Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Metody:

1. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa, która umożliwi ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. W podręczniku LW. Rue i P.G. Holland wyznaczono pięć obszarów funkcjonalnych (marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie oraz technika i technologia) i 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Próbą operacjonalizacji tego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. Bienioka i J. Marka. Wyznaczyli oni 12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jej system zarządzania. Są to:

• Ogólne relacje z otoczeniem

• Technika, technologia, i organizacja produkcji

• Strategia rozwoju produktu

• Strategia dystrybucji wyrobów

• Strategia promocji i reklamy

• Strategia cen

• Planowanie

• Gospodarka czynnikiem ludzkim

• Gospodarka majątkiem trwałym

• Gospodarka materiałowa

• Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

• Wyniki, koszty i finanse.

W wymienionych obszarach określili oni czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa (212 czynników). Skonstruowali też arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy operując skalą od 1 do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Metoda sporządzania bilansu przedsiębiorstwa jest bardzo pracochłonna i droga lecz pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. W praktyce trudności mogą występować przy konstrukcji listy zagadnień, które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie.

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

Polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu wpływają na zdolność konkurencyjną firmy. Są to np.: dynamika sprzedaży, udział w rynku, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe. Ogólne KCS to zasoby, umiejętności i zdolności, które warunkują powodzenie firmy.

Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

- które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy a które jej słabościami,

- jak są zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS,

- jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera,

- które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną,

- czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy,

- czy w porównaniach przestrzennych(branżowych) firm poprawia swoje wyniki i pozycję.

Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania KCS zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. Warunkiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy KCS jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

• pozycja na rynku,

• pozycja w dziedzinie kosztów,

• image firmy i jej obecność na rynku,

• umiejętności techniczne i poziom technologii,

• rentowność i potencjał finansowy,

• poziom organizacji i zarządzania,

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.

Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing.

Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe.

Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio, poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii.

Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie.

Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy itd.

Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora.

KCS a fazy życia sektora

Technikami badawczymi w analizie KCS są wykresy profilowe, które w poglądowy sposób pokazują kształtowanie się poziomu ważności KCS w różnych przekrojach porównawczych.

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.

W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem, czyli uczenie się od najlepszych. Wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu:

1.Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.2.Benchmarking zorientowany na konkurencje, nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie, w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

3.Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć.

Dyferencjacja, czyli zróżnicowanie strategii w sektorze, pozwala na porównywanie pozycji wobec rywali. Do pomiaru dyferencjacji służą:

• Miary produktów tj. cechy fizyczne, cechy użytkowe, segmenty rynku, do którego produkty są kierowane, kanały dystrybucji, formy marketingu i sprzedaży, opakowanie:

• Cena- siła preferencji klienta w odniesieniu do każdej cechy produktu służy określeniu np. wskaźnika cena/cechy użytkowe

• Wskaźnik cena/produkt każdej firmy pokazuje jej pozycję na rynku, pozycję w stosunku do konkurentów;

Wysoki wskaźnik dyferencjacji strategicznej dla przedsiębiorstwa oznacza, że wyraźnie odróżnia się ono od swoich konkurentów.

3.Model łańcucha wartości

Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Koncepcja łańcucha wartości nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej a z drugiej do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi. Wyodrębnienie sektora na ścieżce ekonomicznej pozwala wskazać dostawców nabywców sektora. Jeżeli się określi w jakiej części każdy z elementów ścieżki ekonomicznej uczestniczy w tworzeniu i podziale wartości dodanej, można ocenić ekonomiczny sens wchodzenia do sektora i pozostawania w nim. Jeśli na ścieżce ekonomicznej odnajdziemy badane przez nas przedsiębiorstwo, może się okazać, że działa ono równocześnie w kilku ogniwach ścieżki ekonomicznej, czyli jest zintegrowane lub zdywersifikowane pionowo.

Każdy sektor jest ogniwem łańcuchu wartości gospodarki, a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego odbiorców.

System łańcucha wartości

Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Posługując się modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujących po sobie fazy przekształcania surowców materiałów, zakupionych technologii i usług w produkty finalne. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarządczych i doradczych, które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi

Łańcuch wartości przedsiębiorstwa

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej strategii firmy. Dla firm zdywersifikowanych należy odtworzyć i analizować oddzielnie łańcuch wartości dla każdego sektora a następnie syntetyczny łańcuch wartości dla całej firmy.

Efektywność całego łańcucha wartości przedsiębiorstwa można poprawić trzema sposobami:

- przez optymalizację poszczególnych podstawowych pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

- przez lepszą koordynację funkcji zarówno podstawowych, jak i pomocniczych,

- poprzez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych - również konkurentów.

Analiza łańcucha wartości znajduje również zastosowanie w badaniu kosztów (pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji, w której powstają poszczególne składniki kosztów).

Analiza łańcucha wartości jest też niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych, a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców.

Kroki przy budowie łańcucha wartości:

- wypisanie funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie w dwóch tabelkach

-ocena sposobu realizacji każdej z funkcji w przedsiębiorstwie skali od 1 do 5 ( 1-najsłabsza a 5 najmocniejsza)

- na podstawie oceny wpisanej do tablic sporządza się listę słabych i mocnych stron łańcucha

- przeanalizować w jakim stopniu słabe strony ograniczają możliwości rozwoju i czy można je poprawić oraz czy mocne strony wystarczają jako podstawa do rozwoju firmy i czy można je bardziej wzmocnić.

4.Cykl życia produktu i technologii

Cykl życia produktu i technologii jest techniką analizy strategicznej, umożliwiającą stosowanie metod portfelowych, analizę kluczowych czynników sukcesu, badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii.

U podłoża koncepcji cyklu życia produktu i technologii leży przekonanie, że zarówno organizacja, jak i jej części składowe (produkty, technologie, procedury) mają swój cykl życia, a więc rodzą się, rozwijają, dojrzewają i umierają.

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia produktu i rentowności produktu

Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy:

Faza l — wprowadzenie wyrobu na rynek.

Faza II — wzrost sprzedaży produktu.

Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku.

Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku.

W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów, natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała, a tempo jej przyrostu wolne. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągnąć minimalny zysk. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka, gdyż wyrób jest nowy. Konieczne są więc duże nakłady na opracowanie produktu i marketing, w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Wysokie są też koszty związane np. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji.

Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu, przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Liczba klientów powiększa się, wzrastają koszty dystrybucji. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Rozwija się działalność konkurentów. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze, chociaż nakłady są duże.

W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę, rynek stabilizuje się, tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. Konkurenci obniżają. ceny, aby przyciągnąć klientów. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie niektórych firm z rynku. Ponieważ zyski jednostkowe są małe, ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży.

Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV, której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku, który nawet może się przerodzić w stratę. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji.

Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu.

Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników jak:

• rodzaj i doskonałość produktu,

• możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu,

• szybkości postępu technicznego,

• tempa zmian popytu,

• pojawienia się substytutów i wiele innych.

Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów, gdyż zmniejsza to koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone.

Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne.

Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. Są one punktem wyjścia zastosowania innych technik analizy przedsiębiorstwa, takich jak metody portfelowe, analiza kosztów, przepływów pieniężnych i rentowności. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej, inwestycyjnej i finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową, prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów.

Ta technika analizy umożliwia prowadzenie obserwacji sektora, śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa.

Analizę cyklu życia produktu określa się również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu". Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój, promocję, reklamę, stworzenie kanałów dystrybucji), poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych, jakie musi zastosować producent, chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku.

Cykl życia technologii

Podobna w sensie stosowania, chociaż odmienna w interpretacji, jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

• technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione;

• technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją.

Dużą przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową, o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania wysokiej jakości produktu. Również dysponowanie technologią eksperymentalną daje szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia.

Cykl życia technologii

Najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii, natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności, gdyż wtedy są. już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej.

Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzałą, ale jednocześnie inwestować część zysku , w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii, z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosownych. Należy: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii, dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny.

Inwestowanie w technologię

Na rysunku pokazano racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej, ale także na wykreowanie nowych technologii, które w przyszłości staną się kluczowe.

5. Metody portfelowe (m. ilościowe)

Są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego.

Najbardziej znanymi metodami portfelowymi są:

• macierz Boston Consulting Group (BCG) i

• macierz McKisneya.

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku.

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

• udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

• udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy.

Macierz BCG

Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.

Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogól nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków.

Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać „gwiazdami".

Kule u nogi lub inaczej „psy" (dogs), Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola.

Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze.

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia:

• portfel rozwojowy- oznacza, ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd” a potem „dojnych krów”

• portfel zrównoważony - oznacza, ze przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy” pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy:

• zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd"; celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd";

• wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego;

• wycofaj z rynku „kule u nogi", a przynajmniej nie inwestuj w nie więcej;

• dbaj o „dojne krowy", staraj się je zachować jak najdłużej.

Model macierzy BCG jest obecnie modyfikowany i rozszerzany. W ramach analizy strategii globalnej jest używany do określania roli i pozycji poszczególnych rynków krajowych w portfelu firmy globalnej.

Macierz McKinseya

Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-Industry Attractiveness Matrix) lub macierz GE.

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach:

Po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.

Metoda McKinseya, tj. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.

Macierz McKinseya

Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:

• identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, takich jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami);

• ważenia ocen; chodzi o relatywną ważność kryteriów (np.: wielkość rynku — waga — 0,15; intensywność konkurencji —waga — 0.20; wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0,30); suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00;

• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi od l do 5, gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 — bardzo atrakcyjny;

• określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.

Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na:

• określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu;

• nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu;

• określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5, gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną, a 5 — mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu;

• podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.

Opierając się na powyższych informacjach, można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. Na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.

W działalności przedsiębiorstwa najwyżej oceniane są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycję konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby się stały rentowne. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku.

Podstawową zaletą macierzy McKinscya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się. ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i, co się z tym wiąże, rozszerza pole analizy. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Zasadniczą wada tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Gierszewska

---