, dostosowania się do wymogów rynkowych, podniesienia bezpieczeństwa, higieny, jakości i warunków pracy, jak również mających na celu ochronę środowiska. Do najważniejszych dokonań w tej dziedzinie można zaliczyć:

• zakup w 1992 roku kruszarki kamienia umożliwiającej lokowanie kamienia stanowiącego odpady produkcyjne w wyrobiskach podziemnych,

• zakup w 1993 roku kombajnu chodnikowego AM-75, dzięki któremu możliwe było szybkie udostępnienie pokładu 405;

• wdrożenie w 1992 roku kolejek spągowych typu Becker usprawniających i podnoszących bezpieczeństwo prac transportowych, obecnie Kopalnia posiada 7 kolejek tego typu,

• wdrożenie nowej generacji zgrzebłowych przenośników ścianowych,

• udział w projekcie oraz wdrożenie nowego typu obudowy rozcinek ścianowych umożliwiających jednoetapowe wykonanie tego typu wyrobisk dla ścian podsadzkowych,

• rekultywacja zbiornika Gregor przy ulicy 9-ciu z Wujka w trosce o środowisko naturalne,

• budowa w 1992 roku stacji uzdatniania wód dołowych która w znacznym stopniu odciąża środowisko naturalne i umożliwia ograniczenie korzystania
  z wody miejskiej,

• zakup giętarek umożliwiających we własnym zakresie profilowanie obudowy
  i regenerację jej elementów pochodzących z odzysku,

• rozpoczęto modernizację systemu dróg usprawniając załadunek i odbiór węgla z Kopalni bez stwarzania zaburzeń w ruchu na drogach publicznych.

W dniu 29 czerwca 1993 roku doszło do założenia Katowickiego Holdingu Węglowego, który jako jednoosobowa spółka skarbu państwa z połączenia 11 kopalń tj. "Murcki", "Katowice", "Kleofas", "Wieczorek", "Staszic", "Wujek", "Mysłowice", "Wesoła", "Śląsk", "Kazimierz-Juliusz" .W wyniku przeprowadzonych w latach następnych zmian strukturalnych, w skład Katowickiego Holdingi Węglowego S.A. wchodzi obecnie 8 kopalń: "Katowice-Kleofas", "Wieczorek", "Staszic", "Murcki", "Wujek", "Mysłowice", "Wesoła", "Śląsk".

W/w kopalnie oraz kopalnia - spółka utworzona na bazie majątku KHW S.A., a mianowicie "Kazimierz-Juliusz" Sp. z o.o., tworzą razem tzw. Katowicką Grupę Kapitałową.

Obszary górnicze kopalń Katowickiej Grupy Kapitałowej zajmują powierzchnię 227 km² i położone są w obrębie miast: Katowice, Mysłowice, Jaworzno, Tychy, Mikołów, Ruda Śląska, Chorzów, Sosnowiec i Dąbrowa Górnicza.

Kopalnie funkcjonują w ramach Holdingu, ale jako odrębne zakłady gospodarcze o dużym stopniu samodzielności, na pełnym wewnętrznym rozrachunku gospodarczym, nie posiadają jednak osobowości prawnej.

Według stanu na dzień 31.12.2000 r. KHW S.A. zatrudniał łącznie 26 540 osób. Kopalnie Katowickiej Grupy Kapitałowej mają zasoby węgla gwarantujące w perspektywie wielu lat osiąganie wydobycia stosownego do możliwości efektywnej jego sprzedaży.

4.2 Przedmiot działalności

Podstawowym przedmiotem działalności Kopalni jest prowadzenie eksploatacji węgla kamiennego. Obecnie eksploatowane są pokłady: 405 i 510, jednakże Kopalnia wykonuje roboty przygotowawcze i zbrojeniowe dla uruchomienia eksploatacji pokładów 401, 501, 504, 507, a w dalszej kolejności pokładu 404/5. Optymalne wydobycie to ok. 8200 ton dziennie węgla ekologicznego, którego kaloryczność sięga 31000 kJ/kg, zasiarczenie 0,5: 0,6%, a zapopielenie do 5%. Jest to węgiel poszukiwany i doceniony przez odbiorców.

Troską Kierownictwa i załogi Kopalni jest obok zachowania ciągłości wydobycia i utrzymania jakości pozyskiwanego surowca, zapewnienie bezpieczeństwa górników prowadzących wydobycie w trudnych warunkach zagrożeń górniczych, związanych głównie z zagrożeniem tąpaniami oraz ochrona obiektów mieszkalnych i infrastruktury miasta. Znanym i bezdyskusyjnym sposobem ochrony powierzchni jest eksploatacja podsadzkowa i jest ona stosowana wszędzie, gdzie zabudowa powierzchni tego wymaga a uwarunkowania górnicze pozwalają. Aktualnie z podsadzką płynną wydobywa się ponad 50% węgla, a wielkość ta będzie się zwiększać do ponad 73% do roku 2010 co ma związek ze 100% podsadzkową eksploatacją w polu “Stara Ligota” na którą kopalnia uzyskała koncesję Ministra Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa w 1995 roku.

Nowością dotyczącą tego pola, jest prowadzenie wydobycia z dochowaniem warunków postawionych przez Samorząd Terytorialny zgodnie z aktualnymi postanowieniami Prawa Geologicznego i Górniczego. Warunki te, to oprócz eksploatacji wyłącznie podsadzkowej, nie przekraczania I kategorii wpływów, czyli najwyższej kategorii ochrony, narzucają również pełne rozpoznanie stanu i odporności istniejącej zabudowy i infrastruktury oraz przeprowadzenie niezbędnych badań i zabiegów profilaktycznych.

Rygory w nowym polu, nie oznaczają zaniedbania interesów mieszkańców w obrębie pola macierzystego. Oprócz stosowania podsadzki hydraulicznej, Kopalnia podejmuje wiele działań w trosce o mieszkańców i ochronę środowiska.

Przykładem działania na korzyść środowiska jest zagospodarowanie popiołów energetycznych na dole kopalni. Od kilku lat sporządzana mieszanina wodno-popiołowa doszczelnia zroby zawałowe powodując pozytywne skutki w postaci zmniejszenia obniżeń powierzchni ale też likwiduje zagrożenia pożarowe. Popioły posiadają oczywiście odpowiednie atesty i badania pod kątem ich szkodliwości, stwierdzające, że są one bezpieczne.

Kolejnym przykładem działań zmierzających do ograniczenia szkodliwego oddziaływania na środowisko jest gospodarka wodami kopalnianymi. Budowa stacji uzdatniania wody pozwoliła na uzdatnianie wód słabo zmineralizowanych i przeznaczenie do celów pitnych oraz zasilania kotłowni eliminując pobór wody z sieci miejskiej. Wody zaliczone do “miernie zasolonych” służą do sporządzania mieszaniny podsadzkowej i wodno-pyłowej.

Kolejnym aspektem jest zredukowanie liczby wysokoenergetycznych wstrząsów górotworu, które udało się osiągnąć dzięki nowatorskim metodom profilaktyki tąpaniowej. Dzięki tym działaniom udało się podnieść bezpieczeństwo górników oraz zmniejszyć uciążliwości dla mieszkańców terenu górniczego Kopalni.

Przedstawione działania są tylko częścią ze spraw i działań prowadzonych przez Kopalnię, jednak najbardziej istotnych dla poprawy bezpieczeństwa i ochrony powierzchni.

Tabela 10. Oferowane wyroby KWK „Wujek”

Nazwa sortymentu i symbol	Wymiar ziarna	Klasa	Qir kJ/kg	Ar %	Srt %	Sposób odbioru
Kęsy (Ks)	+ 200	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP
Kostka I (KoI)	200-125	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP
Kostka II (KoII)	125-63	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Orzech I (OI)	80-40	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Gruby I (GrI)	+ 60	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Gruby II (GrII)	+ 40	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	DR
Orzech łączony(O)	80-25	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Orzech II (OII)	50-25	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Groszek EKO (Gk)	31,5-8	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP, DR
Groszek I EKO (GkI)	31,5-20	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP
Groszek II EKO (GkII)	20-8	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	PKP
Drobny (Dr)	50-0	30-05-06	> 30000	do 5	do 0,6	DR
Miał (MIIA)	20-0	26-15-08	26000	do 15	do 0,8	PKP, DR
Miał (MIIA)	20-0	24-18-08	24000	do 18	do 0,8	PKP, DR
Miał (MIIA)	20-0	23-20-08	23000	do 20	do 0,8	PKP, DR
Miał (MIIA)	20-0	21-22-08	21000	do 22	do 0,8	PKP, DR

Węgiel produkowany w kopalni Kopalni Węgla Kamiennego „Wujek” należy do najlepszych, pod względem jakościowym, węgli energetycznych. Większość produkowanych sortymentów spełnia wymagania obowiązujących norm emisji substancji do powietrza. Wynika to z dobrej i stabilnej jakości węgla w złożu oraz wzbogacania węgla surowego w zakładach przeróbki mechanicznej.

Rysunek 14. Charakterystyka produkowanych sortymentów węgla w KWK "WUJEK"

W ofercie handlowej kopalnia posiada wszystkie typy węgla energetycznego w następujących sortymentach:

• sortymenty grube - kęsy, kostka, orzech I, orzech II,

• sortymenty średnie - groszek, groszek I, groszek II.

o wartości opałowej od 24 000 do 30 000 kJ/kg przy zapopielaniu od 3% do 12% i zawartości siarki od 0,4% do 0,8%, oraz sortymenty miałowe - Miał IIA, Miał I o wartości opałowej zgodnej z oczekiwaniami odbiorców.

Na podkreślenie zasługuje fakt niskiej zawartości siarki w sortymentach grubych (w tym w ekologicznym węglu paczkowanym) przeznaczony jest przede wszystkim dla odbiorców indywidualnych (gospodarstwa domowe), dla sektora ciepłowniczego i odbiorców przemysłowych. Nadwyżka tego węgla kierowana jest na eksport.

Średnie parametry jakościowe węgla z kopalń Katowickiego Holdingu Węglowego S. A.
Sortyment	Udział w produkcji %	Wartość opałowa Qi^r kJ/kg	Zawartość popiołu A^r %	Zawartość siarki S^rt %
Węgiel ogółem	100,0	24039	16,2	0,66
Grube	15,7	29131	4,4	0,51
Średnie	7,6	29092	5,2	0,53
Miały od - do	76,4	18 000-30 000	4,9-30,0	0,40-1,00

Przedmiotem działalności naszej firmy jest także eksport węgla kamiennego z kopalń KHW S.A.. Aktualnie kopalnie KHW S.A. produkują węgle energetyczne typu 31.2, 32.1, 32.2 oraz 33 ze struktura jakościową od 18 MJ/kg do 31 MJ/kg w następujących grupach sortymentowych :

• Sortymenty grube

• Sortymenty średnie

• Sortymenty miałowe

Szczegółową charakterystykę techniczną węgla wg. typów węgla zawiera poniższa tabela.

Sortyment	Typ węgla wg PN	Wymiar ziarna/kg	Wartość opałowa Qi^r/b>	Zawartość popiołu A^r	Zawartość siarki S^rt
				mm	kJ/kg	%	%
Kostka	31.2	200-63	25000-26500	2-5	0,21-0,40
Gruby I	31.2	>63	25000-26500	2-5	0,21-0,40
Orzech I	31.2	80-40	25000-26500	2-5	0,21-0,40
Orzech II	31.2	50-25	25000-26500	2-5	0,21-0,40
Orzech	31.2	80-25	25000-26500	2-5	0,21-0,40
Orzech	31.2	80-25	24000-25000	11-12	0,41-0,60
Groszek	31.2	31,5-8	24000-25000	4-7	0,41-0,60
Groszek	31.2	31,5-8	23000-24000	14-15	0,60-0,80
Miał I A	31.2	31,5-0	24000-25000	11-12	0,60-0,80
Miał II A	31.2	20-8	21000-23000	9-15	0,61-0,80
Miał II A	31.2	20-0	19500-21000	15-19	0,81-1,00
Miał II A	31.2	20-0	18000-21000	23-30	0,81-1,00
Gruby I	32.1	>63	27000-29900	4-8	0,28-0,60
Gruby II	32.1	>40	28500-29900	1,3-6	0,28-0,60
Kostka	32.1	>200-63	27000-29900	4-8	0,28-0,60
Orzech I	33	80-40	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Orzech II	33	50-25	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Orzech II	33	50-25	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Orzech	33	80-25	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Groszek I	33	31,5-18	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Groszek	33	31,5-8	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Groszek II	33	20-8	30000-31900	2-5	0,21-0,40
Miał I A	33	31,5-0	29000-31100	2-8	0,31-0,60
Miał II A	33	20-0	23000-27000	12-18	0,41-0,60

W pierwszym kwartale 2004 roku kopalnie Katowickiego Holdingu Węglowego SA sprzedały 4663 tys. ton węgla, w tym 3848 tys. ton na rynku krajowym, zaś pozostałą część - na eksport. W tym czasie produkcja wyniosła 4768 tys. ton, tak więc właściwie cały wydobyty węgiel od razu trafiał do kupców. Dobra rynkowa koniunktura była zwłaszcza widoczna w lutym i marcu.

Spółka uzyskała średnią cenę sprzedaży w wysokości 179,37 złotych za tonę. Wprawdzie ten pomyślny dla producenta bieg rzeczy odnosił się i do sprzedaży w kraju, i za granicę, niemniej właśnie eksport głównie przyczynił się do uzyskania tak dobrej średniej ceny. O ile średnia w kraju wyniosła 161,53 zł/t, to w przypadku eksportu sięgnęła 179/37 zł/t.

Tabela 11. Cennik sortymentów grubych i średnich

Sortyment	KWK "Śląsk"	> 28 MJ/kg	26-27 MJ/kg	24-25 MJ/kg
Kęsy	-	349,00	338,00	317,00
Kostka I/II	361,00	371,00	349,00	330,00
Orzech I	339,00	349,00	338,00	317,00
Orzech, Gruby I/II	320,00	330,00	317,00	298,00
Orzech II	294,00	304,00	298,00	283,00
Groszek I/II	253,00	253,00	253,00	233,00
Ekoret luzem/workowany po 30 kg	-	-	250,00/307,00	-
Drobny KWK "Wesoła"	-	-	257,00	-
Drobny KWK "Wujek"	-	281,00	-	-
Drobny "Zakład Przeróbczy" KW	-	-	254,00	-

obowiązuje od dnia 01.05.2004 r. do 31.05.2004 r.Ceny podane w zł/t

Oczywiście, w grę nie wchodzi tylko węglowa hossa na rynku europejskim, ale i fakt, że kontrahenci zagraniczni odbierają głównie paliwo o wysokich parametrach jakościowych.
Przede wszystkim sprzyjające ceny zaowocowały w I kwartale wyższymi od założonych przychodami ze sprzedaży. Sięgnęły one otóż prawie 768 mln zł. Wyższy był zatem również wynik na sprzedaży węgla, sięgając 79,6 mln zł. W ujęciu całej spółki akumulacja jednostkowa wyniosła w tym okresie 17,07 zł na tonie.

Po pierwszych trzech miesiącach br. spółka uzyskała wynik finansowy brutto w wysokości 47 054 tys. zł. Zysk netto KHW SA sięgnął prawie 21 mln złotych.

Spółka na bieżąco regulowała w tym okresie zobowiązania publicznoprawne

Wobec budżetu państwa, ZUS, funduszy quasi-budżetowych oraz gmin górniczych.

Katowicki Holding Węglowy jest również zainteresowany atrakcyjnymi powiązaniami kapitałowymi w innych przedsięwzięciach. Stabilna pozycja jaką firma osiągnęła w czasie swojej działalności powoduje, że jest ona atrakcyjnym partnerem zarówno dla banków (Bank Handlowy, Bank Rozwoju Eksportu, Bank Ochrony Środowiska i inne) jak również dla innych, mniejszych podmiotów gospodarczych.

Katowicki Holding Węglowy istnieje od 10 lat, i ma szansę być jedną z pierwszych prywatyzowanych górniczych firm. Wniosek o prywatyzację złożył w lutym sam holding, trzeci rok przynoszący zyski netto.

Zarząd Katowickiego Holdingu Węglowego (KHW) SA - spółki węglowej o najlepszych w branży wynikach finansowych - opowiada się za prywatyzacją firmy w całości, przy udziale inwestora branżowego. W listopadzie 2003 roku resort skarbu ogłosił przetarg na doradcę przy prywatyzacji holdingu.

Zadaniem doradcy będzie przygotowanie analiz spółki, strategii jej prywatyzacji oraz wykonanie innych prac w celu sprzedaży minimum 10 proc. akcji firmy. Oferty można było składać do 12 grudnia. Analiza ma być gotowa w listopadzie 2004 roku.

"Zdecydowanie najlepszy dla firmy byłby inwestor branżowy lub z pokrewnego obszaru działania. Naturalnym obszarem współpracy jest energetyka czy firmy handlujące węglem. Szczególnie z punktu widzenia energetyki byłaby to swoista inwestycja także w swoją przyszłość" - powiedział prezes KHW Stanisław Gajos.

Wniosek o prywatyzację złożył w lutym 2003 roku sam holding, trzeci rok przynoszący zyski netto. Jak powiedział Gajos, są sygnały świadczące o zainteresowaniu prywatyzacją KHW ze strony inwestorów, również branżowych koncernów zagranicznych.

Inwestor zapewniłby środki m.in. na modernizację technologiczną spółki, dzięki czemu będzie mogła nadal obniżać koszty, co jest warunkiem konkurencyjności po wejściu Polski do UE.

W ciągu ostatnich pięciu lat KHW zmniejszył koszt wydobycia każdej tony węgla o ok. jedną czwartą. Zlikwidowano dwie kopalnie, zmniejszono o połowę zatrudnienie oraz skoncentrowano wydobycie w najbardziej opłacalnych miejscach. Dalsza obniżka kosztów wymaga nakładów na nowe, oszczędne technologie.

W ocenie zarządu KHW, dobre wyniki spółki nie są efektem - jak bywało w przeszłości w górnictwie - operacji księgowych, ale podstawowej działalności. W 2001 roku zysk netto firmy wyniósł 25 mln zł, w ubiegłym roku 63,6 mln zł, a w ciągu dziewięciu miesięcy tego roku ok. 20 mln zł. Roczny wynik na podstawowej działalności będzie porównywalny z tą wielkością.

Zysk netto za cały rok osiągnie prawdopodobnie ok. 1,5 mld zł, dzięki umorzeniu części długów na mocy ustaw oddłużeniowych. Prezes zapewnił, że holding całkowicie wywiązał się już z warunków oddłużenia, regulując odpowiednie opłaty.

Katowicki Holding Węglowy grupuje obecnie dziewięć kopalń, z czego jedna jest spółką stowarzyszoną. Pracuje w nich blisko 26 tys. osób. W ramach kolejnego etapu restrukturyzacji w przyszłym roku planowana jest likwidacja zatrudniającej 1,7 tys. osób kopalni "Katowice - Kleofas". Jej pracownicy przejdą do innych kopalń lub skorzystają z osłon.

Kopalnie holdingu wydobywają rocznie ok. 18,5 mln ton węgla, co stanowi niespełna 19 proc. całej polskiej produkcji węgla i ok. 23 proc. rynku węgla energetycznego. Ponad 75 proc. węgla spółka sprzedaje w kraju, pozostałą część w eksporcie, którego część jest nieopłacalna. Z nieefektywnych kierunków eksportu spółka chce stopniowo rezygnować. Już w przyszłym roku eksport ma zmniejszyć się z 4,3 do 2,6-3,6 mln ton, czyli nawet do 15 proc. całości sprzedaży.

KWK „Wujek” w miesiącu lutym 2004 roku zatrudniał 3098 pracowników, z czego 542 to pracownicy umysłowi a pozostałe 2556 to pracownicy fizyczni.

Tabela 12. Struktura zatrudnienia w KWK „Wujek”

Oddział	Pracownicy umysłowi		Pracownicy fizyczni	Pracownicy ogółem
wydobywcze	63		773	836
przygotowawcze	23		257	280
transportowe	15		226	241
zbrojeniowe	10		85	95
wentylacyjne	22		186	208
elektryczne	41		231	272
mechaniczne	41		209	250
szybowe	47		208	255
przeróbka	34		240	274
pozostałe		246	141		387

Ogółem 542 2556 3155

4.3 Struktura organizacji kopalni „Wujek”

Kopalnia węgla kamiennego „ Wujek” należy do Katowickiego Holdingu Węglowego.

Strukturę organizacji przedstawia rysunek 15.

Naczelnemu inżynierowi podlegają główni inżynierowie poszczególnych zakładów:

• Główny Inżynier Górniczy

• Główny Inżynier ds.Tąpań i Obudowy

• Główny Inżynier ds. Mierniczo - Geologicznych

• Główny Inżynier Wentylacji

• Główny Inżynier Przeróbki Mechanicznej, Jakości Produkcji i Zbytu

• Główny Inżynier Energomechaniczny

• Główny inżynier inwestycji

4.4 Stan i perspektywy górnictwa w Polsce

Z początkiem lat dziewięćdziesiątych górnictwo węgla kamiennego, podobnie jak cała gospodarka polska, weszło w okres głębokich przemian, których fundamentami stały się gospodarka rynkowa, konkurencyjność i równouprawnienie wszystkich podmiotów

gospodarczych. Kolejne programy reformy sektora doprowadziły do znacznego zredukowania zdolności produkcyjnych oraz radykalnego zmniejszenia stanu zatrudnienia.

Zmiany w sektorze odbywały się przy znacznym udziale środków publicznych.

Mimo niezaprzeczalnego postępu procesu restrukturyzacji w niektórych kierunkach, nie

zostały osiągnięte cele podstawowe tych programów. Osiągnięte cele cząstkowe nie

rozwiązały głównych problemów sektora górnictwa węgla kamiennego; szczególnie

wysokiego stanu zobowiązań i braku płynności finansowej oraz nadmiernego potencjału

produkcyjnego.

Biorąc pod uwagę znaczenie węgla kamiennego w bilansie energetycznym Polski

konieczne jest kontynuowanie procesu restrukturyzacji górnictwa węglowego, którego

efektem będzie doprowadzenie przedsiębiorstw górniczych do pełnej stabilności

ekonomicznej oraz przywrócenie płynności finansowej.

W dniu 28 stycznia 2003 r. Rada Ministrów przyjęła „Program restrukturyzacji górnictwa

węgla kamiennego w Polsce w latach 2003 - 2006 z wykorzystaniem ustaw antykryzysowych

i zainicjowaniem prywatyzacji niektórych kopalń (z korektami wynikającymi z Porozumienia

ze stroną związkową z dnia 11 grudnia 2002 r. oraz korektami wynikającymi ze stanu prawnego sektora na dzień 10 stycznia 2003 roku)”. Głównymi zadaniami ujętymi w programie są:

- przeprowadzenie zmian strukturalno-organizacyjnych,

- przeprowadzenie restrukturyzacji finansowej i poprawę płynności finansowej,

- dostosowanie zdolności produkcyjnych do potrzeb rynku oraz zatrudnienia do tych zdolności.

W związku ze zmieniającą się sytuacją na rynku węglowym opracowano informację o realizacji tego programu, zawierającą sposób przezwyciężenia barier występujących w procesie restrukturyzacji, która została zaakceptowana kierunkowo przez Radę Ministrów w dniu 17 czerwca 2003r.

W dniu 28 listopada 2003 roku parlament uchwalił ustawę o restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w latach 2003 - 2006, która weszła w życie w dniu 29 grudnia 2003 r. Ustawa zawiera niezbędne instrumenty pozwalające zrealizować cele restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w Polsce.

W ostatnim czasie wystąpiło wiele czynników, które oddziałują na proces restrukturyzacji i wpływają w sposób zdecydowany na konieczność aktualizacji niektórych zadań ujętych w programie restrukturyzacji.

Do najważniejszych czynników, poza wymienionymi wyżej, należy zaliczyć:

- gwałtowne zmiany podażowo - popytowe na rynku zewnętrznym, odbiegające od corocznych, sezonowych zmian koniunktury,

- akcesję Polski do Unii Europejskiej i konieczność opracowania dokumentów niezbędnych do udzielenia pomocy publicznej dla górnictwa, zgodnych z Rozporządzeniem Rady WE 1407/02.

Przedstawione powyżej zmiany i uwarunkowania rynkowe powodują konieczność

aktualizacji sposobu realizacji Programu restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego poprzez korektę podstawowych zamierzeń restrukturyzacyjnych oraz zadań, których realizacja zapewni osiągnięcie zakładanych celów.

W przedkładanym dokumencie przedstawiono podstawowe cele restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w latach 2004-2006 oraz strategię jego funkcjonowania do 2010 r. w oparciu o diagnozę stanu górnictwa, uwarunkowania rynkowe oraz wprowadzone instrumenty ustawowe.

Po zaakceptowaniu dokumentu przez Radę Ministrów zostanie on przedłożony Komisji Europejskiej.

Od rozpoczęcia transformacji ustrojowej, w Polsce zużycie węgla kamiennego z roku na rok spada. W 1990r. wynosiło ono 120 mln ton, podczas gdy w 2003 r. już tylko 83 mln ton.

Rysunek 15. Zużycie węgla kamiennego w latach 1990 - 2003

Największy udział w krajowym zużyciu węgla kamiennego posiadają elektrownie i elektrociepłownie zawodowe (52%). W następnej kolejności to: udział w krajowym zużyciu odbiorców „pozostałych” obejmujących gospodarstwa domowe, ciepłownie, przemysł i inne działy (27%), koksowni (15%) oraz elektroenergetyki przemysłowej (6%).

Udział węgla w produkcji energii elektrycznej wynosi 95%, w tym udział węgla kamiennego ok. 57%, a w produkcji ciepła ok. 77%.

Bieżące krajowe zapotrzebowanie na węgiel kamienny w 2004 r. przy aktualnym poziomie

cen ocenia się na ok. 78 - 80 mln ton, z czego ok. 66 mln ton węgla energetycznego i ok. 13,5 mln ton węgla koksowego. Natomiast możliwości eksportu określa się na 20 - 22 mln ton. O wielkości zapotrzebowania węgla w okresie do 2006r. decydować będą następujące czynniki:

- tempo wzrostu gospodarczego i zapotrzebowanie na energię elektryczną,

- zmiany wielkości i struktury produkcji przemysłowej,

- tempo obniżania energochłonności produkcji,

- zmiany w strukturze zapotrzebowania na nośniki energii pierwotnej w energetyce przemysłowej i komunalnej,

- poziom cen węgla kamiennego i ich relacje do cen innych nośników energii.

Prognozę popytu na węgiel kamienny w Polsce podano w oparciu o opracowanie

Zespołu Ekspertów z maja 2003 r. Uwzględniono w nim tendencje popytowe na rynku

krajowym, które miały miejsce w 2003 r. oraz wpływ regulacji prawnych na dynamikę popytu

w okresie objętym prognozą (tj. stosowne dyrektywy Unii Europejskiej i dostosowane do nich

przepisy krajowe), a także, w niektórych przypadkach wpływ potencjalnych inwestycji

zagranicznych w krajowym sektorze górniczym i energetycznym.

Prognoza zapotrzebowania na węgiel zużywany w kraju została sporządzona

w oparciu o obowiązujące założenia polityki energetycznej wykonane w okresie

głębokiej dekoniunktury. Obecnie rozpoczęto prace nad opracowaniem nowego

dokumentu dotyczącego polityki energetycznej kraju do 2025 r., który winien być

przedstawiony do końca października 2004 r.

Dlatego też prognoza popytu na węgiel zużywany w kraju, w szczególności

w części dotyczącej lat 2006 - 2010, wymagać będzie aktualizacji po przyjęciu nowej

polityki energetycznej przez Rząd.

Tabela 13 Prognoza popytu na węgiel w Polsce

[ mln t ]
Grupy odbiorców	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Elektroenergetyka zawodowa	42,0	40,5	37,2	36,4	35,6	34,8	34,1
Elektroenergetyka przemysłowa	4,5	4,4	4,3	4,2	4,1	4,0	3,9
Pozostali odbiorcy	20,2	19,3	19,0	16,7	15,9	15,2	14,6
Razem węgiel energetyczny	66,7	64,2	60,5	57,3	55,6	54,0	52,6
Koksownie i huty	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5
Razem węgiel koksowy	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5
RAZEM WĘGIEL	80,2	77,7	74,0	70,8	69,1	67,5	66,1

Import węgla

Do końca 2003 import węgla do Polski był ograniczany wielkością kontyngentu i kształtował się na poziomie ok. 2,6 mln. t. W pierwszym kwartale 2004 r. (bez zastosowania ograniczeń administracyjnych) ilość węgla kamiennego sprowadzonego do Polski wyniosła ok. 450 tys. ton. Jednakże po ustabilizowaniu się koniunktury należy liczyć się ze wzrostem importu węgla. W prognozie krajowej podaży węgla kamiennego uwzględniono import węgla energetycznego oraz koksowego. Zakłada się, że w latach 2004 - 2010 import węgla energetycznego utrzyma się na poziomie 2,8 mln ton. Przyjęto, że import węgla koksowego (niemal w całości pochodzącego z Czech), dla całego okresu objętego prognozą, pozostanie na poziomie 0,3 mln ton.

Eksport węgla

W latach 2004 - 2010, w krajach Unii Europejskiej przewiduje się utrzymanie zużycia paliw stałych na stałym poziomie, w tym węgla kamiennego. Ograniczanie wydobycia węgla w krajach Unii oznacza konieczność zwiększania jego dostaw na ten obszar w kolejnych latach. Polski węgiel posiada ugruntowaną pozycję na rynku europejskim, co przekłada się na jego ok. 10% udział w imporcie Unii Europejskiej ogółem.

Prognozując poziom eksportu krajowego węgla energetycznego uwzględniono trendy o charakterze długoterminowym, wskazujące na możliwości ulokowania w latach 2004 - 2006

od ok. 18,0 do 15,5 mln ton węgla energetycznego rocznie na rynkach zagranicznych (w większości na rynku Unii Europejskiej). Dane te opracowano na podstawie obecnie posiadanej wiedzy w tym zakresie, w tym prognoz oraz założeń w zakresie eksportu planowanych przez przedsiębiorstwa górnicze. O ostatecznej wielkości eksportu decydować będzie jego ekonomiczna efektywność.

Prognozując wielkość eksportu węgla koksowego przyjęto, że w całym okresie objętym prognozą utrzyma się on na stałym poziomie ok. 2,0 mln ton, ponieważ należy uznać za zasadne, że krajowy węgiel koksowy w pierwszej kolejności zaspokoi popyt krajowych koksowni, a nadwyżki przeznaczone zostaną na eksport.

Uwzględniając wielkość popytu poszczególnych segmentów odbiorców, import węgla do Polski oraz możliwości eksportu krajowego węgla - w poniższej tabeli przedstawiono prognozę zapotrzebowania na węgiel z krajowych kopalń do 2010r. W przedstawionej poniżej prognozie założono, że aktualne, bardzo wysokie zapotrzebowania na węgiel kamienny nie utrzyma się w dłuższym okresie.

Tabela 14. Prognoza zapotrzebowania na węgiel z krajowych kopalń do 2010

Prognoza zapotrzebowania	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Popyt krajowy na węgiel energetyczny	66,7	64,2	60,5	57,3	55,6	54,0	52,6
Eksport węgla energetycznego	18,0	16,5	15,5	15,5	15,5	15,5	15,5
Import węgla energetycznego	-2,8	-2,8	-2,8	-2,8	-2,8	-2,8	-2,8
Pożądana krajowa produkcja węgla energetycznego	81,9	77,9	73,2	70,0	68,3	66,7	65,3
Popyt krajowy na węgiel koksowy	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5	13,5
Eksport węgla koksowego	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
Import węgla koksowego	-0,3	-0,3	-0,3	-0,3	-0,3	-0,3	-0,3
Pożądana krajowa produkcja węgla koksowego	15,2	15,2	15,2	15,2	15,2	15,2	15,2
Popyt krajowy na węgiel ogółem	80,2	77,7	74,0	70,8	69,1	67,5	66,1
Eksport węgla ogółem	20,0	18,5	17,5	17,5	17,5	17,5	17,5
Import węgla ogółem	-3,1	-3,1	-3,1	-3,1	-3,1	-3,1	-3,1
Pożądana krajowa produkcja węgla ogółem	97,1	93,1	88,4	85,2	83,5	81,9	80,5

Stan zatrudnienia na dzień 31.12.2003 r. w przedsiębiorstwach górniczych zatrudnionych było 136 454 osoby w tym:

- pod ziemią 105 127 osób (77%),

- na powierzchni 31 327 osób (23%).

• Wg stanu na dzień 31.12.2003 r. około 46,6% pracowników przedsiębiorstw górniczych osiągnęło wiek powyżej 41 lat, co oznacza, że znacząca część pracowników zatrudnionych pod ziemią wchodzi w okres nabywania uprawnień do świadczeń górniczych oraz uprawnień emerytalnych.

• Od początku 1998 r. zatrudnienie w górnictwie uległo obniżeniu o 106,9 tys. Osób (tj. o 43,9% zatrudnionych), w tym w 2003 r. o 4,3 tys. osób.

• Podstawowe źródła zmniejszenia zatrudnienia w 2003 r. to odejścia na emerytury. Podstawowym natomiast źródłem przyjęć pracowników do przedsiębiorstw górniczych są obligatoryjne powroty do pracy, zatrudnianie absolwentów oraz pozostałe przyjęcia związane z uzupełnieniem kadry o specjalistycznych, wymaganych przepisami kwalifikacjach.

• Wydajność w 2003 r. wyniosła około 740 t/prac./rok. Zależy ona przede wszystkim od specyfiki wydobycia, uwarunkowań geologicznych oraz występowania zagrożeń.

Obecnie brak jest możliwości zdecydowanego wzrostu wydajności w polskich przedsiębiorstwach górniczych bez poniesienia znaczących nakładów inwestycyjnych. W innych krajach (RPA, Rosja) znaczna część wydobycia prowadzona jest metodą odkrywkową. Wydajność w innych krajach, z uwzględnieniem głębinowej i odkrywkowej metody eksploatacji złoża, kształtuje się następująco:

- Niemcy 573 t/prac./rok,

- Rosja 1 300 t/prac./rok,

- Wielka Brytania 2900 t/prac./rok,

- Republika Południowej Afryki 3 900 t/prac./rok.

• Dostosowanie podaży węgla do jego popytu oraz konieczność obniżenia kosztów w drodze zwiększenia wydajności powodują, że stan zatrudnienia musi ulegać

systematycznemu obniżaniu.

Rozdział 5

Funkcjonowanie controllingu w KWK „Wujek”

5.1 Prognoza sytuacji ekonomiczno - finansowej Katowickiego Holdingu Węglowego

W najbliższych latach średnia cena zbytu ogółem obniży się ze 164,21 zł do 158,17 zł, tj. o 3,7% w wyniku obniżenia się ceny zbytu w eksporcie o 51,25 zł/t, tj. o 29,7%.W wyniku obniżenia się sprzedaży o około 1,0 mln ton jednostkowy koszt sprzedaży węgla wzrośnie ze 148,96 zł/t do 153,22 zł/t. W rezultacie Katowicki Holding Węglowy w latach 2004-2006 osiągnie znacznie mniejsze przychody ze sprzedaży węgla, a jednostkowy wynik ze sprzedaży ulegnie 3-krotnemu pogorszeniu z 15,25 zł/t w 2004 r. do 4,95 zł/t w roku 2006. Efektem tak ukształtowanych wskaźników Katowicki Holding Węglowy w 2005 r. poniesie stratę finansową netto w wysokości 39,0 mln zł. Poprawa sytuacji ekonomiczno-finansowej nastąpi w 2006 r. i osiągnięty zostanie zysk netto w wysokości 6,6 mln zł.

Powstał również wariant alternatywny, który zakłada że w lata 2004-2006 nastąpi wzrost cen zbytu ogółem ze 164,21 zł/t do 167,21 zł/t, tj. o 1,8%. Wzrost ten w całości zostanie osiągnięty w rezultacie wzrostu cen na rynku krajowym (ze 162,01 zł/t do 166,16 zł/t). W eksporcie prognozuje się nieznaczne obniżenie cen zbytu ze 172,72 zł/t do 171,99 zł/t. Jednostkowy koszt sprzedanego węgla wzrośnie ze 148,96 zł/t do 153,22 zł/t, tj. o 2,9%. Jednocześnie nastąpi obniżenie wielkości sprzedaży węgla ogółem o 1,0 mln ton, tj. z 18,6 do 17,6 mln ton.

Wyższe tempo wzrostu kosztu sprzedaży (w porównaniu do wzrostu cen) przy obniżeniu wielkości sprzedaży spowoduje, że jednostkowy wynik ze sprzedaży ulegnie pogorszeniu z 15,25 zł/t do 13,99 zł/t. W rezultacie, wynik ze sprzedaży węgla obniży się z 284,3 do 245,7 mln zł, tj. o 38,6 mln zł.

W całym okresie 2004-2006 Katowicka Grupa Kapitałowa osiągnie dodatni wynik finansowy netto z tendencją do jego oprawy z 115,6 mln zł w 2004 r. do 116,5 mln zł w roku 2006. Zobowiązania ogółem w tym okresie ulegną obniżeniu z 842,5 mln zł do 667,8 mln zł, tj. o 174,7 mln zł.

Tabela 15 Prognoza wyników Katowickiego Holdingu Węglowego w latach 200-2006 - model docelowy.

Tabela 16 Prognoza wyników w latach 2004-2006 wariant alternatywny

5.2 Wprowadzenie controllingu do KWK Wujek

Controlling w kopalni węgla kamiennego Wujek zostało wprowadzone w 2001 roku na wniosek zarządu Katowickiego Holdingu Węglowego, do którego należy kopalnia. Wdrażanie controllingu w KWK „Wujek” było następstwem stworzenia przez Zespół do opracowania koncepcji wdrażania controllingu, powołanego 28 czerwca 2000 roku decyzją 7/w/2000 ministra gospodarki, planu wprowadzenia tej nowoczesnej koncepcji zarządzania.

Dla Ministerstwa Gospodarki wdrażanie nowego systemu zarządzania w zakładach górniczych, a tym samym praktyczna realizacja zastosowania narzędzi controllingu była szczególnie ważna z punktu widzenia pozycji, jaką zajmuje branża górnictwa węgla kamiennego w Polsce. Wzrost konkurencyjności oraz zapewnienie trwałej efektywności funkcjonowania w warunkach członkostwa w warunkach czekającego nas członkostwa Unii Europejskiej zmusiło polskie władze do podjęcia działań koordynujących procesy restrukturyzacji zarządzania wszyst­kich zakładach górniczych węgla kamiennego. Na członków Zespołu odpowiedzialnego za przygotowanie i wdrożenie controllingu minister powołał Zastępców Prezesów Zarządów Spółek Węglowych i PARGWK SA ds. ekonomiczno-finansowych. Prace powołanego Zespołu podzielono na dwa etapy:

Etap 1 obejmował czynności związane z przygotowaniem do wdrożenia we wszystkich kopalniach i spółkach węglowych jednolitego systemu oddziałowego rozrachunku kosztów, pozwalającego na bieżącą ocenę efektywności funkcjo­nowania poszczegó1nych ogniw produkcyjnych i pośrednio produkcyjnych w strukturze organizacji, które odpowiadają za koszty swojej działalności.

Prace nad przygotowaniem oddziałowego rozrachunku kosztów wymagały zrealizowania przez powołany Zespół szeregu zadań obejmujących w szczególności:

1) wprowadzenie uproszczonego, jednolitego dla wszystkich kopalń schematu organizacyjnego umożliwiającego wydzielenie wewnętrznych podmiotów o cha­rakterze ośrodków odpowiedzialności oraz nadanie jednolitych symboli dla miejsc powstawania kosztów,

2) weryfikację i wprowadzenie jednolitego zakładowego planu kont, który uwzględniałby zmiany w strukturze organizacji.

3) ujednolicenie informacji określających typ oddziału i rodzaj komórki nadrzędnej,

4) ustalenie powiązań kont rodzajowych ze stanowiskiem kosztów, oddziałem i obiektem (budowa tzw. rozdzielnika kosztów),

5) opracowanie zunifikowanego trybu obiegu i dekretacji dokumentów i źródłowych w celu ich przyporządkowania do miejsc powstawania kosztów,

6) opracowanie jednolitych dla wszystkich kopalń zasad dekretacji kosztów według rodzajów, umożliwiających wypełnianie wszystkich dokumentów źródłowych i obciążających oddziałów w sposób jednoznaczny.

Eksperymentalne wdrożenie rachunku, który zapewniałby ewidencję infor­macji kosztowych według rodzajów oraz miejsc powstawania nastąpiło 1 września 2000 roku. Zastosowanie oddziałowego rachunku kosztów miało pozwolić na imienne określenie odpowiedzialności za ponoszone koszty na każdym etapie procesu produkcyjnego i stało się podstawą do realizacji zadań określonych w drugim etapie.

Etap 2 prac Zespołu ds. wdrażania controllingu obejmował przygotowanie i zastosowanie w praktyce górniczej metod budżetowania działalności. W nowoczesnych procesach zarządzania funkcja planowania wyników poszczególnych jednostek jest bardzo ważna, a powstałe w wyniku planowania budżety ilościowe, kosztowe i finansowe stanowią późniejszą bazę odniesienia dla organizowania działalności, monitorowania osiągniętych wyników oraz moty­wowania pracowników. W myśl przyjętych zasad budżetowania zakłady górnicze podzielono na centra budżetowe, które miały się rozliczać z przyjętych i zatwier­dzonych planów w układzie "plan-wykonanie".

Budżetowanie działalności kopalń, a także wydzielonych wewnętrznych centrów budżetowych zostało wdrożone eksperymentalnie od 1 stycznia 2000 roku. Pozytywne doświadczenia zarówno w aspekcie gromadzenia i ewidencji informacji kosztowych według rachunku oddziałowego, jak i budżetowania miały się stać podstawą do wprowadzenia systemu monitorowania osiągniętych wyników oraz ich oceny w całej branży.

5.3 Wewnętrzne ośrodki odpowiedzialności w KWK „Wujek”

W kopalni zostały wyodrębnione centra kosztowe. Dokonano tego przez zgrupowanie oddziałów właściwych dla kolejnych szczebli decyzyjnych, uwzględniając funkcjonalny układ struktury organizacyjnej kopalni.

Wszystkie oddziały kopalni podzielono na oddziały ruchowe na dole i na powierzchni, grupując je jako:

• oddziały górnicze,

• oddziały wentylacji i zwalczania zagrożeń,

• oddziały energomaszynowe,

• oddziały przeróbki mechanicznej węgla.

Z oddziałów tych wyodrębniono odpowiednie do zakresu działania oraz odpowiedzialności centra kosztowe.

W ramach oddziałów górniczych wyodrębniono:

• centrum wydobywcze,

• centrum przygotowawcze,

• centrum zbrojeniowo-likwidacyjne,

• centrum transportu poziomego.

Oddziały wentylacji i zwalczania zagrożeń zgrupowano w ramach jednego centrum wentylacyjnego.

W oddziałach energomaszynowych wyodrębniono trzy centra kosztowe:

• centrum elektryczne,

• centrum mechaniczne,

• centrum transportu pionowego (szybowe).

Oddział powierzchniowy przeróbki mechanicznej węgla został samodzielnym

centrum kosztowym.

Na czele każdego centrum stoi osoba wyższego dozoru górniczego (nad­sztygar górniczy), koordynujący kierowników oddziałów skupionych w ramach centrum i bezpośrednio odpowiedzialna przed naczelnym inżynierem kopalni za realizację zadań produkcyjnych i kosztowych w ramach danego centrum.

Dzięki podziałowi kopalni na centra kosztowe zarząd Katowickiego Holdingu Węglowego oraz kierownictwa kopalni dysponuje informacjami o kształtowaniu się kosztów w ujęciu procesowym dla grup oddziałów realizujących jednolite funkcje w procesie produkcji. Możliwe jest precyzyjne określenie kształtowania się podstawowych elementów procesu wydobycia węgla w kopalni oraz w skali spółki - od momentu urabiania węgla w przodkach wydobywczych aż po proces ekspedycji sprzedaży.

Ewidencja i rozrachunek kosztów w ramach wydzielonych centrów kosztowych w kopalni są realizowane dzięki Oddziałowemu Rachunkowi Kosztów (ORK). Pozwolił on na uchwycenie i rozliczanie kosztów przedsiębiorstwa w miejscu ich powstawania, tzn. według oddziałów, z jednoczesnym uwzględnieniem świadczeń międzywydziałowych. Dotych­czasowy system zbierania i dekretowania informacji kosztowych na kopalni informował o ich wielkościach w stosunku do przedsiębiorstwa jako całości, co uniemożliwiało ocenę i kontrolę gospodarowania poszczególnymi ogniwami produkcyjnymi. Dzięki ORK znane są koszty całkowite oraz jednostkowe przy eksploatacji ścian, drążeniu chodników, odstawie i transporcie urobku ze ścian, transporcie materiałów i urządzeń do ścian, transporcie pionowym urobku i materiałów, odwadnianiu, sortowaniu i wzbo­gacaniu węgla.

Ewidencja kosztów oraz ich przepływ pomiędzy centrami odpowiedzialności

przebiega w następujący sposób: .

• centrum wydobywcze obciążają koszty związane z eksploatacją ścian w oddziałach wydobywczych, a także rozliczone koszty oddziałów pomocniczych rejestrowane w systemie zleceniowym,

• centrum przygotowawcze obciążają koszty drążenia chodników oraz koszty

usług świadczonych przez oddziały pomocnicze,

• centrum transportowe obciążają koszty transportu materiałów i urządzeń do ścian, koszty odstawy i transportu urobku ze ścian oraz koszty usług świadczonych przez oddziały pomocnicze,

• centrum zbrojeniowo-likwidacyjne obciążają koszty zbrojenia i likwidacji ścian oraz koszty oddziałów pomocniczych,

• centrum wentylacyjne świadczy usługi przewietrzania i zwalczania zagrożeń; koszty tych usług są rozliczane na odbiorców świadczeń. Sam oddział obejmuja koszty jego funkcjonowania związane z utrzymywanym potencjałem i zdolnościami,

• centrum elektryczne świadczy usługi w zakresie elektrycznej obsługi innych oddziałów i, podobnie jak w przypadku centrum wentylacyjnego, część kosztów jest rozliczana na odbiorców świadczeń, część zaś obciąża oddział,

• centrum mechaniczne świadczy usługi w zakresie mechanicznej i remontowej obsługi innych oddziałów; kwestia obcięcia kosztami jest podobna jak w przypadku centrum wentylacyjnego i elektrycznego,

• centrum szybowe obciążają koszty związane z transportem pionowym urobku i materiałów oraz głównym odwadnianiem, a także koszty oddziałów pomocniczych (wentylacyjny, elektryczny, mechaniczny),

centrum mechanicznej przeróbki węgla obciążają koszty związane z sortowaniem i wzbogacaniem węgla.

Oddziałowy rachunek kosztów jako system informacyjny controllingu

Ewidencja i kontrolowanie kosztów w miejscach ich powstawania są realizowane za pomocą systemu Oddziałowego Rachunku Kosztów. Stanowi on bazę informacyjną kopalni w zakresie wielkości i struktury kosztów rodzajowych w poszczegó1nych ośrodkach odpowiedzialności, które mają status centrów kosztowych.

Koszty wszystkich centrów prezentowane są w układzie rodzajowym w rozbiciu na wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności, co umożliwia obserwacji( kształtowania się wynagrodzeń świadczeń na te wynagrodzenia, zużycia materiałów i energii, remontów, amortyzacji, usług obcych w kopalni.

Wdrożenie Oddziałowego Rachunku Kosztów pozwoliło na stworzenie układu informacji umożliwiającego planowanie oraz ścisłą kontrolę zadań. System ORK umożliwia również przypisanie kosztów do danego centrum gospodarczego zgodnie z zakresem odpowiedzialności. W kopalni obowiązuje zasada: kierownik nie odpowiada za koszty, na które nie ma wpływu. W myśl tej reguły w kopalni węgla kamiennego kierownicy oddziałów wydobywczych i pośrednio produkcyjnych odpowiedzialni są za koszty zmienne, takie jak: energia, materiały produkcyjne i paliwa, wynajem maszyn i urządzeń oraz remonty. Sporządzane są dla nich odpowiednie budżety, z których realizacji rozlicza się kierownik danego oddziału. Koszty stale danej komórki związane są z jej funkcjonowaniem j utrzymywanym potencjałem wytwórczym. .

Koszty uznane za stale są uwzględniane w kopalni w tzw. budżetach kosztów limitowanych, za które odpowiadają kierownicy takich działów, jak: remonty, transport, sprzedaż i marketing, informatyka, telekomunikacja. Część kosztów stałych (limitowanych) ujęta jest w budżecie Dyrektora Kopalni stosownie do jego kompetencji. Nalezą do nich: ubezpieczenia majątkowe, koszty z tytułu wynalazczości, podróże służbowe, koszty z tytułu reprezentacji, reklamy i Dnia Górnika, wynagrodzenia bezosobowe. Rozdzielenie kompetencji pomiędzy kierowników oddziałów, działów oraz Dyrektora Kopalni stanowi podstawę procesu kontrolowania ich działalności oraz motywowania.

Wadą systemu ORK jest brak ewidencji kosztów w przekroju ich reagowalności na zmiany produkcji. Dlatego tez rozdział na koszty stale i zmienne odbywa się "sztucznie" przy wykorzystaniu współczynników zmienności poszczegó1nych rodzajów kosztów. Poziom tych współczynników został określony metoda księgową.. Wskaźniki zmienności kosztów w kopalniach się dyskusyjne i były niejednokrotnie krytykowane, lecz mimo to są stosowane, gdyż dotychczas nie znaleziono doskonalszego rozwiązania.

Tabela 17. Udział kosztów zmiennych w kosztów całkowitych kopalni węgla kamiennego

Lp.	Rodzaj kosztu	Udział kosztu zmiennego
1	Amortyzacja	0,0
2	Materiały	0,5-1,0
	piasek podsadzkowy	1,0
	kopalniaki i połowice	0,8
	pozostałe materiały	0,5
3	Energia	0,4
4	Usługi transportowe	0,7
5	Usługi remontowe	0,5
6	Usługi wiertniczo-górnicze	0,4
7	Koszty wynajmu	0,0
8	Usługi zwałowania kamienia	1,0
9	Wynagrodzenia	0,1
10	Ubezpieczenia	0,1
11	Odpis na ZFSS	0,0
12	Oplata eksploatacyjna	1,0
13	Odpis na fundusz rekultvwacji	0,2
14	Podatek od nieruchomości	0,0
15	Oplata na ochronę środowiska	0,2
16	Ubezpieczenia rzeczowe i osobowe	0,0
17	Pozostałe koszty	0,0

5.4 Planowanie i budżetowanie w ośrodkach odpowiedzialności.

Kwantyfikowalnym wyrażeniem planów funkcjonowania przedsiębiorstwa w krótkich okresach są budżety, które określają ilościowo i wartościowo wyniki przyszłych decyzji operacyjnych oraz finansowych kierowników i menedżerów.

Podstawowymi celami budżetowania są: dyscy­plinowanie i kontrola wydatkowania środków finansowych stanowiących element kreowania działalności proefektywnościowej oraz dyscyplinowanie czasu realizacji zadań produkcyjnych.

W praktyce najbardziej rozpowszechniony jest sposób określania budżetów dla wydzielonych ośrodków odpowiedzialności stanowiących tzw. centra budżetowe (jest to budżetowanie tradycyjne). W przypadku kopalni węgla kamiennego „Wujek” proces budżetowania podzielono na dwa segmenty:

1) planowanie zewnętrzne, obejmujące sporządzenie budżetów ilościowych, kosztowych i finansowych dotyczących całej spółki, a wynikających tylko z uwarunkowań rynkowych,

2) planowanie wewnętrzne dotyczące wydzie­lonych centrów kosztowych, w których poprzez system ORK rejestrowany jest poziom kosztów rodzajowych.

Proces planowania zewnętrznego wykorzystuje ceny zbytu węgla oraz wielkość jego sprzedaży. Ponadto budżetowaniu polega również jakość wydobywanego węgla wyrażona poprzez takie parametry, jak: wartość opalowa, zapopielenie, zasiarczenie.

Zakres planowania wewnętrznego wynika z założeń przyjętych w budżetach zewnętrznych. Ścieżka ustalania planów i budżetów na poziomie kopalni dla poszczególnych oddziałów, centrów kosztowych oraz dla całego zakładu gór­niczego odbywa się według następującej procedury:

1. Ustalenie przez zarząd spółki dla poszczególnych kopalń zadań w zakresie wielkości planowanego wydobycia (budżetowanie ilościowe). Plany te muszą być dostarczane do 15-ego każdego miesiąca poprzedzającego.

2. Opracowanie przez kopalnie, z uwzględnieniem planowanego wydobycia, propozycji budżetów (budżetowanie kosztów) dla:

• centrów kosztowych,

• pozostałych oddziałów poza centrami kosztowymi,

• całkowitego budżetu miesięcznego kopalni.

Termin przesłania propozycji budżetów do 25-ego każdego miesiąca poprzedzającego.

3. Weryfikacji opracowanych propozycji budżetu na szczeblu kopalni i spółki.

Termin do ostatniego dnia miesiąca poprzedzającego.

4. Zatwierdzenie planu kosztów oddziałowych po uwzględnieniu korekt jako

obowiązującego zadania do realizacji przez kierowników wszystkich oddziałów i wszystkich szczebli zarządzania.

Termin do trzeciego dnia miesiąca budżetowanego.

5. Sprawozdanie z wykonania budżetu centrów kosztowych oraz całej kopalni.

6. Ocena poziomu kosztów w stosunku do wielkości budżetowanych i rozliczanie wykonania budżetów.

.

Budżet kopalni składa się z:

1. Budżetów ilościowych obejmujących ilościowe plany wydobycia węgla z robót przygotowawczych i eksploatacyjnych rozliczonego na poszczególne oddziały.

2. Budżetów kosztów, które obejmują:

- wynagrodzenia: dla każdego oddziału planowana jest wielkość zatrudnienia, liczba przepracowanych dniówek oraz absencji,

- materiały: planowana jest wielkość zużycia materiałów na potrzeby własne oraz na cele usługowe; na podstawie informacji z oddzia1ów sporządzane jest zbiorcze zestawienie limitów zużycia według oddzia1ów i centrów kosztowych,

- energię: limity zużycia wszystkich rodzajów energii określane się przez kierowników oddziałów w porozumieniu z osobą odpowiedzialną ze strony zarządu kopalni na podstawie zadań produkcyjnych, przewidywanych cen, odczy­tów Liczników lub mocy zainstalowanej i czasu pracy,

- amortyzację: planowaną amortyzację poszczególne oddziały ustalają na podstawie wykonania z miesiąca poprzedniego, uwzględniając jednocześnie prze­widywane zwiększenie majątku, likwidację środków trwałych oraz przekazywanie majątku,

- remonty: oddziały planują wydatki na remonty realizowane systemem zle­conym (koszty proste - usługi obce) oraz systemem gospodarczym - usługi war­sztatowe (koszty złożone),

- wynajem maszyn i urządzeń górniczych: koszty usług najmu planowane są oddzielnie dla każdej maszyny z uwzględnieniem obowiązujących stawek dzierżawnych, liczby maszynogodzin oraz kosztów serwisu,

- pozostałe koszty: usługi nie kwalifikujące się do zaliczenia do żadnego z wymienionych rodzajów kosztów (drobne naprawy, prace badawcze, wywóz ka­mienia, usługi transportowe)

3. Budżetów finansowych, które obejmują zbiorcze preliminarze kosztów posz­czegó1nych oddziałów z podziałem na rodzaje kosztów, a także z wyszcze­gólnieniem kosztów generowanych przez oddział oraz kosztów odebranych usług.

W KWK „Wujek” do 15 poprzedniego miesiąca budżetowego przygotowywany jest wykaz zadań operatywnych dla kopalni. Plan ten zawiera wydobycie i sprzedaż węgla(tabela 15), koszt własny sprzedanego węgla (tabela 16), oraz rachunek wyników( tabela 17). Plany te następnie podlegają korekcie przez dział controllingu.

Tabela 18 Plan wydobycia i sprzedaży węgla KWK „Wujek” na miesiąc luty 2004 r.

	jednostki miary	plan	plan skorygowany
Wydobycie i sprzedaż węgla
1. Wydobycie
1.1 ogółem	tys.t	170,00	174,00
1.2 dobowe	t/d	8 500,00	8 700,00
2. Transakcje wewnętrzne	tys.t	-	-
3. Zużycie własne i deputaty	tys.t	2,50	2,50
4. Zmiana stanu zapasów		-
4.1 stan zwałów	tys.t	13,30	17,30
5. Ilość sprzedaży węgla
5.1 na kraj	tys.t	120,70	107,50
5.1.1 dobowa na kraj	t/d	6 035,00	5 375,00
5.2 na eksport ogółem	tys.t	46,80	60,00
5.2.1 dobowa na eksport	td	2 340,00	3 000,00
5.3 Łączna sprzedaż	tys.t	167,50	167,50
5.3.1 dobowa łączna	t/d	8 375,00	8 375,00
6. Cena
6.1 na kraj	zł/t	176,04	176,21
6.2 na eksport	zł/t	181,72	170,38
6.3 średnia cena	zł/t	177,63	174,12
7. Wartość sprzedaży
7.1 na kraj	tys.zł	21 248,10	18 942,10
7.2 na eksport	tys.zł	8 504,50	10 222,90
7.3 ogółem	tys.zł	29 752,70	29 165,00

Podstawowymi kosztami jaki ponosi kopalnia węgla kamiennego to koszty sprzedanego węgla. Największy udział w kosztach, bo prawie 50 procentowy, stanowią koszty wynagrodzenia. Wartość miesięcznych wynagrodzeń to 12 300 000 zł.

Tabela 19 Planowane koszty sprzedaży węgla na luty 2004.

Koszt własny sprzedanego węgla		plan	plan skorygowany
1. Amortyzacja	tys.zł	2 300,00	2 250,00
2. Zużycie materiałów	tys.zł	3 300,00	3 300,00
3. Energia	tys.zł	1 150,00	1 100,00
4. Usługi obce	tys.zł	3 791,20	3 116,60
4.1 transportowe	tys.zł	1 250,00	1 100,00
4.2 remontowe	tys.zł	650,00	550,00
4.3 wiertniczo - górnicze	tys.zł	-	-
4.4 wymiana maszyn i urządzeń górniczych	tys.zł	511,10	486,60
4.5 zwałowania kamienia	tys.zł	10,00	10,00
4.6 odmetanowanie	tys.zł	-	-
4.7 uszlachetnianie węgla	tys.zł	-	-
4.8 pozostałe usługi obce	tys.zł	1 370,00	70,00
5 podatki i opłaty:	tys.zł	907,00	914,90
5.1 podatek od nieruchomości	tys.zł	200,00	200,00
5.2 opłata eksploatacyjna	tys.zł	306,00	313,20
5.3 opłaty na ochronę środowiska	tys.zł	-	-
5.4 ubezpieczenia rzeczowe i osobowe	tys.zł	201,60	201,60
5.5 wpłaty na PFRON	tys.zł	150,00	150,00
5.6 pozostałe podatki i opłaty	tys.zł	50,00	50,00
6. Wynagrodzenia	tys.zł	13 450,00	12 300,00
7. Składki obowiązkowe na wynagrodzenia	tys.zł	2 863,20	2 600,00
8. Świadczenia na rzecz pracowników	tys.zł	1 000,00	900,00
8.1 odpis na ZFSS	tys.zł	240,20	240,80
9. Koszty likwidacji szkód górniczych	tys.zł	400,00	400,00
9.1 usługi	tys.zł	-	400,00
9.2 odszkodowania	tys.zł	-	-
10. Koszty rekultywacji	tys.zł	-	-
11. Pozostałe koszty	tys.zł	150,00	150,00
12. Razem koszty rodzajowe	tys.zł	29 312,00	27 041,50
12.1 jednostkowy koszt produkcji węgla	zł/t	172,42	155,41
13. Świadczenia między zakładami	tys.zł	-	-
14. Zakup wewnętrzny węgla	tys.zł	-	-
15. Sprzedaż wewnętrzny węgla	tys.zł	-	-
16. Pozostały węgiel nie zaliczony do sprzedaży	tys.zł	695,00	695,00
17. Zmiana stanu produktów	tys.zł	-	- 495,20
Razem koszty sprzedanego węgla	tys.zł	28 617,00	25 851,30
wartość opałowa węgla handlowego	Gj/t	25,30	25,30
jednostkowy koszt sprzedaży	zł/Gj	6,75	6,10
średnie zatrudnienie	etaty	3 155,00	3 151,00

Tabela 20 Rachunek wyników w KWK „Wujek”

Rachunek wyników		plan	plan skorygowany
1.Przychody ogółem	tys.zł	30 722,70	30 135,00
1.1 wartość sprzedaż węgla	tys.zł	29 752,70	29 165,00
1.2 przychody z pozostałej sprzedaży	tys.zł	370,00	370,00
1.3 przychody z pozostałej działalności operacyjnej	tys.zł	400,00	400,00
1.4 przychody na operacjach finansowych	tys.zł	200,00	200,00
2. Koszty uzyskania przychodów	tys.zł	30 697,00	27 931,30
2.1 koszt własny sprzedanego węgla	zł/t	28 617,00	25 851,30
koszt jednostkowy	tys.zł	170,85	154,34
2.2 koszty pozostałej sprzedaży	tys.zł	650,00	650,00
2.3 koszty pozostałej działalności operacyjnej	tys.zł	1 400,00	1 400,00
2.4 koszty operacji finansowych	tys.zł	30,00	30,00
2.5 koszty utrzymania zakładu nieczynnego	tys.zł	-	-
3. Wynik z działalności gospodarczej	tys.zł	25,70	2 203,70
3.1 akumulacja na sprzedaży węgla	tys.zł	1 135,70	3 313,70
akumulacja jednostkowa	zł/t	6,78	19,78
3.2 wynik ze sprzedaży pozostałej	tys.zł	- 280,00	- 280,00
3.3 wynik z pozostałej działalności operacyjnej	tys.zł	- 1 000,00	- 1 000,00
3.4 wynik z operacji finansowych	tys.zł	170,00	170,00
4. Zyski nadzwyczajne	tys.zł	-	-
5. Straty nadzwyczajne	tys.zł	-	-
6.Wynik brutto	tys.zł	25,70	2 203,60

Po stworzeniu planu ogólnego powstają propozycje planów kosztów dla centrów odpowiedzialności i całej kopalni.

Tabela 21. Plan kosztów dla centrów kosztowych

Lp.	Centrum	Zatrudnienie	Wydobycie lub postęp	Wynagrodzenia	Materiały	Energia	Amortyacja	Remonty	Usługi najmu	Pozostałe	Ogółem	w tym: koszty prod węgla
1	Wydobywcze	842	161 500	4900	1 200	300	850	160	43,7	680	8513,7	8513,7
2	Przygotowawcze	282	770	2150	620	110	200	60	83,2	10	3233,2	3233,2
3	Transportowe	252	170 000	1250	100	50	90	20	0	6	1516	1516
4	Zbrojeniowo - likwidacyjne	103	170 000	450	380	35	12	30	0	7	914	914
5	Wentylacyjne	210	170 000	1050	180	220	340	20	0	150	1960	1960
6	Elektryczne	277	170 000	950	150	3	60	120	0	150	1433	1433
7	Mechaniczne	252	170 000	900	300	60	390	200	4,2	30	1884,2	1884,2
8	Szybowe	260	170 000	1400	80	386	130	110	0	90	2186	2186
9	Mechanicznej przeróbki	276	170 000	1100	95	210	800	100	0	650	2235	2 235
10	Razem	2754	170 000	14150	3105	1374	2152	820	511,1	1773	23 885,10	23 885,10
11	Pozostałe	401	170 000	2200	209,6	1300	185,9	140	0	3453,8	7 489,30	5,426
12	Razem kopalnia	2155	170 000	16350	3 314,60	2674	2337,9	960	511,1	5226,8	31 374,37	29312.0

Monitorowanie kosztów w poszczegó1nych ośrodkach odpowiedzialności odbywa się co miesiąc, narastająco od początku roku. Dla każdego centrum kosztowego sporządzane jest sprawozdanie z wykonania budżetu ilościowego i kosztowego. Każdy rodzaj kosztu w tych sprawozdaniach jest porównywany w układzie plan - wykonanie, w wyniku czego wykazywane są odchylenia. Za każdy miesiąc kierownik danego działu jest zobowiązany przedstawić kierownictwu kopalni pisemne wyjaśnienie dotyczące przekroczenia poszczegó1nych pozycji kosztowych. Służby controllingowe w kopalni dokonują w takich przypadkach korekt, które mają zmniejszyć wpływ oddziaływania zaistniałych nieprawidłowości w okresach przyszłych. .

Następnie wszystkie informacje o zaistniałych odchyleniach w kopalni „Wujek” przesyłane są do siedziby Katowickiego Holdingu Węglowego, w którym to, są zbierane w okresach miesięcznych i jeszcze raz analizowane z punktu widzenia wyników i efektów grupy kopań.

Pod kątem wspomagania informatycznego monitorowanie odchyleń kosztów umożliwia system SZYK (zintegrowany system do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem),i jego moduł controllingowy. System ten został opracowany przez COIG SA i jako system dziedzinowy jest dedykowany dla kopalń węgla kamiennego.

Przeznaczenie systemu:

• Kompleksowa, zintegrowana obsługa średnich i dużych przedsiębiorstw przemysłowych

• Kompleksowa, zintegrowana obsługa przedsiębiorstw o strukturze koncernowej i holdingowej

• Cechy funkcjonalno-użytkowe:

• Podział na kompleksy dziedzinowe o budowie modułowej - możliwość implementacji wybranych kompleksów i modułów - możliwość integracji z systemami trzecimi — w strukturach wielozakładowych możliwość dynamicznego wydzielenia funkcjonalności o charakterze centralnym i lokalnym

• Wielodostęp, wielozadaniowość, pełna dokumentacja użytkowa i pomoc kontekstowa

• Aplikacje znakowe i, alternatywnie, w wybranych kompleksach i funkcjach graficzne — klienckie lub web'owe

• Możliwość wygenerowania, według potrzeb klienta, baz lub zbiorów danych dla zastosowań w systemach informowania, wspomagania decyzji i systemach analizy danych

• Podstawowe środowisko systemowe: UNIX

• Podstawowe środowisko bazo-danowe: INFORMIX; w wybranych kompleksach również ORACLE i SYBASE

• Zakres merytoryczny:

• Kompleks finansowo-księgowy : pełna obsługa finansowo-księgowa, rozbudowany system rozliczenia kosztów, pełna obsługa rejestrów zakupu i sprzedaży, zintegrowane z pozostałymi kompleksami funkcje księgowe (księgowość materiałowa, aktywów trwałych, ...)

• Kompleks sprzedaży : zbyt, marketing, kontakty i relacje z klientami (w formule portali internetowych)

• Kompleks majątkowy: zaopatrzenie, gospodarka magazynowa, gospodarka materiałowa, środki trwałe

• Kompleks zatrudnieniowo-płacowy: RCP, kadry, rachuba, płace

• Kompleks produkcyjny: planowanie i monitorowanie produkcji, monitorowanie i rozliczanie mediów energetycznych, procesy inwestycyjne, gospodarowanie maszynami

• Kompleks controllingowy: dostosowywane do potrzeb klienta wybrane elementy controllingu finansowego i kosztowego, oraz systemy informowania

5.5 Motywowanie pracowników w centrach odpowiedzialności

W celu wzmocnienia odpowiedzialności poszczególnych pracowników za wykonywaną pracę i powiązanie rzeczywistych efektów z budżetami stosuje się w przedsiębiorstwach odpowiednie systemy motywacyjne. Mają one za zadanie bezpośrednie powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem pracowników.

System motywacyjny obejmuje kierownictwo kopalni oraz kierowników poszczególnych oddziałów wydo­bywczych. Premie przyznawane kierownictwu kopalni są uzależnione od realizacji zadań za dany rok kalendarzowy w zakresie: wydobycia węgla, parametrów jakościowych węgla, średniej ceny zbytu, kosztu własnego sprzedaży węgla, wyniku finansowego brutto, wydajności pracy oraz wielkości zatrudnienia. Z kolei kierownictwo poszczególnych oddziałów wydobywczych jest rozliczane w układzie miesięcznym z następujących parametrów:

• wydobycia węgla (40%),

• zawartości popiołu w węglu (35%),

• jednostkowego kosztu własnego (25%),

• wskaźnika natężenia robót przygotowawczych,

Wartości procentowe podane przy poszczególnych parametrach oznaczały wagę danej informacji w premii ogółem. Wskaźnik natężenia robot przygotowawczych byt rozliczany za pomocą współczynników korygujących. .

W KWK „Wujek” została opracowana "kontraktowa" forma płac wynagradzania dyrektora kopalni oraz jego zastępców. Przedmiotem kontraktu jest realizacja wyznaczonych zadań produkcyjnych i uzyskanie rentowności produkcji węgla na poziomie wynikającym z planów spółki. Przy zastosowaniu takiej formy płac wynagrodzenie składa się z dwóch składników, tj. wynagrodzenia podstawowego ustalonego dla kopalni przez holding oraz premii kwartalnej. Kwota premii zależna jest w większości od wykonania przez kopalnię planu kosztów produkcji węgla w przeliczeniu na jednostkowy koszt energii cieplnej równej 1 GJ.

Projekt motywacyjnego systemu wynagradzania obejmuje także innych pracowników znajdujących się na niższych poziomach struktur organizacyjnych. Zakłada on:

1. Uzależnienie wysokości wynagrodzenia podstawowego wszystkich pracowników od wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych według tzw. "udziałowej formy płac",

2. Ścisłe uzależnienie premii od poziomu kosztów w macierzystej kopalni i oddziale. Wysokość premii dla poszczególnych oddziałów ustalana jest na podstawie wykonania planu kosztów wyznaczonego i rozliczonego dla poszczegó1nych oddziałów na podstawie danych z Oddziałowego Rachunku Kosztów.

Wdrożenie controllingu do KWK Wujek doprowadziło przede wszystkim do zdyscyplinowania wydatków poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Uproszczenie modelu kopalni oraz ujednolicenie struktury organizacji pozwala na porównanie osiąganych wyników przez kopalnię z innymi kopalniami należącymi do Katowickiego Holdingu Węglowego. Dzięki zastosowaniu odpowiednich narzędzi controllingu jakimi są budżetowanie , monitorowanie oraz ocena działalności stało się podstawą identyfikacji nieefektywnych ogniw w procesie wydobywczym. Na drodze do w pełni sprawnego zarządzania przez controlling stoi wiele ograniczeń, które należy wyeliminować. Do podstawowych ograniczeń należy brak możliwości rynkowego sterowani przychodami kopalń, nieprecyzyjna ewidencja kosztów w przekroju ich zmienności, uproszczenie systemu rozliczeń wewnętrznych informujących o nierealnej ocenie produkcji w poszczególnych punktach wydobywczych. Kolejnym ważnym czynnikiem hamującym sprawne działanie controllingu jest opóźnienie w dostarczaniu informacji kierownikom poszczególnych centrów kosztów oraz niedoskonały system motywacji pracowników. Dział controllingu w najbliższym czasie planuje zbudowanie nowego systemu motywacji, w którym szczególnej uwadze poświęci powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem.

Spis rysunków i tabel

Arnold J., Turley T., Accounting for Management Decision, Prentice-Hall 1996, s. 31[w:]

Jakubiec I., Budżetowanie - narzędzie przekształcenia strategii w działania, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 12/2001.

Betlejewski J, „Organizacja służby Controllingu w przedsiębiorstwie przemysłowym, UMK, Toruń 1994.

Błoch H., Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, Nr 9/2003.

Brzezin W., „Ogólna teoria rachunkowości”. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1995.

Cabała P., „Powstanie i rozwój koncepcji controllingu”, Zeszyty Naukowe AE Kraków 2002.

Caplice C, Sheffi Y., A Review and Evaluation of logisctics Metrcs, “International Journal of Logistics Management” 1994 [w:] M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

Chalastra M., Podział przedsiębiorstwa na centra budżetowe, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 1999, nr 2.

Copeland T., Koller T., Murrion J.,Wycena, mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG

Press, Warszawa 1997,

Czubakowska K., „Idea controllingu w systemie zarządzania. Podstawy zarządzania”, Red. E. Nowak, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001.

Drury C., Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.

Encyklopedia powszechna, 1864, t.XV.

Goliszewski J., „Publikacje nt. Controllingu” Przegląd Organizacji. 1990, nr 8-12.

Zarządzanie strategiczne, koncepcje, metody. Pr. Zbiorowa pod red. Krupskiego. Wrocław Wydaw. Akad. Ekon. im . O Langego. 1994

Hamrol M, Systemy oceny przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe AE, nr 126, Poznań 1992.

Jaruga A.,Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza .Cz. II., Warszawa 1995.

Kaplan R.S, Norton D.P, Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001.

Kes Z., Systemy informatyczne controllingu, „Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty” praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003.

Knop W., Sawicki K., Controlling a rachunkowość,„Rachunkowość" 1994, nr 3.

Kowalik R., Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty - praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003.

Kulpiński W., Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie?, "Controlling i Rachunkowość Zarządcza" 2001, nr 8.

Linka M., Jak skutecznie wprowadzić w przedsiębiorstwie system informatyczny wspierający controlling, www.columb-controlling.com.

Mann M., ,Mayer M., „Controlling w twojej firmie”, Centrum Kreowania liderów, Skierniewice 1998

Nahatko S., „Podstawy controllingu finansowego”, Oficyna wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000, Major. R., Controlling, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999.

Nesterak, Controlling - system oceny ośrodków odpowiedzialności, Wydawnictwo ANVIX, Wydanie I Kraków 2002, Wydanie II Kraków 2003.

Niepołowicz M., Controlling strategiczny i jego instrumenty,” praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003.

Nowak E., Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Nr.6/2000.

Nowak E.,Budżetowanie kosztów, ODDK, Gdańsk 1998.

Nowak E., Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001.

Nowak E., Kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, Nr 12/2002.

Nowosielski S., Centra kosztów i centra zysków w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001.

Piontek J., „Controlling” R. Oldenbourg Verlag, 1996.

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pr. Zbior. Pod red. H. Bienioka: Katowice, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego 2001 Cz.I.

Perechudy K. ,Zarządzanie przedsiębiorstwem w przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Warszawa A.W. „Placet” 2000.

Rozenberg K., Sobieska-Karpińska J., Rachunek kosztów i wyników w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997.

Sekuła Z. „Controlling strategiczny” , „Przegląd organizacji” 1998, nr 7-8.

Sierpińska M., Niedbała B., „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000.

Świderska G.K Rachunkowość zarządcza, Poltext, Warszawa 1997.

Vollmuth H.J., „Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1995.

Vollmuth H.J., „Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000.

Wierzbiński J., Metody controllingu w praktyce polskich przedsiębiorstw, „Organizacja i kierowanie” 1998, nr 3.

Wierzbicki K.,„Zarządzanie firma u progu XXI wieku”, Centrum Szkoleniowo - Wydawnicze „Kwantum”, Warszawa 1999.

Żuk K., Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 9/2003.

P.Cabała, „Powstanie i rozwój koncepcji controllingu”, Zeszyty Naukowe AE Kraków 2002, s.129.

S. Nahatko, „Podstawy kontrolingu finansowego”, Oficyna wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000, s.59.

R. Major, Controlling, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999, s. 12.

Encyklopedia powszechna, 1864, t.XV, s.403

A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000, s. 51.

W. Kulpiński, Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie?, "Controlling i Rachunkowość
Zarządcza" 2001, nr 8.

J.Wierzbiński, Metody controllingu w praktyce polskich przedsiębiorstw, „Organizacja i kierowanie” 1998, nr 3, s.93

Brzezin W, „Ogólna teoria rachunkowości”. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1995, s.31.

W. Knop, K. Sawicki, Controlling a rachunkowość,„Rachunkowość" 1994, nr 3.

H.J Vollmuth, „Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1995.

23. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pr. Zbior. Pod red. H. Bienioka: Katowice, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego 2001 Cz.I

K. Wierzbicki, „Zarządzanie firma u progu XXI wieku”, Centrum Szkoleniowo - Wydawnicze „Kwantum”, Warszawa 1999, s.78

Ibidem, s.78-79.

W. Brzezin, „Ogólna teoria rachunkowości:, Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1995, s.31.

K. Czubakowska, „Idea controllingu w systemie zarządzania. Podstawy zarządzania”, Red. E. Nowak, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001.

M.Mann, M. Mayer, „Controlling w twojej firmie”, Centrum Kreowani aliderów, Skierniewice 1998, s.5.

H.J Vollmuth, „Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, s.15.

J. Piontek, „Controlling” R. Oldenbourg Verlag, 1996, s.152

J. Betlejewski, „Organizacja służby Controllingu w przedsiębiorstwie przemysłowym, UMK, Toruń 1994

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 52.

Ibidem, s.53

Z. Sekuła, „Controlling strategiczny” , „Przegląd organizacji” 1998, nr 7-8, s.56

Ibidem, s.268

J.Goliszewski, „Publikacje nt. Controllingu” Przegląd Organizacji. 1990, nr 8-12

Zarządzanie strategiczne, koncepcje, metody. Pr. Zbiorowa pod red. Krupskiego. Wrocław Wydaw. Akad. Ekon. im . O Langego. 1994

Zarządzanie przedsiębiorstwem w przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzedzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Pr. zbior. Pod red. K. Perechudy. Warszawa A.W. „Placet” 2000.

H.J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrolowanie kierowanie, Warszawa 2000, s. 31

Ibidem, s.28

J.Nesterak, Controlling

Ibidem, s.

E. Nowak, Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Nr.6/2000.

R. Kowalik, Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty - praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003

K. Rozenberg, J. Sobieska-Karpińska, Rachunek kosztów i wyników w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997.

K.Żuk, Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 9/2003, s. 11.

H. Błoch, Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, Nr 9/2003.

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 37.

H.J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrolowanie kierowanie, Warszawa 2000, s. 25

K. Czubakowska, Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych, nr 43, 1997

H.J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrolowanie, kierowanie, Warszawa 2000, s. 26

C. Drury, Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,s. 416.

M. Chalastra, Podział przedsiębiorstwa na centra budżetowe, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 1999, nr 2, s. 43.

S. Nowosielski, Centra kosztów i centra zysków w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s.16

R. Kowalik, Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty - praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 92.

Ibidem, s. 94.

S. Nowosielski, Jak wprowadzić centra zysków w przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1997, nr 2.

Budżetowanie kosztów, red. E. Nowak, ODDK, Gdańsk 1998, s. 45.

E. Nowak, Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 163.

E. Nowak, Kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, Nr 12/2002, s. 20.

Ibidem

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 113.

M.Hamrol, Systemy oceny przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe AE, nr 126, Poznań 1992, s.5.

T. Copeland, T. Koller, J. Murrion,Wycena, mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG Press, Warszawa 1997, s.107.

C.Caplice, Y. Sheffi, A Review and Evaluation of logisctics Metrcs, “International Journal of Logistics Management” 1994 [w:] M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 115.

Ibidem, s.117

Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza .Cz. II. Red. A. Jarugowa. Warszawa 1995, s. 51.

Rachunkowość zarządcza, red G.K. Świderska, Poltext, Warszawa 1997, s. 197.

E.Nowak, , Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty, red. Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 73

Ibidem, s.74

J. Arnold, S. Turley, Accounting for Management Decision, Prentice-Hall 1996, s. 31[w:]

I. Jakubiec, Budżetowanie - narzędzie przekształcenia strategii w działania, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 12/2001, s. 41.

M. Sierpińska, B. Niedbała, „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 310.

R.S.Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001, s.71.

Ibidem, s. 95

M. Niepołowicz, Controlling strategiczny i jego instrumenty,” praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003, s. 67.

R.S.Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001, s.139

M. Niepołowicz, Controlling strategiczny i jego instrumenty, „Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty” praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003, s. 68.

Z. Kes, Systemy informatyczne controllingu, „Controlling w przedsiębiorstwie koncepcje i instrumenty” praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Gdańsk 2003, s. 233.

M. Linka, Jak skutecznie wprowadzić w przedsiębiorstwie system informatyczny wspierający controlling, www.columb-controlling.com.

M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 125.

M. Linka, Jak skutecznie wprowadzić w przedsiębiorstwie system informatyczny wspierający controlling, www.columb-controlling.com.

M. Linka, Jak skutecznie wprowadzić w przedsiębiorstwie system informatyczny wspierający controlling, www.columb-controlling.com.

www.controllin.info.pl

www.columb-controlling.com.pl

A. Januszewski: Rozwiązania informatyczne wspomagające rachunek kosztów działań, „Controlling i rachunkowość zarządcza” Nr 10/2003

6

Controller

Księgowość ogólna

- rachunkowość kosztów i bieżących analiz

- wszystkie jednostki łącznie z produkcją i sprzedażą

- rachunkowość finansowa

Projekty specjalne

- studia specjalne - wszystkie działy

Analiza i planowanie kosztów

- rachunkowość kosztów i bieżące analizy - dział produkcji

Analiza sprzedaży

- rachunkowość sprzedaży

- rachunkowość kosztów i bieżące analizy - dział sprzedaży

Rewizja wewnętrzna

- audyt wewnętrzny

Zarządzanie finansowe

Funkcje controllera

Funkcje skarbnika

5. Kredyty

Kierowanie zaciąganiem kredytów

4. Bankowość i dozór

Zarządzanie krótkoterminowymi papierami wartościowymi, wekslami handlowymi, a także odpowiedzialność za finansowe aspekty transakcji kupna sprzedaży nieruchomościami.

2. Relacja do inwestorów

Opracowanie i utrzymywanie odpowiednich relacji między ubezpieczycielami, bankami inwestycyjnymi oraz właścicielami.

3. Finansowanie krótkoterminowe

Zabezpieczenie odpowiednich źródeł pokrycia zobowiązań bieżących

1.Zapewnienie kapitału

Opracowanie i realizacja zapotrzebowania na kapitał, negocjowanie, utrzymywanie wymaganych ustaleń finansowych.

7. Ubezpieczenia

Zapewnienie odpowiedniego do stopnia potrzeb poziomu ubezpieczenia.

1.Planowanie wspierające kontrolę.

Opracowywanie, koordynacja i administrowanie planami umożliwiającymi przeprowadzenie kontroli operacji. Takie planowanie obejmuje plany zbytu, zysków, programy finansowe oraz inwestycyjne.

6. Zabezpieczenie majątku

Zabezpieczenie majątku poprzez przeprowadzenie kontroli i rewizji wewnętrznej oraz przestrzeganie przepisów BHP

5.Raporty rządowe

Opracowanie i przekazywanie sprawozdań skierowanych do instytucji zewnętrznych względem przedsiębiorstwa

6. Inwestycje

Tworzenie i administrowanie funduszami celowymi przedsiębiorstwa

2. Sprawozdawczość i interpretacja

Porównywanie wyników z planami i standardami.. Opracowanie sprawozdań wraz z analiza wyników na wszystkich poziomach zarządzania. Formułowanie wytycznych dla rachunkowości oraz bilansowania wyników, koordynację w realizowanych zadań.

3.Ocena i doradztwo

Pomoc dla kierownictwa w realizacji funkcji kierowniczych. Doradztwo na wszystkich poziomach zarządzania jest skierowane dla osób odpowiedzialnych za tworzenie planów i ich realizację, dotyczy wszystkich faz w procesie osiągania wyznaczonych celów

4. Administrowanie podatkami

Opracowanie wytycznych i procedur dotyczących wywiązywania się przedsiębiorstwa ze zobowiązań podatkowych.

7. Analiza rozwoju gospodarki

Ciągłe badanie gospodarczych, społecznych oraz politycznych czynników otoczenia wraz z oceną stopnia wpływu na przedsiębiorstwo.

Kapitan

Dyrekcja przedsiębiorstwa

Nawigator

Controller

Sternik

Kadra kierownicza

Wioślarze

Szeregowi pracownicy

Otoczenie

Rynek

Controlling jako wspomaganie w informację

Wąskie gardło, racjonalność, informacje z odniesieniem na docelowy sukces

Controlling jako koordynacja zarządzani

Controlling jako szczególna forma zarządzania

Wąskie gardło, racjonalność, planowanie i kontrola, zorganizowane na docelowy wynik

Wąskie gardło, racjonalność, powiązane z innymi obszarami zarządzania

Controlling

Strategiczny

Operatywny

Planowanie strategiczne

Planowanie operatywne

Wewnętrzna sprawozdawczość

(komunikacja)

Kontrola strategiczna

Kontrola budżetu

Ustalenie celów krótkookresowych

Planowanie i kontrola operacyjna

Porównanie budżetów z rzeczywistym wykonaniem

Określenie przyczyn zaistniałych odchyleń i zakresu odpowiedzialności za te odchylenia

Kierownictwo

finanseweeesasdfeaaaaaaaaaaaaaae

Cele

plany działań

budżety

wskaźniki

kontrola

pracownicy i dycydenci

sprawozdania

strerowanie

obszar kosztów

Stanowisko kosztów

Stanowisko kosztów

obszar kosztów

Dyrekcja przedsiębiorstwa

controlling

marketing

produkcja

Gospodarka materiałowa

administracja

Dyrekcja przedsiębiorstwa

marketing

produkcja

gospodarka materiałowa

controlling

administracja

Planowanie

Zasilanie w informacje

Controlling

koordynacja

Kontrola

Sterowanie

Wizja firmy

Strategia firmy

Strategie funkcyjne

WIZJA STRATEGII

Perspektywa finansowa

Perspektywa klientów

Perspektywa procesów wewnętrznych

Perspektywa rozwoju

Dyrektor kopalni

Dział Organizacji Zarządzania i Umów

Dział Controllingu

Dział Kontroli Zakładowej

Ośrodek Badawczy Wentylacji

Dział Informatyki

Dział Ochrony i Spraw Obronnych

Dział Kontroli Jakości Węgla w Zakładzie Przeróbczym

Koordynator ds. Ochrony Osób i Mienia

Kancelaria Główna

Kancelaria Tajna

Archiwum

NACZELNY INŻYNIER

Główny Księgowy

Zastępca Dyrektora ds. Ekonomiczno - Handlowych

Zastępca Dyrektora ds. Administracyjno - Pracowniczych

---