Nieterminowa realizacja zamówień

Prezentacja przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo, na którego przykładzie będziemy omawiać rozwiązanie problemu to INTERMODA S.A. z siedzibą we Wrocławiu.

Przedmiot działalności przedsiębiorstwa

Przedmiotem działalności przedsiębiorstwa jest: produkcja odzieży, działalność handlowa hurtowa i detaliczna, działalność usługowa prowadzona we współpracy z podmiotami krajowymi i zagranicznymi, oraz działalność inwestycyjna.

Przedsiębiorstwo INTERMODA S.A. jest obecnie jednym z największych polskich producentów odzieży męskiej, w następującym asortymencie:

• garnitury dwuczęściowe (spodnie i marynarka)

• garnitury trzyczęściowe ( spodnie, kamizelka i marynarka)

• ubrania koordynowane (marynarka i spodnie z różnych tkanin)

• marynarki

• spodnie

Spółka produkuje również inne wyroby takie jak:

• smokingi

• garsonki damskie

• żakiety damskie

• spódnice

Rynki zbytu

Główne kanały dystrybucji produktów INTERMODA S.A. to:

• hurtownie

• własne sklepy fabryczne

• sklepy firmowe

• odbiorcy detaliczni krajowi i zagraniczni

Wśród nich głównymi odbiorcami, dzięki którym zrealizowano 92,5% całkowitej sprzedaży w Polsce, jest czternastu odbiorców krajowych. Poniższa tabela przedstawia ich listę.

Tabela 1. Główni odbiorcy INTERMODA S.A. według wartości sprzedaży krajowej w 2000 roku.

Odbiorca	Udział %
Sklepy fabryczne we Wrocławiu	14,5
Domy Towarowe „Centrum” w Warszawie	12,0
Domy Towarowe „Centrum” we Wrocławiu	7,6
Firma Handlowa „Modny Pan” s.c. w Łodzi	7,5
Domy Handlowe „SOLPOL” we Wrocławiu	7,3
Dom Handlowy „Junior” w Katowicach	7,2
Domy Handlowe „BAS” w Warszawie	6,0
Moda Polska-Styl Salon w Warszawie	6,0
Moda Polska Salon w Gdańsku	5,8
Przedsiębiorstwo Handlowe „SZYK” w Poznaniu	5,5
Przedsiębiorstwo „Modny Pan” Sp. z o.o. w Gdyni	3,5
Hurtownia Odzieży Męskiej `KONESER” w Koninie	3,5
Dom Mody „Elegancja” w Krakowie	3,3
„HURT - MODA” w Szczecinie	2,8

Materiały

Do produkcji odzieży w zakładach INTERMODA S.A. używane są trzy grupy materiałów:

• tkaniny wierzchnie (np. wełna i kaszmir)

• dodatki krojone (podszewki, klejonki, kieszeniówki)

• dodatki nie krojone (nici, galanteria, pasmanteria)

Dostawcy materiałów

Największymi krajowymi dostawcami tkanin wierzchnich są Zakłady Przemysłu Wełnianego „Kentex” w Kętach oraz Zakłady Przemysłu Wełnianego „9 Maja” S.A. w Łodzi. Natomiast tkaniny zagraniczne importowane są z firmy „Merina” na Słowacji i „Lanificio Quadrati” z Włoch.

Materiały podszewkowe oraz kieszeniówki dostarczają zakłady Silvana” w Gorzowie Wielkopolskim oraz import z CONCORDIA B.V. w Belgii.

Dodatki niekrojone - Producent Pasmanterii „Lenta” z Łodzi, oraz Producent Wyrobów Galanteryjnych Nowosolska Fabryka Nici S.A.

Produkcja eksportowa wykonywana na zlecenie kontrahentów zagranicznych zaopatrywana jest w kompletny zestaw niezbędnych materiałów i dodatków przez firmy zlecające przerób. Serie produktów eksportowych tego typu sprzedawane są jako produkty markowe firmy zagranicznej.

Struktura sprzedaży

Wielkość sprzedaży INTERMODA S.A. w 2000 roku kształtowała się na poziomie 1172 tys. Sztuk wyrobów. Dokładny podział asortymentowy w poniższej tabeli.

Tabela 2. Sprzedaż INTERMODA S.A. w poszczególnych asortymentach w 2000 r.

Produkt	Sprzedaż [w tys. sztuk]	Sprzedaż [PLN]
Garnitury	286	112350
Marynarki	427	98210
Spodnie	384	48000
Pozostałe	75	10800
Razem:	1172	269360

1. Opis problemu

1. W wyniku wstępnej analizy działalności przedsiębiorstwa wykonanej na podstawie wywiadów z największymi odbiorcami jako główny problem rozpoznano - nieterminowe realizowanie zamówień.

2. Klienci sygnalizowali, iż towar dostarczany jest czasem nawet z dwu- lub trzy-tygodniowym opóźnieniem. Jest to powodem powstawania dodatkowych kosztów, a co najważniejsze powoduje utratę zaufania klientów. Do tej pory INTERMODA S.A. cieszyła się bardzo dobrą opinią klientów, zawsze dostarczając towar najwyższej jakości i w terminie.

3. W obecnej sytuacji dużej konkurencji rynkowej taki problem może spowodować utratę dotychczasowych klientów, a wiadomo, że ich odzyskanie jest kilkakrotnie bardziej kosztowne niż pozyskiwanie nowych. Dlatego też naprawienie istniejącej sytuacji powinno zostać potraktowane jako zadanie priorytetowe.

2. Diagram ryby

Diagram ryby jako technika diagnostyczna posłuży nam do określenia przyczyn wystąpienia naszego problemu. Za pomocą diagramu przeanalizujemy powiązania pomiędzy przyczynami i ich skutkami, a następnie będziemy mogli stwierdzić w jaki sposób uzdrowić sytuację w firmie.

Diagram ryby będzie graficzną prezentacją zaistniałego problemu i jego przyczyny.

1. Etapy budowania diagramu ryby:

1. Sformułowanie problemu

Pierwszy etap budowy diagramu ryby polega na określeniu niepożądanego stanu w przedsiębiorstwie. Ten problem sformułowałyśmy w pierwszym punkcie naszego projektu - jest nim nieterminowość realizacji zamówień. Opóźnienia w dostarczaniu towaru do klientów niewątpliwie przysparzają firmie dodatkowych kosztów. Ponadto poważnym zagrożeniem jest utrata doskonałego wizerunku solidnego partnera, na który firma pracowała przez wiele lat.

2. Wyodrębnienie grup przyczyn

Podczas budowania podstawowych osi diagramu będziemy bazować na klasycznym ujęciu tej metody, zwanym „5 M”. Przyczyny podzielimy na 5 grup:

► ludzie

► maszyny

► metody

► materiały

► zarządzanie

3. Uszczegółowienie grup przyczyn

W tym podpunkcie zajmiemy się tworzeniem kolejnych poziomów diagramu ryby. Naszym zadaniem będzie odnaleźć powiązania przyczynowo-skutkowe pomiędzy elementami podanego problemu. Wyznaczamy następujące zjawiska i przyczyny, których następstwem jest występowanie braku terminowego realizowania zamówień w INTERMODA S.A. (zachowując wyż. wym. systematykę):

► ludzie

• niewystarczające kwalifikacje handlowców - naszym zdaniem mogą być spowodowane zatrudnieniem słabych handlowców i brakiem odpowiednich szkoleń dla nich

• niskie kwalifikacje pracowników produkcji - najprawdopodobniej wiążą się z wysoką fluktuacją kadr produkcyjnych, co może być spowodowane niskimi płacami tej grupy pracowniczej, złą atmosferą w dziale i zatrudnianiem niewłaściwych ludzi.

• Niewystarczające kwalifikacje pracowników działu zaopatrzenia - powodem może być zły dobór kadry pracowniczej (pracownicy niewykwalifikowani) i brak szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe.

► maszyny

• słaba wydajność maszyn - nieterminowość realizacji dostaw może być spowodowana słabą wydajnością maszyn wynikającą z przestarzałego parku maszynowego, brakiem koordynacji poszczególnych części linii produkcyjnej, oraz częstymi przestojami w pracy maszyn, wynikającymi min. z dużej awaryjności.

► metody

• przyjmowanie nadmiernej liczby zamówień - może być spowodowane słabym, źle skoordynowanym systemem planowania zamówień, oraz niewłaściwą komunikacją w dziale handlowym (np. z powodu częstych absencji pracowników)

• mało skuteczny dział logistyki - problem ten mogą powodować następujące zjawiska:

• brak planowania optymalnych tras dostaw

• złe rozlokowanie magazynów

• niewłaściwe planowanie zapasów , które może być związane z

brakiem zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego gospodarkę materiałową

► materiały

• opóźnienia w dostawach materiałów - spowodowane dużą awaryjnością środków transportu związaną z przestarzałą bazą transportową.

• zbyt duża wadliwość materiałów - wina może leżeć po stronie dostawców lub uszkodzeniami podczas transportu

► zarządzanie

• słaby system motywowania handlowców - wynika z braku jasno sprecyzowanego systemu motywowania handlowców, systemem prowizji i premii.

3 . Analiza Pareto

3.1 Określenie przyczyn nieterminowej realizacji zamówień

Dla określenia przyczyn nieterminowej realizacji zamówień w przedsiębiorstwie został powołany czteroosobowy zespół.

Zespół wytypował 21 możliwych przyczyn zaistniałej sytuacji:

1. brak szkoleń handlowców,

2. zatrudnienie niewłaściwych handlowców,

3. niskie płace pracowników produkcyjnych,

4. niemiła atmosfera pracy w dziale produkcji,

5. niskie płace pracowników działu zaopatrzenia,

6. niemiła atmosfera pracy w dziale zaopatrzenia,

7. przestarzały park maszynowy,

8. duża awaryjność maszyn,

9. wadliwie skoordynowana linia produkcyjna,

10. słaby system planowania zamówień,

11. duża absencja wśród pracowników działu zamówień,

12. brak planowania optymalnych tras dostaw,

13. złe rozlokowanie magazynów,

14. brak zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego gospodarkę magazynową,

15. przestarzała baza transportowa,

16. źle dobrani dostawcy materiałów,

17. uszkodzenia materiałów w czasie transportu,

18. brak sprecyzowanego systemu motywowania handlowców,

19. mało rozwinięty system premiowania handlowców,

20. słaby nadzór kierownictwa,

21. brak wykształconej kadry kierowniczej.

W dalszej analizie zjawiska nadano przyczynom kod składający się z litery P i kolejnego numeru przyczyny.

1. Ocena ważności przyczyn

Każdy z członków zespołu ocenił ważność przyczyny w skali 10-cio punktowej.

Wyniki oceny przedstawiono w tabeli.

Tabela 3. Ocena przyczyn trudności w przedsiębiorstwie INTERMODA S.A.

Przyczyna	Osoba 1	Osoba 2	Osoba 3	Osoba 4	Średnia ilość punktów	Ilość punktów w zaokrągleniu do jedności	Procent głosów
P1	5	6	6	7	6,00	6	14,3
P2	6	7	8	10	7,75	8	19,0
P3	1	1	1	1	1.00	1	2,4
P4	0	1	0	0	0,25	0	0
P5	0	1	1	1	0,75	1	2,4
P6	1	1	0	0	0,50	0	0
P7	2	2	1	2	1,75	2	4,7
P8	1	1	1	0	0,75	1	2,4
P9	0	0	1	0	0,25	0	0
P10	1	0	0	0	0,25	0	0
P11	1	1	1	1	1,00	1	2,4
P12	5	5	7	7	6,00	6	14,3
P13	5	5	6	5	5,25	5	11,9
P14	7	7	7	7	7,00	7	16,6
P15	1	1	0	1	0,75	1	2,4
P16	1	0	2	2	1,25	1	2,4
P17	2	1	0	1	1,00	1	2,4
P18	0	0	0	1	0,25	0	0
P19	1	1	1	2	1,25	1	2,4
P20	0	0	0	1	0,25	0	0
P21	0	1	0	0	0,25	0	0

3.3. Diagram Pareto

Uporządkowane malejąco wartości oceny procentowej ważności przyczyn przedstawione zostały w formie diagramu Pareto.

3.4. Analiza przyczyn według zasady Pareto

Analiza diagramu wskazuje na możliwość zastosowania zasady Pareto, jako metody wyznaczenia najważniejszych przyczyn powodujących nieterminową realizację zamówień.

Zasada Pareto sugeruje, że większość niekorzystnych zjawisk w przedsiębiorstwie (ok. 80%) jest spowodowana niewielką liczbą przyczyn (ok. 20%).

Najważniejsze przyczyny trudności przedsiębiorstwa zostały określone na podstawie poniższej tabeli, w której wyznaczono skumulowany procent głosów przypadających łącznie na kolejne pod względem ważności przyczyny.

Tabela 4. Wartości procentowa przyczyn trudności w przedsiębiorstwie INTERMODA S.A.

L.p.	Procent głosów	Skumulowany procent głosów	Przyczyna	Procent przyczyn
1	19,0	19,0	zatrudnienie niewłaściwych handlowców	23,6
2	16,6	35,6	brak zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego gospodarkę magazynową
3	14,3	49,9	brak szkoleń handlowców
4	14,3	64,2	brak planowania optymalnych tras dostaw
5	11,9	76,1	złe rozlokowanie magazynów
6	4,7	80,8	przestarzały park maszynowy		76,4
7	2,4	83,2	niskie płace pracowników produkcyjnych
8	2,4	85,6	niskie płace pracowników działu zaopatrzenia
9	2,4	88,0	duża awaryjność maszyn
10	2,4	90,4	duża absencja wśród pracowników działu zamówień
11	2,4	92,8	przestarzała baza transportowa
12	2,4	95,2	źle dobrani dostawcy materiałów
13	2,4	97,6	uszkodzenia materiałów w czasie transportu
14	2,4	100	mało rozwinięty system premiowania handlowców
15	0	100	niemiła atmosfera pracy w dziale produkcji
16	0	100	niemiła atmosfera pracy w dziale zaopatrzenia
17	0	100	wadliwie skoordynowana linia produkcyjna
18	0	100	słaby system planowania zamówień
19	0	100	brak sprecyzowanego systemu motywowania handlowców
20	0	100	słaby nadzór kierownictwa
21	0	100	brak wykształconej kadry kierowniczej

Z tabeli wynika, że pięć najważniejszych przyczyn, których liczebność stanowi 23,6%, zostało wskazane jako 76,1% powodów wystąpienia niekorzystnych zjawisk w przedsiębiorstwie.

Zgodnie z zasadą Pareto wyeliminowanie tych podstawowych przyczyn powinno usprawnić działanie przedsiębiorstwa INTERMODA.

3.5. Metody rozwiązania problemu

Dla wyeliminowania przyczyn nieterminowej realizacji zamówień proponuje się następujące działania:

R1 - utworzenie centralnego magazynu w pobliżu zakładu produkcyjnego,

R2 - outscourcing działań transportowych,

R3 - stosowanie przewozów just-in-time dla dostaw materiałów i produktów do odbiorców,

R4 - wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego w gospodarce materiałowej,

R5 - wprowadzenie szkoleń dla handlowców,

R6 - poprawienie metod doboru handlowców.

Usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa INTERMODA wymaga poprawienia działania działu logistyki i podniesienia kwalifikacji pracowników działu handlowego.

Powinno to doprowadzić do znacznego zmniejszenia opóźnień w realizacji zamówień.

3.6. Ocena skuteczności rozwiązań

Każde z proponowanych rozwiązań zostało poddane ocenie, pod kątem jego skuteczności.

Ocenę przeprowadzono przy pomocy macierzy skuteczności rozwiązań, pozwalającej na porównanie wszystkich wygenerowanych rozwiązań pod kątem wpływu na możliwość wyeliminowania zaistniałych przyczyn.

W komórkach macierzy skuteczności zostały wpisane oceny wpływu rozwiązania na skuteczność wyeliminowania przyczyn. Ocenę przeprowadzono w skali 10-cio punktowej.

W ostatnim wierszu znajdują się punktowe oceny skuteczności stworzonych rozwiązań.

Wartość oceny została obliczona według wzoru:

_n

Sr = Σ Or_n ּ Pw_n

¹

gdzie: Sr - ocena skuteczności rozwiązania,

n - liczba przyczyn w macierzy,

Or_n - ocena wpływu rozwiązania na n-tą przyczynę,

Pw_n - procentowy wpływ n-tej przyczyny na zaistnienie danego problemu.

Tabela 5. Macierz skuteczności rozwiązań

	R1	R2	R3	R4	R5	R6
P1 (14,3%)	0	0	0	0	10	0
P2 (19,0%)	0	0	0	0	6	10
P12 (14,3%)	3	8	2	5	0	0
P13 (11,9%)	9	2	2	1	0	0
P14 (16,6%)	0	2	5	10	0	0
Skuteczność rozwiązań	1,50	1,71	1,35	2,49	2,57	1,90

3.7. Ocena kosztów poszczególnych rozwiązań

Ocena kosztów proponowanych rozwiązań została przeprowadzona przy pomocy macierzy kosztów.

Macierz służy do określenia relatywnych kosztów każdego z rozwiązań. Ocena ta wynika z porównania badanego kosztu w ramach kolejnych propozycji rozwiązania problemu.

W pierwszej kolumnie zostały wpisane rodzaje kosztów, natomiast w komórkach macierzy zostały wpisane oceny kosztu występującego przy wyborze danego rozwiązania. Ostatni wiersz zawiera sumę ocen występujących w danej kolumnie (oceny mają wartość od 0 - dany koszt nie występuje, do 10 - koszt jest bardzo wysoki).

Na ocenę wpływ miały następujące koszty:

1. koszty inwestycyjne - związane z wdrażaniem nowego systemu,

2. koszty finansowe - związane z outscourcingiem działań transportowych, koszty zwolnień, koszty administracyjne, płace pracowników,

3. koszty czasu realizacji - przyjmowane również jako koszty okresu potrzebnego do

4. osiągnięcia pierwszych zysków z podjętych zmian,

5. koszty oporu pracowników - związane z nakładami potrzebnymi na przekonanie pracowników do zmian.

Tabela 6. Macierz kosztów

	R1	R2	R3	R4	R5	R6
Koszty inwestycyjne	9	1	6	8	2	1
Koszty finansowe	3	8	4	4	5	2
Koszty czasu realizacji	4	0	3	3	2	4
Koszty oporu pracowników	1	5	2	4	0	8
Ogólna ocena kosztów	17	14	15	19	9	15

3.8. Mapa rozwiązań problemu

Na podstawie określonej skuteczności wygenerowanych rozwiązań oraz posiadając oszacowane ich relatywne koszty można została zbudowana mapa rozwiązań problemu.

Służy ona do zobrazowania powiązań pomiędzy skutecznością i kosztami. Ułatwia wybór rozwiązań, które przy najniższych kosztach są najbardziej skuteczne.

Z wykresu można odczytać, że rozwiązanie R5 jest najbardziej skuteczne, a jego koszty są najniższe spośród wszystkich rozwiązań. Dlatego też proponowałybyśmy zastosowanie powyższego rozwiązania tj. wprowadzenie szkoleń dla handlowców w formie wykładu z ćwiczeniami

praktycznymi.

4. Usprawnienia.

Podsumowując nasz projekt zastanówmy się w jaki sposób możemy usprawnić działania w firmie INTERMODA S.A., w celu ulepszenia Działu Logistyki oraz podniesienia kwalifikacji handlowców, co w rezultacie doprowadzi do minimalizacji (niemalże wyeliminowania) problemu nieterminowej realizacji zamówień.

4.1 Usprawnienia działu logistycznego.

Złe funkcjonowanie działu logistycznego wiąże się z:

1. brakiem planowania optymalnych tras dostaw

2. złym rozlokowaniem magazynów

3. niewłaściwym planowaniem zapasów

4. brakiem systemu informatycznego wspomagającego gospodarkę materiałową

Przedsiębiorstwo INTERMODA S.A. dysponuje kilkoma magazynami porozrzucanymi na terenie całej Polski. Wiąże się to z dużymi kosztami utrzymania oraz stwarza niemałe problemy koordynacyjne. Naszym zdaniem dobrym rozwiązaniem byłoby stworzenie jednego magazynu ulokowanego w pobliżu zakładu produkcyjnego we Wrocławiu.

Ponadto przedsiębiorstwo powinno zastosować outsourcing działań transportowych i zacząć korzystać z usług wyspecjalizowanych firm przewozowych. Daje to profesjonalną usługę , pewność, że towar dotrze na czas, że będzie przewożony przy zachowaniu wszelkiej ostrożności. Zastosowanie outsourcingu działań transportowych pozwoli firmie na obniżenie kosztów związanych z magazynowaniem oraz transportem, gwarantując terminowość dostaw, co zadowoli również klientów firmy.

Także trudności wyznaczenia optymalnych tras dostaw zostaną wyeliminowane poprzez outsourcing.

INTERMODA S.A. powinna również skorzystać z systemu just-in-time, i to nie tylko przy dostawach do klientów, ale także przy przewozach materiałów do dostawców. Odpowiednie skoordynowanie łańcucha dostaw z klientami i dostawcami za pomocą technologii IT pozwoli zaplanować poziom zapasów (utrzymywanych na minimalnym pułapie z powodu just-in-time) oraz terminy dostaw materiałów i produktów. Wprowadzenie do zarządzania systemu just-in-time oraz IT również obniżyłoby koszty.

Planowanie zapasów możemy dodatkowo ulepszyć wprowadzając zintegrowany system informatyczny wspomagający gospodarkę materiałową. Uważamy, że przedsiębiorstwo INTERMODA S.A. powinna jak najszybciej pomyśleć o stworzeniu takiego systemu. Na początku wiąże się to z olbrzymim wkładem finansowym, w dłuższej perspektywie jednak spadek kosztów pokryje inwestycje. I oczywiście pomoże to w sprawniejszym funkcjonowaniu działu planowania zapasów i eliminacji jednego z ważniejszych zjawisk prowadzących do opóźnień w realizacji zamówień.

4.2 Podniesienie kwalifikacji handlowców.

Drugą istotną przyczyną nieterminowej realizacji zamówień w przedsiębiorstwie są niewystarczające kwalifikacje handlowców. Naszym zdaniem, aby usprawnić tę sferę działań firma powinna zaplanować i wprowadzić następujące przedsięwzięcia:

* odpowiednie szkolenia

* poprawienie metody doboru kadr.

Proponujemy prowadzenie szkoleń w formie wykładu. Niewątpliwą zaletą wykłady są niskie nakłady finansowe i czasowe oraz możliwość przekazania uporządkowanych informacji (np. technik wpływu) większej liczbie słuchaczy. Prowadzący wykład szkoleniowy dla handlowców powinien częściowo aktywizować słuchaczy i wykorzystywać ćwiczenia związane z pracą.

Przedsiębiorstwo INTERMODA S.A. powinna usprawnić również proces doboru kadr. Z uwagi na specyfikę pracy handlowca proponujemy prowadzenie jako uzupełnienie do wywiadu testów (zwłaszcza psychologicznych). Testy te pozwolą za pomocą odpowiedzi pisemnych lub ćwiczeń symulacyjnych mierzyć określone cechy pracownika np. sprawność umysłową, motywację, zdolności interpersonalne, możliwości wpływania na innych ludzi itd. i ułatwią wybór odpowiednich osób.

Naszym zdaniem wprowadzenie w życie w przedsiębiorstwie INTERMODA S.A. powyższych pozycji w znacznym stopniu usprawniłoby dział logistyczny oraz zwiększyło kwalifikacje handlowców, prowadząc do znacznej minimalizacji (być może eliminacji) problemu nieterminowej realizacji zamówień.

---