WYKŁADY PODSTAWY ZARZĄDZANIA – Cd. (2016)

KONFLIKT - pewien typ stosunków pomiędzy dwoma stronami, niezgoda między poszczególnymi osobami lub grupami.

Rodzaje konfliktów:

1. wewnętrzny u danej osoby;

1. między poszczególnymi osobami w danej organizacji;

2. między jednostką a grupą;

3. między grupami w danej organizacji;

4. między organizacjami.

Przyczyny konfliktu:

1. współzależność pracy, np. jedna komórka nie może rozpocząć pracy przed zakończeniem zadania przez inną, gdy na wszystkie grupy nałożono zbyt wiele zadań, praca rozłożono jest równomiernie, a wynagrodzenie jest odmienne.

2. różnice celów, np. maksymalizacja sprzedaży poprzez wytwarzanie szerokiego asortymentu wyrobów może być sprzeczna z dążeniem do obniżki kosztów dzięki wytwarzaniu długich serii.

3. konkurencja o zasoby, np. gdy podstawowe zasoby są ograniczone.

4. różnice wartości lub poglądów, np. pracownicy pionu technicznego mogą przywiązywać dużą uwagę do wysokiej jakości wyrobów, złożonej konstrukcji i trwałości, zaś pracownicy pionu produkcyjnego do prostoty konstrukcji i niskich kosztów.

5. inne źródła konfliktu, np. niejednoznacznie określone zakresy obowiązków, niejasne cele organizacji, różne style pracy, różne osobowości.

Kierowanie konfliktem może polegać na jego stymulowaniu w sposób konstruktywny, zapobieganiu (ograniczaniu) powstawania lub rozwiązywaniu, gdy do niego dojdzie.

POBUDZANIE (STYMULOWANIE) KONFLIKTU - konflikt może być pobudzany przez tworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracownikami lub grupami.

Metody stymulowania:

1. wprowadzenie ludzi z zewnątrz - zatrudnienie kierowników prezentujących inne wartości i style kierowania;

2. postępowanie wbrew regułom - pozbawienie lub udostępnienie określonym osobom lub grupom informacji może zmienić podział władzy i stymulować konflikt;

3. zmiana struktury organizacji - zmiana składu i reorganizacja zespołów roboczych;

4. wprowadzenie współzawodnictwa - obietnica awansów, nagród, premii i wyróżnień;

5. wybór odpowiednich kierowników;

   OGRANICZENIE KONFLIKTU

   Wykorzystuje się w tym celu hierarchię kierowniczą, przepisy i procedury.

   Skuteczne są dwie metody:

6. odwracanie uwagi od nieporozumień i koncentrowanie uwagi członków zespołów na celach wyższego rzędu, by w ten sposób eliminować konflikty niższego szczebla;

7. zjednoczenie zespołów wobec wspólnego zagrożenia, co może doprowadzić do współpracy.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU

Konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji i stąd jeśli jest szkodliwy, należy dążyć do jego rozwiązania.

1. dominacja i tłumienie, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą. Przy tej metodzie konflikt jest ukrywanie a nie rozwiązywany. Tworzy się sytuacja przegrany - wygrany, w której przegrany musi się podporządkować i najczęściej czuje się zawiedziony. Stosowane są tu:

1. wymuszanie (autokratyczne stłumienie)

2. łagodzenie (minimalizowanie konfliktu i namawianie jednej ze stron do ustępstwa),

3. unik (unikanie podjęcia decyzji służącej rozwiązaniu konfliktu lub udawanie, że konfliktu nie ma),

4. zasada większości (rozstrzyganie konfliktu przez większość).

1. Kompromis, czyli porozumienie osiągane dzięki wzajemnym ustępstwom. Formy kompromisu:

1. rozdzielenie stron do czasu uzgodnienia rozwiązania,

2. arbitraż - zgoda na rozstrzygnięcie przez osobę trzecią,

3. rozstrzygnięcie losowe, np. rzut monetą,

4. odniesienie się do przepisów - strony godzą się na rozstrzygnięcie zgodnie z literą prawa,

5. przekupienie - jedna ze stron godzi się na przyjęcie korzyści.

Żadna z tych metod nie prowadzi jednak do pełnego zadowolenia stron ani do twórczych rozwiązań.

Integrujące rozwiązanie problemów czyli przekształcenie konfliktu międzygrupowego we wspólny problem stojący do rozwiązania przed stronami, tak aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego.

1. uzgodnienie - strony konfliktu spotykają się w celu znalezienia najlepszego sposobu rozwiązania konfliktu,

2. konfrontacja - strony konfliktu przedstawiają bezpośrednio swoje poglądy, rozważają przyczyny konfliktu i poszukują sposobów jego rozwiązania,

3. ustanowienie celów nadrzędnych, które uwzględniają cele niższego rzędu stron konfliktu.

NEGOCJACJE - następujące po sobie obustronne posunięcia, prowadzące do możliwie korzystnego rozwiązania występującego konfliktu.

STYLE NEGOCJACJI:

1. styl aktywno - kooperacyjny, charakteryzujący się aktywnym i szczegółowym analizowaniem czynników, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów z jednoczesnym nieuleganiem emocjom, a także żywością, czasami agresywnością rozmowy.

2. styl pasywno - współpracujący, dla niego właściwe jest konwencjonalne postępowanie i odwoływanie się do powszechnie aprobowanych wartości, a z drugiej postawa współpracy i ulegania.

3. styl aktywno-walczący, z dużą aktywnością: przejmowanie inicjatywy, impulsywność, spontaniczność z próbami narzucania własnego punktu widzenia, okazywanie negatywnych uczuć, np. irytacji, niezadowolenia.

4. styl pasywno-walczący cechuje dyplomatyczne postępowanie, otwartość, brak tendencji do przejmowania inicjatywy, utrzymanie dobrych układów interpersonalnych.

Styl negocjowania nazywamy inaczej - strategią, taktyką, metodą, sposobem, rodzajem i grą. Styl prowadzenia negocjacji wynika z:

• predyspozycji osobowościowych

• świadomego wyboru

Pięć głównych stylów negocjowania:

1. Dominacja

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem nie zaspakajania potrzeb drugiej strony.

Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

1. Dopasowanie się

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków.

Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.

1. Unikanie

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.

W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron.

1. Kompromis

Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje.

Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

1. Integratywne negocjacje

Styl preferujący podejście - WYGRANA:WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Zasady negocjacji integratywnych:

• oddziel ludzi od problemu

• skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

• opracuj możliwości korzystne dla obu stron

• upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

ZMIANA to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego.

RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:

Kryterium	Rodzaje zmian
Źródło zmian	dobrowolne wymuszone
Rozmiar zmian	zachowawcze rozwojowe
Strategia przeprowadzenia zmian	nakierowane na strukturę nakierowane na technologią nakierowane na ludzi
Zakres zmian	innowacyjne adaptacyjne
Współzależność czasu zmian organizacyjnych i zmian otoczenia	reaktywne antycypacyjne
Ocena skutków zmian	pozytywne negatywne obojętne
Dynamika zmian	radykalne stopniowe

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI:

1. zmiana strategii organizacji - dotyczy zmiany relacji organizacji względem otoczenia np. wejścia organizacji na rynki międzynarodowe, utworzenia spółki, odejście od zróżnicowania produkcji, obniżenia kosztów.

2. zmiana struktury organizacji - może dotyczyć każdego z elementów organizacji lub organizacji jako całości. Może dotyczyć zmiany układu systemów wewnętrznych, linii komunikacji, rozkładu władzy formalnej.

3. zmiana technologii i techniki - oznacza zmianę wyposażenia organizacji, stosowanych procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych.

4. zmiany ludzi - zmiana sposobu doboru pracowników, szkolenia, wzajemnych relacji, postaw i ról członków organizacji.

ETAPY DOKONYWANIA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:

1. Konkretyzacja potrzeby zmian - poprzedzają je badania dotyczące rozpoznania i skoncentrowania stanu i problemów dotyczących organizacji;

1. Konkretyzacja celu i zakresu zmian - takim celem może być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, zidentyfikowanie możliwości inwestycji. Fałszywa diagnoza może spowodować zainwestowanie środków w zbędne zmiany;

2. Plan realizacji, który obejmuje:

- wybór metody przeprowadzenia zmian,

- wybór strategii wprowadzenia zmiany,

- przygotowanie warunków oraz niezbędnych informacji,

- zaprojektowanie wariantów wprowadzenia zmiany.

4. Uzyskanie gotowości kierowników i pracowników do wdrażania zmian;

5. Wykonanie planu realizacji zmiany;

6. Kontrola i ocena wyniku zmiany.

ŹRÓDŁA OPORU WOBEC ZMIAN:

1. Źródła tkwiące w osobowości człowieka - lęk przed nowym, nieznanym, brak wiary w możliwości sprostania nowej sytuacji, negatywne doświadczenia wynikające z dotychczasowych zmian, opory wynikające z nawyków i rutyny.

2. Społeczne źródła oporów - nacisk grupy formalnej lub nieformalnej, sprzeczność zmiany z obowiązującymi wartościami kulturowymi i normami postępowania, brak zaufania do kierownictwa organizacji.

3. Źródła oporu tkwiące w samej zmianie - obawy przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokojenia potrzeb (obawa przed utratą pracy, obniżeniem zarobków, obniżeniem prestiżu) oraz negatywna ocena przyjętego rozwiązania ze względu na błędy w projekcie.

4. Opory tkwiące w procesie wdrażania zmian - negatywna ocena samego procesu wdrażania, brak uczestnictwa członków organizacji w procesie zmian, błędy w informowaniu o zmianie

SPOSOBY POKONYWANIA OPORU WOBEC ZMIAN

1. Poznanie obaw i racji członków organizacji.

2. Poprawa procesu komunikowania - dostarczenie rzetelnych i istotnych informacji zainteresowanym.

3. Aktywne zaangażowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą - zapobiega to podejrzliwości co do intencji towarzyszących zmianom.

4. Edukacja osób związanych ze zmianami.

5. Wsparcie ze strony kierownictwa organizacji - członkowie organizacji powinni odczuć, że kierownictwo jest zainteresowane ich problemami, że ich opinie są brane pod uwagę.

6. Podejmowanie negocjacji i zawieranie umów z członkami organizacji - dawanie członkom organizacji pewnych korzyści.

7. Nakłanianie i manipulowanie -

Stosowanie różnych sposobów przekonywania członków organizacji, że zmiana jest zgodna z ich najlepiej pojętym interesem;

Dawanie osobie nakłanianej ważnej pozycji w procesie w procesie projektowania lub wdrożenia zmian za postępowanie zgodne z oczekiwaniami.

8. Jawne lub ukryte zmuszanie - najczęściej jest stosowane przy przełamywaniu jednostkowego oporu.

Kultura to ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych wartości i uznawanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i następnym pokoleniom.

Wg. Jana Szczepańskiego

Kultura organizacyjna, to system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorców myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych.

Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną

KULTURA OTOCZENIA

• kultura narodowa i lokalna

• systemy wartości narodu i społeczności lokalnych

PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI

• branża

• produkt

• technika

• ekonomika skali działania

• poziom dywersyfikacji

CECHY UCZESTNIKÓW

• wartości

• postawy

• struktura demograficzna

• kwalifikacje

CECHY ORGANIZACJI

• historia

• wielkość

• struktura własności

• poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego

• strategia organizacji

Według R. Harrisona istnieją cztery typy kultury organizacyjnej:

Kultura władzy

• Może być zobrazowana jako sieć pajęcza,

• Oparta na centralnej osobie lidera,

• Decyzje są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów,

• Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci,

• Najlepiej sprawdza się w małych organizacjach,

• Krytycznym momentem jest strata lidera.

Kultura roli

• Przypomina grecką świątynię,

• Jej siłą jest specjalizacja,

• Praca filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez zarząd – „dach świątyni”,

• Nadmierna biurokracja,

• Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni,

• Sprawdza się w otoczeniu stabilnym,

• Wrażliwa na zmiany w otoczeniu, gdy np. któryś z "filarów" przestaje być potrzebny.

Kultura celu (zadania)

• Może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych,

• Główny nacisk jest położony na to, by praca została wykonana,

• Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań,

• Ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel,

• Główna zaleta - możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.

Kultura jednostki

• Jednostka stanowi centrum,

• Stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych,

• Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy,

• Zwykle są to grupy skupiające osoby uprawiające tzw. wolne zawody,

• Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Typologia kultur według Deala i Kenedy’ego

Kultura hazardzistów - rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki.

Kultura rutyniarzy - działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań.

Kultura indywidualistów - szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”.

Kultura zrównoważona - szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe.

Wymiary kultury wpływające na zarządzanie wg. G. Hofstede:

Odległość od władzy

Ocenia się sposób, w jaki dane społeczeństwo traktuje nierówność między ludźmi.

- jako równe z natury – Austria, Izrael, Dania

- nierównowaga władzy, pozycji i majątku jako naturalna – Ekwador, Gwatemala, Wenezuela, Panama.

Unikanie niepewności

Sprawdza się stosunek społeczeństwa do niepewności związanje z przyszłością. Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości na zmiany, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia.

- unikające niepewności – Panama, Gwatemala, Malezja,

- nie unikające niepewności – Austria, Izrael, Dania.

Indywidualizm a kolektywizm

Miarą są tu stosunki danej osoby z innymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania chęci osobistej wolności potrzebie więzi społecznych.

- indywidualistyczna – północno-amerykańska

- kolektywistyczna – japońska

Męskość a kobiecość

Męskość kultury oznacza więcej takich cech jak: agresywność, aktywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie.

W społeczeństwach kobiecych dominuje stereotyp człowieka opiekuńczego, współczującego.

- męskie – Japonia, Austria, Wenezuela.

- kobiece – Szwecja, Norwegia, Dania, Holandia

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcja integracyjna – obejmuje wszystko co wspólne, co łączy, z pominięciem tego co różni i ma charakter indywidualny. Daje poczucie tożsamości.

Funkcja percepcyjna obejmująca zarówno sposób postrzegania otoczenia grupy, jak i sposób nadawania znaczenia życiu społecznemu i organizacyjnemu,

Funkcja adaptacyjna – polegająca na stabilizowaniu rzeczywistości poprzez wypracowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy.

Według M. Armstrong’a normy i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są przez cztery czynniki:

• kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,

• kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości,

• kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań,

• kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

Kultura odzwierciedla:

• Dominujące poglądy,

• Określa poczucie tożsamości pracowników,

• Dostarcza nieuświadomionych zasad

• Wzmacnia trwałość systemów społecznych

Strategie zmiany kultury organizacyjnej wg. Gagliardiego:

1. Błędne koło – występuje wówczas, gdy organizacja na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, nie wyciąga wniosków na podstawie doświadczeń. W przypadku niepowodzeń szuka, albo kozła ofiarnego wewnątrz organizacji, albo obwinia się siły wyższe.

2. Rewolucja kulturowa – jest strategią szybką i radykalną. Wszystkie stare wzorce postępowania ogłasza się za nieefektywnym przeżytkiem i rygorystycznie zwalcza się przejawy tradycyjnych postaw i zachowań.

3. Zmiany ewolucyjne – powoli zmienia się obowiązujące w organizacji normy i wartości. Na początku dokonywana jest diagnoza istniejącego stanu kultury, następnie opracowuje się plan zmian.

Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania zachowań podwładnych, pod warunkiem, że wzorce i normy zachowań wyznaczane przez daną kulturę muszą być spójne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii.

Zarządzanie strategiczne - koncepcja pojmowania procesu zarządzania jako jednej zintegrowanej całości, którą nazwać można systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom zewnętrznym.

J. JEŻAK

Zarządzanie strategiczne - działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach

K. OBŁÓJ

Strategia - określenie długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokację środków niezbędnych dla realizacji tych celów

A.D. Chandler

Nurty zarządzania strategicznego

NURT PLANISTYCZNY

• wychodzi z założenia, iż celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który powinien być zaprogramowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potrzeby firmy i możliwości utrzymania się na rynku.

• Podstawowymi narzędziami zarządzania są: strategie, plany biznesowe, prognozy i scenariusze, techniki analityczne i rachunki decyzyjne,

• Preferuje sformalizowany system planowania oraz analizę SWOT.

Przedstawiciele: H.I.Ansoff, P. Drucker.

Nurt pozycyjny

• Eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy,

• Poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej,

• W projektowaniu strategii jako główne narzędzia badawcze stosowane są: macierz wzrostu/udziału w rynku, cykl życia produktu, krzywa doświadczeń, diagram pozycji firmy,

• Zajmuje się prognozowaniem sytuacji zewnętrznych (w otoczeniu bliższym i dalszym, makroekonomicznym i konkurencyjnym)

Przedstawiciele: B. Henderson M. Porter.

Nurt integratywny

• Na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i członków organizacji (kadry menedżerskiej pracowników) zdeterminowane przez wspólną postawę (system wartości) i podejście w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy.

• Rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego (kooperacji, aliansów),

• Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami strategicznymi doskonalenia struktur organizacyjnych, zarządzania zasobami informacyjnymi, zarządzanie zasobami ludzkimi i inne

• Postuluje integrację firmy z klientami nie tylko przez produkt, ale również przez dbałość o utrzymanie wzajemnej lojalności przez ukierunkowanie firmy na zindywidualizowane potrzeby klientów,

• Głosi potrzebę zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych systemu zarządzania oraz kompetencji kadry menedżerskiej i pracowników.

Przedstawiciele: A.D. Chandler jr., W. Ouchi,

Zasady zarządzania strategicznego:

Otwartość

• Traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw).

• Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, nie sformalizowane (tzw. przedsiębiorstwo bez drzwi).

• Podkreślanie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.

Kompleksowość

• Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania.

• Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu.

• Uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi.

Orientacja na przyszłość

• Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie.

• Rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości.

• Uznawanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie.

Kreatywność

• Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych.

• Respektowanie zasady rerum novarumcupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie.

• Poszukiwanie i wspieranie liderów.

• Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy.

Orientacja na wyniki

• Wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzanie formalnych kompetencji.

• Przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny.

• Nacisk na działanie: „zrób to”, „wypróbuj to”.

Współdziałanie

• „Poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę.

• Poszukiwanie konsensusów, negocjowanie.

• Orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie na zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji.

Funkcje zarządzania strategicznego:

• Stałe badania otoczenia: wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse I zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

• Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji.

• Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Cechy zarządzania strategicznego:

• Ukazuje długoterminową perspektywę.

• Opiera się nie tylko na danych ilościowych lecz i jakościowych.

• Występuje w nim znaczny poziom niepewności.

• Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach.

• Nie istnieje jeden, najwłaściwszy sposób formułowania i realizacji strategii.

• W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne.

• Występują duże trudności w syntetyzowaniu wyników prac teoretycznych i empirycznych dotyczących zarządzania strategicznego.

• Stwarza ramy dla codziennych decyzji.

• Można w nim wyodrębnić dwie podstawowe fazy: formułowania strategii i wdrażania strategii.

• Jest ono złożonym wzajemnie warunkującym się procesem i dlatego zmiana w jakimkolwiek aspekcie, który może mieć wpływ na zarządzanie strategiczne, powoduję potrzebę zmiany w kilku, niekiedy wszystkich jego komponentów.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Charles Handy „na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych”

Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje ona zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne. Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zawsze związana z konkretną osobą.

Zasoby wiedzy organizacji to jej aktywa intelektualne, będące sumą wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swoich działaniach. Zasoby wiedzy podlegają ciągłym zmianom, które są przejawem procesu uczenia się organizacji

Czynniki stymulujące znaczenie zagadnienia zarządzania wiedzą w firmach:

• globalizacja

• konieczność specjalizacji

• rozwój technik komunikacyjnych

• rozwój nauki - coraz więcej informacji i wiedzy w otoczeniu

• wyczerpywanie innych czynników decydujących o konkurencyjności

• wyścig technologiczny sprawia, że wiedza z dnia na dzień traci swoją aktualność i wartość (konieczny jest ciągły monitoring wiedzy)

Właściwości, które wyróżniają wiedzęspośród wszystkich innych zasobów:

• jest nieuchwytna i jej pomiar jest dosyć trudny,

• jest niestabilna, czyli w każdej chwili może zniknąć,

• w większości przypadków jest zakotwiczona w umysłach ludzi posiadających wolną wolę,

• posiada szeroki zasięg wpływów w organizacji (tzn. „wiedza”- to władza),

• nie może być kupiona w każdej chwili i bardzo często charakteryzuje się długim czasem gromadzenia,

• wiedza może być używana przez różne procesy w tym samym czasie,

• wiedza nie jest zużywana, a wręcz odwrotnie zwiększa się w trakcie jej wykorzystywania.

Rodzaje wiedzy

1. Wiedza zindywidualizowana: esencja (istota) istniejąca tylko i wyłącznie w ludzkich umysłach.

2. Wiedza strukturalna:

• kodyfikowana (ustalona) w instrukcjach i raportach,

• częściowo akumuluje się w oparciu o informacje dostępne w bazach danych.

  1. Wiedza organizacyjna jest rozpatrywana jako proces uczenia się w ramach organizacji.

 

Model Japoński zarządzania wiedzą

(Nonaka and Takeuchi, 1996)

	Wiedza ukryta	Wiedza formalna
Wiedza ukryta	Socjalizacja	Eksternalizacja
Wiedza formalna	Internalizacja	Kombinacja

Socjalizacja - pracownicy dzielą się własnymi specyficznymi doświadczeniami i modelami poznawczymi.

Eksternalizacja - próby przekazania i sformułowania ukrytej wiedzy, która inaczej niż poprzez metafory lub analogie, jest trudna do wyrażenia.

Kombinacja - łączenie odrębnych nowych i już istniejących elementów wiedzy formalnej.

Internalizacja - jednostki przyswajają i przyjmują za własną nowo stworzoną wiedzę.

Bariery zarządzania wiedzą

• Terminologia

• Deficyt narzędzi

• Możliwości pomiaru

• Inercja operacyjna (bierne poddawanie się)

• Problem ochrony danych osobowych

• Brak zaufania do nowych technologii

• „uniwersalne” narzędzia informatyczne

• Brak wsparcia kadry kierowniczej

• Obawy przed zmianami

Elementy zarządzania wiedzą

• lokalizowanie wiedzy

• pozyskiwanie wiedzy

• tworzenie (rozwój) wiedzy

• dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie

• wykorzystanie wiedzy

• zachowanie wiedzy