ISTOTA ANALIZY PREFERENCJI Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Analiza preferencji jako narządzie zarządzania, jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktację.

Metoda rangowania jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby, mając na uwadze różne przesłanki i punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostycznej. Metoda punktacji najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych). Ukierunkowanie badań w tej metodzie dotyczy następujących obszarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej, wariantowania. W ocenie komparatystycznej punktacja oznacza kwalifikację ważności poszczególnych obiektów (systemów, parametrów, kryteriów oceny itp.) w kontekście relacji między nimi. Inną rolę pełni ocena sprawdzająca. Jest ona testem, który służy do wykazania, w jakim stopniu ustalone wymagania są respektowane przez dany system. Służy ona np. do ustalania wyników firmy na podstawie określonej skali pomiarowej, co zarazem ma umożliwić interpretację sukcesów lub porażek badanej jednostki gospodarczej. Jest jeszcze inny sens punktacji w wariantowaniu. W tym przypadku następuje również ocena sprawdzająca, ale już nie o charakterze diagnostycznym, lecz ukierunkowana na wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania projektowego. Ocenie podlegają poszczególne warianty w zakresie określonym przez zbiór kryteriów wyboru. Warianty podlegają selekcji ze względu na ich przydatność użytkową (funkcjonalność), ryzyko projektowe, wielkość korzyści ekonomicznych.

Zastosowania analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym można pogrupować w następujący sposób: 1.zastosowania w sektorowej analizie strategicznej: -ocena atrakcyjności sektora (badanie szans i zagrożeń w analizie SWOT), -ocena pozycji strategicznej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa, -badanie jakości produktów i ocena konsumencka, 2. zastosowania w zakresie badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa: -analiza zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa, -ocena zachowania się systemu (badanie mocnych i słabych stron w analizie SWOT), -analiza portfelowa, -kontrola strategiczna i system wczesnego ostrzegania, 3. zastosowania w zakresie planowania strategicznego: -hierarchizacja celów i wybór opcji strategicznej, -badanie czynników otoczenia i opracowanie scenariuszy, -określanie prawdopodobieństwa subiektywnego w procedurze wyboru projektów, -kwalifikacja wariantów rozwiązań planu strategicznego (programów działalności, planu biznesowego).

Zasady analizy preferencji Zasada hierarchizacji - Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możność miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena, wyrażona w rangach lub punktach, przedstawia pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuację zewnętrzną Zasada relatywizacji kryteriów oceny. Oznacza to, że dopuszcza się możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag może być przeprowadzana drogą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś w sposób arbitralny. Zasada dopuszczalności Zakłada się, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany obiekt. Zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta orzeka o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzającą. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, chodzi tu bowiem o uniknięcie dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Zasada obiektywizacji W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji powinno się stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, albowiem przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.

Sfera przygotowawcza analizy preferencji Główne składowe procesu badawczego podlegającego operacjonizacji to: 1) obiekt, 2) zbiór obiektów lub system, 3) wielkości charakterystyczne obiektu, 4) kryteria oceny, 5) aspekty preferencyjne, 6) procedura obliczania wartości ważonej obiektu. Obiekt - Jest on traktowany jako przedmiot badania, np. rzecz, czynnik, cecha, struktura, system, element. W sferze gospodarczej obiektem jest przedsiębiorstwo (firma), organizacja, dziedzina działalności, proces zarządzania, produkt, cecha jakościowa wyrobu i usługi, rodzaj zasobu. Obiektem jest również określone oddziaływanie zewnętrzne lub wewnętrzne, także rozwiązanie projektowe lub model. Zbiór obiektów lub system Analiza preferencji opiera się na klasyfikacji (typologii) dowolnego rodzaju obiektów, które mogą tworzyć zbiór dystrybutywny lub kolektywny. W pierwszym przypadku chodzi o klasy lub grupy rodzajowe obiektów, w drugim zaś o części składowe zorganizowanych całości. Wielkości charakterystyczne obiektu Są to cechy właściwe danemu obiektowi. Mogą nimi być cechy ilościowe lub jakościowe (określone kwantytatywnie lub w skali nominalnej). Wielkości charakterystyczne przyjmują postać parametrów i funkcji empirycznych lub teoretycznych (określonych na przykład jako zmienne dynamiczne). Wielkości charakterystyczne mogą mieć formę opisową lub aksjologiczną. W tym ostatnim przypadku traktuje się je jako wielkości wynikowe, odpowiadające zastosowanym kryteriom oceny. Kryteria oceny Kryteria oceny to mierniki służące do przeprowadzenia badań diagnostycznych lub pełniące rolę probierzy w projektowaniu, w związku z wyborem rozwiązania racjonalnego (optymalnego). Aspekty porządkujące Aspekty porządkujące spełniają funkcję systematyzującą różnorakie obiekty. Aspekty te można podzielić na: klasyfikacyjne i preferencyjne. Aspekty klasyfikacyjne są cechami podziału dowolnych zbiorowości na klasy lub grupy rodzajowe bądź w przypadku systemów na części składowe. Natomiast aspekty preferencyjne to punkty widzenia, względy, według których określa się ważność obiektów, hierarchizując je

przez przypisanie im rang lub przyznanie punktów. Rangi i punkty służą do relatywizacji oraz szeregowania obiektów, (w sensie relacji typu większościowego, mniejszościowego lub równoważnościowego).

Procedura obliczania wartości ważonej obiektu Procedura ta jest postępowaniem badawczym, które polega na przeprowadzeniu analizy jakościowej obiektów, np. pod kątem ich przeznaczenia lub funkcjonalności. Etapy niniejszej procedury są następujące: 1) opracowanie wzorca oceny obiektu, 2) dobór aspektów preferencyjnych, 3) ustalenie wag kryteriów oceny, 4) przeprowadzenie oceny sprawdzającej i ostateczna kwalifikacja obiektu. Wzorzec oceny jest zestawieniem kryteriów oceny, tworzących pewien agregat, który stanowi wielokryterialny układ wartościujący. Wzorce oceny mogą mieć charakter normatywny lub postulatywny. Wzorce normatywne są wyrażone przez wielkości (cechy, parametry) dane z góry, które traktuje się jako optymalne (w sensie teoretycznym lub doświadczalnym) bądź ustala się je w sposób obligatoryjny, jako wielkości zadane (planowane). Uznaje się je z założenia za wielkości ekstremalne, których przekroczenie lub nieosiągnięcie jest mankamentem. Wzorce normatywne są również określane jako nominanty. Wzorce postulatywne natomiast przyjmują dwojaką postać: -jedna to stymulanty, czyli cechy, dla których pożądana jest tendencja wzrostowa, -druga to destymulanty, czyli cechy, dla których pożądana jest tendencja spadkowa. Aspekty preferencyjne pełnią w tym przypadku szczególną rolę, albowiem służą do racjonalnego i obiektywnego ustalania wag kryteriów oceny. Aspekty preferencyjne kwalifikują kryteria oceny w wymiarach celowościowych: ekonomicznym, organizacyjnym, technicznym, społecznym itp. Wagi są to mierniki zastosowane w szczególny sposób, albowiem są one odniesione do kryteriów oceny, stanowiących pierwotną podstawę oceny. Prezentowaną procedurę zamyka etap oceny sprawdzającej i ostatecznej kwalifikacji obiektu. Ocena zamykająca to pomiar stopnia spełnienia określonych wymagań, np. stopień wykonania norm, funkcjonalność, poziom jakości, ostateczna natomiast kwalifikacja obiektu to jego wartość ważona. METODA RANGOWANIA Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania Metoda rangowania służy kwalifikacji obiektów na skali wartości liczb naturalnych od obiektu najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie). Metoda ta umożliwia porównywanie wielkości różnoimiennych, a więc nieaddytywnych wartości cech, które dzięki ich przekształceniu w rangi można sumować. Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania przebiega następująco: 1. określenie zakresu rangowania, 2) zestawienie danych do rangowania, 3) porządkowanie preferencyjne: — obliczenie rang sumarycznych, — obliczenie rang uśrednionych, — ustalenie pozycji obiektu, 4) ranking, 5) kategoryzacja. Określenie zakresu rangowania Rangowanie obiektów przeprowadzane na podstawie jednego kryterium to rangowanie jednokryterialne, jeśli zaś stosuje się większą liczbę kryteriów, wówczas zachodzi rangowanie wielokryterialne. W tym ostatnim przypadku rangowanie przyjmuje postać agregatową w dwóch odmianach; a) rangowanie o podstawowym potencjale rangowym, b) rangowanie o wysokim potencjale rangowym. Potencjał rangowy to liczba kryteriów oceny, które są stosowane do rangowania. Podstawowy potencjał może przykładowo wahać się w granicach 2-10 kryteriów, wysoki zaś powyżej 10. Zestawienie danych do rangowania Do potrzeb rangowania na tym etapie potrzebne są dane elementarne, mianowicie: zbiór obiektów oraz właściwe im wielkości charakterystyczne. Te ostatnie są wielkościami wynikowymi, które odpowiadają zastosowanym kryteriom oceny. Mankamentem metody rangowania jest to, że jest w niej stosowana skala porządkowa, a jedynie w odniesieniu do kwantatywnych wielkości charakterystycznych można użyć skal twardych, tj. przedziałowej i ilorazowej. Ranking Ranking firm przeprowadza się w dwóch przekrojach porównawczych: jeden to ranking największych firm, drugi to ranking najlepszych firm. Największe przedsiębiorstwa są wyróżniane na podstawie wielkości przychodów lub rentowności, ranking zaś najlepszych firm jest już oparty na zbiorze wskaźników finansowych oraz ogólnej ocenie menedżerskiej. ranking najlepszych firm jest budowany przy wykorzystaniu metody punktacji.

Kategoryzacja Kategoryzacja jest procedurą, która ma na celu ustalenie klasy jakościowej danego rodzaju obiektu. Klasy jakościowe to kategorie. Mogą być również nazywane grupami. Kategoryzacja oparta na metodzie rangowej ma charakter oceny słabszej, aniżeli kategoryzacja przeprowadzana na bazie metody punktacji. Przewaga wynika z dwóch powodów; jeden to możność ważenia kryteriów w skali przedziałowej, drugi zaś to bardziej elastyczny i swobodny dobór kryteriów oceny. Kategoryzacja jest ważnym narzędziem badań diagnostycznych, albowiem służy do monitorowania, controllingu, a także do statystycznej oceny postępów gospodarki firmy. Jest wyrazem kompleksowej kwalifikacji działalności firmy, czyli jej generalnej oceny ważonej. Poza funkcją porównawczą i samokontrolną, służyć ona będzie również jako narzędzie „wczesnego ostrzegania”, a także jako instrument prognozowania możliwości przetrwania i szans rozwojowych firmy w przyszłości.

BADANIE ZGODNOŚCI OPINII EKSPERTÓW Metoda ekspertów polega na niezależnym rangowaniu czynników składających się na sytuację zewnętrzną i stan firmy. Charakterystyka metody ekspertów jest następująca: 1) formułuje się dwa podstawowe aspekty preferencyjne porządkowania czynników: — zakres i siła pozytywnego oddziaływania czynników, — zakres i silą negatywnego oddziaływania czynników, 2) ustala się zbiór potencjalnych czynników i ich trendów, a następnie przyporządkowuje się je do dwóch klas zdarzeń: — do klasy zdarzeń sprzyjających (szans), — do klasy zdarzeń destrukcyjnych (zagrożeń)13, 3) z obydwu tych klas wyodrębnia się zespoły czynników kluczowych, które podlegają rangowaniu, w związku z oceną siły ich wpływu na system, 4) na podstawie wyników rangowania opracowuje się odpowiednie warianty projekcji działalności firmy: realistyczny, optymistyczny, pesymistyczny lub warianty pośrednie. Dużą rolę w dopasowaniu projekcji do wyników rangowania odgrywa stopień zgodności opinii ekspertów w sprawie ważności poszczególnych czynników. Ocena tej zgodności ma fundamentalne znaczenie dla ustalenia zakresu i trafnego wyboru odpowiedniego wariantu. Jeśli bowiem

będzie miała miejsce duża rozbieżność opinii ekspertów, wówczas dostosowanie wariantu do oszacowanej siły wpływu różnego typu czynników będzie obciążone błędem diagnozy (ekspertyzy). I odwrotnie, tym większa gwarancja przydatności proponowanego rozwiązania i skuteczności działań strategicznych, im wyższy stopień zgodności rangowania czynników (trendów) przez poszczególnych ekspertów.

Metoda badania zgodności opinii ekspertów Prezentowana metoda oparta jest na założeniu, że rangi tym bardziej są prawidłowo wyznaczone, im większa jest zgodność między dwoma lub więcej szeregami preferencyjnymi. Szereg preferencyjny to takie uporządkowanie, którego wyrazami są niemianowane wartości liczbowe, wyrażające preferencje rangowanych obiektów. Szereg preferencyjny zawiera tyle wyrazów, ile obiektów jest branych pod uwagę. Zakłada się ponadto, iż rangowanie jest określone w układzie n liczb naturalnych (będących liczbami rangowymi), odpowiadających n obiektom. Im wyższa liczba rangowa, tym bardziej jest preferowany dany obiekt. Jeżeli zdarzą się przypadki, że należące do określonego szeregu preferencyjnego obiekty uzyskają tę samą rangę, to będziemy mówić o tzw. rangach potoczonych. Rangi te, nazywane również rangami wiązanymi, wyznacza się wówczas, gdy pewne obiekty (tu: czynniki) są nierozróżnialne pod względem kolejności. Wtedy dla takich obiektów ustala się średnią rangę, albowiem ekspert nie potrafi orzec, czy istnieje różnica w sile oddziaływania określonych czynników. Należy obliczyć zgodność między szeregami preferencyjnymi. Miarą tej zgodności jest tzw. współczynnik konkordancji M. G. Kendalla i B. Babingtona-Snutha. Im wyższy jest ten współczynnik, tym większa jest zgodność opinii ekspertów, a zatem wyższy stopień obiektywizacji. Kolejne etapy omawianej metody są następujące. Etap I. Ustalenie zbioru czynników podlegających rangowaniu: Etap II. Ustalenie liczby ekspertów lub członków zespołu projektowego Etap III. Utworzenie m szeregów preferencyjnych, których wyrazy Gy są elementami macierzy M Etap IV. Przeprowadzenie procedury obliczania współczynnika konkordancji W, jako miary zgodności szeregów preferencyjnych.

Metoda rangowania w ocenia bezpieczeństwa strategicznego firmy Pojęcie bezpieczeństwa strategicznego (BS) firmy zdefiniujemy jako generalny stan przedsiębiorstwa, który charakteryzuje się maksymalnym ograniczeniem oddziaływań czynników negatywnych na jego sprawność i potencjał strategiczny (główne zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa). Odwrotnością bezpieczeństwa BS są przykładowo: zawodność, uszkadzalność, awaryjność, które ogólnie wyrażają ubytek pewności działania. Jego przypadkiem jest ubytek bezpieczeństwa strategicznego, w szczególności zaś bezpieczeństwa ekonomicznego.

Ogólna charakterystyka metody punktacji Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i przy zastosowaniu określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech (parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki". W metodzie punktacji — w odróżnieniu od rangowania — kwalifikację przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane w trzech polach: — jako skale jednobiegunowe dodatnie (z zerem lub bez), — jako skale jednobiegunowe ujemne (z zerem lub bez), — jako skale dwubiegunowe (dodatnio-ujemne z zerem lub bez). Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych jako pozytywne albo jako negatywne". Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe natomiast wykorzystuje się w przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie, jak i cechy o znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między ocenami dodatnimi a ujemnymi. Stanowi ona szczególnego rodzaju saldo, które wskazywać będzie na ocenę pozycji strategicznej firmy i kierunki jej rozwoju. Skale dwubiegunowe mogą przyjmować postać symetryczną lub asymetryczną. Zasadniczą rolę w metodzie punktacji spełnia system oceniania obiektów. System ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego kryteriów oceny (zob. podrozdział 3) i przy wykorzystaniu technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.

Systemy oceniania przez punktację Głównym zadaniem tych systemów jest umożliwienie oceny agregatowej, a więc wielokryterialnej, zaś posługiwanie się skalą przedziałową i ilorazową sprawia, że punktacja jest metodą doskonalszą aniżeli rangowanie. Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy: metodę punktacji prostej, metodę punktacji ważonej, metodę wskaźnikowo-punktową, metodę analizy progowej. Metoda punktacji prostej Metoda ta służy do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje się ważności żadnego z zastosowanego kryteriów oceny. Metoda punktacji ważonej W tej metodzie stosuje się już gradację kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Wagi przypisane poszczególnym kryteriom powinny być zobiektywizowane w sposób statystyczny, na podstawie szacunków ekspertów. W przypadku zasadniczych rozbieżności w ocenie ekspertów można skrajne preferencje kryteriów oceny (punkty) odrzucić lub też poszerzyć grono ekspertów. Metoda wskaźnikowo-punktowa Ta metoda jest jedną z form punktacji ważonej. Specyfika niniejszego podejścia polega na tym, że ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Natomiast wartość ważona jest oceną punktową, albowiem wagi kryteriów oceny są określone na skali punktowej. Metoda analizy progowej Analiza progowa jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, której główną cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Te graniczne wielkości można nazywać wartościami progowymi. Spełniają one funkcję warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być spełnione, aby określony stan istniejący lub projekcja działalności były traktowane jako rozwiązania satysfakcjonujące. Inny model arkusza ocen w analizie progowej charakteryzuje się tym, iż kryteria ocen zostały podzielone na dwie grupy: standardowe i wiodące. Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteria wiodące zaś rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści decydentów. Kryteriami wiodącymi z dziedziny ekonomicznej są najczęściej: wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki rentowności. PLANOWANIE Planowanie jest procesem obliczeniowym i polega na opracowaniu koncepcji działania i wariantów planów oraz przygotowaniu dokumentacji analitycznej i planistycznej dla przedsiębiorstwa i jego poszczególnych jednostek organizacyjnych. Warianty planów to projekty decyzji,

podlegające następnie akceptacji przez kierownictwo firmy. Dokumentacja analityczna natomiast to wszelkie dane źródłowe i porównawcze, to ekspertyzy, które wykorzystuje się przy opracowaniu planów. Dokumentacja planistyczna zaś obejmuje programy i plany długoterminowe oraz budżety (plany krótkoterminowe). Szczególnym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne, którego istotę wyrażają następujące cechy: 1.jest podejściem kompleksowym, polegającym na połączeniu procesu decyzyjnego, odniesionego do zadań kluczowych i problemów newralgicznych firmy, z analityczno-projekcyjnym wymiarem funkcji planowania, 2.w sensie rezultatowym szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje: a) programowanie strategiczne: — strategie podstawowe (poziom korporacji), — strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG), — strategie funkcjonalne. b) opracowanie planów biznesowych, 3.konkretyzuje i uściśla cele firmy, przede wszystkim ze względu na specyfikację wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty, jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne itd., 4.powinno się ono wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością 5.reprezentuje orientację „na zewnątrz”, określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym 6.jest na ogół planowaniem długoterminowym 7jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne R.A. Webber wyróżnia cztery stadia planowania: 1) fazę przedsiębiorczości, 2) fazę luki administracyjnej, 3) fazę luki oczekiwań, 4) fazę strategicznego rozwoju W fazie przedsiębiorczości bardzo często następuje swobodna „improwizacja menedżerska", która jeśli przynosi pozytywne skutki („sukcesy"), utrwala się jako intuicyjny styl zarządzania. Strategiczny rozwój wyraża nie tylko dynamikę materialnego powodzenia firmy, ale jest zarazem wyróżnikiem nowoczesnego podejścia planistycznego.

INTERNACJONALIZACJA I GLOBALIZACJA A KONCEPCJA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO Internacjonalizacja jest modelem organizacji i działalności firmy na rynkach zagranicznych, określonym w następujących aspektach znaczeniowych: 1. W znaczeniu atrybutowym internacjonalizację charakteryzują poniższe cechy: zawieranie transakcji zagranicznych (eksportowych), kooperacja produkcyjna, wspólne przedsięwzięcia oraz inwestycje bezpośrednie, transfer kapitału i myśli naukowo-technicznej, zaangażowanie firm zarządzających w prowadzenie działalności gospodarczej (kontrakty menedżerskie), myślenie i zachowanie strategiczne podmiotów rynkowych, stosujących następujące strategie: międzynarodową, multilokalną, globalną (ogólnoświatową, kontynentalną, regionalną). 2. W znaczeniu rzeczowym internacjonalizacja wyraża formy organizacyjne, jakie przyjmują firmy działające za granicą: mogą to być przykładowo filie zagraniczne spółki krajowej, spółki joint venture, sieci handlowe, kontrakty wykonywane przez generalnych dostawców (realizatorów), koncerny międzynarodowe i ponadnarodowe. 3. W znaczeniu czynnościowym internacjonalizacja jest procesem, który polega na kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy, doskonaleniu jej funkcji oraz na dynamizowaniu jej wzrostu w kontekście otoczenia międzynarodowego. Otoczenie to jest określone w wymiarze: a) etnicznym i językowym, b) socjologicznym i etycznym, c) polityczno-prawnym, d) ekonomicznym. Szczególną odmianą internacjonalizacji jest globalizacja – koncepcja i praktyczne podejście w zarządzaniu, którego wyróżnikiem jest postrzeganie świata jako jednego rynku. Globalizacja – traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz stadandaryzacja produktów i usług w skali światowej. W wąskim znaczeniu globalizacja odnosi się do przedsięwzięć rynkowych, które są charakteryzowane przez produkt globalny oraz przez podobne gusty klientów na całym świecie. Natomiast w szerokim znaczeniu globalizacja dotyczy myślenia i działania firm, opartego na światowej perspektywie, integrując w jeden system klientów, zasoby, technologię wytwarzania, kosztym układy kooperacyjne i alianse, konkurentów.

ANALIZA ZDOLNOŚCI ROZWOJOWEJ FIRMY

Zmiana i rozwój to podstawowe wyróżniki systemów celowościowych, w szczególności gospodarczych. Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany jakościowe zaś wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu. Rozwój natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku gdy dochodzi do zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji. Charakterystyczną odmianą wyróżnionych terminów jest zmiana i rozwój firmy. Niniejszy kontekst można rozpatrywać w następujących wymiarach: — ekonomicznym, — organizacyjnym, — personalnym, — informacyjnym, — techniczno-produkcyjnym, Wymiar ekonomiczny zmian i rozwoju firmy jest określony przede wszystkim przez efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Ponadto kryteria ekonomiczne są uniwersalnymi przelicznikami różnych, często trudno porównywalnych, postaci sprawności działania, jakie stosuje się w ocenie przedsiębiorstwa i jego podsystemów. Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podstawowym narzędziem badawczym w tej sferze jest analiza strategiczna i analiza ekonomiczna. Wymiar organizacyjny odnosi się do struktury systemu zarządzania firmą, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich i procesów adaptacyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i innych. Każdy rodzaj zasobów, struktur, procesów lub czynników stanowi wtedy sferę zmian i rozwoju organizacyjnego, kiedy dotyczące ich przekształcenia polegają na: — modyfikacji lub kreowaniu nowych celów firmy (odpowiada to innowacyjność), — doskonaleniu struktury organizacyjnej, — podziale pracy i specjalizacji, — doborze czynników wytwórczych, — koordynacji działań w zakresie funkcjonowania firmy, — przygotowaniu warunków współdziałania gospodarczego, adaptacji do reguł konkurencyjnej gry rynkowej, koncentracji działań gospodarczych. Czynnik personalny występuje w dwóch przedziałach: pierwszy to zbiorowość pracowników firmy, drugi to skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych, a także pojedynczy pracownik. Ponieważ te przedziały wyraźnie zachodzą na siebie, można je traktować jako jedność będącą systemem zasobów ludzkich. Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i koszty zarządzania. 2

Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational development. w skrócie OD)8, rozwój kadr kierowniczych (ang. management developmeni}. Istotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania. przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników; 4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.

Rozwój kadr kierowniczych jest podejściem, którego główne cele są skierowane na planowanie doskonalenia zawodowego i karier kierowniczych, trening i rotacje na różnych stanowiskach w strukturze hierarchicznej, specjalizację w zarządzaniu poszczególnymi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa. Ważnym narzędziem kształtowania rozwoju kadr kierowniczych są okresowe przeglądy i rankingi menedżerów w danej specjalności. Sfera zmian i rozwoju informacyjnego jest określona przez funkcję przygotowania informacji menedżerskiej oraz funkcję komunikacji. Informacje menedżerskie są ukierunkowane na zadania typu identyfikacyjnego, diagnostycznego i decyzyjnego w związku z zaspokojeniem potrzeb informacyjnych kierownictwa. Natomiast funkcja komunikacji odpowiada porozumiewaniu się. Proces komunikowania jest zdeterminowany przez następujące funkcje cząstkowe: rejestrację i gromadzenie informacji, hierarchizację, przetwarzanie i przekazywanie informacji. Czynnik techniczno-produkcyjny. Sfera ta jest zdeterminowana głównie przez: — badania i rozwój (B+R),— jakość wyrobów (usług), — działalność operacyjną. Badania i rozwój to termin, który odnosi się przede wszystkim do prac naukowo-badawczych (badań stosowanych) i technicznego przygotowania produkcji. B+ R są pierwszym etapem cyklu życia produktu, kształtują jego funkcjonalność i nowoczesność. W szerszym znaczeniu B+R interpretuje się jako kompleks działań zachodzących we wszystkich dziedzinach działalności firmy (a nie tylko w sferze prac inżynierskich), skierowanych na osiąganie zysków i zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Jakość wyrobów (usług) to ich poziom techniczny i użytkowy. Eksponowane obecnie „zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie" jest określone przez następujące funkcje: sterowanie jakością, zarządzanie zmianami i koordynowanie wszystkich jednostek organizacyjnych, które wpływają na jakość, zarządzanie systemem informacyjnym jakości, marketing i rozwój produktu, kontrolę jakości. Tak szeroki zakres działań jest odzwierciedleniem nowego podejścia, a mianowicie tzw. Tolal Quality Management (TQM). Jest to orientacja, która opiera się na tezie, iż jakość wyrobów (usług) zależy nie tylko od technicznego przygotowania produkcji i działań operacyjnych w sferze eksploatacji, ale od wszelkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Działalność operacyjna w produkcji dotyczy systemu eksploatacyjnego. Obejmuje ona zarówno procesy podstawowe, jak pomocnicze i logistyczne. Stanowi najbardziej rozbudowany obszar działalności przedsiębiorstwa, w którym znajdują swe ostateczne odbicie skutki realizacji przyjętej strategii zarządzania. Sfera zmian i rozwoju techniczno-produkcyjnego obejmuje dziedzinę postępu naukowo-technicznego i rozwoju jakościowego wyrobu. Koncentrują się w niej procesy innowacyjne, które polegają na wprowadzaniu do produkcji oryginalnych rozwiązań konstrukcyjnych i techniczno-organizacyjnych. Zasadniczą cechą innowacyjności jest z jednej strony kreowanie nowości, z drugiej zaś zastosowanie jej w praktyce. Rozwój techniczno-produkcyjny odnosi się ponadto do dywersyfikowania wyrobów oraz do ich modernizacji (zastąpienia podzespołów lub części innymi, bardziej funkcjonalnymi elementami).

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM FIRMY Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy programowanie i planowanie. Zadaniem programowania jest wyznaczenie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalności globalnej. Programowanie jest więc skierowane na znalezienie rozwiązań ramowych. Planowanie natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie pod kątem rozdziału zadań między poszczególne komórki, jest ono również postępowaniem, które ma uściślić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji. Różnice między programowaniem a planowaniem dotyczą więc przede wszystkim szczegółowości postępowania analitycznego, a w mniejszym stopniu samych technik obliczeniowych. Programy i plany, które opracowuje się dla potrzeb zarządzania rozwojem firmy, są ukierunkowane z jednej strony na restrukturyzację, z drugiej zaś na innowacje. Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach: — jako restrukturyzacja naprawcza, — jako restrukturyzacja dynamiczna. Restrukturyzacja naprawcza polega na przywróceniu pierwotnego, normalnego stanu gospodarki firmy. W warunkach polskich szczególnym przypadkiem tej odmiany restrukturyzacji jest postępowanie mające na celu osiągnięcie stanu wypłacalności. Restrukturyzacja dynamiczna natomiast ma na celu dywersyfikację lub modernizację działalności przedsiębiorstwa. W tym przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania firmy w takim stopniu, aby osiągnęła ona lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym (uznanym za normalny). Rozwój przez innowacje polega ona na tworzeniu nowych, oryginalnych i efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań praktycznych w różnych dziedzinach działalności. Rezultatami procesu rozwoju przez innowacje są takie projekty, które wyrażają nową jakość. Ta nowa jakość jest określona przez odkrycie charakterystycznych własności badanego systemu i wskazanie jego walorów. Dotyczyć może ona także samej koncepcji badania i stosowanych metod. Podstawowym podejściem, które wykorzystuje się w zarządzaniu rozwojem firmy, jest modelowanie, mające na celu poszukiwanie nowatorskich rozwiązań ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych. Modele spełniają rolę normatywów lub postulatów, które opracowuje się dla potrzeb porównawczych w badaniach diagnostycznych, jak również wykorzystuje się w programowaniu i pracach planistyczno-projektowych. Modele w stosunku do programów i planów mają charakter pierwotny; są ich pierwszą wersją, podlegającą następnie weryfikacji i konkretyzacji.

PROJEKTY ROZWOJOWE KRÓTKOTERMINOWE I INWESTYCYJNE: Tematykę projektów rozwojowych można usystematyzować w poniższy sposób: 1/Rozwój przez restrukturyzację: 1.1. Restrukturyzacja naprawcza: -kadrowa, organizacyjna, produkcyjna, -długu i majątku. 1.2. Restrukturyzacja dynamiczna: -dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu i asortymentu produkcji,

-modernizacja działalności przedsiębiorstwa (zmiana formy organizacyjnej zewnętrznej, fuzje, doskonalenie organizacji wewnętrznej, wzmocnienie kondycji finansowej, obrót papierami wartościowymi, podniesienie jakości wyrobów, unowocześnienie technologii produkcji, rozbudowa infrastruktury systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego). 2. Rozwój przez innowacje: 2.1. Innowacje techniczne: -rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych, -nowe technologie, -innowacje w systemie eksploatacyjnym. 2.2. Innowacje organizacyjne (tworzenie nowych zakładów, dużych związków organizacyjnych, wdrożenie systemu zarządzania jakością i zapewnienia jakości, zastosowanie nowoczesnych systemów informacji menedżerskiej). 2.3. Innowacje ekonomiczne w zakresie: -strategii produkcyjnej i inwestycyjnej, -polityki finansowej, -marketingu (przedsięwzięć rynkowych, promocji, reklamy). Projekty krótkoterminowe dotyczą działalności bieżącej i są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych. Zaliczają się do nich najczęściej projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego. Projekty inwestycyjne zaś odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych, finansowego majątku trwałego). Projekty inwestycyjne najczęściej mają charakter kompleksowy, łącząc w sobie aspekty techniczne, ekonomiczne i organizacyjne. Zarówno projekty krótkoterminowe, jak i inwestycyjne można oceniać według uniwersalnej formuły:

p p

f f

KS

W

KS

W

〈 gdzie:

Wf - wynik netto firmy, KSf - koszty uzyskania przychodów przed wdrożeniem projektu Wp - wynik netto firmy uwzględniający efekty opracowania i wdrożenia projektu, KSp - koszty uzyskania przychodów z uwzględnieniem kosztów opracowania i wdrożenia projektu.

ORGANIZACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROJEKTEM Zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym należy do zarządu i dyrekcji generalnej. Główną funkcją tych instytucji jest podejmowanie decyzji dotyczących strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych. Strategia działalności projektowej to ogólna koncepcja planistyczna wytyczająca kierunki prac studialnych i wdrożeniowych (krótko- i długoterminowych). Jest ona podporządkowana programowi działalności globalnej przedsiębiorstwa, który określa zakres prac projektowych. Budżet przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych jest podstawowym narzędziem zarządzania w tej dziedzinie na szczeblu strategicznym. Szczebel taktyczny w zarządzani projektem jest reprezentowany przez dział koordynacji i planowania, dział badań i rozwoju, dział inwestycji. Jednostki te zajmują kluczową pozycję w zakresie sterowania działalnością projektową, zajmują się one w szczególności: koordynowaniem projektów (programów), planowaniem przedsięwzięć, programowaniem doświadczeń, dysponowaniem czynnikami wytwórczymi w związku z realizacją projektów Zarządzanie operacyjne projektem obejmuje administrowanie pracą zespołów projektowych (zadaniowych), jak również rozwiązywanie merytorycznych zadań projektowych. Do głównych funkcji kierownictwa zespołów należy: planowanie wykonawcze, rozdział zadań i organizacja pracy, koordynowanie zadań cząstkowych, nadzór i rozliczanie zadań. Działalność projektowa dzieli się na 3 etapy: przygotowawczy, podstawowy i końcowy. W zarządzaniu operacyjnym wyróżnia się z jednej strony administrowanie zespołem projektowym, z drugiej zaś merytoryczną działalność projektową. Zarządzanie rozwojem firmy to system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy jako całości") oraz poszczególne jego dziedziny. Prace nad rozwojem leżą w gestii kierownictwa szczebla strategicznego i taktycznego oraz komórek specjalistycznych i zespołów projektowych. W zarządzaniu rozwojem firmy mogą również uczestniczyć: komisja ds. rozwoju, wywiad gospodarczy, konsultanci itp. — a więc instytucje, które stanowią ciała opiniodawczo-doradcze. Do procesu zarządzania rozwojem firmy, może być także włączony tzw. agent zmiany (ang. change agent}, którego zadaniem jest wyszukiwanie newralgicznych obszarów zmian oraz wspomaganie wdrażania usprawnień w życie. Szczególną dziedziną rozwoju firmy jest wiedza. Zarządzanie tym obszarem jest ukierunkowane na procesy uczenia się i doskonalenie umiejętności pracowników firmy, systematyzację i wykorzystanie wiedzy w praktyce gospodarczej.

ZDOLNOŚĆ ROZWOJOWA Zdolność rozwojowa to taki potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warunkują funkcjonowanie i rozwój firmy. Punktem wyjścia w ocenie zdolności rozwojowej jest zwykle jej szczególna odmiana, mianowicie finansowa zdolność rozwojowa, która jest kategorią systemową i wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi,

3

ponieważ zapewniają one finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych fazach procesu wytwórczego. Tak więc jeżeli w danym przedziale czasu działalność firmy charakteryzuje się rentownością majątku (efektywnością gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność rozwojową. FINANSOWA WYKŁADNIA ZDOLNOŚCI ROZWOJOWEJ Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności rozwojowej jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: - z własnych środków - z obcych źródeł zasilania. W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik zwrotu z majątku ZM(F) o następującej postaci:

100( ) x A SF ZMF og = gdzie: SF — zdolność do samofinansowania, tj. zysk netto + amortyzacja + saldo rezerw zabezpieczeniowych (+ odpisy, — zwroty), Aog — aktywa ogółem. Wskaźnik powinien charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obecnych źródeł. Samofinansowanie bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju. W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową charakteryzuje przede wszystkim wskaźnik zadłużenia długoterminowego (Dd) oraz wskaźnik pokrycia obsługi długu (SD).

Kategoria firmy jako miara agregatowej zdolności rozwojowej Agregatowa zdolność rozwojowa jest miarą syntetyczną, łączącą cząstkowe kryteria oceny. Przykładem agregatowej zdolności rozwojowej jest kategoria firmy, którą wyraża tzw. indeks GSS (indeks generalnego stanu systemu). Indeks ten jest dobrym kryterium agregatowym, przede wszystkim ze względu na swą uniwersalność, albowiem jest on połączeniem kryteriów ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych i może służyć jako miernik pozycji strategicznej firmy. Analizę zdolności rozwojowej firmy, przy zastosowaniu kategoryzacji, można przeprowadzić według poniższych etapów: -obliczenie indeksu GSS dla badanej firmy -pomiar dynamiki zmian zdolności rozwojowej - w tym etapie postępowania badawczego przeprowadza się klasyczne obliczenia statystyczne, dotyczące mianowicie: przyrostu absolutnego, tempa wzrostu, indeksu dynamiki. -badania analityczne zdolności rozwojowej – ustala się wnioski diagnostyczne dotyczące oceny kształtowania się faktycznej agregatowej zdolności rozwojowej (indeksu GSS). Etap ten ma również spełniać funkcję prognostyczną, wskazującą na tendencje rozwojowe firmy.

OFERTA PROJEKTOWA Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części składowe: -karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. -dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu wykonawstwa zadań projektowych. -program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie kosztów inwestycji.

RESTRUKTURYZACJA FIRMY Szeroko pojmowana restrukturyzacja oznacza taką zmianę koncepcji i praktycznych rozwiązań funkcjonowania firmy, aby uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami na rynku krajowym i międzynarodowym Wąsko zaś rozumiana restrukturyzacja może być określona przez zakres przekształceń lub funkcje firmy. Z punktu widzenia zakresu restrukturyzacji, do jej odmian należą: 1.restrukturyzacja przedmiotowa - polega ona na zmianach systemowych w sferze techniczno-organizacyjnej, 2.restrukturyzacja podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych, 3.restrukturyzacja naprawcza - jest stosowana w przedsiębiorstwach zagrożonych upadłością, a jej celem jest uzdrowienie gospodarki firmy i doprowadzenie jej do stanu wypłacalności. 4.restrukturyzacja rozwojowa - ujęty w planie strategicznym programie doskonalenia wyrobów i technologii, organizacji firmy, marketingu. Z punktu widzenia rodzaju zmian i przekształceń można podzielić restrukturyzację na operacyjną i finansową. Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnianie systemu zarządzań i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych może być bardzo różny i obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zmiany zewnętrzne dotyczą: przekształcania statusu firmy, połączenia jej z innymi podmiotami gospodarczymi, podziału na mniejsze niezależne jednostki organizacyjne, wyboru rodzaju strategii marketingowej, zakresu i sposób

kooperacji. Zmiany wewnętrzne zaś odnoszą się do usprawniania organizacji wewnętrznej, restrukturyzacji zatrudnienia, modernizacji systemów produkcyjnych obsługi itp. Podstawą ocen efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów: - wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej. - wskaźniki zwrotu z majątku. Wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej są ujęte w relacjach z różnego rodzaju czynnikami wytwórczymi. Do tej grupy należą równie: wskaźniki struktury wartości dodanej. Zastosowanie tego parametru w miejsce zysku należy tłumaczyć tym, iż wartość dodana jest wielkością, która dzięki swe rozbudowanej strukturze stwarza lepsze możliwości analityczne i porównawcze aniżeli zysk. Wskaźniki zwrotu z majątku są wyrażone przez relację zysku netto i zaangażowanego w przedsiębiorstwie majątku. Wskaźniki tego typu przedstawiają efektywność zarządzania majątkiem, która rozpatrywana w kontekście restrukturyzacji pozwala ocenić generalne postępy firmy w sferze ekonomicznej (zwiększenie zysku, obniżkę kosztów) lub organizacyjnej (zintensyfikowanie wykorzystania aktywów). Strategie restrukturyzacji organizacyjnej i zdolności firmy to: 1. usprawnianie organizacji firmy - tu należą zmiany struktury organizacyjna firmy, doskonalenie organizacji procesów pracy administracyjnej i produkcyjnej, a także rozwój metod zarządzania i systemów informacyjnych, 2. zmiany w działalności wytwórczej: restrukturyzacja zasobów ludzkich - przemieszczenia kadr menedżerskich i pracowniczych, rozwój personelu, doskonalenie systemów pracy zespołowej, restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i logistyki) - wdrażanie systemu zarządzania przez jakość, reengineeringu i outsourcingu, oszczędzanie na kosztach stałych, eliminowanie kosztów zbędnych, restrukturyzacja systemu marketingu - zmiany w dotychczasowym portfelu sprzedaży produktów, optymalne kształtowanie zakresu dywersyfikacji, racjonalizacja systemu dystrybucji, elastyczna polityka cenowa.

Restrukturyzacja finansowa

Restrukturyzacja finansowa jest z jednej strony skierowana na postępowanie naprawcze (w przypadku firm słabych), z drugiej zaś jej celem jest racjonalizacja polityki finansowej, zmierzająca do zwiększenia potencjału finansowego firmy. Główne rodzaje strategii restrukturyzacji finansowej to: 1.restrukturyzacja długu (oddłużenie) — polega na zastosowaniu postępowania układowego (także ugodowego) między wierzycielami a dłużnikami, 2.restrukturyzacja majątku — poprzez jego sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenie modelu aliansów strategicznych, w zakresie stałego transferu zasobów między partnerami. 3.restrukturyzacja kapitału — polega na produktywnym wykorzystaniu kapitału oraz takich zmianach jego struktury, których wyrazem będzie efektywna dźwignia finansowa, 4.zmiany systemu alokacji środków finansowych w sferze działalności operacyjnej, inwestycyjnej i socjalnej. W programie restrukturyzacji finansowej wyróżnia się trzy etapy: 1. diagnoza gospodarki finansowej: -przedmiot badania -zawartość ekspertyzy 2.uzdrawianie gospodarki finansowej i marketingu -działania naprawcze -przewidywane wyniki usprawnień 3.wdrażanie programu oddłużania -działania objęte postępowaniem oddłużeniowym -przewidywane wyniki oddłużenia Wskaźniki oceny kondycji finansowej zwane wskaźnikami sytuacji ekonomiczno-finansowej, służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Podzielono je na 4 grupy: -wskaźniki zyskowności – wskaźniki rentowności służą do oceny efektywności działalności firmy w kontekście wypracowanego zysku netto. Są zarazem miernikami pośredniej oceny kierownictwa firmy. -wskaźniki płynności finansowej – mierzą możliwości wywiązywania się firmy z krótkoterminowych zobowiązań (płatne w okresie I roku). -wskaźniki aktywności gospodarczej – służą do oceny wykorzystania zasobów w firmie, przede wszystkim biorąc pod uwagę rotację różnych składników majątkowych. -wskaźniki wypłacalności – to ocena poziomu zadłużenia, zdolność przedsiębiorstwa do obsługi długu oraz pokrycie majątku kapitałami. Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma „oczyścić” ich portfele kredytowe poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.

EFEKTYWNOŚĆ GENERALNA RESTRUKTURYZACJI Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyraża ją wzór:

re KK

T

VA

E R

+

=

1

( )

gdzie: VA – wartość dodana, T – graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację, Kr – koszty

restrukturyzacji, Ke – koszty eksploatacyjne

Wielkość

T 1

jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika opłacalności. Wskaźnik ten rozpatrywany w

czasie ocenia się pozytywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, że koszty eksploatacyjne maleją w związku z realizowanym projektem restrukturyzacji.

RESTRUKTURYZACJA WG VELMA

1.kryteria standardowe

4

-przychód ze sprzedaży netto -tempo wzrostu sprzedaży (kwartalny) -przewaga technologii zachodnich -poziom automatyki przemysłowej -wykorzystanie mocy produkcyjnej -wydajność -wadliwość generalna -strata z tytułów braków -koszt jednostkowy 2. kryteria wiodące -korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A -korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa -korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej VELMA Raport restrukturyzacji na przykładzie VELMA S.A. Składa się z 3 części; 1.Raport w metodzie (AN) – analiza działalności operacyjnej – ogólna prezentacja PPH VELMA wyciąg ze statusu, przedmiot działalności, wielkość, charakterystyka produkcji, itp. ocena kondycji finansowej i pozycji firmy 2.Raport (RSF) – pogram restrukturyzacji – porównywanie wariantów restrukturyzacji, rachunek ekonomiczny skutków wyłączenia działu odlewnictwa, 3.Raport (RPB) – plan budżetowy firmy Velma – odlewnia sp. z o.o. charakterystyka firmy Velma –odlewnia, analiza strategiczna SWOT (szanse i zagrożenia, słabe i mocne strony), strategia zarządzania spółką, dokumentacja planistyczna. Sposoby wielokryterialnej oceny projektu Polega na ocenianiu proponowanych rozwiązań za pomocą zestawów różnych kryteriów co pozwala na dokonaniu oceny w różnych przekrojach (finansowym, technicznym, organizacyjnym, społecznym itp.) kryteria dzieli się na dwie grupy: 1.kryteria standardowe 2.kryteria wiodące Projekty ocenia się pod kątem poszczególnych kryteriów przy czym kryteria wiodące stanowią zbiór wartości progowych (pewnych minimów których spełnienie jest konieczne aby dane rozwiązanie było brane pod uwagę, mają one charakter rozstrzygający dla dokonania wyboru. Przy ocenie projektów ważna jest obiektywizacja kryteriów, np. na drodze techniki punktacji (rangowania). Cykl rozwojowy projektu inwestycyjnego – metody UNIDO 1.faza przedinwestycyjna -stadium możliwości, czyli identyfikacja możliwości inwestycyjnych -stadium przedinwestycyjne to wstępna selekcja i określenie projektu -sformułowanie ostatecznej techniczne-ekonomicznej wersji projektu -ocena ostateczna i decyzja inwestycyjna 2.faza inwestycyjna - etapy -negocjacje i zawarcie kontraktów -opracowanie planu projektu inwestycyjnego -budowa -oddanie do eksploatacji 3.faza operacyjna – oznacza dojście z określonym harmonogramem przedziału czasu do zaprojektowanej zdolności produkcyjnej i dalsza eksploatacja obiektu.

IMPLEMENTACJA STRATEGII I KONTROLA STRATEGICZNA Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą. Prace przygotowawczo-wdrożeniowe w formule podejścia projektowego Przygotowanie i wdrożenie strategii, rozpatrywane w formule podejścia projektowego, można przedstawić w poniższy sposób: I.Organizacja i planowanie przedsięwzięcia II. Proces wdrożenia projektu 1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania 2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia 3. Proces kontroli Organizacja zespołów projektowych. Zadania projektowe zlecane przez firmę wykonuje się w ramach stałego zakresu działania własnych jednostek organizacyjnych lub też powołuje się w celu ich realizacji specjalne zespoły projektowe (komisje, grupy robocze itp.). Cykl procesu projektowego jest liczony jako okres czasu upływający od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu podjęcia decyzji o jego realizacji. Po cyklu projektowym następuje cykl realizacyjny, będący przedziałem działań wprowadzających dane przedsięwzięcie w życie. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego – to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowanym w układzie chronologicznym procesów (czynności) jakie zostały wyróżnione w tym przedziale). Kosztorys projektu – to zestawienie przewidywanych nakładów na przygotowania koncepcji i dokumentacji projektowej. Budżetowanie – to proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć, prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę. Obliczenie efektów ekonomicznych proponowanego rozwiązania zamyka organizację i planowanie przedsięwzięcia. Proces kontroli – proces ten ma spełniać funkcję korygującą, w związku z ewentualnymi zakłóceniami, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji zadań. Specyfikę procesu kontroli, odniesioną do prac wdrożeniowych można sprowadzić przed wszystkim do nadzoru nad przestrzeganiem dyscypliny finansowej, dotrzymywania terminów rozpoczęcia i zakończenia wyspecyfikowanych zadań, dbania o jakość wykonania.

NADZÓR A KONTROLA

Nadzór obejmuje czynności sprawdzające oraz sformułowanie wniosków wskazujących na wymagane korekty. Czynności sprawdzające polegają na porównaniu wyników (zapisów pomiarowych) z ustalonymi wymaganiami w celu obliczenia stopnia ich spełniania. Wnioski dotyczą korekt lub podejmowania działań profilaktycznych i są zaleceniami dla kierownictwa przedsiębiorstwa. Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze), powoływane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Nadzór jest szczególnym rodzajem kontroli, charakteryzuje się ciągłością badania i oceny różnych obszarów działalności, przede wszystkim zaś podejmowaniem decyzji regulacyjnych. W uniwersalnym rozumieniu kontrola jest przede wszystkim postępowaniem diagnostycznym, które z jednej strony ma ujawnić niesprawności funkcjonowania i błędy w zarządzaniu firmą, z drugiej zaś wskazywać sposoby eliminowania tych negatywnych zjawisk lub zabezpieczenia się przed nimi. Nadzór, oprócz typowych czynności kontrolnych, obejmuje podejmowanie decyzji regulacyjnych; dysponowanie tym uprawnieniem odróżnia go w sposób zasadniczy od innych odmian kontroli. Nadzór zawsze formalnie i praktycznie musi być odniesiony do konkretnego obszaru działalności wraz ze wskazaniem szczególnego aspektu, który określa zakres badań i oceny oraz rodzaj uprawnień decyzyjnych (np. uprawnienia te mogą być ograniczone tylko do stosowania sankcji personalnych). Cechy kontroli strategicznej 1.Kontrola strategiczna spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie korporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym. 2.Jest ukierunkowana na badania diagnostyczne. 3.Koncentruje się na globalnej działalności firmy i problemach węzłowych. 4.Podstawowym zadaniem — obok badań analitycznych i porównawczych – jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej. 5.Funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania. 6.Może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego. 7.Jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i in. Organizacja systemu kontroli Organizację systemu kontroli można ująć w następujący sposób: • określenie dziedzin kontroli, • wyznaczenie podmiotów kontrolujących, • przygotowanie procedur i instrumentów kontroli. Dziedziny kontroli to wszelkiego rodzaju obiekty i procesy (jak również czynniki), które podlegają badaniu i ocenie. Podstawowe dziedziny kontroli to: • kondycja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa, • organizacja procesu zarządzania, • zarządzanie zasobami ludzkimi, • technika wytwarzania, • rynek i marketing, • polityka finansowa. Podmioty kontrolujące w przedsiębiorstwach (spółkach) to szerokie kierownictwo oraz wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje badawcze, jak również organy spełniające funkcje nadzoru i zarządu. Typowymi etapami procedur kontrolnych są: pomiar parametrów, które są właściwe dla danej dziedziny, następnie ustalenie odchyleń między stanem faktycznym a planowanym lub postulowanym, wreszcie analiza i ocena stopnia realizacji założonych przedsięwzięć.

RYZYKO W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI I. Istota ryzyka

Ryzyko to: 1. przedsięwzięcie, którego wynik jest nieznany, niepewny; możliwość, że coś się uda lub nie uda; zdecydowanie się na takie przedsięwzięcie, 2. prawdopodobieństwo zajścia szkody Istotą ryzyka jest podejmowanie działań, których skutki mogą być różne Ryzyko projektów inwestycyjnych - występowanie dającej się skwantyfikować możliwości zaistnienia sytuacji, w której rzeczywiste nakłady na projekt i (lub) rzeczywiste efekty inwestowania będą się odchylały niekorzystnie od pierwotnie oszacowanych (przyjętych). Skala możliwych różnic (odchyleń) pomiędzy rzeczywistą i pierwotnie przyjętą wartością odzwierciedla wielkość ryzyka. II. RODZAJE RYZYKA 1. Ryzyko czyste - oznacza niebezpieczeństwo strat (podejście niemieckie). Inna nazwa: ryzyko statyczne. 2. Ryzyko spekulacyjne -możliwość zarówno straty jak i zysku (podejście amerykańskie). Inna nazwa: ryzyko dynamiczne. Z punktu widzenia metod analizy finansowej podaje się trzy zasadnicze typy ryzyka: 1. Ryzyko rynkowe - dotyczy analizy inwestycji na rynku kapitałowym. Metodą pomiaru i analizy ryzyka rynkowego jest współczynnik beta. Z punktu widzenia inwestora posiadającego więcej niż jeden rodzaj aktywów wyróżnia się dwa typy ryzyka - tzw. ryzyko niesystematyczne, które można różnicować poprzez dywersyfikację portfela, oraz ryzyko systematyczne (niedywersyfikowalne). Ryzyko systematyczne ma źródło poza dobranym portfelem, a metodą jego pomiaru jest właśnie współczynnik beta. Mierzy on zmienność przychodów z danego papieru wartościowego w porównaniu do średniej zmienności wszystkich walorów oferowanych na rynku kapitałowym. Współczynnik ten określa się statystycznie szacując linię regresji między stopą przychodu z danego waloru a stopą przychodu portfela rynkowego. 2. Ryzyko działalności gospodarczej (operacyjne). Finansowe metody oceny ryzyka działalności gospodarczej sprowadzają się do analizy progu rentowności oraz dźwigni operacyjnej. Całość analiz w tym zakresie w zasadniczy sposób jest związana z poziomem kosztów stałych w przedsiębiorstwie. Istnieje bowiem silna zależność pomiędzy wysokością kosztów stałych a stopniem zmian zysku operacyjnego względem wahań wielkości sprzedaży. Im wyższe koszty stale, tym większa wrażliwość efektywności firmy na zmiany wolumenu sprzedaży. Stopień dźwigni operacyjnej jest określany jako stosunek procentowej zmiany zysku przed opodatkowaniem i spłatą odsetek (EBIT) do procentowej zmiany sprzedaży. Ryzyko operacyjne nie wpływa na ryzyko finansowe, innymi słowy nie występuje bezpośrednia zależność świadcząca o tym, iż wyższe ryzyko operacyjne pociąga za sobą wyższe ryzyko finansowe. Ryzyko operacyjne określa stopień wpływu zmian wielkości sprzedaży na poziom zmian zysku operacyjnego. Przedsięwzięcia o dużym ryzyku operacyjnym charakteryzują się dużym udziałem majątku trwałego w majątku ogółem. 3. Ryzyko finansowe - uwzględnia finansowanie majątku kapitałem obcym. Metody szacowania ryzyka finansowego dotyczą ustalenia zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z zaciągniętych zobowiązań. W praktyce istnieje szereg wskaźników odzwierciedlających to zjawisko m.in.: ogólny wskaźnik zadłużenia, wskaźnik obsługi długu, metody oceny płynności finansowej firmy itp. Bezpośrednim 5

miernikiem służącym do oceny ryzyka finansowego jest dźwignia finansowa. Stopień dźwigni finansowej definiuje się jako stosunek procentowego przyrostu rentowności kapitału własnego do procentowego przyrostu zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem. Ryzyko finansowe nie zależy od struktury aktywów, lecz od relacji między kapitałem obcym a kapitałem własnym. Określa stopień wpływu zmian zysku operacyjnego na zamiany zysku netto. Przedsięwzięcia o dużym ryzyku finansowym charakteryzują się dużym udziałem kapitału obcego w całym majątku. Miarą ryzyka jest prawdopodobieństwo zajścia określonych zdarzeń. Miarami ryzyka mogą być również odchylenie standardowe oraz współczynnik zmienności (rozumiany jako stosunek odchylenia standardowego do wartości oczekiwanej). Stopnie ryzyka: ryzyko normalne - to które tkwi w naturze procesów gospodarczych, ryzyko dopuszczalne - na które można sobie pozwolić, ryzyko niedopuszczalne - na które nie można sobie pozwolić, ryzyko niezbędne - ryzyko, na którego niepodjęcie nie można sobie niepozwolić Pięć kategorii ryzyka ze względu na konsekwencje: katastrofalne, poważne, znaczące, marginalne, nieistotne. Jako wyróżniki można zastosować: wielkość straty w zł oraz czas opóźnień w dniach. I. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Identyfikacja ryzyka dotyczy ustalenia: - źródeł ryzyka - zespołu zjawisk, które mogą wystąpić i będą oddziaływać na projekt, - zdarzeń wyjątkowych, które mogą oddziaływać na projekt, - symptomów ryzyka, - określenia wszelkich działań mających na celu lepsze rozpoznanie ryzyka. Metody identyfikacji ryzyka: -metoda listy pytań kontrolnych, opinie ekspertów (metoda delficka, metoda nominalnego procesu grupowego), metoda burzy mózgów, metoda synektyczna (Gordona), debata publiczna, metoda scenariuszy, metoda analizy pełnego rysunku, mapa systemu (z wykorzystaniem diagramu oddziaływań), formalny model systemu, rejestr historyczny, systemowa analiza błędów. 2. Analiza ryzyka Zadaniem analizy ryzyka jest kwantyfikacja wpływu zidentyfikowanego ryzyka. Ryzyko można analizować w pięciu krokach: 1. Zbieranie danych. 2. Ocena statystyczna lub subiektywna. 3. Stworzenie ujęcia modelowego nieokreśloności niepewności. 4. Wartościowanie możliwych rzeczowych i finansów wpływów, wartościowanie krzywej prawdopodobieństwa rozkładu wielkości strat, dystrybucji. 5. Końcowe wartościowanie oczekiwanego wpływu ryzyka na przedsięwzięcie. 3. Opracowanie reakcji na ryzyko Cztery warianty radzenia sobie z ryzykiem: 1.Strategia unikania - nie wybiera się przedsięwzięć, co do których można z wielkim prawdopodobieństwem oczekiwać strat. 2.Strategia zmniejszania (prewencji) - działania mające na celu obniżenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (np. zabezpieczenia przeciwpożarowe, zabezpieczenia stanowisk pracy). 3.Strategia przejęcia - zabezpieczenia finansowe polegające na odkładaniu środków (np. tworzenie rezerw). 4.Strategia przeniesienia - stosowanie umów (np. ubezpieczenia) II.Kontrola ryzyka CONTROLLING MENEDŻERSKI Celem controllingu menedżerskiego jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych. Rozwinięty controlling menedżerski jest realizowany przez tzw. zespoly zadaniowe controllingu, których funkcją jest wspomaganie kierownictwa firmy przede wszystkim w sprawach finansowych i produkcyjnych. W ich skład wchodzą koordynatorzy, planiści i kontrolerzy o różnych specjalnościach. Różnica między pojęciem kontroli a controllingiem? W procesie zarządzania na typową kontrolę składają się czynności identyfikacyjne i sprawdzające, zakończone sformułowaniem wniosków, wskazujących na wymagane korekty. Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Dotyczy to np. takich jednostek organizacyjnych, jak: dział organizacji i kontroli, sekcja rewizji gospodarczej, dział kontroli jakości, dział nadzoru eksploatacji. Jednostki te, jak również spełniające funkcje kontrolne stanowiska kierownicze i rada nadzorcza, działają w sposób oderwany od siebie i nie są zorganizowane w spójną całość. Natomiast controlling jest zorganizowany w rozmaitych komisjach będących zespołami zadaniowymi, zwykle o elastycznym zakresie działania i zmiennych składach osobowych. Można też tworzyć stałe komórki organizacyjne controllingu. Zespoły zadaniowe controllingu są „wbudowane" w ramową strukturę organizacyjną, a wspomaga je Centrum Statystyki i Informatyki. Na koordynatorów wyznacza się głównych specjalistów lub szefów pionów, funkcje zaś planistów i kontrolerów powierza się pracownikom różnych komórek przedsiębiorstwa, zarówno ekonomiczno-finansowych, jak technicznych i produkcyjnych. Celem nadrzędnym zespołów zadaniowych controllingu jest prowadzenie stałej lub okresowej identyfikacji stanu gospodarczego i technicznego firmy, planowanie i rozliczanie zadań pod względem jakościowym i ilościowym, tak w sferze produkcji, jak w sferze administracyjnej. Controlling ma wspomagać kierownictwo firmy w związku ze wzrostem złożoności zadań gospodarczych i potrzebę szybkiego reagowania na wielorakie zakłócenia procesu wytwórczego. Wprowadzanie controllingu powinno się odbywać przede wszystkim w dużych, wielozakładowych firmach. W nich bowiem istnieją rozbudowane piony organizacyjne, których funkcjonowanie, zwłaszcza w warunkach transformacji gospodarki, wymaga ścisłej koordynacji i nadzoru.

Program działalności globalnej przedsiębiorstwa Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności: 1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP): a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa, b) ustalenie założeń realizacji programu DGP, c) wytyczenie etapów programu DGP. 2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.

Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego. Ustalenie założeń programu DGP Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to zatem jego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób: 1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa. 2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa. 3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa. Oznaczając obszar niezmienności wskazuje się na pewne stałe założenia planistyczne oraz na warunki mające podstawowe znaczenie dla istnienia przedsiębiorstwa lub których nie można w danym okresie zmienić. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa to te czynniki, które są od niego względnie niezależne. Do najistotniejszych czynników zależnych, które wpływają na realizację programu, można zaliczyć tzw. zmienne cele statutowe (to jest te, które należą do zdywersyfikowanej sfery działalności, łącznie z pierwotnym przedmiotem działalności przedsiębiorstwa), perspektywy rozwoju, rodzaj podjętych prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych, zakres i formy kooperacji. Wytyczenie etapów programu DGP Etapy programu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa mają podwójne znaczenie. Z jednej strony wskazują one na zadania rzeczowe przyjęte do realizacji w danym okresie czasu, z drugiej zaś określają rodzaj i wielkość założonych efektów przewidzianych do osiągnięcia w poszczególnych latach horyzontu planowania. Wytyczenie etapów programu odbywa się w bliskim i perspektywicznym horyzoncie działania gospodarczego. Bliski horyzont to przedział 0,5-2 lat, perspektywiczny zaś to przedział sięgający nawet 25 lat. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów Procedura koordynacyjna zawiera szereg dyrektyw i zaleceń organizacyjnych, które porządkują różne programy i plany pod kątem zgodności z założeniami i rozwiązaniem podanych w programie DGP. Program ten bowiem wyznacza ramy dla wszystkich innych programów, przede wszystkim jednak ukierunkowuje szczegółowe plany działalności przedsiębiorstwa.

Diagnoza w projekcie

Diagnostyka jako umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badanych obiektów występuje w wielu dziedzinach. Stanowi zespół czynników poprzedzających wybór i podjęcie decyzji, co do celu działania i sposobu jego osiągania. Celem diagnozy jest zrozumienie jej potencjału teraz i w przyszłości. Dzięki niej można uzyskać informacje o zmianie stanu przedmiotu badania, a także określić poziom rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Umożliwia to odpowiednie przygotowanie działań na wypadek kryzysu lub podjęcie koniecznych decyzji wtedy, gdy potrzebna będzie zmiana. Diagnoza polega z jednej strony na wykrywaniu defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz ocenie wpływu na efektywność firmy, z drugiej zaś na ustalaniu i badaniu „mocnych stron” przedsiębiorstwa. Diagnostyka odnosi się zarówno do czynników otoczenia jak i działalności samej firmy. Ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne a następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności), jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania. Zważywszy na cel diagnozy konieczne jest w ogólnym zarysie określenie następujących jej etapów: Jednoznaczne określenie podmiotu i przedmiotu prac diagnostycznych oraz ich cech ogólnych. Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu. Zebranie informacji (zarówno ważna jest ilość jak i jakość tych informacji) o stanie przedsiębiorstwa i jego otoczenia oraz perspektywach zmian przy zastosowaniu właściwych metod i technik Analizowanie uporządkowanych i przetworzonych informacji. Znając cele i możliwości przedsiębiorstwa badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem byłaby najlepsza. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji. Formułowanie wariantów rozwiązań (im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większa jest szansa znalezienia takiego, który będzie najbardziej dopasowany do sytuacji organizacji), określenie możliwych do przewidzenia skutków wyboru każdego z nich oraz warunków wdrożenia.³

Każda metoda analizy diagnostycznej powinna być zakończona procesem kontroli zaadoptowania się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi trwać stosunkowo długo od momentu zakończenia procesu projektowania i wprowadzania zmian. Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu. Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu). W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub "overlapping".

Cykl życia projektu pomaga określić, jaka praca powinna zostać wykonana w każdej fazie oraz kto powinien brać udział w poszczególnych fazach. Opisy te mogą być bardzo ogólne lub też szczegółowe. Większość cyklów charakteryzuje się: 1) niskim użyciem zasobów na początku, które wzrasta z czasem, a w ostatniej fazie ostro spada, 2) prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze na początku, a więc ryzyko porażki największe; z czasem prawdopodobieństwo wzrasta, 3) zdolność klientów do wpływu na ostateczne parametry wyrobu maleje z czasem; staje się to oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę, że koszt zmian i naprawy błędów wzrasta w każdej kolejnej fazie projektu. Należy pamiętać o tym, że cykl życia projektu nie jest tym samym co cykl życia produktu. Projekt wprowadzenia nowego komputera na rynek, jest tylko fazą cyklu życia tego komputera jako produktu.

6

N. Mingus nieco inaczej definiuje fazy:

PLANOWANIA- jest to etap definiowania i ustalania ważnych elementów projektu. Następuje tu ponowne określenie zlecenia projektu. Ponadto faza ta reguluje sprawy odnoszące się do decyzji podjętych przez osoby zaangażowane w projekt. Uzgodnienia są odnotowywane w książce projektu, w której jest również określony rezultat projektu oraz sposób jego wykonania. Podejmuje się tu decyzje co do aspektów kontroli oraz punktów decyzyjnych dla zleceniodawcy i zleceniobiorcy oraz określa się sposób w jaki decyzje mają być podejmowane. Opierając się na książce projektu należy tu także określić działania, które składają się na globalny plan projektu i plan etapu dla fazy pracy. Na koniec tej fazy osoby zaangażowane w projekt muszą podjąć decyzję czy projekt należy wykonać. PRACY- podczas tej fazy następuje faktyczne dostarczenie potrzebnych dóbr lub usług, które przyczynią się do realizacji projektu i osiągnięcia planowanych rezultatów. Jest to etap wykonania określonych produktów zgodnie z uzgodnieniami zawartymi w planie fazy oraz książce projektu. Następnie dostosowuje się książkę projektu i plan projektu na podstawie osiągniętego doświadczenia. Planuje się również kolejną fazę i tworzy dokument decyzyjny, w którym określa się dalsze losy projektu. EWALUACJI- przebiega ona przed zakończeniem projektu lub w momencie zatrzymania projektu. Podczas tej fazy następuje porównanie rzeczywiście wykonanego projektu z planami i kartą projektu, ocenia się i zwalnia z odpowiedzialności osobę zarządzającą projektem, uczestników projektu i dostawców. Zespół projektowy ulega rozwiązaniu oraz następuje formalne zakończenie projektu. Zwraca się urządzenia i narzędzia oraz gromadzi się wszystkie dokumenty, które podlegają archiwizacji.

Cykl życia projektu z uwzględnieniem ryzyka: (Y.Y. Chong , 2001, s.65)

Uruchomienie projektu • identyfikacja zakresu • projektu oraz celów

Analiza ryzyka

• identyfikacja oraz ocena ryzyka

Zarządzanie ryzykiem • tworzenie strategii ryzyka, • współpraca ze stronam wspólnie ponoszącymi ryzyko, • wdrożenie polityki radzenia sobie z ryzykiem

Główne działania projektu • Zadania operacyjne w głównym nurcie realizacji projektu

Przegląd punktów kontrolnych projektu • Powtórna ocena ryzyka

Zakończenie projektu Przekazanie produktów lub usłu

Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy (wymaganie, potrzeba, oczekiwanie, interesariusze). Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.: - zakres, czas, koszty oraz jakość, - różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców, - zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.

Podział rodzajowy projektów - D. Lock dzieli projekty na gospodarcze, badawcze, techniczne oraz produkcyjne. Zarządzanie projektami możemy zdefiniować jako system decyzyjny przedsiębiorstwa, mający za zadanie opracowanie projektów

gospodarczych, badawczych i innych. Instytucjami zarządzającymi są tu zarząd, dyrekcja, kierownicy zespołów projektowych oraz wyspecjalizowane jednostki. Podstawowymi fazami są: 1) opracowanie strategii i budżetu działalności projektowej, 2) sterowanie działalnością projektową, 3) zarządzanie operacyjne projektem.

Plan projektu służy jako swoista mapa, pojawiająca się stopniowo w miarę określania potrzeb, celów, analizowania posiadanych zasobów, budowania struktury podziału pracy i kompletowania zespołu czy wreszcie tworzenia szczegółowego schematu zadań do wykonania. Jego dobre opracowanie odgrywa niezmiernie ważną rolę w realizacji przedsięwzięcia. Odpowiedzialność za ostateczną formę planu leży oczywiście po stronie kierownika przedsięwzięcia, którego zadaniem jest motywowanie grupy tak aby w trakcie kilku posiedzeń opracowała plan struktury projektu, opisy pakietów zadań i ramy ilościowe, jak również harmonogramy (pokazujące czy planowany termin zakończenia czynności jest osiągalny przy wykorzystaniu dostępnych zasobów) oraz siatkę zadań (pozwalającą uzyskać schemat pierwszeństwa). Plan charakteryzuje projekt w zakresie trzech wymiarów: Zasobów ludzkich i materialnych; dotyczy personelu oraz potrzebnych materiałów, jego dostępności oraz efektywnej alokacji Czasu; obliczenia dotyczące czasu realizacji poszczególnych pakietów zadań, opisywany za pomocą harmonogramów i macierzy, określony za pomocą okresów a nie dat ich realizacji, co umożliwi określenie całkowitego czasu przewidzianego na wykonanie projektu niezależnie od daty jego wdrażania Kosztów; najczęściej wyrażany w postaci limitu nakładów i kosztów, który nie powinien być przekroczony

Niezbędne jest tez określenie struktury podziału pracy, wszelkich miar wydajności zespołu projektowego, oraz zbudowanie planu awaryjnego. Plan projektu musi być aktualizowany w trakcie wykonywanych zadań, aby kierownik projektu mógł na bieżąco kontrolować przebieg realizacji poszczególnych czynności .

Elementy planu projektu: Karta projektu- formalny dokument odporny na zmiany, dzięki której kierownik projektu może rozdysponowywać zasoby oraz kierować wszelkimi pracami Deklaracja zakresu- określa zakres i harmonogram prac Szacunki dotyczące czasu i kosztów Podział prac Punkty przełomowe Podstawowe elementy( wszystkie dokumenty istotne przy realizacji projektu)

W rzeczywistości plan projektu składa się z kilku planów cząstkowych, które określają metody postępowania w różnych sytuacjach. Oprócz planu głównego mogą być tworzone również plany pomocnicze tj. plan zarządzania jakością , zarządzania kosztami, personelem, komunikacją czy ryzykiem.

Typy projektów

Wśród projektów można wydzielić 3 podstawowe typy, są to: • Projekty typu identyfikacyjnego – ich celem jest przedstawienie aktualnego stanu dowolnego procesu lub obiektu; • Projekty typu diagnostycznego – zawierają wszelkiego typu analizy, ekspertyzy; mają one na celu ustalenie przyczyn i ocenę bieżącego stanu; • Projekty typu prognostycznego – dotyczą zdarzeń przyszłych, mają charakter planistyczny i często są podstawą wstępnych decyzji;

Rodzajowy podział projektów obejmuje następujące grupy: • Projekty badawcze – są to głownie prace naukowe, rozwojowe, doświadczalne. W dużych organizacjach są specjalne jednostki zajmujące się tego typy projektami: laboratoria, biura projektowe. Do tego rodzaju projekt projektów zaliczana jest również problematyka dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania jakością; • Projekty techniczne – często są przedłużeniem projektów badawczych, dotyczą najczęściej modernizacji, wyposażenia zakładów przemysłowych, automatyzacji produkcji, komputeryzacji zarządzania, innymi słowy są to wszelkiego rodzaju projekty inwestycyjne • Projekty przemysłowe – dotyczą zintegrowanych rozwiązań techniczno –organizacyjnych; dotyczą głownie procesu produkcji, zaopatrzenia, logistyki, controllingu produkcji itp.; • Projekty systemów zarządzania – możemy podzielić na ekonomiczne – mają charakter strategiczny i skierowane są głównie na rozwój, dotyczą systemów zajmujących się zarządzaniem produkcją, personelem, marketingiem, kosztami; oraz organizacyjne które dotyczą głównie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, współpracy gospodarczej, ponadto wlicza się do tej grupy projektów również zarządzanie jakością i informacjami; • Projekty legislacyjne – są to projekty aktów prawnych, dotyczą wszelkiego rodzaju ustaw, uchwał, rozporządzeń, zarówno nowo powstających jak i zmian w już istniejących; • Projekty dotyczące działalności sfery publicznej – mają na celu organizacje i usprawnienia działania sektora publicznego, modernizację infrastruktury, organizację wszelkiego typu przedsięwzięć kulturalnych itp.;

7

• Projekty wojskowe (militarne) – dotyczą działalności obronnej państwa, jednostek takich jak Wojsko, Policja itp.; Restrukturyzacja oznacza nowoczesne zmiany dokonywane w przedsiębiorstwie, mające na celu poprawę struktury organizacyjnej i zasad funkcjonowania. A.Stabryła przyjmując za kryterium zakres restrukturyzacji wyróżnia następujące jej odmiany (A.Stabryła 2000, s.251): 1) restrukturyzacja podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych, 2) restrukturyzacja przedmiotowa – dotyczy zmian w obszarze techniczno- technologicznym i asortymentowym, 3) restrukturyzacja naprawcza - dotyczy przedsiębiorstw którym grozi likwidacja, najczęściej wynika ze złej sytuacji przedsiębiorstwa. Ma na celu poprawę niekorzystnych warunków ekonomicznych i przywrócenie wypłacalności firmy, 4) restrukturyzacja rozwojowa – za podstawę przyjmuje decyzje strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie, dotyczy działań o charakterze innowacyjnym, rozwojowym. Obejmuje okres od 2 do 5 lat. Z wszystkich rodzajów restrukturyzacji najszerszy zakres ma: I. Restrukturyzacja operacyjna - obejmuje zmiany w podstawowej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, określonej zyskiem lub strata operacyjna i znajduje swoje odbicie w zmianach stanu i struktury aktywów przedsiębiorstwa (C. Suszyński 2003, s.128): • restrukturyzacja marketingowa – ma na celu zmiany prowadzące do wzrostu sprzedaży , umocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku dzięki prowadzeniu m.in elastycznej polityki cenowej • restrukturyzacja produktowa – obejmuje zmiany w dotychczasowym asortymencie jakim dysponuje przedsiębiorstwo • restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa – polega na zwiększeniu wydajności majątku rzeczowego i zasobów ludzkich tak aby odpowiadały kryteriom panującym na rynku • restrukturyzacja techniczna i technologiczna - łączy zmiany w ofercie przedsiębiorstwa i sposobach wytwarzania produktów w jeden spójny proces (C.Suszyński 2003, s.138), • restrukturyzacja zatrudnienia – zmiany w obrębie struktury zatrudnienia prowadzące do obniżki kosztów i jak najlepszego dostosowania jej do potrzeb przedsiębiorstwa. • restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarządzania przedsiębiorstwem – ma na celu tak dostosować struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa, aby były zgodne z realizacją przyjętych strategii II.Restrukturyzacja finansowa – obejmuje działania w sferze materialnej, planowania i zarządzania finansami, doprowadzające do zwiększenia możliwości finansowych lub w razie utraty przywrócenie płynności firmy • restrukturyzacja długu (oddłużenie) – dążenie do zawarcia ugody pomiędzy wierzycielem a dłużnikiem • restrukturyzacja majątku - poprzez jego sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenie modelu aliansów strategicznych, w zakresie stałego transferu zasobów między partnerami, • restrukturyzacja kapitału – podnosi efektywność wykorzystania kapitału

Projekty inwestycyjne takie jak na przykład wymiana maszyny starej na nową, otwarcie nowego sklepu, zakup nowej linii technologicznej powinny być dokładnie przeanalizowane. ”Na analizę projektu inwestycyjnego składają się następujące etapy: - oszacowanie nakładów koniecznych do uruchomienia projektu, - oszacowanie przepływów gotówkowych generowanych przez projekt - oszacowanie ryzyka związanego z projektem - oszacowanie właściwej stopy dyskontowej - oszacowanie opłacalności podjęcia projektu - przeprowadzenie analizy wrażliwości - przeprowadzenie analizy progu rentowności - przeprowadzenie analizy symulacyjnej typu „co, jeśli…?”[Machała R. 2004,str. 104] Długookresowa efektywność przedsiębiorstwa zależy od trafnych, złożonych decyzji inwestycyjnych. Spośród wielu wariantów menedżer musi wybrać optymalny, gdyż najczęściej dysponuje ograniczonymi środkami. Menedżerowie przedsiębiorstwa powinni brać pod uwagę

różnorodne czynniki kształtujące efektywność ekonomiczną projektu i modelować projekty inwestycyjne. Należy zbudować system identyfikacji kosztów oraz rachunku marż i wyników finansowych, aby sprawnie zarządzać projektem. W zarządzaniu projektami inwestycyjnymi użyteczny jest algorytm decyzyjny. Wg najnowszego podejścia „projektu inwestycyjnego nie odrzuca się bynajmniej w przypadkach stwierdzenia w nim defektów efektywnościowych”[ Nesterak J., Kowalik M. 2004, str. 74]. Jeżeli występują błędy należy szukać innych możliwości realizacji zamierzonej inwestycji. Kolejne warianty mogą być weryfikowane przez ten algorytm. Stosowanie go umożliwia ograniczenie ryzyka, które jest charakterystyczne dla procesów inwestycyjnych. ”Wariantowanie projektów inwestycyjnych wraz z poszukiwaniem nowych możliwości realizacyjnych sprawia, że zarządzanie projektami inwestycyjnymi ma twórczy, kreatywny charakter.”[Nesterak J., Kowalik M. 2004, str.74-75]+

Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy, ukierunkowana zarówno na

badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktacje.

Występuje 5 zasad analizy preferencji 1)zasada hierarchizacji 2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny 3)zasada poziomów dopuszczalności 4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych 5)zasada obiektywizacji

Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuacje zewnętrzna.

Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.

Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.

Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty.

Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego

Metody proste Metoda punktacji Metoda rangowania

Metoda punktacji Metoda ta pomaga zakwalifikować oceniany obiekt w umownej skali liczbowej oraz przy zastosowaniu odpowiedniego systemu oceniania. W metodzie tej brane są pod uwagę wartości odpowiednich parametrów podlegających ocenie, a uzyskane wyniki wyznaczone są w odpowiednich skalach: liczb całkowitych bądź rzeczywistych. Skale możemy podzielić na: • Jednobiegunowe • Jednobiegunowe ujemne • Dwubiegunowe Zastosowanie systemu oceniania przez punktację: • Badania diagnostyczne • Projektowanie, planowanie • Wybór wariantu optymalnego

Podstawowe systemy oceniania przez punktację:

• Metoda punktacji prostej - Służy ona do oceny sprawdzającej wybranego obiektu pod warunkiem, iż wszystkie z zastosowanych w ocenie kryteriów będą tak samo ważne. Biorąc pod uwagę poszczególne wyniki oceny ustala się ostateczną ocenę (sumaryczną), którą w dalszej kolejności możemy odnieść do najwyższej oceny punktowej. Przykładowy arkusz oceny wygląda następująco:

• Metoda punktacji ważonej - W przeciwieństwie do poprzedniej metody, w tej wykorzystuje się stopniowanie kryteriów oceny na podstawie wybranych preferencji. Wagi przynależne do każdego kryterium oceny powinny być statystycznie obiektywne; można tego dokonać na podstawie oszacowań specjalistów. Przykładowy arkusz oceny wygląda następująco:

Kryteria oceny Punktowa ocena sprawdzająca

... ...

Razem Suma ocen punktowych

8

Kryteria oceny Wagi kryteriów oceny Ocena sprawdzająca Wartość ważona

... ... ... ...

Razem Suma wag X Suma ocen ważonych

• Metoda wskaźnikowo – punktowa - Metoda ta polega na oparciu ostatecznej oceny na wielkościach charakterystycznych, na których to opierają się wskaźniki skuteczności czy wskaźniki znormalizowanych cech. Wartość ważona w tym przypadku jest oceną punktową, ponieważ wagi poszczególnych kryteriów ustalone są na podstawie skali punktowej. Ocena wskaźnikowa sporządzona dla sytuacji wzorcowej (optymalnej, planowana) jest równa „1”.

Metoda analizy progowej - Metoda ta jest systemem wielokryterialnym która charakteryzuje się użyciem w schemacie badań granicznej wielkości charakterystycznej (wartość progowa). Aby sprawdzane rozwiązania można było traktować jako dopuszczalne muszą one osiągnąć wynik punkowy równy bądź wyższy od wartości progowej. Rozwiązania, które nie spełniają określonych wartości progowych są dyskwalifikowane. Przykładowy arkusz oceny wygląda następująco:

Metoda rangowania polega na zakwalifikowaniu różnego rodzaju obiektów na skali liczb naturalnych wg wartości ich rang – od najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie). W tej metodzie można porównywać znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu, a więc koszty z nią związane są niewielkie. W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności. W metodzie rangowania zakłada się, że cechy poddane analizie mają równoważne znaczenie. Cechy te traktuje się jako mierniki oceny nadając im odpowiedni rangi ze względu na preferencje określone w trybie sortowanie sekwencyjnego. Liczba rangowa (rankingowa) oznacza istotność danego obiektu.

Procedury postępowania doświadczalnego w metodzie rangowania:

1.Określenie zakresu rangowania

Rangowanie może przyjąć postać r. jednokryterialnego (zastosowanie w analizie 1 kryterium) lub wielokryterialnego (z wykorzystaniem więcej niż 1 kryterium cechy). Gdy mowa o r. wielokryterialnym możemy w nim wyróżnić: r. o podstawowym potencjalne rangowym (liczba kryteriów: 2-10) a także r. wysokim potencjale rangowym (liczba kryteriów powyżej 10).

2.Zestawienie danych do rangowania

W tej fazie należy zgromadzić podstawowe dane: zbiór obiektów, a także odpowiadające mu wielkości charakteryzujące. Wielkości charakteryzujące wyznaczamy przez zastosowanie kryteriów oceny. Aby odpowiednio dobrać kryteria oceny oraz właściwie je zinterpretować należy posiadać znajomość obszaru działalności z którego te dane zostały pobrane a także odpowiednio określić preferencje.

3.Porządkowanie preferencyjne: • obliczenie rang sumarycznych Ri = suma(j=1 do n) Rij • obliczenie rang uśrednionych Ri = Rj/n

• ustalenie pozycji obiektu Określenie pozycji w rankingu przebiega w odwrotny sposób do określania rang: im wyższa liczba rankingowa, tym wyższa jego waga. Zaś w rankingu pozycja to miejsce na liście.

Objaśnienia: Ri – ranga sumaryczna dla i-tego obiektu (i=1,...,m) Rij – ranga, jaką nadaje się i-temu obiektowi ze względu na j-te kryterium oceny (j=1,...,m) - średnia ranga i-tego obiektu n- liczba kryteriów oceny

4.Ranking

Rankingi gł. przybierają formę rankingów firm największych (kryterium wielkości przychodów lub rentowności) lub firm najlepszych (oparty na licznych wskaźnikach finansowych i ocenie menedżerskiej).

5.Kategoryzacja

Kategoryzacja jest procesem przypisywania obiektów do odpowiadającej im kategorii (grupy). W odniesieniu do rangowania k. jest oceną wtórną i dopełniającą. Kategoryzacja niesie za sobą funkcje porównawcze, samokontroli, prognozowania oraz jest mechanizmem „wczesnego ostrzegania” przez możliwymi zagrożeniami.

GANTT H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji formę graficzną w roku 1917. Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania. W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowanie i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.

Technika ta obejmuje następujące etapy: I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe, II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych, III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia, IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane, V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywanie odpowiednich korekt. Do wad należy zaliczyć m.in.: Brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań (program Microsoft Projekt umożliwia jednak dodawanie do nich opisów i komentarzy), Pokazuje jedynie kolejność zadań,

Kryteria oceny Wartość progowa

Ocena wariantu W1

...

Wielkość charakterystyczna Wartość ważona

Kryteria standardowe

...

Kryteria wiodące

...

... ... ... ...

Razem X X

Suma ocen ważonych

...

9

Nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac, Nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów

Cykl inwestycyjny

Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów inwestycyjnych. Przygotowanie inwestycji obejmuje jej programowanie i projektowanie. Programowanie inwestycji polega na zbadaniu przez przedsiębiorstwo handlowe ekonomicznej potrzeby podejmowania inwestycji. Następnym krokiem jest określenie rodzaju inwestycji, jej wielkości i efektywności ekonomicznej. Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych rozwiązań technicznych. Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegajacego na realizacji inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do użytkowania.

Prognozowanie Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją. Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą będzie podążać organizacja.

Metody prognozowania

Metody prognozowania możemy klasyfikować ze względu na okres prognozowania na długo-, średnio- i krótkoterminowe, jak również ze względu na sposób realizacji. Metody projekcyjne są oparte na modelu przeszłych zdarzeń, metody przyczynowe są oparte na analizach przyczyn i ich skutków. Odkrywając związek wydajności pracy z zasadami premiowania, możemy dość skutecznie ocenić przyszłą wydajność na podstawie zastosowanych premii. 6.2. Metody prognozowania: ilościowe i jakościowe

Prognozowanie subiektywne

Najprostszą metodą prognozowania jest subiektywny osąd dokonany przez menedżera na podstawie zebranych doświadczeń oraz dodatkowych informacji i wyciąganie na ich podstawie wniosków co do przyszłych zdarzeń. Ta metoda prognozowania może być skuteczna w mało skomplikowanym i stabilnym otoczeniu. Do najczęściej stosowanych podejść subiektywnych należą: intuicja osobista, dyskusje panelowe, metoda delficka, analogie historyczne. W złożonej organizacji, działającej na różnych rynkach, metody subiektywne rzadko się jednak sprawdzają.

1. Zaktualizowana wartość projektu NPV

Dynamiczne (dyskontowe) formuły oceny efektywności oparte są na rachunku dyskontowym dla całego okresu realizacji i eksploatacji inwestycji. Metody dyskontowe, jako kryterium, podejmowania decyzji, są szczególnie doceniane w przypadku inwestycji kapitałowych o dłuższym horyzoncie czasu. Projekty inwestycyjne generują strumienie wpływów i wydatków, czyli strumienie sald przepływów pieniężnych w przyjętym okresie użytkowania /eksploatacji inwestycji, czyli w okresie 20 – 30 lat

Wewnętrzna stopa zwrotu IRR W dyskontowanych metodach oceny inwestycji, przy uwzględnieniu ryzyka, drugim kryterium opłacalności projektu jest wewnętrzna stopa zwrotu IRR, czyli wewnętrzna stopa procentowa. Jest ona równoważna stopie dyskontowej, przy której zdyskontowana wartość wydatków pieniężnych równa się zdyskontowanej wartości wpływów pieniężnych. Wyraża więc ona faktyczną stopę zysku z nakładu inwestycyjnego, czyli taki poziom stopy dyskontowej, przy którym zaktualizowana wartość netto równa się zeru (NPV = 0).

Program DGP

Program DGP będąc podstawową strategią zarządzania jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej, wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Głowne cechy programu DGP: 1. konkretyzuje cele sformułowane w opcji strategicznej 2. jest przedstawiony w formie analitycznej i graficznej jako wykres projekcji parametrów ekonomiczno-organizacyjnych firmy 3. projekcje podlegają wariantowaniu, w zależności od tego, jakie wartości wyjściowe przyjmuje się dla wybranych parametrów

4. program DGP zazwyczaj przygotowuje się dla dłuższej perspektywy funkcjonowania firmy, a nawet dla całego cyklu życia organizacji 5. warianty programu DGP mogą odpowiadać wariantom opcji strategicznej, ale można je generować w ramach jednej opcji 6. w porównaniu z opcją strategiczną program DGP cechuje się większą szczegółowością w zakresie badań diagnostycznych, rozwinięcia tematycznego i etapowania zadań projektowych.

Metodyka opracowania programu DGP: Czynności wchodzące w zakres poszczególnych faz metodyki: Faza I Sformułowanie celów przedsiębiorstwa 1. Ustalenie misji i celów wiodących. 2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wybory celów a. sformułowanie celów strategicznych Faza II Ustalenie zakresu realizacji programu DGP 1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa 2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przeds. a. czynniki zależne od przeds. Faza III Wytyczenie etapów programu DGP 1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej 2. Etapowanie zadań programowych 3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu planowania 4. Obliczanie efektywności dla ustalonych wariantów projekcji.

Etapowanie zadań programowych

Diagnoza w projekcie

Diagnostyka jako umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badanych obiektów występuje w wielu dziedzinach. Stanowi zespół czynników poprzedzających wybór i podjęcie decyzji, co do celu działania i sposobu jego osiągania. Celem diagnozy jest zrozumienie jej potencjału teraz i w przyszłości. Dzięki niej można uzyskać informacje o zmianie stanu przedmiotu badania, a także określić poziom rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Umożliwia to odpowiednie przygotowanie działań na wypadek kryzysu lub podjęcie koniecznych decyzji wtedy, gdy potrzebna będzie zmiana. Diagnoza polega z jednej strony na wykrywaniu defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz ocenie wpływu na efektywność firmy, z drugiej zaś na ustalaniu i badaniu „mocnych stron” przedsiębiorstwa. Diagnostyka odnosi się zarówno do czynników otoczenia jak i działalności samej firmy. Ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne a następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności), jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania. Zważywszy na cel diagnozy konieczne jest w ogólnym zarysie określenie następujących jej etapów: Jednoznaczne określenie podmiotu i przedmiotu prac diagnostycznych oraz ich cech ogólnych. Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu. Zebranie informacji (zarówno ważna jest ilość jak i jakość tych informacji) o stanie przedsiębiorstwa i jego otoczenia oraz perspektywach zmian przy zastosowaniu właściwych metod i technik Analizowanie uporządkowanych i przetworzonych informacji. Znając cele i możliwości przedsiębiorstwa badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem byłaby najlepsza. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji. Formułowanie wariantów rozwiązań (im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większa jest szansa znalezienia takiego, który będzie najbardziej dopasowany do sytuacji organizacji), określenie możliwych do przewidzenia skutków wyboru każdego z nich oraz warunków wdrożenia.³

Każda metoda analizy diagnostycznej powinna być zakończona procesem kontroli zaadoptowania się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi trwać stosunkowo długo od momentu zakończenia procesu projektowania i wprowadzania zmian Project Management jako narzędzie programowania strategicznego W zakres Project Management wchodzą: • Prace przygotowawczo-wdrożeniowe zajmują się przede wszystkim organizacją i planowaniem przedsięwzięć, analizą efektywności oraz wdrożeniem projektu. • metodologia badań reprezentuje podejście uniwersalne takie jak: identyfikacja, modelowanie wzorcujące , diagnoza i projektowanie . • Badania podstawowe i zastosowania . Do tego obszaru należą prace teoretyczne , doświadczalne , rozwojowe i wdrożeniowe . Istota zarządzania projektami Zarządzanie projektami – finansowanie różnych przedsięwzięć oraz koordynowanie pracy specjalistów w procesie projektowania. Proces ten obejmuje fazę przygotowania koncepcji , fazę wykonania zadań odcinkowych i fazę uzgadniania projektów cząstkowych wraz z kompletow. dokumentacji. W odniesieniu do firmy istotę zarządzania projektami można wyrazić w następujący sposób: 1. jest to system przedsiębiorstwa , mający za zadanie opracowanie projektów ekonomicznych , organizacyjnych, technicznych i in. 2. podmioty administrujące proces projektowy :zarząd i dyrekcja generalna , kierownicy zespołów projektowych , wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje. 3. podstawowe funkcje systemu Project Menegement:

opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych

sterowanie działalnością projektową na szczeblu taktycznym

zarządzanie operacyjne projektami Należy podkreślić ,że wstępnym warunkiem realizacji projektów jest posiadanie przez firmę zdolności rozwojowej. Typologia projektów w działalności firmy Trzy typy projektów:

identyfikacyjne

10

diagnostyczne

prognostyczne Rodzajowy podział projektów wg. D.Locka: • projekty badawcze- są reprezentowane przez prace naukowe , doświadczalne i rozwojowe bez względu na dziedzinę wiedzy. • projekty techniczne- bardzo często są rozwinięciem projektów badawczych. Są to np.: rozwiązania konstrukcyjne wyrobów ,projekty modernizacji i wyposażenia zakładów przemysłowych, projekty automatyzacji produkcji. • projekty produkcyjne- ich dziedziną są systemy eksploatacyjne , a jako przykłady takich projektów mogą służyć: organizacja i funkcjonowanie procesów produkcji , systemu zaopatrzenia , transportu. • projekty systemów zarządzania- dzielą się na ekonomiczne i organizacyjne. Projekty systemów ekonomicznych opracowuje się na różnych szczeblach zarządzania gospodarką , przede wszystkim pod kątem strategii rozwojowej. Projekty systemów organizacyjnych dotyczą przede wszystkim : struktury organizacyjnej firmy ,zarządzania zadaniami ,dystrybucji i kooperacji gospodarczej. Zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym i taktycznym zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym należy do dyrekcji generalnej i zarządu. Podejmują oni decyzje dot. strategii i budżetu. Szczebel taktyczny reprezentuje dział koordynacji i planowania, dział badań i rozwoju, dział inwestycji. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE PROJEKTEM Obejmuje administrowanie pracą zespołów projektowych oraz rozwiązywanie merytorycznych zadań projektowych Funkcje kierownictwa zespołów: planowanie wykonawcze, rozdział zadań i organizacja pracy, koordynowanie zadań cząstkowych, nadzór i rozliczanie zadań. Etapy działalności projektowej - przygotowawczy - podstawowy - końcowy Istota zarządzania projektem Projekt to przedsięwzięcie kompleksowe którego częściami są opracowania studialne, dokumentacja rozwiązań użytkowych (aplikacyjnych) oraz efekty rzeczowe inwestycji i działalności operacyjnej lub (druga definicja) studium analityczno-badawcze, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, program, plan działania. Podział projektów wg Locka: - projekty gospodarcze – opracowane na różnych szczeblach zarządzania [pod kątem strategii rozwojowej. Obejmują zagadnienia ekonomiczno-finansowe, rozwiązania marketingowe i różne projekty organizacyjne. Stanowią punkt wyjścia projektów technicznych i produkcyjnych - badawcze – to prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe bez względu na rodzaj wiedzy i działalności praktycznej. Występują w następujących dziedzinach: zagospodarowanie przestrzenne kraju, alokacja zasobów finansowych w systemie opieki zdrowotnej, rozwoju odlewnictwa (wow!!!), lepszego wykorzystania czynników produkcji itp. - techniczne – rozwinięcie badawczych. Przedstawiają rozwiązania konstrukcyjne, technologiczne. - Produkcyjne – zintegrowane rozwiązania techniczno-organizacyjne. Ich dziedziną są systemy eksploatacyjne. Przykłady: organizacja i funkcjonowanie procesu produkcyjnego, systemu zaopatrzenia, organizacja monitoringu i inne taki pierdoły ZARZĄDZANIE PROJEKTEM TO: 1. zbiór zasad, metod i technik organizacji i zarządzania przedsięwzięciami gospodarczymi, naukowymi itp. 2. wyspecjalizowana dziedzina działalności wyodrębniająca się jako obszar koordynacji i kontroli przedsięwzięć realizowanych w praktyce (to są inne przedsięwzięcia?) 3. finansowanie przedsięwzięć oraz koordynowanie pracy specjalistów w procesie projektowania Zasady zarządzania projektem: - zapewnienie racjonalnej reakcji organizacji na zmiany otoczenia - poprawne szacowanie zasobów potrzebnych do realizacji projektu - branie pod uwagę całości wydatkowanych zasobów uwzględniając korzyści ekonomiczne i organizacyjne - zapewnienie wdrożenia zgodnie z planem - dostosowanie obecnych systemów i zasobów organizacji by poradziły sobie z wdrożeniami Istotę Zarządzania projektem w firmie wyraża się następująco: 1. system przedsiębiorstwa mający za zadanie opracowanie projektów 2. instytucje zarządzające nim to: zarząd, dyrekcja generalna, kierownicy zespołów projektowych 3. podstawowe jego działania to: - opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych - sterowanie działalnością projektową na szczeblu taktycznym - zarządzanie operacyjne projektem

Oferta projektowa Zadanie projektowe wykonuje się w ramach stałego zakresu działań własnych jednostek lub powołuje się specjalne zespoły projektowe albo w trybie zamówień zewnętrznych. Projekty opracowuje się w 2 wersjach – wstępnej i rozwiniętej. Projekty powinny uwzględniać rozwiązania wariantowe oraz kryteria efektywności Przykładowe dokumenty oferty: 1. karta projektu 2. dane zespołu projektowego 3. program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych ad. 1. Karta projektu 1. streszczenie projektu 2. słowa kluczowe 3. cel ogólny projektu a. charakterystyka celu ogólnego

b. opis przedmiotu projektowania c. użyteczność projektu (zwłaszcza ekonomiczna) d. porównanie użyteczności przewidywanego rozwiązania z poziomem krajowym i światowym 4. zadania cząstkowe a. klasyfikator zadań cząstkowych b. rodzaj prac badawczych c. rozpoznanie przepisów prawnych d. rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu e. kierunki dalszych badań 5. rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego a. efekty poznawcze b. efekty użytkowe c. efekty ekonomiczne 6. cykl procesu projektowo-realizacyjnego 7. opis prac studialnych 8. pis prac aplikacyjnych 9. harmonogram prac projektowo-realizacyjnych 10. kosztorys projektu a. koszty bezpośrednie b. koszty pośrednie 11. budżet przedsięwzięcia ad. 2. dane dot. zespołu projektowego – zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy 1. Wykonawcy 2. Informacje o wykonywanych projektach 3. zarządzanie operacyjne projektem ad. 3. program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – charakterystyka zadań związanych z wdrożeniem projektu 1. przedmiot wdrożenia 2. opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych 3. aktualna zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa 4. charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia 5. harmonogram wdrożenia 6. koszt inwestycji

Ocena projektów gospodarczych funkcje procesu podejmowania decyzji rozwojowych: - sformułowanie celów rozwojowych firmy – dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Cel – zwiększenie efektów ekonomicznych i organizacyjnych, wzrost płac, poprawa jakości - grupowanie i analiza projektów gospodarczych o projekty niezależne – mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju o projekty alternatywne – rozwiązania wykluczające się - określenie kryteriów oceny – służą one wyborowi projektu ze względu na opłacalność ich wdrożenia (np. IRR, NPV) - wybór optymalnych projektów

Model decyzyjny z uwzględnieniem ryzyka Model decyzyjny stosuje się przy wyborze efektywnego wariantu strategii zarządzania. Model ten zakłada wystąpienie określonych zespołów czynników kluczowych , które charakteryzują się różnymi trendami , będącymi wypadkowymi sytuacji zewnętrznych i generalnego stanu firmy. Trendy mogą przyjmować formę: rozwojową ,stabilizacyjną ,regresywną lub kryzysową .Ryzyko realizacji określonej strategii jest określone przez stopień zmienności lub niepewności osiągnięcia zamierzonego wyniku ekon. lub efektu organizac. Model projekcji wieloetapowej z uwzgl. wskaźnika wykonalności Niniejszy model opiera się na założeniu , iż realizacja określonej strategii jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników : 1) zagrożenia makrosystemowe i rynkowe 2) zabezpieczenie własne firmy Dotyczą one uwarunkowań zewnętrznych produkcji i sprzedaży. Przy wyborze efektywnego wariantu strategii zarządzania można zastosować wskaźnik wykonalności , który jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania, określonej dla danego przedsięwzięcia.

Dokumentacja projektowa 1. Założenia i zadania projektowe -cele projektu główne, szczegółowe -interesariusze -zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny -fazy projektu -istotne terminy -parametry projektu -(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu) 2. Warianty rozwiązań -przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu -rozwiązania należy opisać szczegółowo -każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe: ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy, środowiskowy, społeczny) -każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z wprowadzeniem wariantu, -dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne

11

-można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie) 3. Wybór wariantu optymalnego -wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie literatury, po kilka dla każdego aspektu) -wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy preferencji) -zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki wagowe (jeżeli są stosowane) -dokonać pełnego porównania wariantów -wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody) -krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania -opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów 4. Ekonomiczna wykładania zmian -przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku wskaźników na kilka najbliższych lat

Metoda agregatowa Metoda agregatowa jest to holistyczna (kompleksowa) ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa, dotycząca jego globalnej działalności, a polegająca na syntezie pojedynczych kryteriów diagnostycznych w jeden zespolony miernik, który daje możliwość rozpoznania stanu ekonomicznego firmy. Przede wszystkim metoda ta ma nam pomóc zdiagnozować, czy dana firma może realizować cele rozwojowe i ma odniesienie głównie do celów związanych ze zwiększaniem efektów ekonomicznych danego podmiotu gospodarczego (z racji tego, że badamy kondycję finansową firmy). Do agregatowej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa może posłużyć między innymi metoda normalizacji ilorazowej, która oparta jest na zasadzie wskaźnikowej oceny sprawdzającej i zmierza ku ujednoliceniu interpretacji indywidualnych kryteriów oceny. Przebiega ona według następującej procedury: -określenie cech obiektu-wzorca -kwalifikowanie cech obiektu-wzorca -przeprowadzenie normalizacji cech -obliczenie wskaźnika agregatowej oceny i-tego obiektu

Diagnoza projektu

Diagnostyka jako umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badanych obiektów występuje w wielu dziedzinach. Stanowi zespół czynników poprzedzających wybór i podjęcie decyzji, co do celu działania i sposobu jego osiągania. Celem diagnozy jest zrozumienie jej potencjału teraz i w przyszłości. Dzięki niej można uzyskać informacje o zmianie stanu przedmiotu badania, a także określić poziom rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Umożliwia to odpowiednie przygotowanie działań na wypadek kryzysu lub podjęcie koniecznych decyzji wtedy, gdy potrzebna będzie zmiana. Diagnoza polega z jednej strony na wykrywaniu defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz ocenie wpływu na efektywność firmy, z drugiej zaś na ustalaniu i badaniu „mocnych stron” przedsiębiorstwa. Diagnostyka odnosi się zarówno do czynników otoczenia jak i działalności samej firmy. Ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne a następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności), jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania. Zważywszy na cel diagnozy konieczne jest w ogólnym zarysie określenie następujących jej etapów: Jednoznaczne określenie podmiotu i przedmiotu prac diagnostycznych oraz ich cech ogólnych. Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu. Zebranie informacji (zarówno ważna jest ilość jak i jakość tych informacji) o stanie przedsiębiorstwa i jego otoczenia oraz perspektywach zmian przy zastosowaniu właściwych metod i technik Analizowanie uporządkowanych i przetworzonych informacji. Znając cele i możliwości przedsiębiorstwa badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem byłaby najlepsza. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji. Formułowanie wariantów rozwiązań (im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większa jest szansa znalezienia takiego, który będzie najbardziej dopasowany do sytuacji organizacji), określenie możliwych do przewidzenia skutków wyboru każdego z nich oraz warunków wdrożenia.³

Każda metoda analizy diagnostycznej powinna być zakończona procesem kontroli zaadoptowania się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi trwać stosunkowo długo od momentu zakończenia procesu projektowania i wprowadzania zmian.

Diagnoza systemu 1. Przedmiot badania

-przedstawienie obszarów, których dotyczyć będzie projekt Przykład: Projekt zakupu linii produkcyjnej. Obszarami diagnozy mogą być: produkcja, sprzedaż i rynek (chłonność rynku, wymagania klientów), zaopatrzenie, kwalifikacje personelu, stosowana technologia. Należy omówić jak zorganizowane są te obszary, jak współdziałają, podać dane źródłowe, które będą podlegały obliczeniom w dalszej części, itp. 2. Kryteria oceny -przyjęcie kryteriów oceny do diagnozy (NIE DO PROJEKTU!!!) -kryteria powinny obejmować wszystkie obszary istotne w projekcie (omówione w poprzednim punkcie) -wskazanie dokładnego sposobu zmierzenia kryterium (np. opisane wzory) -interpretacja kryteriów - jakich informacji dostarczą, do czego mogą być wykorzystane, jakie są źródła informacji -wskazanie wartości wzorcowych -kryteriami mogą być: wskaźniki, metody i narzędzia, techniki, itp. -kryteria muszą być w tabeli zawierającej kolumny: nazwa kryterium, charakterystyka narzędzia pomiarowego, wartość wzorcowa -uzasadnienie przyjęcia takiego zestawu kryteriów (należy przyjąć ISTOTNE kryteria) -podać źródła literaturowe, z których wzięto kryteria 3. Ustalenia diagnostyczne -zastosowanie kryteriów oceny -oddzielnie dla każdego kryterium komentarz: dobrze/źle, przyczyny i skutki takiego stanu kryterium, co to oznacza dla badanego obszaru i dla organizacji, działania korygujące jeśli potrzebne. -podsumowanie wniosków, wyciągnięcie wniosków ogólnych o obszarze badania

4. Badania porównawcze -porównanie badanego obszaru z konkurencją, branżą, benchmarkiem funkcjonalnym lub modelem teoretycznym -najlepiej w tabeli, za pomocą serii kryteriów (kryteria nie muszą być definiowane tak szczegółowo jak w pkt. 2.2. -wnioski z porównania RESTRUKTURYZACJA FIRMY Szeroko pojmowana restrukturyzacja oznacza taką zmianę koncepcji i praktycznych rozwiązań funkcjonowania firmy, aby uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami na rynku krajowym i międzynarodowym Wąsko zaś rozumiana restrukturyzacja może być określona przez zakres przekształceń lub funkcje firmy. Z punktu widzenia zakresu restrukturyzacji, do jej odmian należą: 1.restrukturyzacja przedmiotowa - polega ona na zmianach systemowych w sferze techniczno-organizacyjnej, 2.restrukturyzacja podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych, 3.restrukturyzacja naprawcza - jest stosowana w przedsiębiorstwach zagrożonych upadłością, a jej celem jest uzdrowienie gospodarki firmy i doprowadzenie jej do stanu wypłacalności. 4.restrukturyzacja rozwojowa - ujęty w planie strategicznym programie doskonalenia wyrobów i technologii, organizacji firmy, marketingu. Z punktu widzenia rodzaju zmian i przekształceń można podzielić restrukturyzację na operacyjną i finansową. Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnianie systemu zarządzań i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych może być bardzo różny i obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zmiany zewnętrzne dotyczą: przekształcania statusu firmy, połączenia jej z innymi podmiotami gospodarczymi, podziału na mniejsze niezależne jednostki organizacyjne, wyboru rodzaju strategii marketingowej, zakresu i sposób kooperacji. Zmiany wewnętrzne zaś odnoszą się do usprawniania organizacji wewnętrznej, restrukturyzacji zatrudnienia, modernizacji systemów produkcyjnych obsługi itp. Podstawą ocen efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów: - wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej. - wskaźniki zwrotu z majątku. Wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej są ujęte w relacjach z różnego rodzaju czynnikami wytwórczymi. Do tej grupy należą równie: wskaźniki struktury wartości dodanej. Zastosowanie tego parametru w miejsce zysku należy tłumaczyć tym, iż wartość dodana jest wielkością, która dzięki swe rozbudowanej strukturze stwarza lepsze możliwości analityczne i porównawcze aniżeli zysk. Wskaźniki zwrotu z majątku są wyrażone przez relację zysku netto i zaangażowanego w przedsiębiorstwie majątku. Wskaźniki tego typu przedstawiają efektywność zarządzania majątkiem, która rozpatrywana w kontekście restrukturyzacji pozwala ocenić generalne postępy firmy w sferze ekonomicznej (zwiększenie zysku, obniżkę kosztów) lub organizacyjnej (zintensyfikowanie wykorzystania aktywów). Strategie restrukturyzacji organizacyjnej i zdolności firmy to: 1. usprawnianie organizacji firmy - tu należą zmiany struktury organizacyjna firmy, doskonalenie organizacji procesów pracy administracyjnej i produkcyjnej, a także rozwój metod zarządzania i systemów informacyjnych, 2. zmiany w działalności wytwórczej: restrukturyzacja zasobów ludzkich - przemieszczenia kadr menedżerskich i pracowniczych, rozwój personelu, doskonalenie systemów pracy zespołowej, restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i logistyki) - wdrażanie systemu zarządzania przez jakość, reengineeringu i outsourcingu, oszczędzanie na kosztach stałych, eliminowanie kosztów zbędnych, restrukturyzacja systemu marketingu - zmiany w dotychczasowym portfelu sprzedaży produktów, optymalne kształtowanie zakresu dywersyfikacji, racjonalizacja systemu dystrybucji, elastyczna polityka cenowa. Restrukturyzacja finansowa jest z jednej strony skierowana na postępowanie naprawcze (w przypadku firm słabych), z drugiej zaś jej celem jest racjonalizacja polityki finansowej, zmierzająca do zwiększenia potencjału finansowego firmy. Główne rodzaje strategii restrukturyzacji finansowej to: 1.restrukturyzacja długu (oddłużenie) — polega na zastosowaniu postępowania układowego (także ugodowego) między wierzycielami a dłużnikami, 2.restrukturyzacja majątku — poprzez jego sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenie modelu aliansów strategicznych, w zakresie stałego transferu zasobów między partnerami. 3.restrukturyzacja kapitału — polega na produktywnym wykorzystaniu kapitału oraz takich zmianach jego struktury, których wyrazem będzie efektywna dźwignia finansowa, 4.zmiany systemu alokacji środków finansowych w sferze działalności operacyjnej, inwestycyjnej i socjalnej. W programie restrukturyzacji finansowej wyróżnia się trzy etapy: 1. diagnoza gospodarki finansowej: -przedmiot badania -zawartość ekspertyzy 2.uzdrawianie gospodarki finansowej i marketingu -działania naprawcze -przewidywane wyniki usprawnień 3.wdrażanie programu oddłużania -działania objęte postępowaniem oddłużeniowym -przewidywane wyniki oddłużenia Wskaźniki oceny kondycji finansowej zwane wskaźnikami sytuacji ekonomiczno-finansowej, służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Podzielono je na 4 grupy: -wskaźniki zyskowności – wskaźniki rentowności służą do oceny efektywności działalności firmy w kontekście wypracowanego zysku netto. Są zarazem miernikami pośredniej oceny kierownictwa firmy. -wskaźniki płynności finansowej – mierzą możliwości wywiązywania się firmy z krótkoterminowych zobowiązań (płatne w okresie I roku). -wskaźniki aktywności gospodarczej – służą do oceny wykorzystania zasobów w firmie, przede wszystkim biorąc pod uwagę rotację różnych składników majątkowych. -wskaźniki wypłacalności – to ocena poziomu zadłużenia, zdolność przedsiębiorstwa do obsługi długu oraz pokrycie majątku kapitałami. Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma „oczyścić” ich portfele kredytowe poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.

RESTRUKTURYZACJA WG VELMA

1.kryteria standardowe -przychód ze sprzedaży netto -tempo wzrostu sprzedaży (kwartalny) -przewaga technologii zachodnich -poziom automatyki przemysłowej

12

-wykorzystanie mocy produkcyjnej -wydajność -wadliwość generalna -strata z tytułów braków -koszt jednostkowy 3. kryteria wiodące -korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A -korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa -korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej VELMA Raport restrukturyzacji na przykładzie VELMA S.A. Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteria wiodące zaś rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści decydentów. Kryteriami wiodącymi z dziedziny ekonomicznej są najczęściej: wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki rentowności.

Sposoby wielokryterialnej oceny projektu Polega na ocenianiu proponowanych rozwiązań za pomocą zestawów różnych kryteriów co pozwala na dokonaniu oceny w różnych przekrojach (finansowym, technicznym, organizacyjnym, społecznym itp.) kryteria dzieli się na dwie grupy: 1.kryteria standardowe 2.kryteria wiodące Projekty ocenia się pod kątem poszczególnych kryteriów przy czym kryteria wiodące stanowią zbiór wartości progowych (pewnych minimów których spełnienie jest konieczne aby dane rozwiązanie było brane pod uwagę, mają one charakter rozstrzygający dla dokonania wyboru. Przy ocenie projektów ważna jest obiektywizacja kryteriów, np. na drodze techniki punktacji (rangowania).

Plan biznesowy- formułowanie planów przedsięwzięć rynkowych, inwestycji oraz prognoz ich opłacalności. Plan biznesowy powinien zawierać krótko- i długoterminowe cele przedsiębiorstw , opis produktów i usług , ocenę możliwości rynkowych , a na końcu opis źródeł inf. oraz środków umożliw. osiągnięcie założonych celów w warunkach istniejącej konkurencji rynkowej. STRUKTURA PLANU BIZNESOWEGO PB-1 DLA POTRZEB WŁAŚCICIELI I KIEROWICTWA FIRMY. W TYM PRZYPADKU PLAN BIZNESOWY PEŁNI GŁÓWNIE FUNKCJĘ ROZDZIAŁU ZADAŃ MIĘDZY POSZCZEGÓLNE ZAKŁADY, WYDZIAŁY ORAZ JEST WYRAZEM ZBILANSOWANIA ZADAŃ Z POTRZEBNYMI DO ICH REALIZACJI CZYNNIKAMI WYTWÓRCZYMI.

Struktura planu biznesowego typu PB-1 I. Streszczenie II. Charakterystyka firmy III. Analiza strategiczna IV. ramowy rozdział zadań V. Opis wymaganych czynników wytwórczych VI. Plan działalności gospodarczej VII. Dyrektywa strateg. w sprawie modyfikacji planu biznesowego STRUKTURA PLANU BIZNESOWEGO PB-2 DLA POTRZEB POTENCJALNYCH INWESTORÓW Plan biznesowy PB-2 jest ukierunkowany zarówno na ocenę aktualnej kondycji ekonomiczo-finansowej firmy oraz prezentację jej przyszłych celów gospodarczych , jak i na zamierzone przedsięwzięcia , które będą redukować lub eliminować ryzyko dla potencjalnych inwestorów. (ryzyka : makroekonomiczne, branżowe, operacyjne akcji)

Struktura planu biznesowego typu PB-2 I. Streszczenie II. Charakterystyka firmy III. Plan działalności gospodarczej IV. ocena ryzyka nabywania akcji firmy Struktura planu biznesowego BP-3 dla potrzeb banków i wierzycieli Ta wersja planu biznesowego jest opracowywana pod kątem planowanych wyników działalności firmy, w związku z podjęciem przez nią starań o udzielenie kredytu obrotowego lub inwestycyjnego.

Struktura planu biznesowego typu PB-3 I. Streszczenie II. Charakterystyka firmy III. Aktualny plan działalności produkcyjnej i handlowej firmy IV. Planowane przedsięwzięcia V. Załączniki Zagregowany plan biznesowy ma charakter przekrojowy i powinien przedstawiać całość przyszłych przedsięwzięć gospodarczych firmy, nie zawiera on szczegółów , ale za to ma wyraźnie wskazywać tendencję rozwojową lub inna, wynikającą z przyjętej strategii zarządzania .

Plan PB-a sporządza się w następującym trybie:

1. jego podstawą jest DGP który podlega dezagregacji na zadania rzeczowe i wartościowe, wyznaczone dla SJG, zakładów, ewentualnie wydziałów 2. po przygotowaniu i weryfikacji planów strategicznych przedsiębiorstwa, przeprowadza się odpowiednie uzgodnienia i korekty 3. na podstawie zatwierdzonych planów redaguje się wyciągi agregatowe z opracowanej dokumentacji planistycznej bądź opracowuje się syntezę potrzebnych danych statystycznych Niezmierną wagę należy przywiązywać do tego, aby wszystkie cele spełniały kryteria określone metodą SMART. SMART Oznacza to, że cele powinny być: - Specific - jasno określone, - Measurable - mierzalne (w celu określenia, w jakim stopniu go osiągnęliśmy), - Ambitious - ambitne, aby osiągać więcej niż standardowym działaniem, - Realistic - możliwe do osiągnięcia (w ocenie realizujących), - Time bound - mające termin osiągnięcia. Wraz z celami wskazane jest ustalenie nagród za ich realizację.

METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH

. Metody oceny projektów inwestycji rzeczowych można umownie podzielić na: - proste -oparte na relacji pomiędzy nakładami i efektami, a czasem - złożone - oparte na stopie procentowej (dyskontowej), uwzględniające zmianę wartości pieniądza w czasie, ryzyko oraz inflację. - wielokryterialne - oparte na systemie oceny kryteriów mającym odbicie w priorytetach przedsiębiorstwa, nie oparte na wartości inwestycji.

PROSTE METODY OCENY INWESTYCJI RZECZOWYCH

Metody proste:



stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych,



przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych ARR



okres zwrotu nakładów inwestycyjnych,

I. STOPA ZWROTU NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH- Jest to relacja dochodów (liczonych w skali roku) do całkowitych nakładów inwestycyjnych (skumulowanych od momentu rozpoczęcia przedsięwzięcia inwestycyjnego do okresu, dla którego wyznaczana jest ta relacja:

Stopa zwrotu informuje jaką część nakładu stanowi roczny dochód. Dzięki temu wskaźnikowi można dokonać oceny możliwości finansowych przedsiębiorstwa do podołania wybranej inwestycji. Stopę zwrotu można wykorzystać we wstępnej ocenie konkurencyjnych projektów lub w sytuacji braku dokładnych danych charakteryzujących dane przedsięwzięcie inwestycyjne.

II. PRZECIĘTNA STOPA ZWROTU NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH ARR - Jest to relacja przeciętnego rocznego zysku z danej inwestycji pomniejszonego o wartość inwestycji do nakładów inwestycyjnych. Przeciętna stopa zwrotu informuje jaką część nakładu zostanie pokryta średniorocznym zyskiem. Ujemna wartość ARR oznacza, jaką część nakładu pokryją zyski z jednego roku eksploatacji inwestycji, a dodatnia jaka część rocznego zysku z inwestycji zostanie przeznaczona na inwestycję.

i - okres eksploatacji inwestycji w latach (0...n) Nii - suma zysków wygenerowanych z inwestycji w poszczególnych okresach eksploatacyjnych [zł] I - nakład inwestycyjny [zł]

III. OKRES ZWROTU NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH Jest to odwrotność prostej stopy zwrotu.

Przeciętna stopa zwrotu informuje w ciągu ilu lat inwestor pokryje poniesione wydatki wygenerowanymi zyskami.

WADY METOD PROSTYCH - ignorowanie zmiennej wartości pieniądza w czasie, - dowolny sposób dobierania wartości granicznej, - ignorowanie przepływów pieniężnych po okresie granicznym, - niemożność porównywania projektów o różnych klasach ryzyka.

ZŁOŻONE METODY OCENY INWESTYCJI RZECZOWYCH

Złożone metody oceny inwestycji rzeczowych uwzględniają czynnik czasu, ponieważ wartość pieniądza zmienia się w miarę upływu czasu. Wszystkie podstawowe wielkości

13

finansowe dotyczące projektu inwestycyjnego są realizowane w określonym czasie i mają charakter strumieni pieniężnych. W celu zapewnienia porównywalności wielkości ekonomicznych występujących w różnych okresach czasu przyjmuje się określony moment, jako bazowy (może być to moment rozpoczęcia lub zakończenia inwestycji . charakterystyczny dla przebiegu inwestycji) i wszystkie wielkości ekonomiczne występujące w rachunku przelicza się na jeden określony moment czasu. W tym celu stosuje się technikę zwaną dyskontowaniem, która umożliwia porównanie wielkości ekonomicznych pojawiających się w różnych momentach czasu. Technika dyskontowania stosuje dwa narzędzia: 1. współczynnik oprocentowujący . w przypadku gdy moment bazowy znajduje się w przyszłości

gdzie: r . stopa dyskontowa t . liczba okresów

2. współczynnik dyskontujący . w przypadku gdy chcemy odnieść przyszłe wartości do chwili obecnej.

gdzie: r . stopa dyskontowa t . liczba okresów

Podstawowym problemem w obliczaniu wartości współczynników jest określenie wielkości stopy dyskontowej (r). Stopa dyskontowa obejmuje trzy składniki: 1. spodziewaną stopę inflacji 2. premię za przedsięwzięcia o minimalnym ryzyku (np. inwestycja w obligacje rządowe ok. 1%) 3. premię za ryzyko przedsięwzięcia.

W ten sposób wyznacza się minimalną (graniczną) stopę dyskontową oczekiwaną przez inwestora. W praktyce przyjmuje się często stopę dyskontową na poziomie stopy procentowej dla kredytów długoterminowych. Metody złożone:



wartość zaktualizowana netto przedsięwzięcia . NPV (net present value)



wskaźnik wartości zaktualizowanej netto . NPVR (net present value ratio)



wewnętrzna stopa zwrotu . IRR (internal rate of return)

I. WARTOŚĆ ZAKTUALIZOWANA NETTO PRZEDSIĘWZIĘCIA NPV - Jest określana jako wartość otrzymana przez zdyskontowanie, oddzielnie dla każdego roku, różnicy między wpływami i wydatkami pieniężnymi przez cały okres eksploatacji inwestycji przy określonym, stałym poziomie stopy dyskontowej. Współczynnik NPV pozwala porównywać inwestycje, nawet te których eksploatacja odbywać się będzie w różnych okresach czasu. Wartość inwestycji odniesiona jest do chwili obecnej (lub chwili rozpoczęcia inwestycji) i wyraża się wzorem:

gdzie: NCF . wpływ/strata gotówki netto (net cash flow) . opodatkowana różnica pomiędzy wpływami i wydatkami. d . współczynnik dyskontujący t - kolejne lata eksploatacji inwestycji (0...n)

Informacje jakie daje NPV: - NPV<0 . inwestycja jest nieopłacalna, - NPV=0 . inwestycja znajduje się na granicy opłacalności, - NPV>0 . inwestycja jest opłacalna, tym bardziej im większa wartość współczynnika. Dokonując wyboru spośród alternatywnych rozwiązań należy przyjąć to dla którego NPV jest największe. W trakcie analizy NPV należy zwrócić uwagę na przyjętą wartość stopy dyskontowej (r), ponieważ zmiana jej poziomu powoduje zmianę kolejności przedsięwzięć pod względem ich opłacalności. Jednak gdy różne projekty inwestycyjne charakteryzują się różnymi nakładami, wartość NPV nie będzie miernikiem obiektywnym. Wówczas zastosowanie ma: II. WSKAŹNIK WARTOŚCI ZAKTUALIZOWANEJ NETTO . NPVR - Jest to relacja NPV do zaktualizowanej wartości nakładów inwestycyjnych PVI. NPVR daje informację podobna do stopy zwrotu - jednak z uwzględnieniem czynnika czasu, ryzyka itp. - jaką część zdyskontowanego nakładu stanowi zdyskontowany dochód. Dzięki temu wskaźnikowi można dokonać oceny możliwości finansowych przedsiębiorstwa do podołania wybranej inwestycji. Najbardziej opłacalnym rozwiązaniem jest to dla którego wartość NPVR jest największa.

III. WEWNĘTRZNA STOPA ZWROTU . IRR (INTERNAL RATE OF RETURN)

Wartość IRR określa stopa procentowa dla której NPV=0. Oznacza to, że IRR wskazuje przy jakiej stopie procentowej zaktualizowane (zdyskontowane) wydatki zrównają się ze aktualizowanymi wpływami. Inaczej jest to stopa rentowności dla danego przedsięwzięcia. Przedsięwzięcie jest opłacalne gdy IRR jest równy lub większy od stopy granicznej, czyli najniższej stopie rentowności możliwej do zaakceptowania przez inwestora (zazwyczaj jest to stopa oprocentowania kredytów długookresowych lub stopa procentowa płacona przez ewentualnego pożyczkobiorcę). Im większa jest różnica między IRR, a stopą graniczną lub kosztem kapitału, tym większa opłacalność i margines bezpieczeństwa danego projektu. IRR obrazuje rzeczywistą stopę zysku analizowanego przedsięwzięcia. Metodę IRR stosuje się zazwyczaj wtedy gdy nie znamy wartości stopy procentowej dla której NPV=0, tj. takiej powyżej której inwestycja będzie opłacalna.

Przy nietypowych projektach obliczone IRR może przyjmować więcej niż jedną wartość. Zdarza się to w przypadkach, gdy w badanym przedsięwzięciu występują ujemne przepływy pieniężne nie tylko w latach początkowych, ale i końcowych. Jeśli IRR przyjmuje dwie wartości a i b (gdzie b>a), to przedsięwzięcie jest opłacalne, jeśli obliczona stopa procentowa jest większa od a i mniejsza od b, tj. a<d<b. Zdarza się także, że w niektórych przypadkach w ogóle nie można obliczyć IRR OCENA WIELOKRYTERIALNA Metoda oceny przedsięwzięcia oparta na systemie wagowym odniesionym do wybranych kryteriów oceny. Metoda ta na ogół nie opiera się na kryterium pieniądza lecz na bardziej ogólnych kryteriach odniesionych do strategii bądź potrzeb przedsiębiorstwa. W ten sposób mogą być brane pod uwagę efekty jakościowe, ilościowe, pieniężne i niepieniężne. Modele wielokryterialne umożliwiają zebranie wyczerpujących informacji dotyczących ocen cząstkowych i ich integrację w sposób nie zubożający i deformujący ich treści.

Ocena wielokryterialna może być realizowana w dwóch systemach: 1. zero-jedynkowym . polegającym na akceptacji bądź negacji przedsięwzięcia w odniesieniu do przyjętego kryterium 2. wagowym . polegającym na nadaniu wagi poszczególnym kryterium; waga jest odbiciem priorytetów przedsiębiorstwa; suma wag dla wszystkich kryteriów powinna wynosić 1. System zero-jedynkowy jest zazwyczaj niewystarczający i jeśli kilka przedsięwzięć

pozytywnie przejdzie przez eliminacje poddaje się je ocenie z wykorzystaniem systemu wagowego.

PLANOWANIE STRATEGICZNE (PS). Planowanie- proces obliczeniowy pol na opracowaniu koncepcji działania i wariantów planów oraz przygotowaniu dokumentacji analitycznej i planistycznej dla przeds i jego poszczeg jednostek organizacyjnych. Warianty planów- projekty decyzji, podlegające następnie akceptacji przez kierownictwo firmy. Dok analityczna- wszelkie dane źródłowe i porównawcze, to ekspertyzy, które wykorzystuje się przy opracowaniu planów. Dok planistyczna- obejmuje prg i plany długoterminowe oraz budżety. Planowanie strategiczne- proces kształtowania rozwoju organizacji, który jest określony przez jej cele i zasoby, a także przez jej szanse tkwiące w otoczeniu. W działalności praktycznej odpowiada mu planowanie długoterminowe. Cechy PS: 1)podejście decyzyjne w stos do zadań kluczowych z analityczno-projekcyjnym wymiarem planowania; 2)szeroki zakres PS obejmuje: a)programowanie strateg, b)opracowanie planów biznesowych; 3)konkretyzuje i uściśla cele firmy; 4)wyróżnia się kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością; 5)reprezentuje orientację na zewnątrz; 6)jest planowaniem długoterm; 7)jest czynnikiem integrującym. Fazy planowania: I przedsiębiorczości, II luki administracyjnej, III luki oczekiwań, IV strategicznego rozwoju. Metodologia planowania- -metody identyfikacji i diagnozowania, -prognozowanie gospodarcze, -programowanie strategiczne firmy, -planowanie dział firmy, -budżetowanie, rachunek efektywności, -procedury wdrożeniowe. Metoda czterech kwadratów- polega na opracowaniu 4 scenariuszy związanych ze sobą: 1)otoczenia biznesu, 2)pozycji konkurencyjnej firmy w otoczeniu, 3)różnych wizji strategicznych, 4)możliwe opcje strategii wraz z oceną możl przechodzenia z jednej opcji do drugiej Organizacja planowania w firmie. W planowaniu strategicznym bierze udział z jednej strony naczelne kierownictwo firmy , z drugiej zaś komórki planowania najwyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwa i jego zakładów. Naczelne kierownictwo podejmuje decyzje o znaczeniu podstawowym dla firmy, komórki planowania zaś wykonują głównie prace o charakterze analitycznym i dokumentacyjnym. Podejmują one także wstępne , ale w ograniczonym zakresie i mające przede wszystkim znaczenie organizacyjno-techniczne. Dla ich ważności zawsze jednak jest potrzebna akceptacja kierownictwa.

INTERNACJONALIZACJA. Koncentruje się ona na planow strat i budowaniu przewagi konkurencyjnej przez firmę w tej dział gospod, jaką prowadzi ona za granicą. W znaczeniu atrybutowym: zawieranie transakcji zagranicznych, kooperacja produkcyjna, wspólne przedsięwzięcia oraz inwestycje bezpośr, transfer kapitału, myślenie i zachow strateg podmiotów; W znacz rzeczowym- wyraża formy organizac, jakie przyjmują firmy działające za granicą: filie, joint venture, sieci handlowe, koncerny; W znacz czynnościowym- pol na kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy, doskonaleniu jej funkcji oraz na dynamizowaniu jej wzrostu w otocz międzynarodowym. Otoczenie to jest w wymiarze: a) etnicznym i językowym, b)socjologicznym i etycznym, c)polityczno-prawnym, d)ekonomicznym.

GLOBALIZACJA- traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów i usług w skali światowej. Założenie podobieństwa kluczowych czynników sukcesu (KCS) na większości rynków światowych. Globalizacja dział gospod- proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań, w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności. Znaczenie wąskie- przedsięwzięcia rynkowe charakteryzowane przez produkt globalny oraz przez podobne gusty klientów na całym świecie. Szerokie- dot stanu myślenia i działania firm, integrując w jeden system klientów, zasoby technologię wytwarz, koszty. Model strategii globalnej G.S. Yipa. Elementy strat bazowej: typ prod lub usług oferowanych przez firmę, typ klientów, obsługiwany rynek geograf, strat funkcjonalne dla najw działalności, pozycja konkurencyjna, strat inwestycyjna. Instrumenty: uczestnictwo w rynku globalnym, produkty globalne, glob lokalizacja dział, marketing, glob posunięcia konkurencyjne. Czynniki globalizacji: I rynkowe: podobieństwo potrzeb klientów, narodowi klienci globalni, globalne kanały dystrybucji, transferowalny marketing, kraje wiodące; II kosztowe: globalne korzyści skali i zasięgu, stroma krzywa doświadczenia i uczenia się, efektywność zaopatrzenia, usprawnienia logistyczne, kosztowe zróżnicowanie krajów, wysokie koszty rozwoju produktu, szybko zmieniające się technologie; III rządowe: taryfy celne, subwencje, bariery pozataryfowe, porównywalne standardy techniczne, jednolite regulacje marketingowe, konkurencji państwowi, klienci państwowi; IV konkurencyjne: eksport, import, konkur z innych kontynentów i krajów, współzależność krajów, globalni konkurenci.

14

Produktywność Celem rachunku produktywności jest ocena zagospodarowania czynników wytwórczych ujednoliconych w określonego rodzaju działalności. Produktywność może spełniać funkcję diagnostyczną jak również informować czy w przedsiębiorstwie występuje efekt synergiczny czy też nie. Produktywność standardowa (obrotowość ) to stosunek całkowitych przychodów ze sprzedaży i kosztu (wartości) wykorzystywanego czynnika wytwórczego (zasobu). Pozwala ona porównać wskaźnik wartości sprzedaży w czasie, czyli chodzi o wartość sprzedaży jaka przypada na jednostkę pieniężną zaangażowaną w środkach przedsiębiorstwa. Produktywność ta wyróżnia się aktywnością czynników wytwórczych, gdyż wykorzystujemy ją w procesach gospodarczych. Wskaźniki określające produktywność standardową informują jaka wielkość sprzedaży przypada na dany czynnik wytwórczy nie podając informacji o udziale danej działalności w tworzeniu efektu końcowego. Są to:

Pl = Sn /suma li Pli = Sn/li

Gdzie: Pl - produktywność standardowa generalna, Pli- produktywność standardowa cząstkowa dla i-tego czynnika wytwórczego, Sn- przychody ze sprzedaży, Li- koszt(wartość) wykorzystanego i-tego czynnika wytwórczego(zasobu).

Trzeba wziąć pod uwagę, iż produktywność standardowa obciążona jest błędem nieadekwatności, gdyż tylko jeden czynnik tworzy efekt końcowy. Ze wzoru wynika, iż całkowite przychody ze sprzedaży przypadają na jeden tylko czynnik wytwórczy co jest błędnym rozumowaniem. Problem ten ma za zadanie eliminować produktywność strukturalna, która wytwarza efekty poprzez szczególne typy działalności przedsiębiorstwa. Jednakże warunkiem niezbędnym do jej obliczenia jest znalezienie udziału rodzajów działalności w wartości sprzedaży firmy, czyli efekcie końcowym. Produktywność strukturalna jest relacją rozdzielonego efektu końcowego(przypadającego na daną działalność) do kosztów i-ego typu działalności. Trzeba tutaj wziąć pod uwagę obecność kluczy rozliczeniowych. Służą one do rozdziału efektu końcowego na poszczególne typy działalności. Sposób ten uwzględnia zasadę adekwatności kosztów i-tej działalności i jej udziału w wypracowanym przez przedsiębiorstwo efekcie końcowym. Dlatego też zaleca się aby podstawowym kluczem rozliczeniowym był wskaźnik kosztów produktywnych, ponieważ wskazuje na ekonomiczne zużycie zasobów.

P = Sn /suma KMi Pk = Sni/KMi

P - produktywność strukturalna generalna, Pi - produktywność strukturalna cząstkowa dla i-tego typu działalności, KMi - koszty i-tego typu działalności określone w rachunku menedżerskim, Sni – przychody ze sprzedaży rozliczone na i-ty typ działalności.

Wskaźnik ten może być interpretowany jako miernik zdolności do wytwarzania efektów, gdyż pojedyńczy czynnik może tworzyć złożony efekt wytwórczy.

Produktywność progowa jest wzorcem opartym na kosztach docelowych.Koszty te mogą być wzorcami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Kosztami progowymi mogą byc następujące wielkości: -ceny rynkowe lub negocjowane -ceny transferowe oparte na kalkulacji kosztów Metoda produktywności progowej służy do racjonalizacji procesu wytwórczego, a jej główna funkcją jest analiza decyzyjna dotycząca wyboru rozwiązania organizacyjnego w zakresie: A).utrzymania lub zwinięcia funkcji ogniw łańcucha wartości w obszarze działalności firmy B).utworzenia nowych jednostek organizacyjnych tzw.ogniw w związku z realizacja zadań koniecznych do osiągięcia ogólnego celu firmy. Należy odpowiedziec sobie na pytania: - czy prowadzic określonego typu działalność? -czy kupić produkty, materiały, gotowe wyroby finalne, usługi potrzebne do własnej produkcji? stanowi to swego rodzaju problem wyboru między kontynuacja a zaniechaniem działalności w określonych sektorach i zastapienie ich zakupem wyrobów lub usług. Wśród tych problemów mieści się równiez poszukiwanie rozwiązań dotyczących wyeliminowania lub uproszczenia takich funkcji, których produktywnośc jest niska. Metoda ww.opiera się na poniższych formułach: m m 1). P= S / Σ KPi 2). Pi = Sni / KPi 3). Sn=Σ S ni i=1 i=1 gdzie: S -przychody ze sprzedazy Sni -przychody ze sprzedazy rozliczone na i-te ogniwo łańcucha wartości KPi –koszty progowe dotyczace i-tego ogniwa łańcucha wartości Produktywność progowa jest granicznym wskaźnikiem ekonomiczności działania i w przypadku, gdy jest ona wyższa od produktywności rzeczywistej lub nieobciążonej, decyzją właściwą jest rezygnacja z określonych ogniw łańcucha wartości i zastąpienia ich wspomaganiem zewnętrznym.Odpowiada to koncepcji lean management oraz idei outsourcingu. Produktywność nieobciążona –to taka, która jest odniesiona tylko do kosztów produktywnych.dokonuje się przy tym korekty przychodów ze sprzedaży, w związku z udzielonymi opustami i bonifikatami.Jest ona zatem wskaźnikiem, który firma mogłaby osiągnąć gdyby wyeliminowała koszty zbędne.Wyrażona jest wzorami: m m 1). P=S / Σ KEi 2).Pi= Sni / KEi 3). Sn=Σ Sni i=1 i=1

gdzie: P -produktywność nieobciążona generalnie Pi -produktywność cząstkowa i-tego typu działalności Sn -przychody ze sprzedaży nieobciążone Sni -przychody ze sprzedazy nieobciążone, rozliczone na i-ty typ działalności KEi -koszty produktywne i-tej działalności

Budżet projektu Sporządzenie budżetu projektu inwestycyjnego jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych etapów przeprowadzenia projektu. Wiąże się ono z celowym uszczupleniem zasobów, które ma w przyszłości wygenerować dodatnie strumienie pieniężne. Przygotowanie budżetu ze względu ma jego istotność jest procesem złożonym i najczęściej składa się z kilku etapów.

Etapy przygotowania budżetu: 1. Pierwszym etapem jest wyznaczenie długookresowych celów i poszukiwanie nowych możliwości zainwestowania posiadanych zasobów. Cele długookresowe mają służyć osobom podejmującym decyzje inwestycyjne jako przesłanki w ich podejmowaniu. Z kolei poszukiwanie nowych możliwości inwestycyjnych wiąże się z posiadaniem przez firmę dobrego systemu, który pozawala na znajdowanie najlepszych propozycji i przekazywanie ich szczeblowi decyzyjnemu. Oczywiście to jak bardzo system ten jest rozbudowany i jak dużo szczebli decyzyjnych musi przejść taki projekt zależy od wielkości firmy. Kierownictwo firmy może ułatwić podjęcie decyzji o zaangażowaniu w projekt inwestycyjny wykorzystując klasyfikację projektów według jednej lub kilku cech. Najczęściej spotykane kryteria klasyfikacji to: 1.wielkość – chodzi tu o określenie ważności projektów i ustalenie zasad ich przyjmowania w zależności od nakładów rzadkich zasobów przeznaczanych na nie 2.rodzaj korzyści 3.stopień współzależności projektów – może on wynikać z następujących przyczyn: przyjęcie projektu A wyklucza przyjęcie projektu B (projekty wzajemnie się wykluczające) przyjęcie projektu A zwiększa korzyści płynące z projektu B (projekty komplementarne) przyjęcie projektu A zmniejsza rentowność projektu B (projekty substytucyjne) Powyższe klasyfikacje nie są jedynymi możliwymi, jednak można je spotkać najczęściej. 2. Drugim etapem przygotowania budżetu jest prognozowanie strumieni pieniężnych. Dokonuje się go już w momencie pojawienia się propozycji. Szacunki zanim trafią do budżetu muszą być najpierw zweryfikowane. Niemniej jednak wysokość i terminy przyszłych strumieni są niepewne przy sporządzaniu budżetu, jak również przez cały okres życia produktu. 3. Trzecim etapem jest ocena porealizacyjna. W praktyce bywa ona często pomijana. Jednak jest ona istotna, gdyż pomaga usprawnić podejmowanie przyszłych decyzji dzięki ocenie poprzednich projektów. Jej podstawowa funkcja polega na usprawnianiu procesu prognozowania i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Metody kontroli w projekcie Osiągane wyniki podczas realizacji projektu powinny być regularnie kontrolowane w celu eliminowania wszelkich odchyleń od zaplanowanych wielkości. W przypadku wystąpienia jakichś nieprawidłowości, które zagroziłyby pomyślnej realizacji projektu dokonywane są korekty. Kontrolowanie oznacza także podejmowanie działań przeciw potencjalnym zagrożeniom. Proces kontroli obejmuje: kontrolę kompleksową kontrolę zmiany, zakresu projektu kontrolę harmonogramu kontrolę kosztu kontrolę jakości kontrolę osiąganych wyników

Przykłady metod w zarządzaniu projektami Techniki stosowane w zarządzaniu projektami 1.Listy kontrolne -Zestaw pytań kontrolnych E. Lohmana -Specjalistyczne listy kontrolne -Arkusz krytyczny oceny i analizy 2.Formularze 3.Techniki zbierania informacji 4.Techniki oceny 5.Techniki analizy, kontroli i redukcji ryzyka 6.Techniki planowania i kontroli jakości 7.Harmonogramy(wykres Gantta) 8.Techniki określania zasobów i kosztów 9.Techniki sieciowe planowania i koordynacji zasobów

Kategoryzacja ryzyka

Przy ocenie projektów inwestycyjnych podstawową rolę odgrywają: efektywność finansowa, czas i ryzyko. W poniższym referacie przyjrzymy się bliżej trzeciej z wymienionych kategorii, czyli ryzyku, a w szczególności czynnikom, które go wywołują

Metodyka opracowania strategii zarządzania Przygotowanie strategii zarządzania składa się z następujących etapów:

1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):

» Sformułowanie celów przedsiębiorstwa: Możemy wyróżnić cele ekonomiczne, które odnoszą się do efektywności działania i pozaekonomiczne (np. organizacyjne, intelektualne, badawcze, ekologiczne, polityczne itp.). Powinny być one skierowane na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań odbiorców. Cele można formułować przedmiotowo (np. osiągnięcie pożądanego stanu) lub czynnościowo (np. wytwarzanie produktów). Można je szeregować pod względem ważności w trybie powszechnym bądź indywidualnym. W wyniku klasyfikacji celów otrzymujemy drzewo celów, w którym

15

wychodząc od celów ogólnych dochodzimy do celów cząstkowych. Cele powinny być odpowiednie, kwantyfikowane, akceptowalne, rozsądne i określone w czasie. » Ustalenie założeń realizacji programu DGP: Założenia programu DGP to: -determinanty tworzące obszar niezmienności (takie, które maja podstawowy wpływ na działalność przedsiębiorstwa, nie można ich zmienić w danym okresie), -sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa (względnie niezależne), - czynniki zależne od przedsiębiorstwa. » Wytyczenie etapów programu DGP Etapy realizacji konstruuje się dla bliskiego horyzontu czasowego (od 0,5 do 2 lat) lub dla perspektywicznego horyzontu czasowego ( 25 lat). W praktyce ramy czasowe są wielkością względną, zależą od indywidualnej sytuacji przedsiębiorstwa.

2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów. Program DGP jest ramą dla wszystkich innych programów realizowanych w przedsiębiorstwie. Procedura koordynacyjna zawiera wskazania, które mają na celu dostosowanie innych i programów do założeń programu DGP.

Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem obejmuje procesy identyfikacji, analizowania i odpowiadania na ryzyko w projekcie. Zarządzanie związane jest nierozłącznie z podejmowaniem decyzji. Rzadko menedżer może pozwolić sobie na komfort zadecydowania w sytuacji całkowitej pewności, po zebraniu wszelkich niezbędnych informacji i pełnym przewidzeniu przyszłych skutków. W większości przypadków konieczne jest założenie pewnego prawdopodobieństwa wystąpienia czynników zakłócających i wspomagających. Z tego punktu widzenia dzielimy decyzje na: -podejmowane w warunkach pewności, gdy dysponujemy wszystkimi potrzebnymi informacjami, -podejmowane w warunkach niepewności, gdy nie wiemy nic przyszłych stanach systemu i otoczenia, -podejmowane w warunkach ryzyka, gdy możemy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych stanów otoczenia, jak i systemu na podstawie posiadanych informacji. Ryzyko najczęściej definiowane jest jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia wydarzenia szkodzącego lub nieosiągnięcia celu. Można je także określić jako taką sytuację, w której przyszłych warunków gospodarowania nie można przewidzieć z całą pewnością, znany jest natomiast rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia tych warunków. Istnieje szereg podziałów ryzyka. Możemy wyróżnić ryzyko: -właściwe, czyli oparte o zasady prawa wielkich liczb - pożar, klęska, itp. -subiektywne - wynikające z niedoskonałości człowieka dokonującego analizy i podejmującego decyzję -obiektywne - nieprzewidywalne, np. odkrycie rewolucjonizujące przemysł energetyczny. W przypadku analizy ryzyka dotyczącego bezpośrednio organizacji możemy mówić o stałym (dotyczącym całego systemu gospodarczego) oraz niestałym (dotyczącym danej firmy). Biorąc pod uwagę zmienne warunki działalności gospodarczej S. Nahotko wyróżnia następujące rodzaje ryzyka: -działalności - zależne od wahań popytu, cen, -płynności - oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej, -nieściągalności - występujące, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu lub odsetek, -rynkowe - ryzyko globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie), -stopy procentowej - odnoszące się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych, -siły nabywczej - możliwość nie uzyskania z inwestycji takiej wielkości siły nabywczej, jaką się zainwestowało. W zależności od ilości i jakości informacji możemy mówić o ryzyku: -normalnym - takim, które musimy podjąć, bo jest ono naturalne dla procesów gospodarczych, -dopuszczalnym, na które możemy sobie pozwolić, -niedopuszczalnym - przekraczającym poziom dopuszczalny, -niezbędnym, czyli takim na które nie można sobie nie pozwolić. Ryzyko jest naturalnym zjawiskiem gospodarczym i nie można go wyeliminować. Można je natomiast ograniczać (redukować) poprzez rozpoznawanie, kształtowanie, badanie możliwych stanów przyszłości, odpowiednią kontrolę realizacji zadań, dywersyfikację działalności oraz racjonalizację ryzyka (czyli podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wyników analiz poziomu ryzyka). Pojęcie ryzyka używane jest w sytuacji, gdy rezultat jaki będzie osiągnięty w przyszłości nie jest znany, ale możliwe jest zidentyfikowanie przyszłych sytuacji. Wiąże się ono przede wszystkim z procesem prowadzącym do dostarczania określonego produktu lub usługi w określonym czasie, przy określonych kosztach. Zarządzanie ryzykiem w projekcie dotyczy rozpoznawania i identyfikacji ryzyka, z jakim przedsiębiorstwo może się zetknąć , jego kontrolowania i pomiaru. Najczęstszymi metodami używanymi do identyfikacji ryzyka są: burza mózgów metoda Crawforda technika delficka analiza SWOT macierz reagowania na ryzyko , arkusz analizy ryzyka listy kontrolne

Plan projektu Plan projektu służy jako swoista mapa, pojawiająca się stopniowo w miarę określania potrzeb, celów, analizowania posiadanych zasobów, budowania struktury podziału pracy i kompletowania zespołu czy wreszcie tworzenia szczegółowego schematu zadań do wykonania. Jego dobre opracowanie odgrywa niezmiernie ważną rolę w realizacji przedsięwzięcia. Odpowiedzialność za ostateczną formę planu leży oczywiście po stronie kierownika przedsięwzięcia, którego zadaniem jest motywowanie grupy tak aby w trakcie kilku posiedzeń opracowała plan struktury projektu, opisy pakietów zadań i ramy ilościowe, jak również harmonogramy (pokazujące czy planowany termin zakończenia czynności jest osiągalny przy wykorzystaniu dostępnych zasobów) oraz siatkę zadań (pozwalającą uzyskać schemat pierwszeństwa). Plan charakteryzuje projekt w zakresie trzech wymiarów: Zasobów ludzkich i materialnych; dotyczy personelu oraz potrzebnych materiałów, jego dostępności oraz efektywnej alokacji Czasu; obliczenia dotyczące czasu realizacji poszczególnych pakietów zadań, opisywany za pomocą harmonogramów i macierzy, określony za pomocą okresów a nie dat ich realizacji, co umożliwi określenie całkowitego czasu przewidzianego na wykonanie projektu niezależnie od daty

jego wdrażania Kosztów; najczęściej wyrażany w postaci limitu nakładów i kosztów, który nie powinien być przekroczony

Niezbędne jest tez określenie struktury podziału pracy, wszelkich miar wydajności zespołu projektowego, oraz zbudowanie planu awaryjnego. Plan projektu musi być aktualizowany w trakcie wykonywanych zadań, aby kierownik projektu mógł na bieżąco kontrolować przebieg realizacji poszczególnych czynności .

Elementy planu projektu: Karta projektu- formalny dokument odporny na zmiany, dzięki której kierownik projektu może rozdysponowywać zasoby oraz kierować wszelkimi pracami Deklaracja zakresu- określa zakres i harmonogram prac Szacunki dotyczące czasu i kosztów Podział prac Punkty przełomowe Podstawowe elementy( wszystkie dokumenty istotne przy realizacji projektu)

W rzeczywistości plan projektu składa się z kilku planów cząstkowych, które określają metody postępowania w różnych sytuacjach. Oprócz planu głównego mogą być tworzone również plany pomocnicze tj. plan zarządzania jakością , zarządzania kosztami, personelem, komunikacją czy ryzykiem.

Procesy w projekcie

Projekty są złożone z procesów. Procesem nazwiemy serię następujących po sobie działań pozwalających na osiągnięcie określonego wyniku. Procesy są wykonywane przez ludzi. Można je podzielić na dwie kategorie: 1) procesy zarządzania projektami, które są zorientowane na opisywanie i organizowanie pracy przy projekcie. Są one stosowane do większości projektów. 2) procesy zorientowane na wyroby, które są zorientowane na stworzenie określonego wyrobu. Są one definiowane przez cykl życia projektu i różnią się w zależności od obszaru zastosowania. Oba rodzaje procesów występują jednocześnie i wchodzą w interakcje.

Procesy zarządzania projektami mogą być zorganizowane w pięć grup. Procesy są zgrupowane według wyników jakie dają - wynik jednego jest jednocześnie wejściem dla kolejnego. Inicjacja pozwala na rozpoznanie, że faza powinna się zacząć i zawiera działania rozpoczynające. Następnie w planowaniu tworzy się i wprowadza schematy wykonania zadań niezbędnych dla osiągnięcia celu projektu. Wykonywanie polega na koordynacji ludzi i innych zasobów dla przeprowadzenia planu. Kontrola pozwala się upewnić, że cele zostały osiągnięte, a w innym przypadku wraca do poprzednich procesów. Procesy zamykające formalizują zatwierdzenie fazy i doprowadzają ją do końca.

Rys.2. Wzajemne przenikanie się procesów w jednej fazie Źródło: PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org Procesy nie muszą następować jeden po drugim. Często się zdarza, że kilka procesów jest realizowanych jednocześnie. W każdej grupie procesów poszczególne procesy są powiązane między sobą poprzez wejścia i wyjścia. Dzięki temu możemy każdy proces opisać używając wejść, wyników jako połączeń zewnętrznych oraz narzędzi i technik jako mechanizmu przekształcającego wejścia w wyniki.

Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na zdolność organizacji do zarządzania projektami. Omówimy tu trzy podstawowe rozwiązania: strukturę funkcjonalną, macierzową oraz projektową. Żadnen z tych modeli nie występuje w praktyce w formie idealnie czystej. Zwykle firmy wybierają z każdego modelu to, co jest dla nich najkorzystniejsze.

Struktura organizacyjna a projekty Struktura funkcjonalna Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obok swoich codziennych zadań. Nie ma pracowników wydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu. Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień, jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudności komunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokich szczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywne zarządzanie projektem. Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projekami. Struktura macierzowa W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomów jej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. W zależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno z rozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanej kierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Część pracowników jest wydzialana ze swoich komórek i ma możliwość pracowania wyłącznie na cele projektu. W macierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pion zarządzania projektami skupiający wykwalifikowanych kierowników projektów. Tu kierownicy mają znaczne uprawnienia, a liczba pracowników wykonujących oprócz projektu dodatkowe zadania w firmie zmniejsza się nawet do 15-30%. Struktura projektowa Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe,

16

generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże.

Zagadnienie oceny zdolności organizacji do rozwoju obejmuje nie tylko kwestie finansowe, ale i organizacyjne. Pominięcie tej analizy może doprowadzić do zatrzymania projektu w trakcie jego realizacji z powodu braku niezbędnych zasobów.

Zdolność organizacji do rozwoju

Zmiana i rozwój - pojęcia i wymiary Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Wyróżniamy zmiany: -ilościowe- określają zmiany wielkości jednego lub kilku parametrów -jakościowe- określają zmiany we właściwościach, sposobie reagowania i zachowania systemu. Rozwój to występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą.

Zmianę i rozwój firmy definiujemy w pięciu wymiarach: 1.ekonomicznym - W wymiarze tym zmianę i rozwój przedsiębiorstwa możemy oceniać przez pryzmat efektywności gospodarowania czynnikami wytwórczymi, zarządzania projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego (strategie zarządzania, politykę finansową, rynek i marketing, restrukturyzację) badamy używając analizy ekonomicznej. 2.organizacyjnym - Zmiana i rozwój w tym wymiarze dotyczy systemu zarządzania firmą (np. zmiana i tworzenie nowych celów firmy), procesów produkcyjnych (np. podział pracy i specjalizacja), prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich, procesów adaptacyjnych (np. adaptacja do reguł konkurencyjnej gry rynkowej ), zasobów informacyjnych, czynników wytwórczych (dobór czynników wytwórczych). Wszelkie zmiany w tym wymiarze podporządkowane są strategiom zarządzania firmy. 3.personalnym - Wymiar ten możemy spostrzegać jako zbiorowość pracowników firmy lub jako skład osobowy jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników. Sferę zmian i rozwoju w tym wymiarze tworzą zasoby ludzkie, określone przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i zarządzania. Zmiana i rozwój personalny w przedsiębiorstwie dokonuje się poprzez: -rozwój organizacyjny -rozwój kadr kierowniczych 4.informacyjnym - Sferę zmian i rozwoju w tym wymiarze stanowi informacja menedżerska ( lepsze zaspokojenie potrzeb informacyjnych kierownictwa) i komunikacja ( lepsze porozumiewanie się, określone przez: rejestrację i gromadzenie informacji, jej hierarchizacja, przetwarzanie i przekazywanie). Najlepszym sposobem oceny tej sfery jest badanie użyteczności systemu informacji menedżerskiej. 5.techniczno-produkcyjnym - Sferę zmian tworzą tu: -badania i rozwój ( prace naukowo- badawcze i techniczne przygotowanie produkcji) -jakość wyrobów (ich poziom techniczny i użytkowy) -działalność operacyjna (system eksploatacyjny) Metody oceny wariantów rozwiązań Przygotowanie rozwiązań wariantowych oraz ich ocena są jednym z kluczowych działań w projekcie. Dobór właściwego rozwiązania daje możliwość zakończenia projektu sukcesem. Dlatego dużo uwagi należy poświęcić określeniu kryteriów oceny oraz metodom wyboru. Zasady analizy preferencji Założenia koncepcji wariantowania Metody proste Metoda punktacji Metoda rangowania Metody zaawansowane Wartościowanie jakości Techniki szczegółowe Finansowa ocena projektu Badanie wykonalności projektu Ekonomiczna wartość dodana Rynkowa wartość dodana Porównanie projektów o różnej długości życia

Macierz odpowiedzialności Technika ta jest wykorzystywana przy ilustrowaniu podziału czynności oraz przyporządkowaniu osób odpowiedzialnych za nie, a także przy analizie oraz tworzeniu struktury organizacji, która uwzględnia szczegółowy plan działalności Macierz ta pokazuje także powiązania pomiędzy poszczególnymi komórkami. Tworząc macierz odpowiedzialności bierze się pod uwagę następujące elementy: 1.plan działalności 2.strukturę zarządzania 3.kompetencje Określając powiązania między zadaniami, a stanowiskami stosuje się zasadę przewagi cech oraz zasadę wyłączności cech Macierz ta jest często wykorzystywana w praktyce, ponieważ ma jasną i przejrzystą formę oraz umożliwia szczegółową analizę wykonywanych czynności. Przedstawiana jest ona w formie tabeli, której wiersze przedstawiają wykonywane zadania. Z kolei kolumny to stanowiska wykonujące poszczególne zadania. W miejscu przecięcia wierszy i kolumn powstają puste pola. Tam umieszcza się symbole literowe odpowiadające czynnościom, które wchodzą w skład zadań przedstawionych w wierszach Macierz ta może być wykorzystywana do identyfikacji stanu obecnego, bądź do programowania nowych wariantów rozwiązań. Analiza istniejącego systemu może być przeprowadzana na dwa sposoby: ANALIZA ZADAŃ – Zadania analizowane są ze względu na kompletność elementów składających się na zadania.(wiersze macierzy) Analiza ta przebiega także pod kątem prawidłowego przydziału odpowiednich czynności odpowiednim komórkom. Wyniki tej analizy służą jako podstawa ulepszenia sposobu wykonywania zadań. ANALIZA KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH – Jest to analiza ze względu na prawidłowy przydział czynności (kolumny macierzy). Określa się czynności, które nie zgadzają się z funkcjami danej komórki, a następnie kieruje się je do tych komórek, które powinny te czynności wykonywać. Analiza z tego punktu widzenia daje możliwość rozwiązywania problemów związanych ze specjalizacją i centralizacją. Aby uwzględnić kolejność wykonywanych czynności, można wprowadzić do wykresu powiązania strzałkowe lub oznaczenia cyfrowe. Jednak

tego typu działania nie są zalecane, gdyż powodują one zaciemnienie wykresu. Prawidłowy przydział kompetencji odznacza się jednoznacznością oraz zamknięciem

Biznes plan

Biznes plan jest zbiorem dokumentów, różnych analiz, programów, które opisują dane przedsiębiorstwo w różnych dziedzinach jego aktywności, jego miejsce w otoczeniu gospodarczym, plan działania oraz cele krótko - i długoterminowe wraz ze sposobami i środkami ich realizacji w określonym czasie. Biznes plan powinien również przedstawiać słabe i mocne strony w konfrontacji z atutami i przyszłymi szansami przedsiębiorstwa. Głównymi zadaniami biznes planu są wybór strategii działania, poszukiwanie partnerów, uzyskanie środków finansowych, oszacowanie ryzyka, ocena rynku, poznanie konkurencji, ocena branży, określenie potrzeb finansowych, oszacowanie przychodów i kosztów, ocena mocnych i słabych stron, przedstawienie koncepcji rozwoju. Okresy, które bierze się pod uwagę przy konstruowaniu biznes planu dotyczą bliskiego horyzontu działania gospodarczego ( od 0,5- 2 lat) bądź horyzontu perspektywicznego ( od 2-10 lat i więcej). Jednak ze względu na zmiany uregulowań prawnych oraz na warunki gospodarki wolnorynkowej biznes plan sporządza się na okres nie dłuższy niż 3 lata, – co oczywiście zależy też od wielkości analizowanego przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku. Należy pamiętać, iż każdy biznes plan ma charakter indywidualny, a jego struktura nie jest normatywna i podlega zmianom w zależności od adresata. Głównymi jego odbiorcami mogą być: właściciele i kierownicy firmy, potencjalni inwestorzy oraz banki i wierzyciele. Pod względem tego kryterium wyodrębnia się trzy rodzaje biznes planów. Plan biznesowy PB-1, sporządzony dla potrzeb właścicieli i kierownictwa jest dokumentem zbiorczym, ukazującym podział zadań między wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, jego cele oraz zadania niezbędne do realizacji. Plan biznesowy PB-2, wykonany dl potrzeb potencjalnych inwestorów ( akcjonariuszy) przedstawia ocenę zarówno aktualnej jak i przyszłej sytuacji finansowej firmy oraz cele gospodarcze, które maja zminimalizować grupy ryzyk dla inwestorów. Plan biznesowy PB-3, opracowany dla potrzeb banków i wierzycieli przedstawia aktywność gospodarczą przedsiębiorstwa, jego wypłacalność oraz planowane wyniki działalności. Plan ten jest tez przydatny przy postępowaniu upadłościowym, układowym, likwidacyjnym. Jest ważnym źródłem informacji dla banków i wierzycieli dotyczącym wiarygodności kredytowej. Poniższa tabelka przedstawia skrócony schemat poszczególnych planów biznesowych

Finansowa ocena projektu

Metody oceny projektów można podzielić na statyczne oraz dynamiczne.

Metody statyczne We współczesnej gospodarce rynkowej istnieje bardzo duża presja na właścicieli kapitałów. Są oni zmuszeni do ciągłego poszukiwania najefektywniejszych możliwości jego wykorzystania. Aby osiągnąć ten cel opłacalnej alokacji kapitału, inwestorzy wykorzystują rożne metody oceny racjonalności inwestycji. W teorii i praktyce wyróżnia się wiele metod w zależności od przyjętego kryterium. Z punktu widzenia czynnika czasu, techniki opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych dzielimy na: metody statyczne, zwane także prostymi oraz metody dynamiczne, zwane dyskontowymi.

Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich lub docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów niezbędnych do jej realizacji. (Źródło: poz. Nr 1 str. 42) Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu. Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom zaangażowania nakładów kapitałowych. (Źródło: poz. Nr 3 str. 39) Proponuje się, aby w ocenie opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych metody proste stosować jedynie: We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzięć, gdy nie ma jeszcze szczegółowej i rozbudowanej informacji dotyczącej danego przedsięwzięcia inwestycyjnego; W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia, gdy rożne rozłożenie w czasie nakładów i efektów nie wpływa w decydujący sposób na ocenę opłacalności przedsięwzięcia, W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są niewielkie i nie naruszają pozycji rynkowej oraz sytuacji ekonomiczno-finansowej firmy realizującej dane przedsięwzięcie inwestycyjne. (Źródło: poz. Nr 5,str. 89)

Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Okres zwrotu Rachunek porównawczy kosztów Rachunek porównawczy zysku Rachunek porównawczy rentowności Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR) Test pierwszego roku

Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie projektów. Do ich zalet zalicza się: prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.

Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie efektywnej decyzji inwestycyjnej.

17

Metody dynamiczne NPV - Wartość zaktualizowana netto IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu Metoda annuitetowa Indeks rentowności NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto

Sposoby wielokryterialnej oceny projektu Polega na ocenianiu proponowanych rozwiązań za pomocą zestawów różnych kryteriów co pozwala na dokonaniu oceny w różnych przekrojach (finansowym, technicznym, organizacyjnym, społecznym itp.) kryteria dzieli się na dwie grupy: 1.kryteria standardowe 2.kryteria wiodące Projekty ocenia się pod kątem poszczególnych kryteriów przy czym kryteria wiodące stanowią zbiór wartości progowych (pewnych minimów których spełnienie jest konieczne aby dane rozwiązanie było brane pod uwagę, mają one charakter rozstrzygający dla dokonania wyboru. Przy ocenie projektów ważna jest obiektywizacja kryteriów, np. na drodze techniki punktacji (rangowania).