Studium przypadku Jan Carlzon i SAS
Gdy J. Canzon został prezydentem linii lotniczych SAS w 1981 r., firma ponosiła straty. Wcześniej zarząd próbował ratować sytuację za pomocą redukcji kosztów. Carlzon uznał to za złe rozwiązanie. Jego zdaniem firma powinna znaleźć inne, nowe sposoby konkurencji i zwiększyć dochody.
Przed objęciem przez Carlzona stanowiska prezydenta, SAS chciał służyć wszystkim podróżnym nie koncentrując wysiłków i nie oferując specjalnych korzyści określonym grupom nabywców. Poza tym firma była. postrzegana jako jedna z najmniej punktualnych linii w Europie.
Konkurencja zaostrzyła się na tyle, że Carlzon musiał ustalić - Kim są jego nabywcy?
Jakie są ich potrzeby?
Co trzeba zrobić, aby uzyskać preferencje nabywców? Zdecydował, że odpowiedzią na te pytania będzie koncentracja wysiłków w celu zaspokojenia potrzeb nabywców najczęściej korzystających z usług linii lotniczych: biznesmenów. Inne linie działały w ten sam sposób: wprowadzały business class, oferowały darmowe napoje i inne wygody. SAS musiał znaleźć sposób na zwiększenie korzyści nabywców.
Punktem wyjścia były badania rynku w celu stwierdzenia czego oczekują docelowi nabywcy od linii lotniczej. Celem Carlzona było znalezienie takich sposobów, aby linia SAS była lepsza raczej o 1% w stu elementach oferty, niż o 100% w jednym
Badania wykazały, że priorytetem nr 1 podróżujących biznesmenów jest przylot o zaplanowanym czasie. .Klienci ci preferowali także szybką odprawę przed lotem i szybki odbiór bagażu po wylądowaniu. Carlzon skoncentrował się na poprawie tyci j właśnie elementów. Pracownicy firmy zaproponowali setki projektów, z których do realizacji wybrano 150. Koszt tych działań wyniósł 40 min dol. Jednym z kluczowych projektów było wy ; kształcenie wśród całego personelu firmy orientacji na nabywcy Canzon stwierdził, że przeciętny pasażer w czasie podróży styk się zwykle z pięciocna pracownikami SAS, z których każdy wpływa na percepcję całej oferty przez nabywcę. W celu ukształtowania ~wśród personelu właściwego podejścia do klienta, SA: przeszkolił 10 łys. pracowników bezpośrednio stykających sir z klientami na kursach 2-dniowych, a 25 łys. menedżerów n: 3-tygodniowych.
W rezultacie w ciągu 4 miesięcy SAS stał się najbardziej punktualną linią w Europie. Systemy odprawy podróżnych przelotem są obecnie znacznie szybsze (włącznie z usługą polegającą na wysyłce na lotnisko i załadowanie do samolotu bagaży klientów korzystających z hoteli SAS). Również rozładunek bagażu, raelizowany jest znacznie szybciej. Firma sprzedaje miejsca w buissness class wszystkim, którzy nie wybierają przy zakupie ekonomy class. Poprawa reputacji firmy doprowadziła do wzrostu liczby lotów z kompletami pasażerów o 8% na liniach europejskich i o16% na liniach międzykontynentalnych, podczas gdy inne firmy obniżały ceny, a mimo to nie uzyskiwały wzrostu sprzedaży.
Pytania:
Dla jakiej grupy nabywców Jan Carlzon zaadresował ofertę SAS? Jakie potrzeby tych nabywców rozpoznał?
Jakie działania zostały zintegrowane w celu zaspokojenia tych potrzeb? Czy możesz podać jeszcze jakieś przedsięwzięcie pasujące do przedstawionej oferty SAS?
Jakie działania stosowali konkurenci SAS?
Jakie były efekty osiągnął SAS? Jakie były efekty konkurentów SAS?