Jak motywować do dzielenia się wiedzą?

     Zarządzanie wiedzą staje się powoli popularne także w Polsce. Świadczy o tym nie tylko coraz większa liczba ukazujących się publikacji dotyczących tego zagadnienia, lecz także włączenie tej tematyki w zakres oferty niektórych firm szkoleniowych. Zarządzanie wiedzą jest bardzo obszernym zagadnieniem i trudno je omówić całościowo na łamach jednej książki, nie wspominając o artykule.

W zarządzaniu wiedzą chodzi o:

1. Tworzenie wiedzy

2. Wykorzystanie wiedzy

3. Przesyłanie wiedzy

W opracowaniu niniejszym zostanie przedstawione bardzo ważne zagadnienie określane mianem dzielna się wiedzą (knowledge sharing, knowledge dissemination).

Dzielenie się wiedzą dotyczy transferu wiedzy pomiędzy poszczególnymi pracownikami i jednostkami organizacyjnymi. Pod wieloma względami dotyczy tzw. Komunikacji interpersonalnej. Użycie terminu "dzielnie się wiedzą" oznacza, że mówimy o transferze zasobu w organizacji - zasobu najcenniejszego.

Zadaniem kierownictwa jest powiązanie motywacji pracowników z potrzebami organizacji (rysunek 1).

Rysunek 1. Zadaniem kierownictwa jest powiązanie motywacji pracowników z potrzebami organizacji.

Zachęcenie ludzi do dzielenia się swoją wiedzą jest największym wyzwaniem w systemie zarządzania wiedzą

System motywacji musi być powiązany z celami przedsiębiorstwa (rysunek 2). Dzielenie się wiedzą nie może być traktowane jako funkcja dodatkowa, realziowana w czasie wolnym od spraw bieżących. Chodzi o to, aby spotkania komunikacyjne, kontakty osobiste, podróżne służbowe nie stawały się ofiarą lokalnych kryzysów w firmie.

Rysunek 2. System motywacji musi być powiązany z celami przedsiębiorstwa

Tabela 1. Główne zjawiska, które utrudniają przepływ wiedzy
Źródło: Amir Fazlagić, www.fazlagic.prv.pl

System motywacyjny musi być nakierowany na likwidowanie barier dla przepływu wiedzy

Główne wytyczne dla systemu motywacyjnego w zarządzaniu wiedzą:

1) Ocena pracowników nie tylko w oparciu o wyniki pracy (np. sprzedaż), ale w oparciu o dzielenie skłonność do dzielenia się wiedzą

2) Bodźce do dzielenia się wiedzą (ocena punktowa, premie, nagrody, wyróżnienia, rankingi itp.)

3) Tworzenie warunków do wymiany wiedzy (czas i miejsce)

Ludzie dzielą się wiedzą

Jest tylko jeden kanał komunikacji pomiędzy dwojgiem ludzi. Pomiędzy 50 osobami takich kanałów jest kilkaset.

Komunikacja następuje nie tylko w sposób bezpośredni. Ludzie przesyłają wiedzę także w inny sposób (np. plotki, "zasłyszane informacje", pogłoski).

Sposoby komunikacji

1) "Technologiczna" (e-mail, fax, telefon itp.), często przeceniana, szczególnie w mniejszych firmach

Komputerowa baza danych to jak czarna dziura - wprowadzanie wiedzy do niej nie daje odzewu. Firmy, które chciały zmusić ludzi do wprowadzania swojej wiedzy do bazy danych nie odniosły sukcesów.

Firma Price Waterhouse Coopers posiada wewnętrzny system Knowledge Curve. Jest to potężna baza wiedzy. Miesięcznie 18 milionów użytkowników korzysta z niego. System był narzucony przez kierownictwo.

Jednocześnie w sieci powstała spontanicznie niezależna lista dyskusyjna KRAKEN. Jej struktura jest o wiele mniej czytelna. Jednak sukces zawdzięcza orientacji popytowej: 80% pytań zaczyna się od - " Czy ktoś wie...? " , " Czy ktoś już robił...? ". Czasami można otrzymać odpowiedź na 5 stron. Kraken dotyczy uczenia się a KNOWLEDGE CURVE nauczania.

Wnioski:

Wymiana wiedzy odbywa się nieformalnie. Dzielenie się wiedza to nie tylko podaż wiedzy, ale także popyt na wiedzę.

2) demonstracja - pokazanie - własny przykład

Firma Xerox zorganizowała konkurs: "Kto rozwiąże najwięcej problemów klientów, zdobędzie najwięcej punktów".

Wygrał Carlos, doświadczony pracownik, weteran - 8 lat pracy (900 pkt.). Na drugim miejscu była nowicjuszka - kobieta (600 pkt.), która pracowała w firmie dopiero od 4 miesięcy. Skąd ten wynik? Siedziała przy tym samym biurku co Carlos.

Wnioski:

1) Wiedza jest przekazywana w na pomocą obserwacji i obcowania z "mistrzem". Dzielenie się wiedzą następuje, gdy tworzone są mieszane zespoły nowicjuszy i weteranów.

2) Konkurs to jeden z możliwych instrumentów do motywowania pracowników.

3) Komunikacja twarzą w twarz

Koncern stalowy Nucor Steel, nowa gwiazda gospodarki amerykańskiej stawia na motywowanie do dzielna się wiedzą. Premia pracowników była zależna nie tylko od ich pracy, lecz od pracy całego 25-40 osobowego zespołu.

Przekazywanie wiedzy w Nucor Steel wymaga:

- Komunikacji twarzą w twarz

- Przepływu ludzi.

4) Spotkania - "pogawędki" (Storytelling)

Należy motywować twórców wiedzy

Należy poszukiwać źródła wiedzy a następnie je wynagradzać.

Nakłady na stworzenie wiedzy są niewspółmiernie wysokie do nakładów związanych z jej wykorzystaniem: nagradzać procesy tworzenia wiedzy a nie tylko wykorzystania np. osoba, która opracuje dokument (na zapleczu) i przekazuje go do wykorzystania "sprzedawcy" (na pierwszej linii) powinna mieć udział w "zyskach" "sprzedawcy".

W firmie IBM pracownik, który stworzy dokument, dzięki któremu inny pracownikowi zdobył zamówienie ma prawo do udziału w nagrodzie $5000.

Zastrzeżenia wobec teorii Maslowa

• Nie ma dowodów na to, że zaspokojenie jednej potrzeby wywołuje w konsekwencji pojawienie się wyższej potrzeby,

• Malow postawił w jednym szeregu zdrowie fizyczne, samorealizację i pełnię człowieczeństwo. Ludzi odróżnia od zwierząt właśnie potrzeby wyższe

• Często potrzeby wyższego rzędu pojawiają się przed zaspokojeniem potrzeb niższego rzędu (Sam Maslow na to wskazał)

• Na znaczenie poszczególnych potrzeb wpływ ma wiek, kultura danej osoby

• Wielu ludzi ma skłonność do poszukiwania potrzeby osiągnięć, uznania i spełnienia bez zaspokajania potrzeb podstawowych

• Jest to teoria "dla przeciętnych"

• Każdy człowiek posiada niepowtarzalny zastaw cech potrzeb i wartości

Najwięcej satysfakcji przynosi konieczność pokonywania przeciwności (wg. jednego z badań (Hawortha). Ludzi często mają opór wobec wykonywania pewnych czynności. Przezwyciężenie tego oporu jest samo w sobie źródłem satysfakcji.

Nie ma wystarczających opisów ludzkiej natury, ale wystarczy, żebyś miał 90% słuszności w stosunku do 90% ludzi, z którymi masz do czynienia.

"Jeśli traktujesz ludzi tak, jak na to zasługują. Zostaną tymi, jakim są. Lecz jeśli traktujesz ich jako takich, jakimi być powinni, staną się wspanialszymi i lepszymi osobami" - J.W.Goethe

Obszary odpowiedzialności przywódcy

• Planowanie

• Inicjowanie

• Kontrolowanie

• Wspieranie

• Informowanie

• Ocenianie

Sposoby interakcji w grupie:

1) Model koła jest najłatwiejszy w realizacji. Uczestnicy grupy muszą respektować autorytet lidera. Model ten jest mało elastyczny, gdy następuje zmiana zadania. Satysfakcja w pracy w takim układzie jest umiarkowana. Z czasem osoba w centrum może poczuć się przytłoczona układem,

2) Model okręgu: jest najmniej wydajny. Zła komunikacja nie tylko utrudnia realizacje projektu, lecz także obniża satysfakcję z pracy. Konflikty w grupie prowadzę najczęściej do powstawania takich okręgów.

3) Model sieci jest najlepszym rozwiązaniem dla rozwiązywania skomplikowanych problemów. Daje wysoką satysfakcję z pracy. Pod naporem zadań sieć często przekształca się w koło lub nawet rozpada..

System motywacyjny powinien rozbijać wszelkiego rodzaju "okręgi" wśród pracowników i dążyć do tworzenia sieci. Jednym z modelowych, aczkolwiek sprawdzonych w praktyce rozwiązań jest są Wspólnoty praktyków (Communities of Practice).

Syndrom klasy szkolnej

Zanim pracownik zostanie zatrudniony w organizacji po raz pierwszy, będzie miał za sobą, co najmniej kilkanaście lat doświadczeń związanych z edukacją w szkole i na uniwersytecie. Doświadczenia zebrane w ławce szkolnej maja niebagatelny wpływ na sposoby oceny dokonań pracowników. Rogers (1982) zauważył, że:

1) Wszelkie sukcesy są przypisywane zasługom jednostek, a porażki są winą systemu ("na klasówce były pytania z innego zagadnienia"),

2) Niezwykłe wyniki są przypisywane szczęściu ("Miałem pecha/szczęście, dostałem nie ten, co trzeba zestaw pytań")

3) Nauczyciele (a później kierownicy) wzmacniają kulturę "szczęścia/pecha" w pracy, Jeśli dobry uczeń obleje test, nie komentują tego. Jeśli zły uczeń uzyska dobry wynik, uważają, ze był to łut szczęścia.

Wysiłek ucznia jest godny pochwały, lecz brak zdolności nie: uczniowie wolą raczej mówić "nie nauczyłem się" niż "nie rozumiem zagadnienia". W skrajnych przypadkach dobry uczeń woli zrezygnować z rozwiązania zadania, niż je źle e wykonać

Nagroda przyszłości powinna składać się z następujących elementów:

1. Płaca podstawowa.

2. Komponent za zasługi.

3. Komponent za pracę i wyniki grupy.

4. Udział w zyskach firmy.

5. Jednorazowy bonus.

Literatura

A,.Fazlagić, Motywowanie do dzielnia się wiedzą, Zarządzanie i Rozwój, 8/2001

J.Adair, Anatomia Biznesu - motywacja, Studio Emka, Warszawa 2000

Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London 19973-1993

Źródło/Autor: Amir Fazlagić / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

---