ROZDZIAŁ 3

ZAŁOŻENIE WYDAWNICTWA

Działalność wydawnicza cieszy się wysokim prestiżem społecznym, jej prowadzenie łatwo może zapewnić umiarkowany zysk połączony z bardzo wysokimi korzyściami natury psychicznej, często też nie wymaga większego kapitału, niż współczesny amerykański właściciel domu może uzyskać dzięki hipotece (albo typowa organizacja nie nastawiona na zysk dzięki zabezpieczeniu na kapitale założycielskim). Wszystko to powoduje wielki urodzaj na wydawnictwa, które pojawiają się w Stanach Zjednoczonych nieomal w tempie jedno na dzień. Jednakże ponad dwie trzecie z nich pada po drodze, zanim uzyskają zdolność do zarabiania na siebie i trwałej egzystencji.

Szanse na to, że dany przedsiębiorca lub organizacja macierzysta odniesie sukces w tej skomplikowanej działalności gospodarczej, w istotnym stopniu zależą od uwagi, jaką przed rozpoczęciem pracy wydawnictwa poświęci się planowaniu.

Uruchamianie nowego przedsięwzięcia wydawniczego przebiega w sześciu podstawowych fazach. (Po pierwszej— trzeba wybrać „niszę” wydawniczą. Następna fazatowstępne planowanie (napisa- rr nie planu działalności gospodarczej) — wszystko na papierze, P a kosztuje to tylko sen. -Po-ferzecie, trzeba zgromadzić (albo w inny r ^ sposób przekonać samego siebie, że rzecz jest możliwa) „wpisowe” (kapitał inwestycyjny) w takiej ilości, by przedsięwzięcie mogło przekroczyć „próg rentowności” i zacząć na siebie zarabiać. Czwarta z kolei jest faza „nabywania tytułów”, kiedy to życiowym priorytetem nowego przedsięwzięcia staje się zapewnienie odpowiedniego napływu wartych publikacji manuskryptów (lub innego rodzaju L „surowców”). Dalej wkracza się w fazę „marketingu” — trzeba szybko doprowadzić do sprzedaży (a tym samym napływu gotówki) dostatecznie wielkiej, by pojawiły się rozsądne widoki na przekroczenie „progu rentowności” (uzyskiwania nowych przychodów w miarę 

wyczerpywania starych); przy dobrym planowaniu powinno to nastąpić po dwóch lub trzech latach, gdy roczna wielkość sprzedaży osiągnie około 250 tysięcy dolarów. I wreszcie ostatnia, szósta faza to etap „instytucjonalizacji”, kiedy naprawia się wszystkie wcześniej dokonane kompromisy oraz na nowo wyznacza zakresy obowiąz¬ków pracowników, aby zapewnić firmie długoterminową żywotność (a to tak czy inaczej oznacza w gruncie rzeczy „zyskowność”).

Tak więc pierwszym sensownym zadaniem przy rozpoczynaniu działalności jest ustalenie „niszy wydawniczej”, jaką wedle oczeki¬wań nowe wydawnictwo ma zająć na wielkim obszarze branży wydawniczej. ^Ńisza^jest „to spójna kombinacja tematyki oraz projektowanegokręgii odbiorców, pozwalająca wydawcy skutecznie gromadzić i wykorzystywać wiedzę edytorską oraz kontakty mar¬ketingowe. Jeśli wydawnictwo nie jest bardzo hojnie finansowane, "Trudno mu odnieść sukces w niszy, która jest już zajęta przez bardzo wiele innych wydawnictw o ustalonej pozycji — chyba że wszystkie źle prowadzą swoje interesy.

A zatem nafsamym początku procesu pjąnowania?nowego przed¬sięwzięcia musimy zaopatrzyć^ię w czystą kartkę papieru i możliwie najzwięźlej wyliczyć na niej obszary tematyczne — dyscypliny intelektualne, zakresy problematyki zawodowej lub związanej ze sposobem spędzania wolnego czasu itd. —które bierzemy pod uwagę jako obszary działalności wydawniczej. Teraz przeznaczamy pewien czas na przeszukiwanie katalogów bibliotek w tych działach, w któ¬rych naszym zdaniem poszukiwałby informacji wytrwały czytelnik zainteresowany daną tematyką. Sprawdzamy, ile książek można znaleźć w każdym z wyliczonych obszarów tematycznych, oraz zapisujemy nazwy wydawnictw. Odwiedzamy najlepiej zaopatrzone okoliczne księgarnie i powtarzamy tę samą procedurę z książkami na półkach. Przeglądamy ogłoszenia na temat książek i recenzje w od¬powiednich czasopismach, zapisując wydawnictwa oferujące nowe pozycje w rozważanych przez nas dziedzinach. Stale uzupełniamy ogólną listę wydawnictw.

Wydawcy, którzy znaleźli się na liście, są naszymi potencjalnymi konkurentami. Piszemy do każdego z nich i prosimy o bieżący katalog książek. Niektórzy mogą wprawdzie zignorować naszą prośbę, jednak większość odpowie.

Na podstawie uzyskanych katalogów (oraz wcześniejszych badań) możemy zwykle wyrobić sobie całkiem jasny pogląd na temat tego, kto co robi na rozważanym przez nas polu. Na te wstępne badania konkurencji nie można żałować sobie czasu; ojcowie nowych pomys¬łów na książki często ze zdumieniem przekonują się, że w twórczej branży wydawniczej ktoś inny dokonał już tego samego co oni odkrycia. A kiedy na placu jest już bezpośrednia konkurencja, szanse na sukces maleją w postępie geometrycznym!

Ważniejszym jednak wynikiem tych badań jest ustalenie, czego nie robi się na rynku. Uważnie poszukujemy takich aspektów wchodzą¬cych w grę obszarów tematycznych, które nie zostały opracowane przez innych wydawców — albo też takich kręgów odbiorców, których potrzeb nikt nie zaspokajał. Być może uwadze konkurencyj¬nych wydawców uszli profesjonaliści lub amatorzy, starzy lub młodzi, nauczyciele lub praktycy, czytelnicy tęskniący za przeszłością lub żądni nowinek? Które z ważnych szkół myśli lub punktów widzenia zostały pominięte? Krótko mówiąc — co pozostało dla nas, czym nikt inny w danym obszarze nie zajmuje się odpowiednio?

Odkryta w ten sposób nie zaspokojona potrzeba pewnego okreśr lonego kręgu odbiorców stanowi naszą atrakcyjną .niszę wydawniczą; Im bardziej jest ona dziewicza, tym lepiej. Czasami 'opłaca się wystartować z nowym wydawnictwem pomimo istniejącej konkuren¬cji — ale tylko wtedy, gdy dysponujemy pewną szczególną przewagą (kontakty z autorami, wiedza marketingowa, możliwości produkcji), która pozwoli zdystansować konkurencję, oraz gdy na dodatek mamy dość pieniędzy, by utrzymać się w wyścigu aż do chwili, kiedy owa przewaga da o sobie znać.

Po zidentyfikowaniu niszy możemy rozpocząć opracowywanie „planu działalności gospodarczej”. Niezależnie od tego, czy po¬trzebujemy dokumentu na piśmie, aby przekonać d o pomysłu innych inwestorów, stworzenie planu jest absolutnym warunkiem wstępnym, koniecznym dla ochrony zdrowia psychicznego, a być może także oszczędności całego życia. Naturalny zapał, jaki budzą nowe marze¬nia, może wykrzywić krytyczną ocenę. Jeśli przedsiębiorca nie może przekonać (dając do przeczytania plan) innych, do których ma zaufanie, że rzeczywiście w pełni przemyślał i uzgodnił wszelkie działania, bez wątpienia kandyduje do tej większości nowicjuszy, którzy kończą na niepowodzeniu.

Zdrowy plan działalności gospodarczej powinien zasadniczo skła¬dać się z siedmiu podstawowych „dokumentów planowania strategi¬cznego”, opisanych bardziej szczegółowo w dalszych rozdziałach

— z tym wyjątkiem, że konwencjonalny „budżet” lepiej zastąpić „prognozą przepływu gotówki” (opisaną w dalszej części rozdziału). Radzimy jednak opracować podstawowe dokumenty strategii w ko¬lejności nieco innej niż przedstawiona w rozdziale 9.

Pierwszy z podstawowych dokumentów, jakich będziemy po-trzebować, to „ogólne sformułowanie celów firmy”, wyznaczające kontekst całej reszty planów strategicznych. Prace nad ustaleniem niszy wydawniczej, które już szczęśliwie przeprowadziliśmy, dostar¬czą większości potrzebnych danych. W rozdziale 6 zostanie przed¬stawiony schemat. Ponieważ jednak na wczesnym etapie cała sprze¬daż będzie pochodzić z nowych tytułów, cele działu nabywania tytułów należy przedstawić w kategoriach wzrostu liczby tytułów na sezon, a nie jako wkład nowych tytułów w wielkość sprzedaży. Zamiast określać docelową „stopę wzrostu” i „marżę zysku”, w tej poprzedzającej rozpoczęcie działalności wersji dokumentu trzeba precyzyjnie przedstawić inwestycje pieniężne oraz granice czasowe, jakie w naszej ocenie pozwolą na przekroczenie progu rentowności.

Pamiętajmy, że w przedsiębiorczości „czas to pieniądz”. Im szybciej uda nam się opracowywać nowe produkty i powiększać zasięg promocji, tym wcześniej osiągniemy próg rentowności (a zarazem przestaniemy płacić frycowe w postaci kosztów stałych za niedostatecznie wykorzystane środki produkcji: powierzchnię biuro¬wą, personel, wyposażenie itd.) —jeżeli wykażemy się dostateczną wiedzą i staraniem, by efektywnie wydawać kapitał początkowy. Jeśli jednak nie wiemy wystarczająco wiele o branży wydawniczej, po¬ruszając się w szybkim tempie po prostu szybciej wyczerpiemy kapitał. Tak więc powinniśmy przewidzieć realistyczne tempo, pozostawiające czas na uzupełnienie niedostatecznej wiedzy.

Drugim po ogólnym sformułowaniu celów podstawowym doku-mentem strategicznym, jaki umieszczamy w planie działalności gospodarczej, powinien być schemat organizacji lub inny model (a) opisujący organizację, jak będzie wyglądała po osiągnięciu progu rentowności, oraz (b) wyszczególniający przybliżony harmonogram wypełniania wakatów. Najłatwiejszym rozwiązaniem jest przed-stawienie schematu organizacji po osiągnięciu progu rentowności w blokach „jedna rola-jedna osoba”, a następnie zbudowanie macierzy zawierającej oszacowania ułamka pełnego etatu, jakiego wymagać będzie każda funkcja pod koniec każdego trzymiesięcznego okresu od rozpoczęcia działalności aż do osiągnięcia progu rentow¬ności. Wykorzystanie tej macierzy pozwala przemyśleć i zwięźle przedstawić „plan zatrudniania”: zawarte w nim zadania odpowied¬nio pogrupowane i połączone zapewniają pełne obciążenie dla paru osób na początku działalności, a w miarę wzrostu ilości pracy z kwartału na kwartał bardziej szczegółowe zakresy zadań zostaną przypisane nowo zatrudnianym pracownikom.

Co się tyczy trzeciej części planu działalności gospodarczej, musimy nieco odstąpić od kolejności wskazanej w rozdziale 9 i za¬stanowić się na przebiegiem procesu opracowania redakcyjnego (kolejnością kroków), jakiego będzie wymagało przekształcenie każdego surowego manuskryptu (albo też innego materiału wy¬jściowego) w gotowe do druku folie lub dyskietki ze składem. (W związku z tym warto przeczytać rozdziały 20-23). Strategia, którą tu przyjmiemy, poważnie wpłynie na dalsze konkretne harmono¬gramy i oszacowania kosztów.

Czwartą częścią planu powinien być model planowania finan¬sowego — zestaw zakładanych współczynników i oszacowań kosz¬tów jednostkowych, które pozwolą nie tylko obliczyć inwestycje wymagane przez każdą książkę, każde działanie marketingowe, osobę pracownika, stanowisko pracy itd. (w schemacie tygod¬niowym, miesięcznym lub w rozbiciu na poszczególne projekty), ale także przewidzieć przychód wynikający z każdej takiej inwestycji oraz opóźnienie czasowe, z jakim się pojawi.

Piąta i szósta część planu to modele strategiczne „nabywania tytułów” oraz „marketingu” opisane w rozdziale 9. Dla większości potencjalnych wydawców jest to najbardziej „rozrywkowy” element procesu planowania. Poprzednie zadania powinny nas jednak prze-konać, że trzeba tu zachować roztropność i mocno trzymać się gruntu.

W bieżącym strategicznym planie działalności wydawcy działają¬cego juz na rynku ostatnia część powinna zawierać roczny budżet opisany w rozdziale 10. Wydawca rozpoczynający działalność nie może jednak przedstawić aktualnej wielkości sprzedaży rocznej, osiągniętych dotychczas wyników ani aktualnych relacji pomiędzy działami, na których powinien być oparty taki budżet. Co więcej, rozróżnienie pomiędzy inwestycjami kapitałowymi i wydatkami operacyjnymi jest na tym etapie nieco akademickie — ponieważ np. drukarza trzeba opłacać z „nowej gotówki”, dopóki nie osiągnie się dostatecznie wielkiej sprzedaży, by wykorzystywać pieniądze odzys¬kane ze sprzedaży zapasów („koszt wyrobów”) do sfinansowania nowych tytułów. Tak więc prognoza przepływu gotówki, wyszczegól¬niająca miesięczne potrzeby inwestycyjne aż do chwili osiągnięcia progu rentowności, będzie o wiele bardziej pożyteczna — i o wiele bardziej przekonująca dla potencjalnych inwestorów.

Tak oto wygląda przykład (i wypróbowany schemat) takiej prognozy:

Data Pozycja +/- Skum.

20930 Promocja listowna -2.200 -147.864

20930 Koszty spedycji -750 -148.614

20930 WRZESIEŃ — WPŁYWY + 15.500 -133.114

21001 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -138.114

21010 Zaliczki dla autorów za drugi sezon wiosenny (2. rata) -1.800 -139.914

21010 Dodruk 3 tytułów -9.000 -148.914

21015 Lista płac -4.000 -152.914

21015 Zaliczki dla autorów za drugi sezon wiosenny (3. rata) -2.400 -155.314

21031 Koszty spedycji -800 -156.114

21031 PAŹDZIERNIK — WPŁYWY + 17.000 -139.114

21101 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -144.114

21110 Promocja listowna -2.200 -146.314

21115 Lista płac -4.000 -150.314

21115 Zaliczki dla autorów za trzeci sezon wiosenny {1. rata) -1.800 -152.114

21115 Prezentacja dla głównych kontaktów — sezon wiosenny -500 -152.614

21130 Koszty spedycji -850 -153.464

21130 LISTOPAD —WPŁYWY + 18.500 -134.964

21201 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -139.964

21215 Lista płac -4.000 -143.964

21220 Dodruk 4 tytułów -12.000 -155.964

21231 Koszty spedycji -900 -156.864

21231 GRUDZIEŃ —WPŁYWY +20.000 -136.864

30101 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -141.864

30110 Promocja listowna -2.200 -144.064

30115 Lista płac -4.000 -148.064

30115 Druk 6 książek na sezon wiosenny -18.000 -166.064

30115 Wyjazd do wybranych głównych odbiorców -1.000 -167.064

30131 Koszty spedycji -950 -168.014

30131 STYCZEŃ — WPŁYWY +22.000 -146.014

30201 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -151.014

30215 Lista płac -4.000 -155.014

30225 Promocja listowna -2.200 -157.214

30228 Koszty spedycji -1.000 -158.214

30228 LUTY — WPŁYWY +24.000 -134.214

30301 Płatności dzierżawne, biuletyn, lista płac -5.000 -139.214

30315 Lista płac -4.000 -143.214

30315 Zaliczki dla autorów za trzeci sezon jesienny (2. rata) -1.800 -145.014

30331 Koszty spedycji -1.050 -146.064

30331 MARZEC — WPŁYWY +26.000 -120.064

Zastosowana w pierwszej kolumnie sekwencja datowania (rok/ miesiąc/dzień) ułatwia zestawianie podczas procesu planowania bazy danych — wiersz po wierszu — a następnie uporządkowanie wszystkich zapisów w kolejności chronologicznej oraz ostatecznie obliczenie bieżącego deficytu (zapotrzebowania kapitałowego). Przykładowa prognoza opiera się oczywiście na podstawowym zamierzeniu strategicznym — publikacji czterech książek w pierw¬szym sezonie jesiennym oraz sześciu kolejnych w każdym następnym sezonie sześciomiesięcznym aż do osiągnięcia progu rentowności.

Ponadto nie zakłada się żadnego wzrostu płac przed osiągnięciem progu rentowności.

Zanim posuniemy się dalej, musimy koniecznie przyjąć do wiado-mości, że prognoza z ilustracji 3a to jedynie przykład, a nie zalecana strategia czy harmonogram dla uruchomienia jakiegokolwiek kon-kretnego przedsięwzięcia wydawniczego. Zauważmy zatem, że mak-symalny skumulowany deficyt (168 014 doi.) przypada w tym przykładzie na koniec dwudziestego piątego miesiąca. T o szczytowe zapotrzebowanie wskazuje na przewidywany próg rentowności. (Prognozę trzeba jednak poprowadzić dość daleko poza ten punkt na tyle, by stało się jasne, że rzeczywiście chodziło o szczyt zapotrzebowania).

Następnie skumulowany deficyt obniża się, ponieważ przewiduje się większe wpływy pieniędzy niż wypływy — tym samym więc całkowity kapitał na uruchomienie działalności oszacowany jest według przyjętych założeń na 168 014 dolarów. Przedsiębiorca powinien jednak skorzystać z naszej dobrej rady i postarać się

o zapewnienie sobie kapitału przynajmniej o połowę wyższego, aby mieć rezerwę na pokrycie kosztów nieprzewidzianych wypadków losowych i rozczarowujących wydarzeń. Oznacza to, że zanim zanurkuje, powinien mieć rozsądne gwarancje na uzyskanie kapitału początkowego wysokości ok. 250 000 dolarów.

Zauważmy także, że plan zakłada podpisanie umów z pierwszymi autorami 15 stycznia pierwszego roku, na trzy i pół miesiąca przed uruchomieniem listy płac. Nie ma sensu płacić ludziom za to, że siedzą i czekają, aż pojawi się praca. Zwróćmy wreszcie uwagę, że 15 lipca pierwszego roku i później pojawiają się zakupy pokrewnych książek od innych wydawców, co ma poprawić ofertę w pierwszej promocji (a tym samym oczekiwaną reakcję odbiorców).

Skoro tylko prognoza przepływu gotówki obejmie okres do¬statecznie długi, by wykazać i potwierdzić osiągnięcie progu rentow¬ności, musimy ją przestudiować, aby znaleźć proste możliwości skrócenia czasu oczekiwania na samowystarczalność finansową oraz obniżenia całkowitego zapotrzebowania na kapitał. Jest to od¬powiednia chwila, by ocenić wpływ, jaki na te potrzeby wywiera różna jakość druku, rodzaj marketingu (bardziej selektywny lub bardziej ekspansywny), większe lub mniejsze tempo wprowadzania nowych tytułów itd. Możliwości te łatwo ocenić za pomocą kom¬puterowej bazy danych.

Korekty, o których tutaj mowa, stają się sprawą szczególnie istotną, jeśli (inaczej niż w przykładzie) wyjściowa prognoza nie

wskazuje na stały i zachodzący w rozsądnym czasie postęp w kierun¬ku progu rentowności —jeśli straci się impet, łatwo może się zdarzyć, że kierunek zmian się odwróci. Dwa lub trzy lata powinno zapewnić mnóstwo czasu na zdobycie wiedzy o tym, jak prowadzić samofinan-sującą się działalność, a jeśli plan na to nie wskazuje, inwestorzy mogą mieć słuszne powody do zaniepokojenia. Dokonując korekt trzeba jednak zachować realizm — nie można bawić się liczbami na podstawie pobożnych życzeń. Jeśli poprawienie planu wymaga pogwałcenia założeń przyjętych wcześniej w „modelu planowania finansowego”, staje się prawdopodobne, że plan nie jest jeszcze realistyczny.

Zanim przedsiębiorca będzie mógł zaakceptować opracowany zbiór dokumentów jako wykończony plan działalności gospodarczej, powinien się szczególnie starannie upewnić, czy właściwie ujmują one jego własne wymagania dotyczące wynagrodzenia. Między roz¬poczęciem działalności a osiągnięciem progu rentowności będzie miał i tak pełne ręce roboty, nawet bez kłopotów związanych z osobistymi finansami.

Teraz, zanim będzie można przekształcić plan w działanie, trzeba przejść przez fazę trzecią — drobiazg! — zgromadzenie koniecznej gotówki.

Jak wspomnieliśmy wcześniej, maksymalną wielkość skumulowa¬nego deficytu, jaka pojawi się w ostatecznej prognozie przepływu gotówki, należy zawyżyć o około 50 procent, aby pokryć koszty wydarzeń losowych oraz błędy oszacowań. Liczba ta wyznacza kapitał, jaki przedsiębiorca musi mieć solidnie zapewniony, zanim zacznie palić za sobą mosty — dawać ogłoszenia czy podpisywać umowy. Jeśli te pieniądze nie są zagwarantowane z góry, o wiele trudniej będzie je uzyskać po rozpoczęciu działalności — większość inwestorów i kredytodawców założy wówczas, że potrzeby finansowe odzwierciedlają niepowodzenie wstępnego planu/prognoz (a tym samym świadczą o ułomności przedsięwzięcia).

Procedury, jakie organizacje nie nastawione na zysk stosują dla upewnienia się, że wystarczy im pieniędzy na sfinansowanie nowych planów wydawniczych aż do osiągnięcia progu rentowności, są równie zróżnicowane jak same te organizacje. Nie pokusimy się tutaj

o ich szczegółowe przedstawienie. Trzeba jednak podkreślić, że w przypadku tych organizacji przejście przez wszystkie szczegółowe etapy tworzenia planu działalności gospodarczej (z prognozą prze¬pływu gotówki włącznie) jest dokładnie tak samo istotne, jak w przypadku prywatnego przedsiębiorcy. Powinny one ponadto

pi zekonać się, czy mają zapewnione pieniądze na cały okres poprze-dzający osiągnięcie progu rentowności. Jeśli np. ocenia się, że próg rentowności można będzie osiągnąć po dwóch latach, natomiast organizacja macierzysta opracowuje budżety co najwyżej roczne, projekt wydawniczy staje się automatycznie zakładnikiem wszel¬kiego rodzaju wahań decyzyjnych czy politycznych manipulacji

chyba że przed rozpoczęciem projektu można uzyskać dostatecz¬nie wiarygodne zapewnienie, iż w drugim roku uzyska on odpowied¬nie wsparcie inwestycyjne.

Większość nowych prywatnych przedsięwzięć w branży wydaw¬niczej jest finansowana z jednego z sześciu podstawowych źródeł kapitału początkowego (lub ich kombinacji). Oto one:

(1) Samofinansowanie. Bez względu na to, czy potencjalny wydaw-ca czuje się kapitalistą czy nie, on sam jest najbardziej prawdopodob¬nym źródłem pieniędzy na pokrycie przewidywanego początkowego deiicytu. Oferując osobiste zabezpieczenie, może przekonać bank, by pożyczył mu więcej pieniędzy, niż byłby gotów pożyczyć bezpośred¬nio samemu wydawnictwu. Dalsza hipoteka na dom wydawcy pozwoliła uruchomić przypuszczalnie więcej wydawnictw niż jakie¬kolwiek inne źródło funduszy. Zgromadzone oszczędności, polisy ubezpieczenia na życie, kolekcje monet i inne zbywalne aktywa dostarczały bankierom zabezpieczeń na pożyczki znacznie prze¬kraczające ich wartość.

Zastawiając osobiste aktywa dla uzyskania kapitału obrotowego, trzeba jednak pamiętać o podstawowej zasadzie podejmowania ryzyka w przedsiębiorczości: nigdy nie wolno ryzykować tym, czego w ostatecznym rachunku nie wolno stracić. Przedsiębiorca musi postawić sobie pytanie, jak wpłynęłoby na niego i jego rodzinę ewentualne niepowodzenie wydawnictwa. Czy zagrożenie jest do¬statecznie małe, a potencjalny zysk dostatecznie duży, by usprawied¬liwić podjęcie ryzyka?

(2) Przyjaciele i krewni. Pobłażliwy tatuś i bogata ciotka tak często bywają filantropijnymi fundatorami przedsięwzięć wydawniczych, że zasłużyli sobie na poczesne miejsce w folklorze branżowym. Roz¬poczęcie działalności wydawniczej nie jest nadmiernie kosztowne. Prawidłowo opracowany plan działalności gospodarczej, dokumen¬tujący dobre widoki na sukces, może łatwo zaowocować niespodzie¬wanymi ofertami wsparcia finansowego od osób bliskich. Tak więc jeśli głównym problemem przedsiębiorcy jest brak pieniędzy na rozpoczęcie działalności, bezwzględnie powinien on przedstawiać swój plan w tych kręgach i prosić o sugestie (nie wolno jednak puszczać w obieg powielonych kopii, aby nie pogwałcić przepisów dotyczących oferty publicznej). Jeśli pojawią się dobrowolne oferty pomocy finansowej, należy je wynegocjować za pośrednictwem obiektywnej strony trzeciej (na przykład doradców prawnych), aby zapewnić rzetelność i dyscyplinę finansową.

Krewni i znajomi niestety zbyt często wkraczają do akcji późno

— gdy działalność została już rozpoczęta z niedostateczną ilością pieniędzy i popadła w takie tarapaty, że trzeba prosić o pomoc

— zamiast na początku, kiedy ich wsparcie mogłoby poważnie przyczynić się do wzmocnienia kondycji przedsięwzięcia. Tak więc trzeba wcześnie zadecydować, czy pomoc jest potrzebna, a jeśli tak, niezwłocznie się o nią zwrócić.

(3) Wspólnicy. Jeżeli przedsiębiorca może sam zgromadzić część pieniędzy, ale potrzebuje dodatkowych środków gwarantujących solidne finansowanie aż do chwili osiągnięcia progu rentowności, powinien rozejrzeć się wśród zaufanych znajomych w świecie wydaw¬niczym, żywiących tę samą ambicję podjęcia pracy na własny rachunek; dwie dalsze hipoteki to lepiej niż jedna! Jeśli zainteresowa¬nia i umiejętności fachowe potencjalnych partnerów nie są konkuren¬cyjne, lecz się uzupełniają, i jeśli przedsiębiorca jest przekonany, że będzie mógł współpracować z nimi na dłuższą metę, może zaprosić jedną czy więcej takich osób do udziału w swym przedsięwzięciu, co nierzadko pozwala zapewnić cały potrzebny dodatkowy kapitał. W istocie rozwiązanie to obniża niekiedy całkowite wymagania kapitałowe, gdy niektórzy z tych wspólników są gotowi wnieść udział w postaci niepełnoetatowej pracy na rzecz przedsięwzięcia, za¬chowując jednocześnie dotychczasowe miejsca pracy, albo podjąć pracę pełnoetatową za wynagrodzenie mniejsze od tego, jakiego wymagaliby, nie mając udziałów w kapitale wydawnictwa.

Decydując się na takie rozwiązanie, należy starannie określić z góry udziały w kapitale (części przypadające na każdego ze wspólników) oraz relacje wynagrodzeń. I tu znów przydatne jest neutralne pośrednictwo. Późniejsza niechęć na tle nierównego po¬działu czy nieporozumienia między partnerami mogą się okazać zabójcze dla nowej firmy.

(4) Kapitał podwyższonego ryzyka. Ludzie marzący o tryumfie wydawniczym często zakładają, że istnieją ukryte gdzieś legiony bogatych finansistów, gotowych włożyć pieniądze w spekulacyjne przedsięwzięcia w zamian za skromny udział w ewentualnych (jeśli w ogóle się pojawią) zyskach. To niezupełnie tak — nawet w najbar¬dziej sprzyjających okolicznościach, a przecież trudno uznać za takie lok owanie pieniędzy w nie sprawdzonych przedsięwzięciach wydaw¬niczych.

Mimo to, jeśli przedsiębiorca przeprowadzi szczere rozmowy / (I ostateczną liczbą bankierów, notariuszy, urzędników ds. rozwoju w żądnych zysku wielkich firmach wydawniczych, maklerów gieł¬dowych, doradców ds. małych firm i innych, którzy stoją blisko nu dzianych portfeli i bajkowych posiadłości, może poznać nazwiska pewnych osób, które mogłyby być zainteresowane inwestycją w jego wydawnictwo.

Każdy, kto postanawia pójść tą drogą, przed skontaktowaniem się /. którymś z tych potencjalnych filantropów powinien zasięgnąć informacji na temat aktualnych przepisów dotyczących podobnych inwestycji, a także omówić swe zamierzenia z radcą prawnym: jego pomoc będzie potrzebna przy ewentualnym fonlializowaniu umowy.

C 'cna za udział w kapitale (procent własności), jaki przedsiębiorca jest gotów odstąpić, musi oczywiście pokryć przewidywane potrzeby (wraz z wypadkami losowymi) aż do osiągnięcia progu rentowności. Aby zachować ostateczną kontrolę nad firmą (czego życzy sobie większość przedsiębiorców), trzeba za pomocą planu działalności przekonać inwestora, że nawet udział mniejszościowy da w stosun¬kowo krótkim terminie dość pieniędzy, by odpowiednio wynagrodzić mu nie tylko alternatywny dochód, z którego zrezygnował, ale poważne ryzyko związane z finansowaniem nowego przedsięwzięcia. I )lu typowego inwestora podwyższonego ryzyka oznacza to potenc¬ji! lny zwrot po pięciu latach trzykrotnie przekraczający wartość początkowej inwestycji.

„Mniejszościową” propozycję można jednak uczynić bardziej atrakcyjną dla inwestora (lub — przejściowo — samemu się z nią pogodzić), negocjując porozumienie przewidujące możliwość wyku¬pienia udziałów drugiej strony po kilku latach za ustaloną, lecz godziwą cenę. Rozwiązanie to pozwala sprzedać inwestorowi ponad 50 procent udziałów, gwarantując jednocześnie przedsiębiorcy w przyszłości kontrolę nad firmą.

(5) Zaliczki na wspólne przedsięwzięcia wydawnicze. Tu właśnie wielkie firmy wydawnicze mogą się przydać! Część kapitału, jakiego wymaga uruchomienie małego wydawnictwa, może z łatwością wyłożyć wielka firma — jako udział w zaproponowanych jej szczególnie atrakcyjnych przedsięwzięciach wydawniczych. Może się to zdarzyć jedynie wtedy, gdy początkujący wydawca dysponuje wyjątkowymi informacjami i/lub niezwykle oryginalnymi pomys¬łami na jedną lub więcej książek, o potencjale wystarczająco bezdys¬kusyjnym, by zasługiwały na poważną zaliczkę gotówkową na poczet umowy o wspólnym przedsięwzięciu wydawniczym. Umowy tego rodzaju zakładają zwykle, że pomysłodawca dostarcza manuskrypt, zapewnia opracowanie redakcyjne, projekt techniczny i skład; wyda¬wca „wtórny” troszczy się o druk, marketing, realizację zamówień i ściąganie należności. Odpowiednio do tego wtórny wydawca zatrzymuje około 65 procent ściągniętych pieniędzy, a resztę przeka¬zuje wydawcy pierwotnemu (który następnie opłaca autora). Zalicz¬ka wpłacana dla przypieczętowania takiej umowy wynosi zwykle tyle, ile przewidywany udział pierwotnego wydawcy w sprzedaży w pierwszym roku. W przypadku dużej książki — lub długiej serii

— może to w poważnym stopniu zaspokoić wymagania finansowe nowego przedsięwzięcia.

(6) Transakcje wymienne. Jeśli przedsiębiorca dostatecznie szcze-gółowo omawia swe plany (prosząc przy tym o rady) z ludźmi, którzy mają nadzieję na kooperację z nim w zakresie produkcji, reali¬zacji usług, czy np. spodziewają się wynająć mu powierzchnię biurową lub zapewnić usługi profesjonalne (takie jak adiustacja na zlecenie lub skład komputerowy), niektórzy z nich będą być może zainteresowani wymianą tych świadczeń na udział w kapitale za¬kładowym. Przed przyjęciem takich propozycji trzeba jednak staran¬nie rozważyć, jak wpłyną one później na niezależność w prowadzeniu interesów z innymi, być może lepszymi dostawcami i profesjonalis¬tami.

Bez względu na to, jaką kombinację tych (lub innych) źródeł wykorzysta się celem sfinansowania zamierzonego przedsięwzięcia, dla jego kondycji (a być może w nie mniejszym stopniu dla zdrowia psychicznego wydawcy) jest sprawą niezmiernie ważną, by nie podejmować żadnych zobowiązań do chwili, kiedy pojawią się poważne gwarancje wystarczającego wsparcia finansowego aż do osiągnięcia progu rentowności (z marginesem na wypadki losowe). Ludzie bardzo niechętnie przychodzą na pomoc później, kiedy przedsięwzięcie przypomina przeciekającą szalupę ratunkową. Brak odpowiedniego wsparcia finansowego unicestwił więcej pączkują¬cych przedsięwzięć wydawniczych niż jakiekolwiek inne zagrożenie

— z wyjątkiem być może niedojrzałości i niekompetencji w za¬rządzaniu.

Gdy jesteśmy już gotowi uruchomić przedsięwzięcie (rozpoczyna¬jąc fazę czwartą — „nabywania tytułów”), wstępne działania powin¬ny obracać się wokół ustalenia nazwy, adresu, numeru ISBN oraz struktury prawnej.

('o się tyczy nazw firm wydawniczych, to najczęściej wykorzys- twje się w nich nazwisko (nazwiska) założyciela (założycieli). Roz¬wiązanie to nie tylko wskazuje na tożsamość wydawnictwa i wyróż¬nili jc od innych, ale także wytwarza asocjacje z reputacją, jaką wydawca (na dobre czy złe) uzyskał już w kręgach wydawniczych. Dla wielu wydawców jest to ponadto bodziec psychologiczny oraz mi)*roda, mogąca zrekompensować sporo nie zainkasowanych dola¬rów.

Wydawnictwa wykorzystują niekiedy nazwy geograficzne; trzeba przy tym zastanowić się, czy tego rodzaju nazwa nie będzie—wbrew /,IImierzeniom — sugerowała lokalnego charakteru przedsięwzięcia, k icdy indziej czerpie się nazwy z mitologii, legend lub z historii; mogą mieć one konotacje sympatyczne dla wydawcy (lub też w jego ocenie pomagające określić istotę firmy). Niekiedy tworzy się akronimy /. inicjałów nazwisk lub kombinacje słów.

Pewne względy przemawiają za tym, by nazwa firmy naprowadza¬li! na świat, w którym ona działa; ułatwia to odnalezienie drogi do niej klientom, autorom czy potencjalnie wartościowym pracownikom. / tych powodów takie słowa jak „wydawnictwo”, „oficyna”, książka” itd. często wchodzą w skład nazw nowych wydawnictw. Niekiedy włącza się do nazwy słowa wskazujące na główny obszar lematyczny, jakim wydawnictwo zamierza się zajmować, jednak po pewnym czasie może się okazać, że niekorzystnie ogranicza to możliwości manewru firmy.

Żadna jednak z tych rozpowszechnionych praktyk nie jest obowią-zkowa. Ostatecznym celem nazwy jest wskazywanie na konkretne wydawnictwo i odróżnianie go od wszystkich innych, aby mogło odbierać swoją pocztę, podpisywać jednoznaczne umowy, zyskiwać reputację itd. Możemy w tym celu wybrać różne nazwy, w każdym jednak wypadku musimy upewnić się, że nie jest już przez kogoś wykorzystana i że nie da się jej łatwo pomylić z nazwą istniejącego już wydawnictwa.

Zanim będziemy mogli wykorzystać wybraną nazwę, musimy oczywiście mieć adres, by inni mogli kontaktować się z nowym podmiotem wydawniczym. Trzeba tu tylko podkreślić, że nie ma żadnego sensu wynajmować biura lub zatrudniać recepcjonistki tylko po to, by zacząć komunikować się ze środowiskiem wydaw¬niczym. Jeśli nie jest nam potrzebna lokalizacja jako przestrzeń robocza, numer skrzynki pocztowej lub adres domowy wystarczą, by wydrukować niewielki zapas papieru listowego i zacząć nawiązywać kontakty.

Teraz jesteśmy już gotowi, by oficjalnie wkroczyć w branżę wydawniczą, uzyskując własny, odrębny „przedrostek ISBN”. Jest to numer wyróżniający każdego zarejestrowanego wydawcę we wszystkich częściach świata uczestniczących w tym programie, do którego dołącza się kolejne liczby, wskazujące na konkretne wydane przez niego książki. W polskiej branży wydawniczej przyznawaniem numeru ISBN zajmuje się Biblioteka Narodowa, Al. Niepodległości 213, 00-973 Warszawa. Trzeba tam napisać, określając zakres zamierzonej działalności (liczbę tytułów na rok); Biblioteka nie tylko poda numer, ale także zasady jego stosowania. (Uzyskanie numeru ISBN oznacza również, że nazwa wydawnictwa znajdzie się „na liście”, co zniechęci innych wydawców do jej powtarzania).

Na pewnym etapie prac przygotowawczych, zmierzających do założenia podmiotu wydawniczego, trzeba uporać się z kwestią jego struktury prawnej. Podstawowe pytanie polega na tym, czy firma ma być spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, co pozwala ochronić przedsiębiorcę i jego rodzinę (czy też organizację macierzystą) od nie przewidzianych zobowiązań w przypadku bankructwa, spraw sądo¬wych o zniesławienie, oszczerstwo czy plagiat albo roszczeń o od¬szkodowania w wypadku jakichś nieszczęśliwych wypadków. Ponie¬waż utworzenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością nie jest kosztowne, większość przedsiębiorców startujących w branży wyda¬wniczej uważa, że jest to dobre i niedrogie zabezpieczenie. Jeśli sytuacja podatkowa któregoś z współwłaścicieli jest skomplikowana, przed podjęciem decyzji należy przeanalizować z prawnikiem wszyst¬kie jej konsekwencje. (Zwłaszcza zaś w przypadku podejmowania działalności gospodarczej prowadzonej przez osobę fizyczną lub utworzenia spółki jawnej należy szczególnie starannie rozważyć wszystkie skutki prawne i potencjalne ryzyko osobiste).

Teraz wydawnictwo może już ogłosić światu swoje istnienie. Wykorzystujemy jeden z nowych papierów firmowych, aby skom-ponować naszą pierwszą z (miejmy nadzieję!) wielu informacji prasowych. Śmiało piszemy u góry strony — i podkreślamy — słowa „INFORMACJA: do natychmiastowego wykorzystania”. Tuż po¬niżej nagłówka podajemy nazwisko i telefon osoby (przypuszczalnie swoje własne), która może odpowiedzieć na wszelkie pytania, jakie pojawią się w związku z informacją. Zaczynamy od prostego, dziennikarskiego tytułu obwieszczającego narodziny nowego wyda¬wnictwa. Następnie poświęcamy kilka akapitów (nie więcej jednak niż jedną stronę) na lekko podane wyliczenie „kto, co, kiedy, dlaczego, gdzie, jak”.

Pierwszą kopię informacji prasowej wysyłamy do podstawowego czasopisma branżowego. Drugą posyłamy do lokalnej gazety. Trze- c*ii| umieszczamy w kartotece historii firmy. Następnie sporządzamy mnóstwo dodatkowych kopii — dla zbudowania wszystkich nowo poznanych osób, które w najbliższych już tygodniach powinny zrozumieć, jakie są cele naszego działania.

Teraz jesteśmy już na rynku — wciąż jednak pozostaje do wykonania siedem żmudnych zadań, z którymi trzeba się uporać przed otwarciem biura, zanim pojawi się konieczność płacenia c zynszów, rachunków i wynagrodzeń. Są rzeczy, za które można się zabrać, nie rezygnując z dotychczasowej pracy — po godzinach czy w czasie przerwy na lunch. Listy będą nadchodziły na adres wydawnictwa (domowy), a jeśli telefony do pracy w sprawach wydawnictwa są niepożądane, można zlecić komuś obsługę rozmów telefonicznych. Jednocześnie trzeba wykorzystać przygotowaną już informację prasową, aby za jej pomocą objaśniać innym swoje zamierzenia, startując i nabierając rozpędu w następujących siedmiu dziedzinach:

(1) Ustalenie procedury uczenia się. Od samego początku musimy wyrobić sobie nawyk zapisywania wszystkich ważnych pytań doty-czących zadań wydawniczych, na które nie potrafimy znaleźć natychmiastowej odpowiedzi. Od czasu do czasu będziemy sięgać do dostępnych źródeł informacji (podręczniki, doświadczeni znajomi z branży, stowarzyszenia branżowe i zawodowe, doradcy itp.), aby uzyskać odpowiedzi na wszystkie zgromadzone na liście pytania. Powinno to się stać zwykłą procedurą już wtedy, gdy zaczynamy pracę nad definicją niszy wydawniczej i planem działalności gos¬podarczej; same te dwa zadania zrodzą przypuszczalnie kilka stron pytań. Chodzi o to, by zidentyfikować ewentualne luki w wiedzy i doświadczeniu, zanim zaczniemy wydawać (a być może marnować) poważniejsze kwoty pieniędzy.

(2) Tworzenie puli autorów. Jeśli rozmawialiśmy z przebiegłymi przedstawicielami kapitału podwyższonego ryzyka, być może spot-kaliśmy się już z pytaniami o ludzi, którzy naszym zdaniem będą potrafili przekształcić nasze pomysły wydawnicze w gotowe do wykorzystania manuskrypty. Możliwie najszybciej musimy zacząć tworzyć listę adresową pisarzy i ekspertów —potencjalnych autorów prac, jakie chcielibyśmy opublikować. Gdy tylko pojawią się pierw¬sze pomysły na książki, zaczynamy zapisywać nazwiska wszystkich autorów, którzy przychodzą nam na myśl lub są wskazywani przez innych; sporządzamy także notatki na ich temat. Dbamy o to, by

mechanizm prowadzenia zapisów funkcjonował prawidłowo, gdy zaczniemy już szukać potencjalnych autorów w celu uzyskania pierwszej partii manuskryptów.

(3) Opracowywanie listy promocyjnej. Skoro tylko zaczniemy rozmawiać z autorami i ekspertami w dziedzinie naszych zaintereso¬wań, wypytywać stowarzyszenia branżowe i nawiązywać inne kon¬takty, uzyskamy informacje o ludziach, którzy mogliby stać się dobrymi klientami, dobrymi kontaktami w środkach przekazu, potencjalnymi nabywcami praw zależnych itd. Tak więc kompletując listę adresową potencjalnych autorów, rozpoczynamy także zakłada¬nie innej bazy danych, zawierającej osoby, które powinny uzyskać ewentualne nowe zapowiedzi wydawnicze, katalogi czy inne materia¬ły promocyjne, gdy tylko będziemy nimi dysponowali. Podobne listy adresowe można wprawdzie niekiedy wynająć, jednak żadna z nich nigdy nie będzie tak czuła, jak lista osobistych kontaktów, osób, które już wykazały pewne zainteresowanie naszą działalnością.

(4) Podpisywanie umów z autorami. Kompletowanie personelu czy wynajmowanie dla niego przestrzeni biurowej nie ma sensu, jeśli nie ma pracy, którą mógłby się zająć. Konieczność taka pojawia się zazwyczaj dopiero wtedy, gdy od autora, z którym wcześniej podpisaliśmy umowę, przychodzi pierwszy gotowy manuskrypt. Tak więc z pewnością jedną z pierwszych rzeczy, które trzeba załatwić jeszcze przed otwarciem biura, jest podpisanie z niektórymi spośród odkrytych potencjalnych autorów umów na napisanie książek prze¬widzianych w naszym planie działalności. Nowi wydawcy powinni w zasadzie jeszcze przed oficjalnym otwarciem firmy, podpisaniem umowy dzierżawnej i uruchomieniem listy płac podpisać umowy z autorami na wszystko, co mają nadzieję opublikować przynajmniej przez pierwszy rok. Oznacza to, że trzeba również opracować podstawową umowę wydawniczą według wskazań zawartych w roz¬dziale 14.

(5) Nawiązywanie kontaktów z kooperantami. Jeśli w umowie wydawniczej określiliśmy swoje wymagania (dotyczące objętości książki i terminów) dostatecznie konkretnie, możemy zacząć za-wierać szczegółowe kontrakty na zakup wyposażenia > do składu komputerowego, papier-druk-oprawę (produkcję), adiustację na zlecenie, projektowanie i druk materiałów promocyjnych, obsługę korespondencji, składowanie książek i wszystko inne, co naszym zdaniem stanie się potrzebne wkrótce po pojawieniu się pierwszego manuskryptu. Będziemy jednak musieli dostosować te plany i budżet do możliwości produkcyjnych oraz cenowej konkurencyjności do-

MHWCÓW; zsynchronizować tempo własnych prac z wymaganiami dostawców; po dokonaniu wyboru kooperantów otworzyć sobie u nich kredyt. Całą tę pracęmożna wykonać przed pierwszą gorączką i zakłóceniami spowodowanymi pojawieniem się pierwszego manu¬skryptu i otwarciem biura.

Najważniejsi z tych kooperantów to drukarze. Aby nawiązać /. nimi kontakt, zaczynamy od wysłania standardowego listu; wystar¬czy poprosić o telefon, a będziemy zdumieni obfitością darmowego N/kolenia, jakie w ten sposób uzyskamy! Jednocześnie musimy podchodzić bardzo ostrożnie do lokalnych drukarzy nie mających po ważnych doświadczeń w dziedzinie książek; błędy, jakie popełniają oni przy nauce, okazały się katastrofalne dla wielu porastających w piórka wydawnictw.

Podobnie nawiązujemy kontakty z innymi kooperantami. Kopie pierwszej informacji (obwieszczającej powstanie wydawnictwa) wy¬syłane wraz z krótką notką z prośbą o telefon pozwolą stworzyć więcej niż wystarczającą listę różnych możliwości w każdej dziedzi¬nie.

(6) Tropienie przyszłych pracowników. Kiedy nadchodzi czas zapełniania kolejnych pozycji na liście płac, dużym rozczarowaniem dla wydawcy bywa konieczność zaakceptowania ludzi, którzy akurat są dostępni na rynku pracy. Można jednak, uczciwie wyjaśniając przyczyny odroczenia daty zatrudnienia, zawczasu wstępnie umówić się z wyjątkowej wartości pracownikami, jeśli tylko będą mogli

- i będą gotowi — tymczasem trzymać się aktualnej pracy.

(7) Poprawianie pierwszych uzyskanych manuskryptów. Nawet nadejście pierwszego ukończonego manuskryptu niekoniecznie wy¬maga otwarcia biura i zatrudnienia etatowego personelu. Jeśli do wygładzania mamy tylko jeden czy dwa manuskrypty, możemy zająć się nimi osobiście poza godzinami pracy albo zlecić tę pracę adiustatorowi do wykonania w domu, by tym samym nieco odroczyć pojawienie się regularnych kosztów ogólnych. Tak jak w przypadku wszystkich innych wyliczonych przed chwilą zadań, naszym celem powinno być maksymalne przybliżenie się do daty pierwszej pub¬likacji, zanim otworzy się kurek z niepowstrzymanym strumieniem kosztów ogólnych. Można zakładać, że każdy dzień zwłoki przy otwieraniu biura oznacza zyskanie innego dnia, kiedy wytrzymałość będzie decydowała o tym, czy uda się ukończyć bieg: uniknąć bankructwa i osiągnąć próg rentowności.

Tak więc ostatecznie nadchodzi chwila, gdy mamy w rękach manuskrypty, data publikacji jest ustalona, a biuro oficjalnie otwarte

i trzeba wypłacać wynagrodzenia — krótko mówiąc, wydawnictwo książkowe już funkcjonuje. Ale nawet jeśli wszystko idzie na czwartym biegu, wciąż pozostaje szereg ważnych decyzji, z którymi można i trzeba zwlekać.

W ciągu tych pierwszych kilku miesięcy nauczymy się bardzo wiele; to pomoże nam później w podejmowaniu lepszych decyzji. Tak więc wiele można powiedzieć na korzyść odwlekania wszystkich roz¬strzygnięć, których w istocie nie musimy dokonywać na początku, dopóki nie poznamy swej niszy wydawniczej w wystarczającym stopniu, by udoskonalić nasze pierwotne pomysły. Powinniśmy wyrobić w sobie zwyczaj ustalania ostatecznych terminów na ważne decyzje (takich, które nie opóźniałyby pracy kolegów, autorów lub kooperantów) i aż do wyznaczonej daty traktowania wszystkich możliwości jako otwartych. Można wskazać ¿ sześć konkretnych ąbszarów podejmowania.decyzjij^w których szczegoKie^śiaHnnie należy^unikać wyskakiwania z niedojrzałymi rozstrzygnięciami.

(1) Ustalenie najważniejszych kooperantów. Jeśli nie czujemy się pewnie w zagadnieniach produkcji książek, a przedstawiciel którejś z drukarń rzuca nam linę ratunkową, obiecując wyjaśnić w przyszło¬ści wszystkie tajemnice, mamy naturalną pokusę, by zobowiązać się: „Będziesz moim drukarzem”. Działalność wydawnicza okazuje się jednak znacznie mniej kosztowna, gdy możemy stworzyć sytuację, w której drukarze, producenci materiałów promocyjnych, dostawcy materiałów biurowych itd. konkurują ze sobą o każdą pojawiającą się większą pracę lub dostawę. Tak więc trzeba zachować ostrożność i nie tylko nie podejmować przedwcześnie zobowiązań w związku z jakąś konkretną pracą, ale także nie wiązać się na stałe, co może w przyszłości utrudnić wygrywanie jednego kooperanta przeciw drugiemu w celu uzyskania lepszych cen.

(2) Główne decyzje dotyczące wyposażenia. Wielu przedsiębiorców bawiło się w pokazy wyposażenia i podpisywało umowy leasingowe na wszystko, czego ich pracownicy w biurze, księgowości czy marketingu mogliby kiedykolwiek potrzebować, zanim któraś z tych osób znalazła się pod ręką i wypowiedziała swe opinie i preferencje. Można ogólnie zauważyć, że jeśli nie ma jeszcze osoby, która będzie obsługiwać dany sprzęt, to na jego wybór jest jeszcze zbyt wcześnie. Nie wolno nam podejmować długoterminowych zobowiązań w zwią¬zku z jakimś kosztownym wyposażeniem tylko dlatego, że sami chcemy je wykorzystywać przez godzinę w tygodniu, zanim firma nabierze takiego rozpędu, by opłacało się zatrudnić kogoś do stałej jego obsługi. W wielu wypadkach nowi pracownicy będą mieli (U»świadczenia z różnymi markami i będą mogli wybierać między nimi mądrzej niż my sami.

(3) Zatrudnianie kosztownych specjalistów. Wydawnictwu wcale nic przeszkadza, jeśli pracuje w nim umiarkowanie wynagradzany asystent, który od czasu do czasu będzie musiał podejmować decyzje lub odgrywać przerastające go role. O wiele jednak trudniej układa się współpraca z rozpieszczanym ongiś weteranem dyrektorskich dworów, który w razie konieczności miałby pakować książki, opróżniać kosze na śmieci czy wkładać listy do kopert. Jeśli firma nie ma zaległości z pracami wymagającymi wysokich kwalifikacji, zatrudnianie doświadczonych specjalistów na etapie rozpoczynania działalności oznacza stratę ich czasu oraz własnych pieniędzy. Tak więc lepiej zdać się na fachowców pracujących na zlecenie, z uzupeł-nieniem w postaci kilku godzin okazjonalnego specjalistycznego doradztwa, niż przedwcześnie powiększać etatowy personel o do¬świadczonych specjalistów. A jeśli zaczekamy, aż tacy fachowcy staną się naprawdę stale potrzebni, przekonamy się być może, że któryś z wyhodowanych przez nas pracowników nauczył się już wykonywać tę pracę taniej i zwracając większą uwagę na konkrety naszej sytuacji, niż mógłby to zrobić weteran podkupiony innemu wydawcy.

(4) Ustalenie struktury służbowej. Ktoś w tle (rada nadzorcza, żona, wykonawca testamentu) powinien zawsze być poinstruowany i uprawniony, by zatrudnić następcę na nasze miejsce, jeśli znaj¬dziemy się nagle na celowniku przewracającej się sterty śmiercionoś¬nych książek. Do tego jednak powinno się w zasadzie ograniczać ustalenie struktury służbowej w pierwszych kilku miesiącach działal¬ności. Nie znając dobrze pracowników i nie mając doświadczeń w tworzeniu zespołu, natkniemy się przypuszczalnie na wielkie niespodzianki, gdy będziemy próbowali ustalić, kto może coś robić, kto niemoże i komu można zaufać. Tak więc powstrzymajmy pokusę ustalenia „kolejności dziobania”, aż zobaczymy, jak pracuje nowy zespół w warunkach różnego rodzaju typowych obciążeń.

(5) Szczegółowe i ostateczne decyzje dotyczące marketingu. Ksią¬żki zmieniają się w miarę ich opracowywania; kanały marketingowe są płynne; rozwijająca się sieć kontaktów daje wciąż nowe możliwo¬ści. Zatem chociaż pewnej nocy rok temu nie mogliśmy zasnąć i zaprojektowaliśmy „wymarzony” list do klientów (wraz z nagłów¬kami) reklamujący pierwszą książkę i chociaż w dawnym miejscu pracy wykorzystaliśmy pewną listę adresową, która „dokładnie pasuje” do planowanych książek — nie poddawajmy się pokusie, by rozstrzygać szczegóły marketingu z wielkim wyprzedzeniem w sto¬sunku do terminu druku materiałów promocyjnych. Konkretne musi być ogólne podejście i założenia budżetowe, lecz niuanse zostawmy na później, by wykorzystać możliwie najwięcej informacji i pomysłów z ostatniej chwili.

(6) Podpisywanie umów z autorami na kolejny rok. Umowy z auto¬rami rzeczywiście należy podpisywać na około 18 miesięcy przed planowaną datą publikacji. Kiedy jednak dopiero rozpoczynamy działalność, łatwiej nam będzie korygować strategię na podstawie trudnych lekqi nowych doświadczeń, jeśli jak najdłużej będziemy mieli przed sobą otwarte możliwości. A zatem przez mniej więcej pierwszy rok mądrzejszym prawdopodobnie rozwiązaniem jest podpisywanie umów z wyprzedzeniem mniej więcej rocznym — z wyjątkiem książek szczególnych, które z całą pewnością trzeba dłużej pisać.

Kiedy sprawy naszego wydawnictwa zaczną już się toczyć zwyk¬łym trybem, musimy koniecznie notować wyniki, aby zawsze wie¬dzieć, czy wyprzedzamy plan, czy opóźniamy się w stosunku do niego. Bardzo wiele dowiemy się, porównując po prostu stan książeczki czekowej z wyjściową prognozą przepływu gotówki. Aby jednak wiedzieć, gdzie należy dokonać niezbędnych korekt, powin¬niśmy przynajmniej raz na miesiąc porównywać wyniki z założeniami wyjściowego „modelu planowania finansowego” oraz wprowadzić stałą praktykę przeglądania tych porównań w trakcie cotygod¬niowych zebrań personelu i omawiania sposobów nadrabiania zaległości —jeśli jakieś harmonogramy lub prognozy budżetowe są zagrożone — bez wydawania dodatkowych pieniędzy.

Tego rodzaju zebrania wyostrzą poczucie indywidualnej odpowie¬dzialności, pozwolą wywrzeć koleżeńską presję na notorycznych maruderów, poprawić koordynację, wskazać ewentualne modyfika¬cje do planów i priorytetów — i pomogą nam spokojnie zasypiać, dając gwarancje, że nic bez naszej wiedzy nie idzie całkiem złym torem. (W miarę rozwoju wydawnictwa przekształcimy te cotygod¬niowe spotkania całego personelu w zebrania ścisłego kierownictwa

— opisane w rozdziale 8 — oraz poprosimy członków ścisłego kierownictwa o przeprowadzanie odrębnych zebrań w działach).

Podczas tego rodzaju doraźnych zebrań nie można jednak modyfi¬kować podstawowego planu osiągnięcia progu rentowności; tak złożone plany zasługują na bardziej rozważną i lepiej udokumen¬towaną krytykę, a propozycje zmian kierunku działania wydawni¬ctwa (finansów, chronologii, struktury itd.) muszą być rozpatrywane bardzo starannie. Faktem jest jednak, że potrzebujemy mechanizmu

111/.oprowadzania tego rodzaju zasadniczych zmian, gdy stanie się insne, że pewne segmenty planu się walą. Wydawnictwom bardzo rzadko udaje się osiągnąć sukces bez dokonywania w wyjściowych planach pewnych korekt, wywołanych zmianami warunków oraz wzrostem wiedzy i doświadczeń kierownictwa.

Dobre warunki dla dokonywania takich zmian stwarza sporządza¬nie miesięcznego sprawozdania finansowego (jest to w zasadzie zestawienie danych operacyjnych) w powiązaniu z kwartalnym (co Irzy miesiące) przeglądem planów finansowych. Aby mieć podstawy do dokonywania tego przeglądu, prosimy każdą osobę odpowiedzia¬lną za jedno czy więcej z podstawowych działań operacyjnych «> przepisanie z wyjściowej prognozy przepływu gotówki wszystkich danych i pozycji wydatków (lub grup pozycji) odnoszących się do ich działalności. Następnie prosimy o sporządzenie rozbitego na miesią¬ce budżetu i harmonogramu działalności; muszą się one opierać na wyjściowej prognozie przepływu gotówki i harmonogramie osiąga¬nia progu rentowności. Podział na miesiące jest bardzo ważny!

Pod koniec każdego miesiąca porównujemy przewidywania z wy¬nikami. Jeśli nie ma sytuacji gwałtownego zagrożenia, po prostu prosimy co miesiąc o przedstawienie pomysłów na korekty i udos¬konalenia. Ustalamy jednak terminy poważnych kwartalnych prze¬glądów planowania, podczas których sugestie te zostają wyrzucone na śmietnik lub ewentualnie przyjęte. Za każdym razem, kiedy postępowanie to prowadzi do zmian w prognozie przepływu gotó¬wki, prosimy o dokonanie odpowiednich aktualizacji w budżetach i harmonogramach. Osoby zajmujące się sporządzaniem budżetów i harmonogramów przed osiągnięciem progu rentowności będą na dłuższą metę dobrze przygotowane do realizacji bardziej sformalizo¬wanych procedur budżetowania.

Poświęcając co kwartał jeden dzień (plus potrzebny współpracow¬nikom czas na przygotowanie) na tego rodzaju zasadnicze przemyśle¬nie planów i prognoz, będziemy w stanie reagować na rozbieżności pomiędzy początkowymi prognozami i wynikami na tyle szybko, by nie dopuścić do poważnych strat lub zlekceważenia sprzyjających okoliczności. Jest to zatem przemyślany mechanizm, zapewniający bezpośrednie i szybkie oddziaływanie procesu uczenia się na ewolucję firmy. Jeśli strategia wydawnictwa będzie dynamiczna a nie statycz¬na, poważnie wzrosną szanse — i obniżą się koszty — osiągnięcia progu rentowności.

W uzupełnieniu kontroli i korygowania początkowych planów z punktu widzenia wymagań finansowych warto także — w miarę wzrostu potrzeb firmy i możliwości personelu—korygować wstępne założenia na temat zakresu czynności pracowników. Okażą się tu przydatne trzy proste procedury:

(1) Każdy pracownik musi otrzymać pisemną notatkę przed-stawiającą zakres obowiązków oraz reguł ich wypełniania; notatki dla każdego stanowiska powinny być sporządzone przez członka ścisłego kierownictwa, co przypuszczalnie znaczy, że na początku wszystkie musimy napisać sami.

(2) Aż do osiągnięcia progu rentowności członkowie ścisłego kierownictwa co trzy lub cztery miesiące przez kilka minut powinni omawiać te notatki z każdym pracownikiem; przeglądy te umiesz¬czamy w harmonogramie pracy i żądamy potwierdzenia przeprowa¬dzenia każdego z nich. Sesje te powinny się koncentrować na dokonywaniu mniej istotnych korekt oraz gromadzeniu sugestii dotyczących poważniejszych zmian, wymagających bardziej przemy¬ślanej analizy. Zawsze jednak, gdy szybkie tempo ewolucji nowego przedsięwzięcia powoduje, że jakieś stanowisko czy procedura wyraźnie zaczyna umykać z pola widzenia, należy niezwłocznie umieścić w porządku najbliższego zebrania ścisłego kierownictwa sprawę poważnej restrukturyzacji.

(3) Każdy z członków ścisłego kierownictwa powinien co rok (na przykład po upływie kolejnego roku od chwili zatrudnienia) spotykać się z każdym z pracowników swego działu celem —w gruncie rzeczy

— „renegocjowania” jego warunków pracy. Należy omówić nie tylko zmiany procedur i zakresu obowiązków, ale także korekty wynagrodzenia oraz tego rodzaju dodatkowe świadczenia sprzyjają¬ce rozwojowi zawodowemu, jak programy czy materiały szkolenio¬we. Trzeba przejrzeć opisy stanowisk i wszelkie pokrewne dokumen¬ty złożone w kartotece od ubiegłorocznego przeglądu; sporządza się odpowiednie notatki, które zostaną przejrzane za rok (celem oceny rozwoju). Jeśli pracownik lub przełożony wyraża jakieś poważniejsze zastrzeżenia, należy je również zapisać —w oczekiwaniu, że podczas przeglądu za rok staną się już nieaktualne.

Przedstawiona wyżej kombinacja — pobieżne omawianie co tydzień z całym personelem wskaźników operacyjnych, porównywa¬nie co miesiąc nakładów i przychodów z przewidywaniami budżeto¬wymi, korygowanie co kwartał planów operacyjnych i budżetów (wraz z aktualizacją prognozy przepływu gotówki) oraz dokonywa¬nie co rok przeglądów opisów stanowisk (uzupełnianych częstszymi rozmowami przełożonych z pracownikami) — powinna sprawić, że wydawnictwo będzie zdolne do reagowania na zmiany warunków

I możliwości aż do chwili, gdy bezpiecznie osiągnie próg rentowności. IN »mewa/ stymuluje ona stałe wykorzystanie nowej wiedzy zdobywa- ne| przez wydawcę i jego pracowników, powinna także przybliżyć ten moment.

leśli sprawy biegną zgodnie z oczekiwaniami lub lepiej, zajęcia te mogi} dodawać ducha. Mogą jednak stać się bardzo ponure, jeśli wyniki są stale rozczarowujące. Jeśli przestrzegaliśmy przedstawio¬nych tu procedur planowania i korygowania, a mimo to stale rozmijamy się z zamierzeniami, jest to sytuacja, która sama w sobie wymaga zaplanowanej uprzednio reakcji.

Ko/poczynając przedsięwzięcie, powinniśmy prześledzić całą pro- H.ik>zę przepływu gotówki i zidentyfikować główne punkty, w których następuje gwałtowny wzrost zaangażowania finansowego. Będą to piawdopodobnie takie daty, jak przekazanie znacznych partii no¬wych i opracowanych manuskryptów do składania czy oddanie materiałów do drukarni. Zaznaczamy w kalendarzu odpowiednie wek wencje takich dat (wypadną mniej więcej co sześć miesięcy), aby móc na nowo poważnie ocenić, czy nadal chcemy założyć wydawnict¬wa». Przed każdą z tych dat siadamy z ludźmi, do których szczerości możemy mieć zaufanie (żona, księgowy, bankier, poważnie myślący przyjaciel), przeglądamy wyniki związane z prognozą przepływu K.otówki i rozważamy pytanie: „Co by było, gdybyśmy zrezygnowali właśnie teraz?”

Nic posuwając się w analizie tej ciemnej strony procesu planowa¬nia ani o krok dalej, niż jest to konieczne, zauważmy tylko, że ponieważ fakty są takie, iż większości przedsięwzięć wydawniczych nie udaje się osiągnąć progu rentowności, mądrzej jest uświadomić Nobie tę możliwość i ustalić mechanizm wczesnego ograniczania strat, niż przeciągać walkę aż do punktu całkowitego wyczerpania, bank¬ructwa i demoralizacji wszystkich zaangażowanych osób. Temu właśnie celowi służą zapisane w kalendarzu daty analizy „iść-nie iść”.

Jeśli jednak odpowiednio zaplanujemy działalność, poświęcimy jej mnóstwo codziennej uwagi i troski oraz będziemy mieli odrobinę szczęścia — odpowiedź zawsze będzie brzmiała: „IŚĆ!”

ROZDZIAŁ 5

BIURO WYDAWCY: OBSADA STANOWISK I ZARZĄDZANIE

Wydawca jest „dyrektorem wykonawczym” firmy: na nim spoczy-wa ostateczna odpowiedzialność za zatrudnianie personelu, or-ganizowanie jego pracy, podnoszenie kwalifikacji i nadzorowanie

— a także za organizowanie finansów w taki sposób, by można mu było (oraz dostawcom) zapłacić. Wydawca może być również „dyrektorem generalnym”, kierownikiem przedsiębiorstwa z praw-nego punktu widzenia — chociaż w wielu organizacjach jest to odrębna funkcja (sprawowana przez prezesa rady nadzorczej albo przedstawiciela właścicieli nie wykonującego bezpośrednich funkcji wykonawczych). Wybór rozwiązania zależy zwykle od tego, czy wydawca posiada również znaczną porcję udziałów w firmie lub jest we władzach organizacji macierzystej (na przykład stowarzyszenia nie nastawionego na zysk). Jeśli udział wydawcy stanowi tylko strzępek własności, role dyrektora wykonawczego i generalnego są zwykle oddzielane, a tę ostatnią pełni ktoś z większym udziałem.

W bardzo małych wydawnictwach wydawca może również speł-niać funkcję „dyrektora ds. finansowych”. Aby jednak umknąć zamazywania zakresu odpowiedzialności, najlepiej możliwie szybko przekazać tę rolę kierownikowi administracyjnemu.

Jest rzeczą zrozumiałą, że oblicze wydawcy jest w pewnym stopniu Janusowe: reprezentuje on wobec personelu interesy rady nadzorczej (właścicieli^, a wobec rady nadzorczej (właścicieli) interesy personelu.

Istota pracy wydawcy polega jednak na zatrudnianiu, koordynacji pracy i wychowywaniu „ścisłego kierownictwa”, małej grupy spec¬jalistów kierujących realizacją podstawowych zadań wydawnictwa, do których zalicza się nabywanie manuskryptów, opracowanie redakcyjne, marketing i sprawy administracyjno-finansowe. Od ścisłej współpracy tych menedżerów zależy, czy proces wydawniczy zostanie uwieńczony powodzeniem. Chociaż każdy z tych czterech

kierowników powinien realizować odrębne cele, to zadaniem wydaw¬cy jest sprawić, by wszyscy zmierzali w tym samym ogólnym kierunku, tj. osiągnęli synergię (całkowity wynik przewyższający sumę poszczególnych wysiłków) z uwzględnieniem ogólnego sfor¬mułowania celów firmy (opisanego w rozdziale 6).

Aby osiągnąć synergię, wydawca musi przede wszystkim przekazać wszystkim członkom ścisłego kierownictwa jasno określone zakresy obowiązków (wraz z rozmaitymi schematami wzajemnych zależno¬ści). Absolutnie nie powinien on wydawać konkretnych poleceń dotyczących poszczególnych działań firmy. Niemniej jednak mądry wydawca zawsze będzie się uważnie przyglądał kondycji, w jakiej się znajdują główne operacyjne kanały działalności firmy. Oznacza to, że będzie się zawsze domagał od poszczególnych działów przedstawie¬nia świadectw ich bieżącej działalności: że dział nabywania tytułów stale indaguje swych autorów o przedstawianie nowych propozycji, które zaowocują nowymi umowami wydawniczymi; że marketing stale nawiązuje odpowiednią liczbę żywych kontaktów promocyj¬nych, które ostatecznie będą mogły doprowadzić do sprzedaży; że dział opracowania redakcyjnego stale przewiduje przyszłe prze¬szkody i rezerwuje czas na poprawki, co pozwoli uniknąć zwłoki w publikacji; że administracja stale kontroluje przepływ gotówki z wystarczającym wyprzedzeniem, by zapewnić firmie odpowiednią kondycję dzięki dodatkowym staraniom o ściąganie gotówki i roz¬tropnemu planowaniu wydatków, a tym samym by uniknąć wszel-kich zawsze wiszących w powietrzu kryzysów terminów płatności.

To zawiłe i wielostronne zadanie wydawcy moglibyśmy porów¬nać do „zakładania skarpetek ośmiornicy”. Znajduje ono odbicie w „opisie stanowiska” wydawcy przedstawionym na sąsiedniej stronie.

Jak wskazuje ten opis stanowiska, wydawca jest współodpowie¬dzialny za osiągnięcie celów każdego ze wspomagających go człon¬ków ścisłego kierownictwa — za to, czy redaktor naczelny prowadzi akwizycję tytułów w sposób zapewniający wydawnictwu nowe tytuły, wnoszące należyty wkład do wartości sprzedaży; czy kierow¬nik redakcji kontroluje koszty terminowego wprowadzenia do magazynu nowych tytułów; czy kierownik marketingu utrzymuje zadowalającą stopę wzrostu przychodów ze sprzedaży; czy wreszcie kierownik administracyjny tak kieruje działaniami firmy, by utrzy¬mać zadowalającą marżę zysku, a zarazem utrzymuje poziom zapasów w granicach ustalonych przez właścicieli w ogólnym sfor¬mułowaniu celów firmy.

Ilustracja 5a. Opis stanowiska: wydawca

TYTUŁ: Wydawca (dyrektor wydawnictwa)

Poziom płacy: F (do negocjacji)

Bezpośredni przełożony: rada nadzorcza Bezpośredni podwładni: redaktor naczelny kierownik redakcji kierownik działu marketingu kierownik administracyjny asystent wydawcy sekretarka wydawcy Odpowiedzialny za pozycje budżetowe: pozycje 210-219 (koszty zarządu) pozycja 103 (pożyczki)

Wskaźniki wyników: udział nowych tytułów w sprzedaży koszt terminowego opracowania redakcyjnego na stronę stopa wzrostu sprzedaży marża zysku całkowite zapasy zyski nie podzielone (nominalne)

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI.

Obowiązki dyrektora generalnego i wykonawczego wydawnictwa, reprezentacja wydaw¬nictwa w charakterze jego przedstawiciela prawnego i rzecznika publicznego.

SZCZEGÓŁOWE OBOWIĄZKI:

a) Reprezentacja rady nadzorczej wobec pracowników i pracowników wobec rady nadzorczej;

b) Uzyskiwanie okresowego potwierdzenia przez radę nadzorczą ogólnego sformułowa¬nia celów wydawnictwa, stanowiącego podstawę planowania strategicznego;

c) Rekrutacja, szkolenie i nadzorowanie członków ścisłego kierownictwa (szefów działów nabywania tytułów, opracowania redakcyjnego, marketingu i administracji) jako liderów tych działów i twórców planów strategicznych wydawnictwa;

d) Udostępnianie członkom ścisłego kierownictwa aktualnych opisów wszystkich stano¬wisk w ich działach, które mają prawo obsadzać, oraz zaakceptowanych wskaźników finansowych potrzebnych im do efektywnego planowania;

e) Koordynowanie i korygowanie planów każdego z głównych działów wydawnictwa w taki sposób, by służyły one możliwie najpełniejszej realizacji ogólnego sfor-mułowania celów firmy;

f) Rekrutacja i nadzorowanie personelu biura wydawcy;

g) Dokładne i terminowe przedstawianie radzie nadzorczej wyników, problemów i sprzy¬jających okoliczności;

h) Podejmowanie wszystkich działań, jakie wydawca lub rada nadzorcza uznają za właś¬ciwe, w celu możliwie najpełniejszej realizacji ogólnego sformułowania celów firmy.

Dla efektywnych i uporządkowanych relacji pomiędzy wydawcą a pozostałymi członkami ścisłego kierownictwa konieczne jest stoso¬wanie sformalizowanych wskaźników wyników. Ponieważ w tak małych grupach stosunki z czasem nabierają zwykle charakteru w znacznym stopniu osobistego, wydawcy nie zawsze łatwo przy-

chodzi odwołać błędne decyzje lub podjąć poważne działania na¬prawcze, gdy praca któregoś z działów zaczyna utykać. Gdy jednak wskaźniki wyników któregoś z działów (omówimy je w rozdziale 7) spadają przez dwa kolejne kwartały, nie można liczyć, że jego kierownik — nawet pełen najlepszych intencji — potrafi odwrócić tę tendencję. Oczywistym lekarstwem jest wymiana kierownika, a za¬stosowanie tego środka będzie o wiele bardziej humanitarne i znośne dla wszystkich zainteresowanych, jeśli wydawca na samym początku uświadomi wszystkim członkom kierownictwa, że utrzymanie przez nich (a także przez niego) pracy zależy od zadowalających wyników, uwzględniających wspomniane bezosobowe wskaźniki.

Przyjmując zatem wskaźniki wyników dla wszystkich poziomów organizacji, najlepiej sformułować je w postaci celów ilościowych, które można mierzyć za pomocą rutynowych procedur komputero¬wych na podstawie danych operacyjnych — w rozdziale 7 wskazuje¬my metody takiej konstrukcji wskaźników. Każde subiektywne

i jakościowe podejście do oczekiwanych wyników otwiera furtki niejednoznaczności, które mogą być wykorzystywane jako alibi. W przypadku natomiast samego wydawcy jest on odpowiedzialny za udzielanie innym kierownikom pomocy przy realizacji ich celów ilościowych, ale ponadto ogólne sformułowanie celów firmy może nakładać nań obowiązek uwzględniania przy tym jakościowych aspiracji właścicieli.

W większości wydawnictw wydawca ma — oprócz prowadzenia podlegających mu kierowników na drodze do realizacji ich szczegóło-wych celów — jeszcze jedno przyziemne ogólne zadanie: stałe dodawanie możliwej do przyjęcia kwoty nominalnej (nie chodzi więc

o zbliżoną wielkość procentową) do puli „zysków nie podzielonych”, z której wypłaca się dywidendy udziałowcom — lub przekazuje je organizacji macierzystej.

Stanowisko wydawcy to najwyższy cel, jaki można osiągnąć w tej branży. Z pewnością jednak nie jest przeznaczone dla bojaźliwych!

Zadania wydawcy, jakimi są podnoszenie kwalifikacji i koordynacja pracy członków ścisłego kierownictwa, powinny ogniskować się wokół ich konkretnych „planów strategicznych” nabywania tytułów, prac redakcyjnych, marketingu i kontroli finansowej (co bliżej opisujemy w rozdziale 9). Kierownicy jednak nie mogą skutecznie planować, jeśli nie wiedzą, jakie zasoby będą mieli do dyspozycji. Większość z tych zasobów można wyrazić w kategoriach pieniężnych

— w procentach całkowitego budżetu lub w dolarach. Powierzanie jednak kierownikom prawa do zamieniania dolarów budżetowych na listę płac (przez powiększanie zatrudnienia) jest niebezpieczne, chyba że tego rodzaju działanie jest spójne z dalekosiężną koncepcją wydawcy dotyczącą „kształtu firmy”.

Z tego powodu w przykładowym opisie stanowiska punkt „d” zakresu odpowiedzialności wskazuje, że wydawca ma nie tylko stale uświadamiać kierownikom, na jakie kwoty mogą liczyć w przewidy-walnej przyszłości — czego dokonuje, akceptując lub korygując wskaźniki przyjmowane przez kierownika marketingu w planie rocznego wzrostu sprzedaży oraz przez kierownika administracyj¬nego w planie przeznaczenia wpływów ze sprzedaży (lub innych źródeł finansowania) na użytek każdego działu — ale także zaopat¬rywać ich w aktualny schemat organizacji, na którym wskazane są wszystkie stanowiska, które mają prawo obsadzać. W rozdziale 7 bliżej przyjrzymy się najlepszej metodzie realizacji tego zadania.

Zakres bezpośredniego nadzoru przyjęty dla wydawcy w ilustracji 5a (sześć osób) jest największy, jaki w normalnych warunkach można doradzać wydawnictwu funkcjonującemu według dynamiki plano¬wania i koordynacji charakterystycznej dla „małej grupy” (ścisłego kontaktu osobistego) — co powinno obejmować praktycznie wszyst¬kie wydawnictwa zatrudniające mniej niż 150 pracowników i (lub) nie przekraczające 20 milionów dolarów rocznej sprzedaży. Ponieważ w naszym przykładzie wydawca ma do pomocy dwuosobowe biuro, a ścisłe kierownictwo liczy cztery osoby, można przyjąć, że chodzi

o ustabilizowaną firmę z rocznym budżetem przekraczającym 1 mi¬lion. Oprócz samego wydawcy, w całym wydawnictwie od nikogo nie można domagać się, by bezpośrednio nadzorował więcej niż cztery do pięciu osób.

Dlaczego? Ponieważ wydawnictwo jest firmą tak złożoną, że tylko stosunkowo nieliczni pracownicy mają identyczne opisy stanowisk. Kiedy poszczególni menedżerowie próbują nadzorować więcej niż czterech lub pięciu (czy — jak wydawca w naszym przykładzie

— sześciu) ludzi zajmujących się różnymi rzeczami, prawie zawsze ograniczają swe oczekiwania oraz wskazówki do uogólnionych „wspólnych mianowników”, rozmywających skuteczność i kreatyw¬ność. A w branży wydawniczej tłumienie kreatywności działa zabój¬czo!

Skutecznie działający wydawcy przekazują większą część od-powiedzialności za planowanie i kontrolę wyspecjalizowanym mene-dżerom prowadzącym każdy dział wydawnictwa (nabywanie tytu¬łów, opracowanie redakcyjne, marketing, administracja/finanse).

Zwróćmy uwagę, że co się tyczy kategorii budżetowych, to nasz przykładowy opis stanowiska nakłada na wydawcę tylko dwa konkretnie określone obowiązki: wydatki (zwykle symboliczne) biura samego wydawcy (głównie płace) oraz koszty odsetkowe wynikające ze zobowiązań właścicieli do spłaty pożyczek prze¬znaczonych na kapitał obrotowy. (Decyzja zaspokajania potrzeb kapitałowych przez pożyczkę należy raczej do właścicieli niż do personelu wydawnictwa, toteż nad kosztami odsetkowymi takich pożyczek powinien czuwać i być za nie odpowiedzialny przed¬stawiciel właścicieli, czyli wydawca, a nie menedżer zajmujący się finansami).

W następnych rozdziałach zajmiemy się kolejno relacjami za-chodzącymi pomiędzy wydawcą a właścicielami, członkami ścisłego kierownictwa oraz personelem. Zanim jednak do tego przejdziemy, przyjrzyjmy się bliżej obsadzie biura samego wydawcy i działaniu tego biura.

Biuro wydawcy to centrum nerwowe i słup ogłoszeniowy procesu wydawniczego. Z tego powodu musi ono nie tylko w każidej chwili wiedzieć, jak przebiega ten proces, ale także musi udzielać członkom ścisłego kierownictwa, właścicielom i innym upoważnionym osobom szybkich odpowiedzi na ich pytania (lub propozycje zmian) dotyczące aktualnego plany gry firmy.

Aby wydawca był stale świadomy sytuacji firmy i mógł podej¬mować natychmiastowe decyzje, musi być w rozsądnym zakresie chroniony przed zbędnymi zakłóceniami. Gdy firma jest bardzo mała (jak w przypadku typowych cztero-, pięcioosobowych debiutantów), oznacza to w praktyce odosobniony pokój i telefon odizolowany centralką. Gdy tylko jednak stanie się to możliwe, w biurze wydawcy należy zatrudnić sekretarkę (asystenta administracyjnego). Powinna ona stanowić puklerz chroniący pryncypała przed niepożądanymi zakłóceniami, prowadzić kalendarz spotkań oraz wykonywać czarną robotę biurową, która w przeciwnym wypadku mogłaby pochłonąć cały dzień pracy wydawcy. Jeśli to możliwe, należy unikać roz¬wiązania, w którym taka sekretarka jest jednocześnie recepcjonistką wydawnictwa (ta z kolei powinna pracować dla kierownika administ¬racyjnego). Zadania recepqonistki przywiązują ją bowiem zwykle do jednego miejsca, podczas gdy spotkania wydawcy mogą przecież odbywać się poza firmą.

Na dalszym etapie rozwoju przedsiębiorstwa (zwykle przy rocznej sprzedaży wynoszącej około 2 miliony dolarów) pojawia się moż¬liwość (mądrego!) rozwiązania, polegającego na dodaniu do osobis¬tego biura wydawcy nowej osoby, o zupełnie inaczej określonych zadaniach. Jej zwykłym tytułem jest „asystent wydawcy”, a powinna stanowić dla wydawcy jego alter ego. Stanowisko to powinna objąć osoba zapewniająca wydawcy pełny komfort współpracy, a przy tym taka, do której ma on absolutne zaufanie. Cały pozostały personel (wraz z członkami ścisłego kierownictwa) należy oficjalnie poinfor¬mować, że chociaż asystent nie może dawać nikomu „poleceń” (nie dotyczy to przekazywania poleceń szefa), to ma prawo żądać wszelkich informacji (nawet najbardziej poufnych) na temat działa¬nia wydawnictwa — a wszyscy powinni ich udzielać tak samo, jakby żądał tego sam szef.

W następnych sześciu rozdziałach przedstawimy szereg podstawo-wych arkuszy kalkulacyjnych i baz danych do planowania i sprawo-zdawczości, jakimi członkowie ścisłego kierownictwa posługują się, kontrolując codzienną pracę i koordynując swe zróżnicowane strate¬gie. Ważna część pracy asystenta wydawcy polega na zapewnianiu wydawcy bezpośredniego i wiarygodnego dostępu do wszystkich tych informacji oraz na ich przedstawianiu i analizowaniu w taki sposób, by pomagały wydawcy ustalić bieżące tendencje lub od¬powiedzieć na istotne pytania.

Dane komputerowe, o których tu mowa, powinny obejmować ogólne sformułowanie celów firmy, schemat organizacji wydawni¬ctwa (stale aktualizowany przez asystenta), modele strategii działów (nabywania tytułów, redakcji, marketingu i finansów — patrz rozdział 9) oraz szczegółowy budżet wraz z (minionymi i aktualnymi) potwierdzeniami wyników przedstawionymi przez dział finansowy. Dzięki tym informacjom oraz innym źródłom asystent wydawcy będzie mógł założyć i prowadzić tygodniowy arkusz kalkulacyj¬ny „głównych wskaźników operacyjnych” oraz miesięczną kartę wyników zawierającą wskaźniki wyników opisane w rozdziale 8, a pozwalającą wydawcy i innym członkom ścisłego kierownictwa ustalić, kto (który dział) miał w danym okresie dobre wyniki, a kto (który) nie.

Ze względu na poufny charakter zadań asystenta wydawcy może on również zajmoWać się podstawowym zarządzaniem personelem wydawnictwa. (Tylko bardzo nieliczne wydawnictwa są na tyle wielkie, by było opłacalne stworzenie działu ds. personelu lub zatrudnienie osobnego menedżera). Nie należy obarczać go prowa¬dzeniem listy płac (rutynowo i z dobrym uzasadnieniem zajmuje się tym dział finansów) ani planowaniem urlopów (najlepiej, jeśli wezmą to na siebie przełożeni poszczególnych pracowników). Może nato¬miast asystent prowadzić poufne kartoteki pracowników (obej¬mujące np. referencje z agencji rekrutacyjnych lub dane o dotych¬czasowych wynikach zawodowych) oraz kontrolować harmono¬gramy i wyniki czasowych ocen pracowników dokonywanych przez ich przełożonych, które zwykle wpływają na korekty płac. Dzięki temu asystent może się upewnić, czy wydawca jest informowany

0 wszystkich istotnych problemach lub awansach.

Stanowisko asystenta wydawcy jest tego rodzaju, że może on łatwo

realizować dla potrzeb wydawcy (i wszystkich zainteresowanych) jeszcze jedno ważne zadanie — prowadzić zintegrowany harmono¬gram prac. W rozdziale 8 opisujemy „kalendarz zdarzeń”, zinte¬growaną metodę ustalania harmonogramu pracy kierownictwa, opracowywaną przez całe lata (w miarę jak fiszki były zastępowane przez komputery osobiste) przez firmę Huenefeld Publishing Consul¬tants i licznych jej klientów. Ostatecznym wynikiem jest prowadzona w sposób ciągły baza danych, na podstawie której łatwo można przed każdym cotygodniowym zebraniem koordynacyjnym członków ścis¬łego kierownictwa stworzyć aktualną chronologiczną listę kontrolną spraw, jakie poszczególne działy powinny załatwić dla innych (z d okładnym wskazaniem, kto jest odpowiedzialny, za co i do kiedy ma to zrobić); uczestnicy zebrania mogą dokonywać przeglądu listy

1 wprowadzać na nią poprawki. Do prowadzenia takiego kalendarza (co polega głównie na nanoszeniu poprawek ustalonych podczas zebrań) można sensownie zobowiązać asystenta wydawcy, który ex officio często protokołuje zebrania ścisłego kierownictwa (choć nie bierze w nich aktywnego udziału). Rozwiązanie to pozwala za¬gwarantować, że wydawca szybko dowie się od alter ego o poważ¬nych zagrożeniach terminów, które mogą wpłynąć na postępy firmy.

Asystent wydawcy odgrywa więc rolę „cienia”, mając kontakt z wszystkimi aspektami działalności firmy. Z tego powodu wydawca może uznać to stanowisko za szczególnie odpowiednie, aby w przy-padku przewidywanej rekrutacji do ścisłego kierownictwa wypróbo¬wać na nim (i wyszkolić) dobrego kandydata.

Zanim zakończymy szczegółowe rozważania na temat biura wydaw¬cy, powinniśmy poświęcić nieco uwagi jego wyposażeniu. Jeśli wydawnictwo dysponuje siecią komputerową, umożliwiającą każdej upoważnionej osobie wywołanie odpowiednich schematów planowa¬nia i kontroli oraz wskaźników informacyjnych, to zapotrzebowanie biura wydawcy na konwencjonalne urządzenia biurowe—w rodzaju szaf na segregatory czy maszyny do pisania—jest bardzo ograniczo¬ne. Sama jednak natura stanowiska wydawcy sprawia, że spędza on z reguły nie mniej niż połowę swojego czasu pracy na spotkaniach. Cele tych spotkań często bywają delikatne. Tak więc podstawowym wymaganiem, jakie należy postawić dobrze pomyślanemu biuru wydawcy, jest to, by stanowiło ono odpowiednie miejsce dla poufnych rozmćryy.

Obsada typowego „zebrania ścisłego kierownictwa” —wydawca, czterech kierowników działów oraz asystent wydawcy w charakterze protokolanta — wystarczająco określa maksymalne wymagania dotyczące powierzchni lokalu przeznaczonego na te poufne zebrania. Wszelkie spotkania większych grup (zebrania zarządu, spotkania z udziałem zaproszonych specjalistów lub ogólne zebrania personelu) należy przenieść do ogólnej sali konferencyjnej — przy tak wielkiej liczbie Uczestników jest zupełnie nieprawdopodobne, by zachowały one poufny charakter.

Nie zamierzamy jednak sugerować, że wydawca pracuje na ogół za zamkniętymi drzwiami. Najbardziej efektywni wydawcy to ci, którzy przekazują, przekazują i jeszcze raz przekazują uprawnienia i obo¬wiązki — dzięki czemu w przypadku praktycznie każdego zadania nie tylko ktoś oprócz nich jest odpowiedzialny za jego wykonanie, ale

i za ustalenie, czy jest ono wykonywane. Wydawca zatem może

i powinien być swobodnie poruszającym się katalizatorem i prowo-katorem -— zapewniającym, że nie zostaną przeoczone żadne istotne problemy ani żadne sprzyjające okoliczności.

ROZDZIAŁ 12

OPRACOWANIE STRATEGII NABYWANIA TYTUŁÓW

< >k oło jedna trzecia miesięcznych wpływów ze sprzedaży w małym >, • luwnictwie pochodzi zwykle z książek wprowadzonych na rynek > • n u-u ostatnich dwunastu miesięcy — składają się one na tak zwaną linię pierwszoplanową^”. Chociaż sprzedaż książek z tej listy może ", wuhać (ze względu ha zróżnicowaną reakcję rynku na po szczegól¬ik i y l uły), ogólną stabilność sprzedaży (umożliwiającą wydawnictwu

• l»k i y wne jej planowanie) utrzymują pozostałe dwie trzecie — sprze-

<l(i/ lytułów starszych i bardziej obliczalnych — glisty drugo¬planowej”. ^_ ..——- '

Mrategia utrzymywania listy drugoplanowej jest rzeczą całkiem i m «*-.( j|: nie należy nigdy drukować więcej egzemplarzy danej książki, Bi/ wynosi jej roczna sprzedaż z listy pierwszoplanowej — a co n,n wyżej tyle, ile wynosi trzyletnia (choć lepiej — także roczna) pi /nlaż w przypadku książki, która zasłużyła na zaufanie na liście

• li I I im »planowej. Podejście takie jest wystarczająco elastyczne, by dać l•• • piliście ds. zleceń druku możliwość wykorzystania ekonomii

4 II li, nie prowadząc jednocześnie do gromadzenia balastu prze- Mni/,»łych zapasów, rod stawowym i stałym przedmiotem zainteresowania wydawni-

• i wii musi jednaj zawsze pozostawać opracowywanie tej^ulotnej listy I". i wszo planowej — wybór i wprowadzanie na rynek nowych tyluldw, dzięki którym oferowany przez wydawnictwo asortyment Ivl/ic dla docelowych odbiorców bardziej użyteczny i bardziej niiiikcyjny niż miesiąc czy rok temu. W przypadku listy drugo- I tłu nowej, kiedy ustalą się już schematy sprzedaży poszczególnych I** */ycji, niewiele da się zrobić, by osiągnąć ich poprawę; natomiast li ul/.aj i jakość nowych tytułów może wielce wpłynąć na sprzedaż i linty pierwszoplanowej —a tym samym na środki budżetowe, jakie l*i / yniesie przyszły napływ gotówki.

Zanim przyjrzymy się bliżej postępowaniu, jakiego wymaga naby¬wanie nowych tytułów, oraz pracownikom realizującym to zadanie, przeanalizujemy dokładnie sposób ustalania konkretnych celów tego odcinka działalności — a zatem sposób, w jaki kompetentne wydawnictwo podejmuje decyzje na temat rodzajów i liczby książek, które trzeba zdobyć w określonym czasie. Planowanie strategii nabywania tytułów rozpoczyna się od okresowego przeglądu i ulep¬szenia wybranej przez wydawnictwo „niszy”.

Wybrana, nisza (jak już powiedzieliśmy w rozdziale 3) jest to kombinacja obszarów tematycznych książek oraz przewidywanych użytkowników końcowych, kombinacja „tego, co wydawnictwo stara się zrobić, i tych, dla których stara się to zrobić”, gdy dokonuje doboru tytułów, opracowuje je i sprzedaje. Jasna świadomość wybranej niszy jest dla wydawcy w dwójnasób pożyteczna: (1) ogranicza działania firmy do obszarów nie przesyconych jeszcze konkurencją, oraz (2) prowadzi do kumulowania kontaktów — zarówno z autorami, jak i rynkiem — w jednym obszarze tematycznym, co będzie przynosiło długoterminowe korzyści. Wydawnictwo umiarkowanej wielkości, które nie wykorzysta tych dwóch możliwości, prawie na pewno zostanie wdeptane w ziemię przez wydawnicze dinozaury.

Można sobie oczywiście wyobrazić firmę obsługującą więcej niż jedną niszę; niektórzy wydawcy uważają, że dzieląc wysiłki (i możliwości, jakie niesie los) na dwie lub trzy nisze, zmniejszają ryzyko działalności. Ponieważ jednak dysponując umiarkowanym kapitałem trudno osiągnąć próg rentowności nawet skupiając się na jednej niszy, tym trudniej o to, gdy trzeba się rozpraszać, celując wzrokiem (i umysłem) na raz w kilka nisz. Tak więc większość wydawców stwierdza ostatecznie, że o bezpieczeństwo, jakie daje zróżnicowanie, mądrzej jest zabiegać opracowując kilka spokrew- niop^ch jpro dukt ów („serii”) w obrębie jednej niszy.

?„Seria”>jest to kategoria produktu opracowanego na podstawie ogcflfiycli kontaktów i doświadczeń w danym obszarze tematycznym, ale zaadresowanego do wyodrębnionego segmentu niszy lub prze¬znaczonego do wyodrębnionego sposobu wykorzystania przez od¬biorców. I tak na przykład wydawca, którego niszę stanowi tematyka geograficzna, może wprowadzić jedną kategorię książek (serię) przeznaczoną do ogólnego użytku, drugą — podręczniki szkolne, ¿i trzecią — przewodniki dla turystów. Doświadczenia w tematyce nabyte przy opracowywaniu każdej z tych serii będą przydatne w pracy nad pozostałymi; zebrana dla jednej serii pula autorów może nieźle służyć innym; co się zaś tyczy marketingu, to choć każda seria

będzie wymagała także specjalnych, odrębnych kontaktów, to oczy-wiście często będą się one pokrywały. Różnice pomiędzy seriami będą jednocześnie prowadziły do nowych kontaktów i nowej wiedzy, właściwych tylko dla danej serii — oraz będą otwierały nowe rynki.

„Serii” definiowanych w- terminach końcowego użytkownika nie należy mylić z kategoriami medi§gz>” (książki w twardej i miękkiej < oprawie, kasety magnetofonowe i magnetowidowe, pamięć kom¬puterowa itd.). Kategorie te można uznać za warianty w obrębie serii<

— jednak zarówno w celach planowania, jak i nawiązywania kontaktów, należy je traktować jako wzajemnie wymienne elementy każdego „asortymentu produktów”. Ludzie poszukujący czegoś, co pomoże im poznać jakąś dziedzinę, zrealizować konkretne zadanie czy służyć jakiejś sprawie, nie zwracają uwagi na to, czy mają w tym celu kupić książkę, kasetę czy zapisać się na seminarium. Określenie serii, planowanie i praca personelu działu nabywania tytułów powinny za punkt wyjścia brać tych ludzi — a nie kooperantów (drukarnie, studia nagrań itd.), przetwarzających pracę autora (czy bazę danych) w narzędzie umożliwiające zaspokojenie potrzeby.

Poddając wybór tytułów wymaganiom narzucanym przez tak rozumiane definicje serii, redaktor merytoryczny serii umożliwia marketingowi zgromadzenie (w uzupełnieniu do ogólnych kontak¬tów związanych z niszą) dla każdej serii dodatkowej puli klientów oraz kontaktów ze środkami przekazu. Dają się one wielokrotnie wykorzystywać i stanowią asekurację dla efektywności bieżącego działania marketingu.

Serie stanowią w istocie rzeczy podstawę ^podziału pracy” w ob¬rębie działu nabywania tytułów. W miarę rozwoju wydawnictwa redaktorzy merytoryczni poszczególnych serii są w stanie zdobywać nowe specjalizacje, intensyfikując tym samym zasoby swej wiedzy i kontaktów.

Niektórzy wydawcy dopuszczają (naszym zdaniem mądrze) poza podstawowymi kategoriami produktów dodatkową^śerię „ekspery- > mentalną”!. Należy ją przeznaczyć wyłącznie na książki, które W opinii działu nabywania tytułów mogą stać się zwiastunami

— prototypami nowych seriii /Nie należy zaliczać do tej kategorii , książek, jeśli: (1) nie mieszczą'1 się w przyjętym profilu wydawnictwa, oraz (2) nie można uznać ich za rozsądne sprawdziany rynku oraz katalizatory kontaktów, owocujących w przyszłości stałym napły¬wem podobnych produktów. Wydawca, któremu seria eksperymen¬talna służy jedynie do publikowania książek, które podobają się redaktorowi naczelnemu, a skądinąd nie są usprawiedliwione ogól-

nym modelem strategii działu nabywania tytułów, postępuje M M tymentalnie — i zwykle ponosi straty.

Seria eksperymentalna prawie zawsze jest prowadzona pr/f/ samego redaktora naczelnego — członka ścisłego kierownictwu odpowiedzialnego za pracę całego działu nabywania tytułów. Powin na ponadto ograniczać się do bardzo małego ułamka całkowitej liczby nowych produktów zaplanowanych na dany okres, gdyż — smutn* to, lecz prawdziwe—większość eksperymentów kończy się niepowi > dzeniem. Aż nazbyt wiele spośród nich ściąga w dół wskaźniki wyników całego zespołu wydawnictwa.

Wydawnictwa inicjujące działalność na polu innych mediów (takich jak kasety czy pamięć komputerowa) niekiedy słuszni«' decydują się na umieszczenie ich w serii eksperymentalnej pro wad/« i nej przez redaktora naczelnego — nawet jeśli tematycznie produkt odpowiada istniejącym już seriom książek. Rozwiązanie to pozwala redaktorowi naczelnemu przekazać później bieżącą odpowiedział ność za podobne produkty redaktorom poszczególnych serii; mota on podzielić się z nimi doświadczeniami oraz ująć poznane praw/ siebie procedury w programach szkolenia, opisach stanowisk itd. Jrut to istotne, ponieważ praktycznie wszyscy redaktorzy merytoryczni powinni poznać specyfikę innych mediów.

Po ustaleniu kilku serii, wokół których wydawnictwo będzie 01 ganizowało dobór nowych tytułów (na początek nie więcej nl> dwie-trzy serie, a po osiągnięciu progu rentowności bardzo ostro/m powiększanie tej liczby), opracowując zdrową strategię nabywaniu tytułów należy w następnym kroku określić schematy sezon« >wr wprowadzania nowych książek. Działowi opracowania redakcyjnej»! pozwala to bardziej efektywnie planować pracę (i określać zapot rzebowanie na pracowników); specjaliście ds. zleceń druku pomaga osiągnąć ekonomię skali, gdyż może on przygotowywać przetargi na grupowe zamówienia; dla potrzeb marketingu jest absolutnie niezbęt I ne, ponieważ musi on dostosować harmonogramy wprowadzaniu nowych tytułów do schematów zakupów głównych odbiorców wydii wnictwa—jest to chyba najważniejszy z czynników przemawiający« li za koniecznością ustalenia sezonów wydawniczych.

Wydawcy zorientowani na sprzedaż do księgarń dostosowują NI\ zwykle do schematów zakupów swych klientów i organizują prm\ działu nabywania tytułów — oraz, co za tym idzie, marketingu dzieląc rok na dwa sezony: „wiosenny” dla książek wydawanych od stycznia do czerwca i, jesienny” dla książek wydawanych od lipca d< • r i udnia. Wydawnictwa specjalizujące się w podręcznikach dla szkół podstawowych i średnich przyjmują zwykle tylko jeden sezon — /.ikladając, że Jeśli nie będzie gotowe w czerwcu do wysyłki na wrzesień, po prostu przeleży się w magazynie do następnego roku ■./kolnego”. Podręczniki dla szkół wyższych umożliwiają nieco większą elastyczność — w zależności od schematu podziału roku •./kolnego można podzielić rok wydawniczy na dwa, trzy lub cztery M /ony. Na największą elastyczność mogą sobie pozwolić wydawcy •przedający bezpośrednio czytelnikom —toteż często dzielą plano¬wane książki na bloki (sezony) miesięczne, po prostu po to, by dać milorom tekstów promocyjnych większą możliwość wprowadzania /mian.

Możliwym (a często sprytnym) rozwiązaniem jest przyjęcie róż¬nych schematów sezonowych dla różnych serii. Na przykładowym modelu planowania strategicznego działu nabywania tytułów (ilust¬racja 12a poniżej) da się zauważyć, że wspomniany kilka akapitów wyżej hipotetyczny wydawca „geograficzny” może łatwo zsynch¬ronizować trzy różne schematy sezonowe, planując publikację ksią¬żek ogólnych (sprzedaż do księgarń) w cyklu dwusezonowym, podręczniki (sprzedaż na początku roku szkolnego) w cyklu jedno¬sezonowym oraz przewodniki (sprzedaż bezpośrednia) w cyklu .r/onów miesięcznych.

Ilustracja 12a. Schemat planu nabywania tytułów

SEZON Książki

ogólne Podręczniki

szkolne Przewodniki Książki

eksperymentalne

Wiosna 94 luty

marzec _ kwiecień

Jnaisń 94 wrzesień

październik

listopad

Wiosna 95 luty

marzec

kwiecień

Jniiień 95 wrzesień

październik

listopad

Wiosna 96 luty

marzec

kwiecień

.Insioń 96 wrzesień

październik

listopad

Zwróćmy uwagę, że^scliematy sezonowe planowane na i hil0 naprzód. Zdrowa strategia nabywania tytułów zawsze musi siv>',i" •1 tak daleko — z dwóch powodów:

(1) Można dzięki temu opracować rozsądny podział opłaca InH liczby nowych tytułów na serie i sezony, zanim zacznie się rozwa/uó konkretną propozycję jakiejś książki; daje to większe prawdopcl.. bieństwo, iż decyzje nabycia konkretnego tytułu będą podpor/i|it kowane rzeczywistym celom wydawnictwa, a nie osobistym lim monogramom czy „politycznym” wpływom poszczególnych nulu rów czy redaktorów.

(2) Planiści w innych działach (marketing, opracowanie M dakcyjne, administracja) uzyskują konieczne wytyczne: winl/n „dokąd zmierzamy”, i mogą dostosować do harmonogramu akwi/ \ cji własne roczne strategie, budżety i plany dotyczące zali ml nienia.

Gdy konstrukcja planu zostanie już ukończona, przed ploolftlfl w dziale nabywania tytułów staje nowe wielkie pytanie: „Ile nowyt li książek powinniśmy planować na każdy ze wskazanych so/om** w ciągu najbliższych trzech lat?” W tym miejscu mądry rcdal* im naczelny (główny strateg działu) konsultuje się z mencd/cmii odpowiedzialnym za finanse wydawnictwa (zwykle jest nim kicrn# nik administracyjny). Ten zaś powinien przewidzieć (na podHlnw(| obecnego poziomu sprzedaży oraz trendów) przewidywani| wzrostu sprzedaży oraz oszacować za jej pomocą przychody t> sprzedaży w dowolnym przyszłym sezonie. Mnożąc z kolei willin^ sprzedaży przez bieżący wskaźnik „kosztu wyrobów” dla wyda w ni ctwa (zazwyczaj dość stabilny), będzie mógł z rozsądną dokładn. iii it oszacować ilość pieniędzy, które zostaną odzyskane z inwwtyM w zapasy w każdym przyszłym sezonie.

Kierownik administracyjny powinien następnie z przewidywań v* 1» na dany przyszły sezon odzyskanych inwestycji potrącić arwykłf odsetek odzyskanego kosztu wyrobów, jaki trzeba reinwcftlowftf w dodruki z listy drugoplanowej (aby utrzymać na składzie: dolui tytuły). Pozostałe pieniądze będzie można (w danym sezonie) i» IM westować w powiększenie zapasu nowych tytułów (co obejmuj# wyłącznie zaliczki na honoraria, koszty opracowania redakoyjnufi oraz koszty papieru, druku i oprawy, które zazwyczaj „gromwUi się”, a nie finansuje z budżetu operacyjnego).

Mnożąc przeciętną objętość książki przez bieżący wskaźnik ¿1*1 nich kosztów opracowania redakcyjnego jednej strony oraz zwyjjg wielkość pierwszego nakładu przez średni koszt druku, papieru i oprawy jednego egzemplarza, kierownik administracyjny (i/lub inlaktor naczelny) może — po dodaniu zwykłej zaliczki na ho- nnnirium—oszacować zapotrzebowanie kapitałowe, jakiemu trzeba sprostać, chcąc wprowadzić na skład nowy tytuł. Dzieląc obliczoną wcześniej kwotę odzyskanego kosztu wyrobów (po potrąceniu kosztów dodruków z listy drugoplanowej) przez przybliżony koszt wprowadzenia nowego tytułu, uzyskuje się oszacowanie liczby nowych książek, jakie wydawnictwo może wprowadzić do /¡ipasów w każdym z najbliższych sezonów bez angażowania nowego\J kapitału.

(Grube oszacowania wskazują, że wydawnictwo, które osiągnęło 111 / próg rentowności, może sobie pozwolić na wprowadzenie jednego nowego tytułu na każde 100 000 dolarów sprzedaży. Jest to jednak wskaźnik bardzo przybliżony: wydawca, zanim zatwierdzi plan wprowadzenia nowych tytułów, powinien przerobić całe przed¬stawione wyżej ćwiczenie).

Redaktor naczelny może preferować rozwiązanie polegające na ustalaniu (oraz dzieleniu na poszczególne serie) liczby nowych produktów wyrażonych w kategoriach stron książek, a nie tytułów. Daje to redaktorom serii pewną swobodę w planowaniu: mogą wybierać pomiędzy opasłymi tomami lub większą liczbą mniejszych książek. Gdy zaś wydawnictwo podejmie działalność również w in¬nych mediach, warto będzie ustalić dla nich odpowiednik kosztu jednej strony książki — tyle dolarów za minutę nagrania magneto¬fonowego czy magnetowidowego, tyle za megabajt pamięci kom¬puterowej itd. Redaktorzy serii uzyskają dzięki temu dodatkowy wskaźnik budżetowy, umożliwiający planowanie w dodatkowym wymiarze.

Wydawnictwo ustabilizowane i działające w zwykłych warunkach może powyższą metodą ustalić optymalną liczbę nowych tytułów, jaką powinien zakładać plan akwizycji. Redaktor naczelny lub redaktorzy serii mogą jednak niekiedy korygować tę liczbę, planując większe projekty chłonące kapitał przeznaczany zwykle na kilka książek — albo też jeden lub dwa produkty tanie, które da się wprowadzić, wykorzystując kapitał potrzebny na jedną przeciętną książkę.

Jeśli redaktor naczelny opracowuje strategię wymagającą w jakimś sezonie większej ilości kapitału, niż zwykle odzyskuje się z kosztu wyrobów, musi uzyskać akceptację wydawcy (który z kolei, zanim wyrazi zgodę, musi przedstawić problem radzie nadzorczej i otrzy-

mać od niej zapewnienie, że zostanie dokonana dodatkowa inwcsly cja, zaciągnięta pożyczka lub też że rada przeznaczy na reinwestyciv określoną część przewidywanych zysków). Wystawianie na szwank finansowej przyszłości firmy przez podejmowanie zobowiązań wy magających dodatkowych inwestycji kapitałowych nie należy il<> prerogatyw redaktora naczelnego.

Po oszacowaniu liczby nowych tytułów, jakie można wprowadzić opierając się na dostępnym kapitale (przy czym trzeba sobie zdawać sprawę, że wpływ nowych książek na wielkość sprzedaży powinien sam załatwić kwestię zmian w rutynowych kosztach operacyjny» li

— np. biura wydawcy), następny krok planowania akwizycji tytułów polega na rozmieszczeniu nowych książek: podzieleniu ich nn poszczególne sezony i serie przewidziane w planie. Początkowo (juk na ilustracji 12a powyżej) każdy przewidywany przyszły tytuł na Ir/ y przedstawić w postaci pustej linii w kolumnie odpowiadającej dano| serii i bloku odpowiadającym sezonowi. Odpowiednia dystrybucja pustych linii na serie, pozwalająca zmaksymalizować udział nowych tytułów w całkowitej sprzedaży, jest jednym z najpoważniej szych wyzwań, jakie stoją przed redaktorem naczelnym.

Po opracowaniu trzyletniego planu należy go stale „przesuwać z końcem każdego sezonu. W tym celu trzeba na nowo obliczyć liczbę nowych tytułów, na jaką wydawnictwo może sobie pozwolić w ostał nim sezonie planu, po czym dodać odpowiednio rozmieszczone puslr linie. Przy tej okazji redaktor naczelny może również wprowadzać konieczne poprawki we wcześniejszych sezonach (wynikające u zmian w warunkach finansowych albo też polegające na prze stawianiu pozycji realizowanych szybciej, niż planowano, z ksiij>, kami opóźniającymi się).

Aby zobaczyć, jak wygląda gotowy model, wróćmy do ilustracji ‘V (rozdział 9). Widzimy, że w tym przykładzie redaktor naczelny wyliczył u góry każdej kolumny tytuły z listy drugoplanowej w dano) serii (podając w przypisach ilość egzemplarzy sprzedanych w ci;|p,u pierwszego roku). W ten sposób wskazuje jednoznacznie, jaki rodzą) książek obejmuje każda seria. Legenda u dołu arkusza wyjaśnia, w jaki sposób należy — wypełniając puste linie — oznaczać statiiN projektowanych książek.

Puste linie wyznaczają zatem działowi nabywania tytułów tempo marszu. Mówią one wszystkim zainteresowanym, ile nowych książek każdego rodzaju — w uzgodnionej z wydawcą opinii redaktora naczelnego — najlepiej przyczyni się do realizacji celu działu (będzie maksymalizować wkład w całkowitą wielkość sprzedaży), nie nara /.ijąc przy tym właścicieli na utratę kontroli nad kapitałem inwes¬tycyjnym ani też nie wchodząc w kolizję z definicją niszy wydaw¬niczej, wynikającą z ogólnego sformułowania celów firmy.

Teraz redaktorom merytorycznym pozostaje jedynie wypełnić puste linie dobrymi i właściwie zakontraktowanymi tytułami manu¬skryptów.

ROZDZIAŁ 13

DZIAŁ NABYWANIA TYTUŁÓW: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Opracowanie i okresowe przesuwanie w czasie modelu strut »'gil nabywania tytułów — na przykład takiego, jaki przedstawiłam w poprzednim rozdziale — a następnie regularne przekształcani«' ||ii w stały napływ dobrych nowych manuskryptów do działu opracowB nia redakcyjnego, to złożony proces, przez który dział nabywiim-i tytułów stara się maksymalizować udział nowych książek (z liMy pierwszoplanowej) w całkowitej sprzedaży — co stanowi )rn«i podstawowe zadanie. Oznacza to, że dział nabywania tytułów za w*. • musi jednocześnie pracować — i kontrolować przebieg prac mul kilkoma nadchodzącymi sezonami wydawniczymi.

Jak już wcześniej wskazywaliśmy, dział nabywania tytułów pn winien dodawać kolejny nowy sezon do swego modelu pianowunlit z wyprzedzeniem wynoszącym około trzy lata, licząc w c/tuli realnym. Po odliczeniu rozsądnego czasu na dokonywane pi /.*# kierownictwo poprawki do strategii na każdy sezon oraz nu !• i akceptację, można podjąć opartą na przyjętej strategii dyskus^ mul długoterminowymi projektami z potencjalnymi autorami (albo wręcz zaproponować wybranym wcześniej autorom zaangażowunu' się w opracowane w wydawnictwie pomysły) nie później niż nu ./uh

i pól roku przed datą publikacji. W oktesie pomiędzy dwoma lalami a rokiem przed publikacją należy poddać projekty szczegółów»! analizie oraz wynegocjować umowy z autorami. Okres mlęJ i jednym rokiem a sześcioma miesiącami trzeba przeznaczyć na nsiri nk nie (za pomocą natrętnego wypytywania) „zakontraktowanych" autorów, aby dostarczyli kompletne surowe manuskrypty, k im» będzie mógł przejąć dział opracowania redakcyjnego.

Odpowiedzialność za planowanie całej tej pracy — oraz zagwu i itu towanie, że będzie ona zawsze uwzględniać jednocześnie wszyMki» przewidywane sezony w ciągu najbliższych 3 lat — należy złożyć IM

i> t luk lora naczelnego, jak brzmi tradycyjny tytuł szefa działu nabywania tytułów. Zakres odpowiedzialności tego menedżera wy¬picia mniej więcej tak, jak przedstawiono na ilustracji 13a na IM-i vi‘u ej stronie.

Wielkość personelu, jakiego potrzebuje redaktor naczelny, aby

- vpełnić swe zadania, będzie zależeć od liczby nowych książek

■ l»i i iwadzanych przez wydawnictwo w danym roku. Sensownego na

• Mini wskaźnika dostarcza tu stara praktyczna zasada, zgodnie

kiórą kompetentny redaktor merytoryczny (redaktor serii) po-

mim być w stanie dostarczyć do działu opracowania redakcyjnego h ili'n ukończony manuskrypt w ciągu miesiąca. Jeśli model planowa-niu .irategicznego (patrz rozdział poprzedni) przewiduje jedynie u» I s książek na rok, od redaktora naczelnego można oczekiwać, że MIII wykona praktycznie całą pracę działu; pomoc biurowa na hm pełnym etacie, bystry student, który będzie potrafił przejrzeć napływające od autorów propozycje oraz wyeliminować ewidentnie

• li y hi one, czy wreszcie zatrudniony na zlecenie redaktor mery tory cz-

ii v. klóry opracuje kolejność książek i znajdzie autorów, pomogą tul leniu jednoosobowemu działowi uporać się z nadmiarem pracy

ilo czasu, kiedy firma będzie mogła sobie pozwolić na zatrudnienie nowych pracowników.

/. chwilą jednak, gdy od działu nabywania tytułów wymagać się

• •• «l/ie dostarczenia więcej niż 10-15 książek, redaktora naczelnego należy upoważnić (zobowiązać!Jcio zatrudnienia dodatkowych reda- k i «»i o w merytorycznych i obarczenia ich odpowiedzialnością za konkretne kategorie produktów (serie); pozwala to kumulować wiedzę, doświadczenia i kontakty, które w przyszłości będzie ino/.na wykorzystać z maksymalnym pożytkiem. Opisy stanowisk

o. luk torów merytorycznych powinny obejmować niektóre lub ' i/yslkie z zadań wskazanych na przykładzie z ilustracji 13b na m ronić 207.

Wydawnictwu potrzeba w zasadzie jednego nowego redaktora

• i u na każde dodatkowe 10-15 książek. Aby uniknąć w planowaniu /.iklóccń wprowadzanych przez książki bardzo wielkie lub bardzo m ile, niektórzy redaktorzy naczelni słusznie wyrażają obciążenie pi m ą (a nawet planowany rozkład zadań na poszczególne serie)

• kategoriach stron gotowych książek (według przybliżonych wyli- . eń dla składu), a nie „książek” (nowych tytułów). W tym celu można przyjąć 2000 znaków manuskryptu za odpowiednik strony —

I oczekiwać od każdego pełnoetatowego redaktora merytorycznego ilosiarczenia w ciągu roku 2500 do 3000 stron.

Ilustracja 13a. Opis stanowiska: redaktor naczelny

TYTUŁ: Redaktor naczelny Poziom płacy: E

Bezpośredni przełożony: wydawca Bezpośredni podwładni: redaktorzy serii

sekretarka działu nabywania tytułów Odpowiedzialny za pozycje budżetowe:

139-145 (dział nabywania tytułów)

319 (honoraria autorskie)

323 (zaliczki na honoraria autorskie)

Wskaźniki wyników: udział nowych tytułów w sprzedaży terminy dostarczenia manuskryptów

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI:

Planowanie nabywania tytułów, nabywanie oraz zasadnicza (merytoryczna) rodaku)« manuskryptów i projektów wydawniczych, które możliwie najbardziej przyczynią siy do realizacji ogólnego sformułowania celów wydawnictwa.

SZCZEGÓŁOWE OBOWIĄZKI:

a) Prowadzenie wybiegającego trzy lata w przód modelu planowania strategicznej" wskazującego sposób najbardziej efektywnej dystrybucji dostępnego kapitału nn różne kategorie produktów;

b) Rekrutacja, szkolenie i nadzorowanie pracy redaktorów serii, polegającej na nnhy waniu praw do publikacji wybranych manuskryptów czy projektów;

c) Nadzór nad ewentualnym dodatkowym personelem administracyjnym działu nnhy wania tytułów;

d) Nadzór nad prowadzeniem zbiorczej adresowej bazy danych potencjalnych nulu rów;

e) Uzyskiwanie oficjalnej zgody wydawcy przed podpisaniem (albo upoważnioninm do tego redaktora serii) każdej umowy wydawniczej;

f) Prowadzenie dokumentacji wszystkich umów pomiędzy wydawnictwem i jnu" autorami, zawartych ostatnio i w przeszłości;

g) Stałe informowanie kierownika redakcji o statusie tytułów przeznaczonych rli • publikacji;

h) Nadzór nad ochroną praw wydawniczych uzyskanych przez wydawnictwo;

i) Przedstawianie pod rozwagę ścisłego kierownictwa spraw istotnych dla dzlnlu nabywania tytułów oraz jego pracowników.

Ilustracja 13b. Opis stanowiska: redaktor serii

IYTUŁ: Redaktor serii l‘u/lom płacy: D

Ha/pośredni przełożony: redaktor naczelny Wwpńlpracuje z:

innymi redaktorami serii klwrownikiem redakcji odpowiednimi adiustatorami odpowiedzialny za pozycje budżetowe: honoraria autorskie (dla danej serii) podróże i reprezentacja (dla danej serii)

Inno koszty działu nabywania tytułów (dla danej serii)

Wtłknźniki wyników:

tundencja zmian udziału nowych tytułów z danej serii w sprzedaży książek liczba dostarczonych w ciągu roku stron manuskryptów

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI:

I J/ynkiwanie odpowiednich propozycji od autorów oraz selekcjonowanie, nabywanie i udos- I-1 milionie manuskryptów odpowiadających wytycznym ustalonym dla serii w modelu plonowania działu nabywania tytułów, a jednocześnie sprzyjających maksymalizacji udziału nowych tytułów w rocznej sprzedaży książek z serii.

fi/CZEGÓLOWE OBOWIĄZKI:

<0 Udział w przeprowadzanej przez redaktora naczelnego okresowej aktualizacji modelu utrategii działu nabywania tytułów; li) Ciromadzenie dokumentacji pomysłów na potencjalne przyszłe książki w danej serii;

■ i (Gromadzenie puli informacji o potencjalnych autorach (wraz z adresami);

• i) W miarę potrzeby — opracowywanie broszury dla autorów jako środka służącego do rozbudowy puli;

<■) Przeglądanie nadchodzących propozycji/manuskryptów z odpowiedniej dziedziny;

U Proponowanie odrzucenia lub dokonania bliższej analizy każdej propozycji; u) Uzyskiwanie od wybranych autorów wstępnych informacji; li) Uzyskiwanie od wybranych autorów ankiet uzupełniających oraz zdjęć; l) Sprawdzanie kompetencji literackiej wybranych autorów;

|) Opracowywanie oceny konkurencyjności każdego projektu;

(•) Uzyskiwanie — we współpracy z innymi działami — oceny wiarygodności projektu;

U Negocjowanie z wybranymi autorami propozycji zmian w projekcie; iii) Wstępna ocena „wrażliwości prawnej" projektu;

u) Uzyskanie przed dalszą analizą potwierdzenia od wybranych autorów, że są gotowi /«akceptować umowę;

<») Obrona propozycji przed komisją ds. publikacji;

i>) Negocjowanie (w zaakceptowanym zakresie) i przechowywanie umów wydawniczych; <i) Zawiadamianie działu marketingu o podpisaniu umowy i jednoczesne dostarczanie mu informacji i fotografii; i) Kontrola harmonogramu dostarczania prac przez autorów;

i) Współpraca z autorami przy tworzeniu materiałów uzupełniających;

II Przeprowadzanie zasadniczej redakcji (zmian merytorycznych); u) Negocjowanie zmian z autorami;

v) Sprawdzenie uzyskanych przez autorów pozwoleń na wykorzystanie materiałów chronio¬nych prawem autorskim; w) Kontrola wypłat honorariów dla autorów książek z serii; k) Proponowanie ewentualnych dodruków i zmian.

Tak więc jeśli wydawnictwo jest (lub staje się) dostatecznie duże, redaktor naczelny może zostać obciążony nadmiernym zakresem nadzoru. Nigdy nie można oczekiwać, by mógł kierować pracą więcej niż czterech podlegających mu redaktorów serii — oraz sekretarki działu (korespondencja, prowadzenie dokumentacji itd.), która z pewnością stanie się niezbędna jeszcze przed osiągnięciem przez dział takiego zatrudnienia. W miarę dalszego rozrostu działu redak¬tor naczelny musi więc podzielić zadania nadzoru z jednym asysten¬tem (lub większą ich liczbą). Asystenci ci nazywani są zwykle „starszymi redaktorami”, a każdy z nich (choć sam pracuje przy akwizycji tytułów), dogląda pracy kilku redaktorów merytorycz¬nych.

Fracę dziaiu nabywania tytułó^najlepiej zorganizować wokół jasno określonego „kanałlf^składającego się z etapów, przez jakie musi przejść manuskrypt, zanim dotrze do działu opracowania redakcyj¬nego. W najbardziej efektywnych spośród znanych nam wydawnictw wyróżnia się ich wszystkiego 15:

(1) Tworzenie puli autorów: stopniowe zestawianie listy adresowej najbardziej wiarygodnych autorów, którzy mogliby w przyszłości przedłożyć manuskrypty;

(2) Zachęcanie do składania propozycji: komunikowanie się z au¬torami z puli, aby skłonić ich do złożenia propozycji;

(3) Wstępne przejrzenie propozycji: odrzucenie 80 procent propo¬zycji ewidentnie nie trafionych lub niedorzecznych;

(4) Wypytywanie autorów o propozycje, które przeszły przez pierwsze sito — wyjaśnienie i uwydatnienie intencji autorów, ustalenie stopnia wrażliwości autorów na ewentualne przyszłe suges¬tie;

(5) Sprawdzenie kompetencji pisarskich: analiza innych prac po¬tencjalnego autora;

(6) Sprawdzenie wiarygodności autora: przedstawienie wstępnej propozycji ekspertom z danej dziedziny — chyba że wiarygodność autora nie budzi najmniejszych wątpliwości;

(7) Sprawdzenie oryginalności informacji przedstawianych przez autora lub sposobu podejścia do tematu, które mogą zachęcić czytelników posiadających już książki z danej tematyki do dokona¬nia nowego zakupu;

(8) Sprawdzenie zgodności projektu ze strategią—przez wskazanie konkretnego miejsca w planie nabywania tytułów, które mogłoby zostać wypełnione proponowaną książką;

(9) Analiza zagrożeń prawnych—w tej sprawie wydawca powinien ewentualnie przed podpisaniem umowy zasięgnąć opinii doradcy prawnego;

(10) Ocena opłacalności finansowej projektu — poddanie go międzywydziałowej analizie: marketing, opracowanie redakcyjne, administracja itd.;

(11) Kosmetyka projektu — ustalenie z autorem zmian w pierwot¬ni-1 koncepcji, które w ocenie redaktora powinny poprawić ostatecz¬ny rezultat;

(12) Uzyskanie zgody na podpisanie umowy — poddanie projektu ustalonej przez wydawcę procedurze podejmowania decyzji o pub¬likacji;

(13) Wynegocjowanie umowy z autorem, zapewniającej wydawni- iiwu nie tylko prawo do reprodukqi i sprzedaży zamierzonego wydania (lub wydań), ale także odpowiednią kontrolę nad prawami /ależnymi do innych wydań, przekładów czy adaptacji do innych mediów — oraz prawo do udziału w ewentualnych przychodach;

(14) Uzyskanie manuskryptu w ustalonym terminie — kontrola w-mpa pracy i dyscyplinowanie autora;

(15) Negocjowanie zmian treści w pierwszej wersji manuskryptu, które zdaniem redaktora poprawią jakość książki — zanim zostanie on przekazany do działu opracowania redakcyjnego do produkcji.

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się bliżej głównym etapom tego postępowania. Tymczasem — jeśli tylko istnieje model strategii działu nabywania tytułów i określone są etapy całego procesu redaktor naczelny powinien ustalić cotygodniową procedurę (najlepszą metodą jest zwykle krótkie zebranie działu), mającą na cclu ustalenie statusu każdego z potencjalnych nabytków wydawnict¬wa (na podstawie kryterium przejścia przez etap 3) oraz upewnienie się, że jest ich dość wiele, by zaspokoić potrzeby wynikające z planu nabywania tytułów. Jeśli liczba wiarygodnych projektów jest niedo¬stateczna, najwyższy czas, by redaktor naczelny potwierdził swoją wysoką pozycję (oraz, miejmy nadzieję, płacę), podejmując od¬powiednie działania naprawcze. W przeciwnym wypadku żywotność całego wydawnictwa osłabnie zapewne już w niezbyt odległej przy-szłości.

ROZDZIAŁ 14

PODSTAWOWA UMOWA WYDAWNICZA

Prawo własności autorów oraz twórców innych dzieł artystycz nych i intelektualnych jest w Polsce zagwarantowane i regulowane Ustawą o prawie autorskim z 1994 roku.

Wyjściowe prawo własności manuskryptów jest jednoznacznie przypisane autorowi (autorom) tych dzieł, a wydawca może re-produkować je i dystrybuować jedynie po uzyskaniu na to zgody od autora (autorów). Wynegocjowana umowa wydawnicza szczegółu wo określa, do jakich sposobów wykorzystania danego manuskrypt u ma prawo wydawca, rezerwując jednocześnie wszystkie inne prawa własności dla autora (lub później wskazanych przez niego dyspo nentów).

Ustawodawstwo polskie potwierdza ważność praw autora przez całe życie i 50 lat po jego śmierci. Poza tym jednak ustawa nic ingeruje w podstawowe prawo obu stron do zawierania umowy przekazującej te prawa. Tak więc dopóki wydawca uczciwie negocjuje z autorem prawo do publikacji konkretnego manuskryptu, może uzgodnić w umowie zasadniczo dowolne warunki wymagane przez obie strony.

Zgodnie jednak z obecną praktyką, w większości wydawnictw polskich i amerykańskich (jak i w większości ich partnerów w innych krajach) przestrzega się tradycyjnego schematu umów wydawni czych. W schemacie tym ustala się zakres przekazywanych praw w kategoriach zarówno terytorialnych, jak i językowych; roz różnią się pomiędzy prawem wydawcy do reprodukowania i dyn trybucji własnej edycji pracy a prawami zależnymi — do dodał kowego wykorzystania lub adaptaqi (które mogą, lecz nie mus/i| podlegać kontroli wydawcy); określa się wynagrodzenie dla autom, zazwyczaj jako honorarium oparte albo na faktycznej cenie sprze¬daży, albo na wpływach netto wydawcy, powiększone o ewentualny

ni Iziiił w uzyskanych przez wydawcę przychodach ze sprzedaży praw zależnych — chociaż wynagrodzenie może mieć również postać ustalonej kwoty.

Rozwiązanie wypracowane i stosowane przez wydawnictwo ma poważny wpływ na jego ostateczny sukces. Typowe honorarium mil orskie wynosi między 8 a 12 procent przychodów uzyskanych przez wydawcę. Autorzy, których książki odniosły sukces, mają dla wyda wnictwa długoterminową wartość, wartość wytworzoną za cenę poważnego kosztu i ryzyka. Wartość ta jest zabezpieczona w takim lylko stopniu, jak pewne są umowy zawarte przez wydawnictwo / autorami.

Niektórzy szefowie wydawnictw zastrzegają dla siebie prawo do negocjowania wszystkich umów z autorami, zgodnie z za¬łożeniem, że jest to zadanie zbyt ważne, by można je było komuś przekazać. Ostatecznie jednak to redaktor merytoryczny będzie musiał wyegzekwować od autora zgodne z umową dostarczenie manuskryptu. Dyscyplinowanie autorów jest w najlepszym wy-padku trudne, a redaktor musi mieć do dyspozycji wszystkie służące icmu środki. Przyznanie redaktorom serii prawa do negocjowania i podpisywania umów — przy założeniu, że tę samą istotną rolę będą mieli do odegrania przy następnych książkach tego samego autora — jest jednym z najlepszych sposobów wyposażenia ich w takie środki.

l ak więc szczerze radzimy wydawcom pozostawienie zawierania umów redaktorom serii. Jak jednak mają oni uwzględnić wszystkie prawne i finansowe skutki takich umów, nie przeznaczając na to więcej czasu, niż mają do dyspozycji? Rozwiązanie polega na wypracowaniu dobrej umowy podstawowej — która od przypadku do przypadku będzie w miarę potrzeby udoskonalana.

Sporządzona w wydawnictwie umowa podstawowa po pierwsze — dostarcza wiarygodnego punktu wyjścia dla negocjacji z autorem umowy dotyczącej konkretnego manuskryptu; po drugie — stanowi podstawę do kontroli nad procesem negocjacji, uniemożliwiając nierozważnemu redaktorowi zaangażowanie wydawnictwa w przed-sięwzięcie trwale niezyskowne.

Kiedy redaktor merytoryczny przystępuje do dokonania wyboru i rekrutacji autorów mogących zapełnić puste miejsca w planie nabywania tytułów na kolejny sezon (na 2,5 roku przed przewidywa¬ną publikacją), jest jeszcze zbyt wcześnie, by komplikować sprawy propozycjami konkretnych warunków umowy. Jeśli jednak dana praca przejdzie przez sito wstępnej selekcji, negocjujący redaktor musi ostatecznie (zazwyczaj na 12 do 24 miesięcy przed duli| publikacji) poruszyć w rozmowach z autorem wszystkie te przyziem ne szczegóły dotyczące wzajemnych zobowiązań oraz podziału zysków.

Najmniej wyszukany sposób polega po prostu na tym, że infor¬muje się nowego autora, iż wydawnictwo chciałoby opublikowm' jego książkę, jeśli zostanie osiągnięte zadowalające porozumienie, przedkłada podstawową umowę jako zwykle proponowaną w wyda wnictwie oraz prosi autora bądź to o zaproponowanie konkretnych zmian, bądź to o podpisanie umowy, co kończy sprawę. Większość debiutujących autorów podpisze bez żadnych wybiegów; ci, którzy tego nie zrobią, przynajmniej wezmą na siebie ciężar wyszczegól nienia własnych propozycji.

Jeśli autor publikował już w danym wydawnictwie, jako wyjściowi! propozycję nowej umowy zwykle proponuje się mu po prostu warunki ostatniego kontraktu.

W przypadku, gdy autor (nowy lub nie) rzeczywiście pod nowi zastrzeżenia wobec wstępnej oferty, należy zażądać od niego wyraź nej kontrpropozycji. Trzeba ją następnie przedstawić do analizy ścisłemu kierownictwu (a już co najmniej wydawcy), aby ustalić, jak daleko może się posunąć redaktor, wychodząc naprzeciw żądaniom autora.

Aby więc utrzymać kontrolę nad pertraktacjami pomiędzy redak torem a autorem, wydawca musi opracować zdrową umowę pod stawową. Jak wspomnieliśmy gdzie indziej, szef finansów wydawnu twa powinien okresowo przeglądać tę umowę, aby mieć pewność, ze jej warunki nie podkopują zyskowności firmy; powinien jednocześnie zastrzec (zaaprobowane przez wydawcę) maksymalne honoraria i zaliczki, które można tolerować, jeśli pozwalają na to inne okoliczności. Tego rodzaju ograniczenia umowy wydawniczej, stu nowiącej podstawę zobowiązań firmy wobec autora, pozwalają kierownikowi finansowemu zabezpieczyć zyskowność, nie angażu|i|i się bezpośrednio w negocjacje. Wymóg uzyskania aprobaty wydawcy dla wszystkich odstępstw od podstawowej umowy pozwala kierów nikowi finansowemu stale upewniać się, czy jest zachowana koniecz¬na dyscyplina.

Jeśli podstawowa umowa jest przechowywana w komputerze, łatwo odpowiedzieć na kontrpropozycje autora, zmieniając jej sformułowania w takim zakresie, jaki wydawnictwo uznaje za stosowny, oraz przesyłając nowy dokument autorowi do zatwiei dzenia lub naniesienia poprawek. Procedurę tę trzeba po prostu powtarzać tak długo, aż wszyscy (łącznie z kierownikiem administ- lacyjnym) będą zadowoleni. Z rzadka tylko zdarzać się będą sytuacje, w których trzeba będzie zerwać negocjacje z powodu nieusuwalnych różnic. Kompetentny redaktor serii powinien zawsze mieć na warsztacie dostateczną liczbę potencjalnych książek, aby laka możliwość go nie zniechęcała.

Opracowanie podstawowej umowy wydawniczej wymaga zajęcia stanowiska wobec pewnej liczby ważnych kwestii, co do których zachodzą pomiędzy wydawcami różnice zdań. Najważniejsze z tych kwestii są ujęte w dwunastu numerowanych punktach przykła¬dowej umowy, przedstawionej na ilustracji 14a na następnych stronach.

Chcąc oprzeć na tym przykładzie podstawową umowę wydaw¬niczą własnego wydawnictwa, trzeba bezwzględnie przedstawić swą wersję radcy prawnemu firmy, aby upewnić się, czy w pełni odpowiada ona sytuacji firmy. Autor książki nie jest prawnikiem i nie może zapewnić, że tego rodzaju ogólny przykład odpo¬wiada wszystkim potrzebom każdego wydawnictwa. Zainteresowa¬nych odsyłamy do książki Andrzeja Karpowicza Autor - Wydawca. Poradnik prawa autorskiego, PWN, Warszawa 1994. Ilustracja 14a z pewnością jednak pozwoli skupić się na 12 krytycznych zagad¬nieniach:

(1) Zobowiązania prawne. Umowy wydawnicze wymagają zwykle od autora przyjęcia odpowiedzialności za zniesławienie, oszczer¬stwo, plagiat itd. Organizacje autorów protestują jednak przeciw temu — a pewne precedensy sądowe wskazują, że umowa za¬wierająca takie postanowienie nie chroni jednak wydawcy od szkód, lakie może ponieść, gdy książka rzeczywiście pogwałci prawa osób trzecich. Jest to w każdym razie kwestia, co do której warto przedstawić w umowie własne preferencje, po czym autor — jeśli uzna to za stosowne — przedstawi własny pogląd. (Jego argumenta¬cja w tej sprawie może powiedzieć coś istotnego na temat wiarygod¬ności książki).

(2) Zakres geograficzny i językowy. Większość wydawców doma¬ga się jako absolutnego minimum wyłączności w języku oryginału. Poza tym jednak, jak dalece wydawca chce zrezygnować z możliwości eksportu i przekładu książki, to zależy od konkretnej sytuacji. I tu znów przykład na ilustracji zakłada najlepsze z możliwych warunki dla wydawcy (wszystkie kraje, wszystkie języki) oraz przekazuje inicjatywę autorowi, jeśli ten zechce zgłosić zastrzeżenia. Akceptacja

Ilustracja 14a. Umowa wydawnicza

Data

UMOWA WYDAWNICZA

Niniejszy dokument stanowi wiążącą umowę pomiędzy , zwanym

dalej Autorem, oraz , zwanym dalej Wydawcą, w której Autor

przyznaje Wydawcy wyłączne prawa do publikacji, adaptacji i (lub) upoważniania innych do publikacji i adaptacji manuskryptu stworzonego przez Autora, pod roboczym tytułom „ ", zwanego dalej Dziełem.

1. Autor zaświadcza niniejszym, że język i zawartość Dzieła są oryginalne oraz że Dzieło nla zawiera zniesławień ani oszczerstw pod czyimkolwiek adresem. Gdyby okazało się inaczaj. Autor przyjmuje pełną odpowiedzialność za wszelkie szkody, które mogłyby z tego wyniknij!4

2. Autor przekazuje niniejszym Wydawcy wyłączne prawa do reprodukowania i (lub) wydawania (w formie książkowej lub innej), adaptacji do innych mediów, upoważniania stron trzecich do publikacji w części lub całości czy też adaptacji do innych mediów, ornz do dystrybucji i sprzedaży czy też upoważniania stron trzecich do dystrybucji i sprzedaży Dzloln i całej jego zawartości. Te wyłączne prawa do publikacji, adaptacji, upoważniania do wykorzystania, dystrybucji i sprzedaży stosują się do oryginalnej wersji językowej manuskryp tu oraz do przekładów na wszelkie inne języki — bez wyjątku dla wszystkich państw i obszarów na świecie.

3. Powyższe przyznanie Wydawcy praw zależnych do upoważniania stron trzecich dn wydawania i (lub) adaptacji Dzieła jest wyłączne i nie dopuszcza wyjątków. Obejmują ono upoważnianie do przekładu, wydawania w odcinkach, fragmentach i wersjach skróconych, włączania części lub całości Dzieła do innych książek, dokonywania przedruków, adaptnoji radiowych, telewizyjnych, filmowych i scenicznych, wykorzystywania przez kluby ksluil-i i wszelkich innych. Autor wżaden sposób nie będzie naruszałtych wyłącznych praw Wydnwuy przez upoważnianie stron trzecich do wykorzystania jakiejkolwiek części Dzieła w jakiejkol wiek formie.

4. Jako wynagrodzenie za przyznanie praw wydawniczych Wydawca zgadza się niniejszym zapłacić Autorowi honorarium wysokości dwanaście i pół procent (12,5%) przychodów nnltu (po potrąceniu zwrotów) ze sprzedaży własnego wydania lub wydań Dzieła. Wydawca zgadin się ponadto zapłacić Autorowi pięćdziesiąt procent (50%) z wszelkich opłat uzyskanych pi/«/ Wydawcę od stron trzecich upoważnionych do wykorzystania Dzieła w formie pisemnej (druk i reprodukcja elektroniczna) oraz osiemdziesiąt procent (80%) z wszelkich opłat uzyskany« li przez Wydawcę od stron trzecich upoważnionych do adaptacji części lub całości Dzlol« w innych mediach.

5. Wydawca zgadza się zapłacić Autorowi zaliczkę w gotówce w wysokości tysiąca pięciu««« dolarów (1500), które zostaną potrącone z honorarium. Z kwoty tej pięćset dolarów (500) zostanie zapłacone, gdy Autor zwróci Wydawcy podpisaną kopię tej umowy, kolejne piyinot dolarów (500) — gdy Autor dostarczy Wydawcy pełną pierwszą wersję manuskryptu D/UIn a ostatnie pięćset dolarów (500) — gdy Autor wprowadzi ostateczne poprawki w spoiólt satysfakcjonujący Wydawcę. Żadna część tej zaliczki nie będzie podlegała zwrotowi w pr/y padku, gdyby Wydawca w sposób właściwy i zgodny z prawem odstąpił od niniejszej umowy albo gdyby ustalone honorarium nie osiągnęło wysokości zaliczki.

6. Gdyby Dzieło nie zostało opublikowane w formie książkowej i zaoferowane do sprzodnly publicznej lub też gdyby Wydawca nie upoważnił strony trzeciej do publikacji i (lub) adnptm |i w ciągu dwóch (2) lat od chwili dostarczenia Wydawcy pełnej pierwszej wersji manuskryptu wszystkie przekazane niniejszą umową prawa powracają do Autora.

/ Na Autorze spoczywa odpowiedzialność za uzyskanie pisemnego pozwolenia (pozwoleń) nn włączenie do Dzieła wszelkich chronionych prawem materiałów i ilustracji oraz za

< l<»starczenie Wydawcy kopii tego pozwolenia (pozwoleń) razem z manuskryptem. Również im Autorze spoczywa odpowiedzialność za sporządzenie i dostarczenie wszelkich uzupełnień i indeksów, które mają być włączone do Dzieła, lub też za wynagrodzenie stron trzecich za «porządzenie i dostarczenie tych materiałów.

Ił Autor dostarczy Wydawcy kopię manuskryptu zarówno pisemną (na papierze), jak i na dyskietce komputerowej w edytorze tekstu kompatybilnym z oprogramowaniem stosowanym w wydawnictwie. Jeśli pełna pierwsza wersja manuskryptu Dzieła, obejmująca treść uzgod¬nioną wcześniej między Autorem i Wydawcą, zawierająca nie mniej niż

ulron i nie więcej niż stron oraz wszelkie uzgodnione ilustracje,

uzupełnienia i pozwolenia, nie zostanie dostarczona Wydawcy do dnia (data).

Wydawca może odstąpić na piśmie od niniejszej umowy.

H, Autor będzie mógł otrzymać dokładne sprawozdanie księgowe dotyczące wpływów ze H|>rzedaży Dzieła oraz upoważnień do jego wykorzystania w każdej chwili po upływie n/ydziestu (30) dni od uzyskania poprzedniego takiego sprawozdania. Wydawca będzie wypłacał wszelkie należne Autorowi honoraria, pomniejszone o rezerwę nie wyższą niż d/iosięć procent (10%) wpływów uzyskanych w ciągu ostatnich dwunastu (12) miesięcy na pokrycie ewentualnych zwrotów, nie później niż po sześciu (6) miesiącach od pierwszej publikacji Dzieła i nie później niż po każdych sześciu (6) kolejnych miesiącach. Jeśli Wydawca M>rzedaje obecnie inne dzieło lub dzieła tego samego autora, rachunki dotyczące honorariów / wszystkich tych dzieł będą przeprowadzane łącznie, w celu obliczenia pokrycia wypłat /«liczek, rezerw na zwroty, kwot należnych autorowi itd.

10. W przypadku gdyby Wydawca stwierdził, że dla kolejnych wydań Dzieła konieczna jest |ngo aktualizacja i wprowadzenie w nim zmian. Autor zgadza się albo dokonać tych nktualizacji/zmian w ciągu 180 dni od chwili, kiedy Wydawca tego zażąda, albo też przekazać do 50 procent (wedle uznania Wydawcy) honorariów uzyskanych z poprawionej wersji na wynagrodzenie innego autora, wybranego przez Wydawcę do dokonania tych aktualiza¬cji/zmian.

11. Interpretacja prawna tej umowy będzie rozstrzygana przez (podać

nnzwę sądu).

12. Niniejszy dokument ustala wyłączne, pełne i wiążące prawnie warunki umowy pomiędzy Autorem i Wydawcą dotyczącej wskazanego w nim Dzieła.

Podpisano:

W imieniu Wydawcy:

Data:

Świadek:

W imieniu Autora:

Dokument stwierdzający tożsamość nr: Data:

Świadek:

przez wydawnictwo poprawek w tym punkcie z pewnością wymaga konsultacji z działem marketingu.

(3) Prawa zależne. Prawa zależne mają bardzo różne znaczenie dla różnych wydawnictw (zależnie od zdolności działu marketingu do sprzedawania licencji) oraz dla różnych książek (zależnie od tego, czy dadzą się adaptować do innych mediów). Jest to (na równi z za¬sięgiem terytorialnym i językowym) obszar, w którym wydawca może — dokonując manewru w pertraktacjach — iść na ustępstwa wobec autora. Jeśli jednak świadomie nie decyduje się na to, powinien upewnić się, czy umowa jednoznacznie wylicza wszystkie konkretne prawa zależne, które stanowią jego zdaniem wartościowy element nowego nabytku; ponieważ „prawa zależne” nie są precyzyj¬nym pojęciem prawnym, może się okazać, że jeśli autor postanowi kiedyś zawrzeć nową umowę obchodząc wydawcę, powołanie się przez tego ostatniego na ogólną klauzulę umowy będzie niesku teczne.

(4) Podstawa obliczania honorarium. Około trzy czwarte małych amerykańskich wydawców opiera honoraria płatne autorom na podstawie wpływów netto (po odliczeniu rabatów i zwrotów) ze sprzedaży wydania lub wydań książki. Pozostali stosują się do tradycyjnego schematu przyjmowanego przez duże wydawnictwa sprzedające do księgarń (głównie dlatego, że metoda ta uzyskała największy rozgłos) i opierają honoraria na cenie katalogowej swych książek. O ile w drugim przypadku tradycyjnie przyjmuje się standardowe 10 procent (często obcinane do połowy, jeśli wydawca sprzedaje bezpośrednio czytelnikom), w pierwszym przeciętna wyno si mniej więcej 11 procent (oczywiście jest to lepszy interes dla wydawcy).

Trzeba jednak zauważyć, że wydawcy płacący honoraria oparte na wpływach netto mogą dziś na ogół pozwolić sobie na 12-13 procent

— i redaktorzy naczelni zwykle walczą o taką normę, aby zwiększyć szansę zachęcenia dobrych autorów. Mało jest ppważnych dowo¬dów, że podwyższanie tego typu honorariów powyżej 13 procent (a honorariów opartych na cenie katalogowej powyżej 10 procent) skusi kompetentnych autorów do tego, by wybrali wydawcę, którego inaczej nie braliby pod uwagę — pod tym jednak względem każde wydawnictwo musi samo ocenić sytuację i pogodzić się z konsekwen cjami.

(5) Zaliczki. Płatne z góry, mają dać autorowi środki w czasie, gdy pisze dzieło; potrąca się je zwykle z pierwszych wpływów z książki. Jednej trzeciej amerykańskich wydawców udaje się kupować nowe

lyluły, nie płacąc zaliczek. Pozostali płacą typowo (w roku 1991) pomiędzy 1500 a 2500 dolarów. W zwykłych warunkach zaliczka nigdy nie powinna przekraczać przewidywanej części honorarium, pika przypadnie na wpływy w pierwszym roku sprzedaży książki. Przy uwzględnieniu tych ograniczeń większość kierowników ad¬ministracyjnych zgodzi się, że bezpieczniej jest zmiękczać autorów większymi zaliczkami (które ostatecznie zostaną potrącone z honora- iiów) niż wyższymi honorariami. Poza jednak tymi granicami

wydawnictwo igra z możliwością, że nie będzie mogło ściągnąć zaliczki z honorarium!

(6) Czy trzeba wydawać? Wydawcy na ogół uważają, że z tego tylko powodu, iż manuskrypt został dostarczony zgodnie z umową, nie można od nich wymagać jego publikacji, jeśli skądinąd jest rozczarowujący lub nieodpowiedni. Klauzula 6 przykładowej umo¬wy z ilustracji 14a daje wydawcy wyjście — stwierdzając, że ma on prawo nie publikować, oraz określając, co nastąpi w takiej sytuacji (wszystkie prawa wracają do autora, zaliczki nie podlegają zwro¬towi).

(7) Pozwolenia i suplementy. Autorzy utrzymują niekiedy, że tego rodzaju prace nie należą do ich zadań. Stanowisko przedstawione w klauzuli 7 przykładowej umowy jest odmienne — jednoznacznie stwierdza się w nim, że autor jest odpowiedzialny za uzyskanie pisemnych pozwoleń na wykorzystanie wszystkich dodatkowych materiałów oraz za dostarczenie uzupełnień w rodzaju indeksów i suplementów. (Redaktorzy często zlecają komuś opracowanie uzupełnień, uzgodniwszy wcześniej, że koszty zostaną potrącone z honorarium autora).

(8) Terminy i zakres objętości. Znaczna część sytuacji kryzysowych w wydawnictwach związana jest z tym, że autorowi nie udaje się (a) dostarczyć umówionego manuskryptu w terminie lub (b) zmieścić dzieła w przewidywanej wcześniej objętości (co ma znaczenie zarów¬no dla perspektyw marketingu, jak i kosztów produkcji). Wydawca, który umieszcza te wymagania w umowie, tym samym daje redak¬torom dodatkowe środki dyscyplinowania autorów, aby wykonali pracę według uzgodnień (bez konieczności wykreślania z planu wielu książek, co jest rozwiązaniem ostatecznym). W ostatnich latach upowszechniła się ponadto wśród wydawców praktyka zawierania w podstawowej umowie klauzuli wymagającej od autora dostarczenia manuskryptu zarówno na papierze, jak i w formie elektronicznej

- choć od warunku tego z pewnością można odstąpić, jeśli stanowi dla wydawcy przeszkodę w uzyskaniu arcydzieła!

(9) Wiarygodność księgowa. Jest niestety ziarnko prawdy w pode j rżeniach, jakie w autorach budzi uczciwość praktyk księgowych, stosowanych przez niektórych wydawców przy obliczaniu honor« riów. Wydawca, który nie ma nic do ukrycia, najłatwiej rozwieje tc podejrzenia proponując na życzenie każdemu autorowi wgląd w mic sięczną pozycję księgową dotyczącą jego książki. Przykładowa umowa z ilustracji 14a ustala ponadto, że honoraria będą płatne co 6 miesięcy zamiast tradycyjnie co rok; niektórzy wydawcy wohj nawet wypłacać je kwartalnie. Umowa oddala tym samym od wydawcy pokusę ryzykownego „pożyczania” z rezerwy na honoru rium. Zauważmy także, że przykładowa umowa chroni wydawnic two przed koniecznością płacenia honorariów za jedną książkę, jeśli nie zostały jeszcze odzyskane zaliczki na honorarium za inny tytuł tego samego autora.

(10) Przyszłe zmiany w książce. Jeśli wydawca widzi możliwość wydawania książki przez wiele lat (zwłaszcza takiej, która zawiera aktualne dane), znaczenie klauzuli 10 jest oczywiste samo przez się.

(11) Interpretacja prawna. W wielu umowach ustala się, że wszcl kie spory pomiędzy autorem i wydawcą na tle interpretacji war u u ków będą rozstrzygane w postępowaniu arbitrażowym. Ponieważ jednak wiele osób czuje się na tym gruncie nieswojo, przykładowa umowa pozostawia rozstrzyganie sporów zwykłemu postępowaniu sądowemu w sądzie wskazanym przez wydawcę.

(12) Odrzucenie „warunków dorozumianych”. Autorzy utrzy mują niekiedy, że ponieważ redaktor merytoryczny okazywał zro-zumienie dla pewnych ich pomysłów dotyczących marketingu, projektu graficznego itd. — stanowią one „dorozumiane” (przyjęte ustnie) warunki umowy. Znaczenie ostatniej klauzuli w powyższym przykładzie polega na tym, że wyklucza ona podobne nieporozu mienia.

Przykład z ilustracji 14a jest — w porównaniu z rzeczywiście zawieranymi umowami — uproszczony i krótki. Na drugim bie gunie znajdujemy umowę wydawniczą dla książek sprzedawa nych do księgarń, proponowaną przez amerykański związek autorów The Authors Guild, a zawierającą 29 punktów — z licznymi podpunktami — regulujących znacznie większą liczbę okolicz¬ności.

Bardzo nieliczni wydawcy płacą swym prawnikom za sprawdzanie każdej umowy wydawniczej. Zatrudnianie natomiast adwokatów do napisania podstawowej umowy kończy się zwykle tak, że wydawca otrzymuje dokument nadmiernie skomplikowany, mogący odstra¬szyć wielu autorów. Z pewnością jednak po samodzielnym na¬szkicowaniu tego dokumentu warto dać go radcy prawnemu do przejrzenia, aby upewnić się, że żadne ze sformułowań nie stanowi po ważnego zagrożenia dla pozycji wydawnictwa.

ROZDZIAŁ 15

TWORZENIE PULI AUTORÓW

W przeszłości redaktorzy merytoryczni byli skłonni utrzymywać, iż najbardziej efektywnym sposobem gwarantującym odpowiedni napływ możliwych do wykorzystania propozycji książek jest tworze¬nie „siatki” osobistych kontaktów; uważano, że zapewniają one bezpieczeństwo pracy i że po prostu nie można być redaktorem merytorycznym, jeśli (dopóki) nie buduje się „siatki”. Doświad¬czenia wyniesione przez autora ze współpracy z kilkoma setkami wydawnictw wskazują jednak, iż podejście to po prostu nie jest już trafne — jeśli kiedykolwiek było. Nawet jeśli redaktorzy nie lubi:) „przynaglania” autorów, nie ulega wątpliwości, że najbardziej regularnie realizują swoje cele wynikające z modelu strategii ci właśnie, którzy ze wszystkich sił starają się wycisnąć nowe propozycje z szerokiego kręgu autorów (znacznie wykraczającego poza możliwe kontakty osobiste).

Podstawę dla tego rodzaju energicznego poszukiwania tytułów stanowi „pula autorów” — baza danych obejmująca nazwisku i adresy autorów, którzy mogliby w przyszłości napisać książkę odpowiadającą strategii działu nabywania tytułów lub niszy wydaw niczej. Dobra pula autorów powstaje w wyniku akumulacji—a moż na zainicjować ten proces, stosując po prostu i^ietodę budowaniu listy. Redaktorzy naczelni przekonują się najczęściej, że całej konie cznej technologii dostarcza sieć komputerowa wydawnictwa (albo osobny komputer z bazą danych). Trzeba jedynie zainicjować zbiór

o schemacie wyglądającym na przykład tak jak na ilustracji 15a nu sąsiedniej stronie:

Chociaż każdy redaktor serii powinien przyznawać najwyższy priorytet uzupełnianiu puli o nazwiska odpowiadające potrzebom jego serii, baza danych musi być scentralizowana i musi obejmować wszystkie serie zakładane przez model strategii nabywania tytułów.

Ilustracja 15a. Baza danych puli autorów

Data wprowadzenia: [

Nazwisko i imię: [

Adres 1: [

Adres 2: [

] Telefon domowy: [

KONTAKTY:

UWAGI:

W ten sposób wydawnictwo nie naraża się na cios, jaki mógłby mu zadać nieuczciwy redaktor, traktujący swoje kontakty z autorami jako „własność osobistą” w nadziei, że opuszczając firmę będzie mógł je zabrać ze sobą (i odmówić ich przekazania swemu następcy). Ponadto można wtedy o wiele łatwiej wydobywać propozycje z puli — gdyż poszukiwania dla wszystkich serii są objęte jednolitą, rutynową procedurą.

(Nawiasem mówiąc, warto wykorzystać tę samą bazę danych — wystarczy w tym celu wprowadzić dodatkowe kody w polu „seria” — do gromadzenia nazwisk i adresów ilustratorów, specjalistów od tworzenia indeksów, tłumaczy i tym podobnych, z których pomocy trzeba niekiedy korzystać).

Burza mózgów przeprowadzona w dziale nabywania tytułów — z udziałem wydawcy, kierownika marketingu i wszystkich innych, którzy mogą być zaznajomieni z opisanymi niżej źródłami informacji 

— z pewnością pozwoli stwierdzić, że dobrym punktem wyjścia do szybkiego ustalenia puli autorów jest wykorzystanie sześciu tradycyjnych źródeł:

(1) Dotychczasowi autorzy. Na pierwszych miejscach na liście potencjalnych autorów każdego wydawnictwa powinny się znaj dować nazwiska ludzi, którzy w przeszłości z powodzeniem pisali dla firmy. W bazie danych należy zanotować uwagi dotyczące warunków umowy, ponieważ należy się liczyć z tym, że będą one punktem wyjścia do negocjacji.

(2) Osoby polecane przez autorów. Aktualni i dotychczasowi autorzy są zazwyczaj bardzo silnie związani z tematyką działalności wydawniczej firmy, toteż często znają ludzi, którzy mają odpowicd nie kwalifikacje, by pisać o innych aspektach danego przedmiotu. Wysyłając od czasu do czasu do autorów zredagowany w kom puterze osobisty list z prośbą o takie rekomendacje, powinno się uzyskać dla wydawnictwa stały napływ nowych nazwisk.

(3) Przywódcy organizacji. Aktywni redaktorzy serii zwykle an gażują się w działalność stowarzyszeń i innych organizacji zaintereso wanych tematyką stanowiącą przedmiot działalności danego wydaw nictwa. Okresowe sondaże, polegające na wysłaniu do liderów takich organizacji listów z prośbą o sugestie na temat potencjalnych autorów, nie tylko pomogą rozbudować pulę autorów, lecz także lepiej uświadomią adresatom, z kim mają do czynienia — co zawsze się przyda do rozwinięcia siatki kontaktów.

(4) Komitety doradcze. Jeśli przy wydawnictwie istnieje komitet doradczy albo koleżeńska grupa wsparcia, zapewne składają się one z doświadczonych ludzi, którzy już jakoś angażowali się w pomor wydawnictwu. Warto raz lub dwa razy na rok przeprowadzić wśród nich sondaż, rozsyłając ankietę z prośbą o adresy potencjalnych autorów oraz o krótkie informacje o nich.

(5) Wykładowcy uniwersyteccy. Starsi pracownicy uniwersytetów specjalizujący się w dziedzinie wybranej przez wydawnictwo mogij zazwyczaj wskazać magistrantów, którzy często palą się wprost do publikowania. Wysyłanie do wykładowców katalogu oraz ogólnego sformułowania celów wydawnictwa wraz z listem przewodnim zawierającym prośbę o wskazanie potencjalnych autorów może być bardzo efektywną taktyką budowy puli.

(6) Autorzy publikujący w czasopismach. Skrupulatny redaktor serii regularnie przegląda wszystkie główne periodyki ze swoje | dziedziny. Poza wszystkim innym pozwala mu to znaleźć ludzi piszących dobre, intrygujące artykuły, które można byłoby rozwinąć,

nadając im formę książkową. Redaktorzy czasopism niechętnie wprawdzie podają adresy autorów, jednak notatki przy artykule wskazują zwykle na organizacje, z jakimi są oni związani; adresy tych organizacji można łatwo znaleźć w katalogach czy książkach telefo¬nicznych.

Ostatecznie jednak najlepszym sposobem tworzenia dobrej puli jwtorów jest ogłaszanie potrzeb wydawnictwa. Sporo małych wydaw-

< ow powiększyło swą pulę od zaledwie kilkunastu do kilkuset nazwisk w ciągu roku lub mniej, pokonując niewiarę w możliwość .promocji nabywania tytułów” —i postępując zgodnie z następującą dwustopniową procedurą:

Po pierwsze, trzeba napisać zwięzłą broszurę, w prostych słowach wyjaśniającą potencjalnym autorom, co powinni zrobić, chcąc przedłożyć propozycję książkową redaktorom merytorycznym wy¬dawnictwa. Po drugie, w dziale ogłoszeń drobnych (albo nawet za pomocą małego ogłoszenia wyróżnionego) w czasopismach po- .więconych tematyce zbliżonej do profilu wydawnictwa należy przedstawić możliwość uzyskania tej (darmowej) broszury. Listy / prośbami o przysłanie jej będą stałym źródłem adresów potencjal¬nych autorów zainteresowanych tematyką, w której specjalizuje się wydawnictwo.

Należy przy tym przestrzegać zasady, że nigdy nie daje się większych ilości broszur pośrednikom, by mogli przekazać je innym. Nic chodzi o nawiązanie z potencjalnymi autorami wstępnego kontaktu i przekazanie im informacji o wydawnictwie — trzeba uzyskać ich nazwiska i adresy!

Broszura ze wskazówkami dla autorów może mieć postać drobiaz¬gowo od strony graficznej opracowanej książeczki, zawierającej obszerny szkic przedstawiający cele wydawnictwa, serie wydawnicze oraz procedury przyjęte w firmie — oraz uzupełnionej zdjęciami i /.łonków ścisłego kierownictwa, mającymi stworzyć przyjacielską atmosferę. Najlepsze z nich często jednak są po prostu jednokart- kowymi składankami, napisanymi na komputerze i powielonymi na kserokopiarce. Na tym etapie gry treść jest o wiele ważniejsza niż Ibrma graficzna.

Najważniejszym składnikiem takiej broszury jest tytuł. Nagłówek po winien od razu wskazywać, że potencjalnemu autorowi proponuje się poważną możliwość publikacji. Tytuły w rodzaju: „Jak przed¬stawić pomysł na książkę ... (nazwa wydawnictwa)”, „Jak zwiększyć szanse publikacji” czy „Co każdy debiutujący autor wiedzieć po winien”, przyciągną uwagę odbiorców interesujących dla wydaw¬nictwa.

Tekst powinien zaczynać się od krótkiego opisu kategorii książek (tematyka, styl itd.), które wydawca gotów jest rozpatrzyć. Następnie przedstawiamy — możliwie najzwięźlej — cele wydawnictwa ora/, serie wydawnicze. Odwodzimy autorów od przedstawiania propozy¬cji nie odpowiadających temu opisowi — zaoszczędzi to czasu zarówno im samym, jak i redaktorom.

Następnie określamy formę, w jakiej powinny być wstępnie przedstawiane propozycje książek. Wydawcy całkiem słusznie dom a gają się najczęściej streszczeń nie dłuższych niż 2-4 strony, obej¬mujących wszystkie tytuły rozdziałów oraz szczegółowy spis głów nych zagadnień każdego rozdziału. Podkreślamy, że streszczenie powinno zawierać informacje o ważniejszych ilustracjach i uzupcl nieniach. Możemy poprosić autorów o przedstawienie w liście przewodnim krótkiej informacji na temat ich doświadczeń w danej dziedzinie i dotychczasowych dokonań w publikacji —zapowiadając jednocześnie, że w odpowiednim czasie wyślemy im ankietę (taką jak na ilustracji 17a) dotyczącą dodatkowych informacji. Zniechęcamy autorów do wysyłania manuskryptów (a nawet przykładowych rozdziałów), zanim nie ustalimy, że projekt odpowiada naszej strategii wydawniczej.

W broszurze zapewniamy, że wszystkie propozycje zostaną szy bk o rozpatrzone i że odpowiedzi będą uczciwe. Warto zapowiedzieć, że jeśli propozycja ewidentnie nie będzie odpowiadać aktualnym po trzebom i planom wydawnictwa, odpowiedź nadejdzie w ciągu dwóch tygodni — wystarczy przecież poświęcić parę minut nu przejrzenie szkicu, by dojść do takiej konkluzji. Dalej zaznaczamy, ze wydawnictwo potwierdzi potencjalne zainteresowanie propozycjii| i postawi uzupełniające pytania w ciągu mniej więcej miesiąca a Ir podkreślamy też, że podjęcie ostatecznej decyzji w sprawie poważne i propozycji zajmie dalsze 2-3 miesiące.

W dalszej części broszury opisujemy ogólną procedurę oceny książki, wyjaśniając przy tym rolę ludzi z innych poza działem nabywania tytułów zespołów wydawnictwa (marketing, opracowa nie redakcyjne, finanse). (Pomaga to wyjaśnić, dlaczego autor powinien najpierw przedstawić streszczenie; wszyscy ci pracownicy nie mogą oczywiście czytać całego manuskryptu). Wskazujemy nu znaczenie tych działów w dalszych pracach nad książką, jeśli zostanie uzgodniona jej publikacja. Podkreślamy jednocześnie, iż autoi powinien się kontaktować wyłącznie z odpowiednim redaktorem serii, który potwierdzi wstępne przyjęcie projektu; nawet najlepszych autorów (nie mówiąc o nie sprawdzonych) nie wolno zachęcać do zakłócania pracy całego wydawnictwa.

Opisujemy pokrótce formę, w jakiej wydawnictwo chciałoby ostatecznie uzyskać manuskrypt: czy wymagana jest dyskietka, jakie edytory tekstu będą najłatwiejsze do konwersji, czy oczekuje się dodatkowo wydruku na papierze itd. Szczególnie starannie uświada¬miamy autorom, że nie powinni formatować manuskryptu (wprowa¬dzając środkowanie linii, wcięcia itd.) bardziej, niż jest to absolutnie konieczne dla jasności tekstu. W przeciwnym wypadku adiustator będzie musiał przedzierać się przez manuskrypt wiersz po wierszu, usuwając kody formatujące, które mogłyby wprowadzić w błąd komputerowy program składu.

Na koniec zwięźle podajemy warunki podstawowej umowy wyda¬wniczej (jak na ilustracji 14a). Możemy stwierdzić, że są to warunki wyjściowe, lecz nie warto zanadto podkreślać tego punktu — nie znani i debiutujący autorzy są o wiele mniej zainteresowani tymi szczegółami niż weterani. Niektórzy mali wydawcy podają wysokość przyjętej w ich firmie typowej, umiarkowanej zaliczki na poczet honorarium; w ten sposób — zanim stracą czas na ocenę propozycji

odsiewają autorów, na których nie będą sobie mogli pozwolić.

Po opracowaniu „przewodnika autora” wysyłamy po jednym egzemplarzu do każdego czasopisma, o którym wiadomo, że zajmuje się tą samą tematyką co nasze wydawnictwo, wraz z komunikatem prasowym, że przewodnik jest dostępny za darmo dla wszystkich zainteresowanych. Następnie przygotowujemy ogłoszenie drobne i regularnie zamieszczamy je w najważniejszych spośród tych perio¬dyków. Adresy zwrotne w komunikatach prasowych i ogłoszeniach zaopatrujemy w kody, pozwalające ustalić, skąd osoby zwracające się do wydawnictwa o broszurę dowiedziały się o takiej możliwości. Ogłoszenia drobne (czy małe ogłoszenia wyróżnione) stale zamiesz¬czamy w tych czasopismach, które umożliwiły nawiązanie najbar¬dziej interesujących kontaktów.

Projektujemy plakaty reklamujące darmową broszurę i wystawia¬my je (wraz z gotowym druczkiem z prośbą o przysłanie broszury) na stoiskach wystawowych. Komunikat prasowy i większą ilość drucz¬ków wysyłamy do szkół wyższych oraz organizacji zainteresowanych podobną tematyką co nasze wydawnictwo. (Nie wysyłamy jednak egzemplarzy samej broszury; pamiętamy, że zależy nam na tym, by potencjalny autor zwracał się bezpośrednio do wydawnictwa, po-

is dając swój adres). Informację o broszurze dołączamy do katalogu zamówień pocztowych oraz ulotek. Niektórzy wyspecjalizowani wydawcy podają ją nawet na odwrocie okładki lub na obwolucie książki.

Bez względu na to, czy potencjalny autor poważnie myśli o napisa¬niu konkretnej książki w nieodległej przyszłości, informacja prasowa czy ogłoszenie o broszurze zaciekawią go. Odpowiadając na listy autorów, zanim znajdą innego wydawcę, można niemal do woli powiększać pulę autorów, a zarazem oswajać ich z własnymi metodami postępowania.

Tego rodzaju energiczne poszukiwania autorów ułatwiają małemu wydawnictwu efektywne wynajdywanie talentów w swej dziedzinie. Ponieważ wiele kontaktów zostaje nawiązanych z autorami debiutują cymi (którym nigdy wcześniej nie przychodziło do głowy, że mogą napisać książkę), ich propozycje są zwykle formułowane z większą wyobraźnią (bez zahamowań) — a to jest źródłem intelektualnej innowacji (a tym samym „nieodpartej oryginalności” książek, tak istotnej dla działu marketingu). Nawet jeśli niektórzy spośród od¬krytych przez nas autorów po opublikowaniu kilku udanych książek, gdy „nadejdzie ich wielki czas”, porzucą nasze wydawnictwo na rzecz wielkich grup wydawniczych, bardziej może się opłacić wyszukiwanie nowych talentów niż próby podkupienia autorów od konkurencji.

Nie wolno przy tym wszystkim zapominać, że pula autorów nie może być lepsza niż propozycje nowych książek, jakie da się z niej uzyskać. Wydawcy wykorzystują różne sposoby, by dać swym redaktorom merytorycznym przewagę nad konkurencją i tym samym zachęcić autorów do przedkładania projektów — często na przykład oferują autorom pomoc przy kształtowaniu książek.

Inni wydawcy włączają pulę autorów do listy adresów, na które wysyła się katalogi sezonowe i informacje o nowych tytułach. Inni co jakiś czas wysyłają zredagowane w komputerze osobiste listy, aby zbadać, czy któryś z autorów nie pracuje nad książką interesującą dla wydawcy (lub zamierza podjąć pracę). Jeszcze inni nawet rozsyłają autorom listy z propozycjami wykorzystania podanych pomysłów na książki — choć podejmują tym samym ryzyko, że pracują dla konkurencji.

Z tego jednak, co mogliśmy zaobserwować, bez porównania najskuteczniejszym sposobem stymulującym stały napływ nowych propozycji jest wydawany przez dział nabywania tytułów nieformal ny „biuletyn puli autorów”. Tak jak w przypadku broszur, fantazyj

na grafika ma tutaj wątpliwą wartość. Wystarczy tekst opracowany w edytorze tekstu (lub co najwyżej sformatowany w programie składu), uzupełniony o winietę wydawnictwa i powielany na koloro¬wym papierze za pomocą biurowej kserokopiarki. Taki biuletyn wydaje się równie skuteczny jak dwubarwny druk na wysokiej klasy papierze — czy coś jeszcze bardziej dopracowanego.

Biuletyn puli autorów liczy zwykle dwie do czterech stron; lepiej wysyłać go częściej, niż wystrzelać całą amunicję jedną serią. Co się tyczy informacji wydawniczych, najlepsze biuletyny po prostu kuszą potencjalnych autorów „zastępczym przeżywaniem” doświadczeń innych. Podająwięc do wiadomości umowy podpisane ostatnio przez wydawcę. Dyskretnie zachwalają obiecującą sieć kontaktów: osób zapewniających rozgłos (recenzenci, autorzy programów telewizyj¬nych i radiowych) i zainteresowanych zapowiadanymi tytułami

można w tym celu podać liczbę przysyłanych do wydawnictwa próśb o egzemplarze okazowe. Pieją z zachwytu nad dodrukami

i stają się jeszcze bardziej elokwentne, gdy przedstawiają transak¬cje dotyczące praw zależnych (z klubami książek, wielkonakładowy¬mi wydawnictwami, tłumaczami na języki obce itd.).

Przede wszystkim jednak przytaczają recenzje. Ogłaszają co do jednego wszystkie zaaranżowane dla autorów wydawnictwa imprezy: podpisywanie książek, spotkania w stowarzyszeniach itd. Podają wszystkie wystąpienia w rozgłośniach — nawet odosobnione wywia-

< I y radiowe, które nie pociągają żadnych kosztów i są bardzo łatwe do zaaranżowania z dziennikarzem. Metody te pozwalają nie tylko powtórzyć, jakiego typu książkami interesuje się wydawnictwo (ponieważ odniosły sukces w przeszłości); zapewniają także poten¬cjalnych autorów, że — mimo skromnych rozmiarów i budżetu — wydawca wie, jak zwrócić uwagę na swoje tytuły.

Pomiędzy te wszystkie reportaże stale wplatamy informację o no¬wej wersji „przewodnika autora” — na potrzeby wszystkich, którzy go zgubili; stale przypominamy odbiorcom, że wydawnictwo oczeku¬je na streszczenie z listem przewodnim przed przysłaniem manuskryp¬tu, oraz stale wskazujemy dziedziny zainteresowań i kategorie książek zawartych w seriach wydawniczych. Typowym rezultatem jest nowy gwałtowny napływ propozycji po każdym wysłaniu biuletynu. Nie¬które z nich będą po prostu powtarzały projekty przedstawiane już wcześniej — ale odrzucenie ich w trakcie odsiewania z poczty rzadkich, lecz cennych klejnotów zajmuje tylko parę minut.

Biuletyny rozsyła się najczęściej kwartalnie. Ponieważ koszty są minimalne, zazwyczaj warto wysyłać je co dwa miesiące (lub nawet co miesiąc) —jeśli tylko jest o czym donieść. Częstotliwość mniejsza niż kwartalna grozi tym, że wydawnictwo wypadnie z „horyzontu świadomości” autorów puli.

Zwróćmy uwagę na miejsce w bazie danych puli autorów (ilustra cja 15a powyżej) zatytułowane „Ostatni kontakt”. Należy tu wpro¬wadzać aktualną datę za każdym razem, gdy otrzymuje się jakikol wiek sygnał (od nadesłania propozycji po informację o zmianie adresu) wskazujący, że dany autor jest nadal zainteresowany tym, by pozostać na liście wydawnictwa. Do wszystkich autorów, którzy kontaktowali się dawniej niż przed rokiem, co jakiś czas wysyłamy zredagowany w komputerze osobisty list z zaadresowaną zwrotny kartą pocztową, zawierający prośbę o odesłanie jej, jeśli adresat chcc nadal pozostać na liście. (Miesiąc później, zanim ostatecznie usunie my adres autora, możemy wysłać kopię listu).

Redaktorzy merytoryczni wysyłają niekiedy każdemu nowemu autorowi, którego adres dodają do listy, krótką ankietę; uzyskują w ten sposób pewne wskazówki na temat projektowanych przez niego książek. Należy odpowiedzieć na nie osobistym listem w każ dym wypadku, gdy redaktor zauważy coś szczególnie ciekawego.

Prowadząc tego rodzaju dialog z potencjalnymi autorami, redak tor merytoryczny musi zwrócić uwagę, by uniemożliwić im rosz czenia do własności pewnych ogólnych pomysłów na tej tylko podstawie, że kiedyś je zaproponowali. Należy się kierować zdrowym rozsądkiem. Jeśli jednak trafią się propozycje nieodparcie oryginalne i bez wątpienia odpowiadające zainteresowaniom wydawnictwa, trzeba się upewnić, że istnieje obejmująca rozsądny okres dokumen tacja korespondencji i rozmów telefonicznych — oraz porównać tc pomysły z podobnymi ideami innych autorów, aby w przyszłości nie narazić się na oskarżenie o piractwo.

ROZDZIAŁ 16

INNE ŹRÓDŁA KSIĄŻEK ORAZ MEDIA ALTERNATYWNE

Jak wskazywaliśmy wcześniej, redaktor merytoryczny musi się liczyć z możliwością, że biuletyny i inne środki oddziaływania na autorów z puli nie zawsze zaowocują wystarczającą liczbą projektów dobrych książek, by można było zrealizować cele strategiczne. Z tego powodu należy równolegle przyglądać się innym źródłom manu¬skryptów i śledzić, co się w nich dzieje.

Najbardziej rozpowszechniona metoda polega na tym, że redaktor merytoryczny prowadzi „kartotekę idei”, zawierającą krótkie, jedno- wierszowe opisy nie istniejących książek (lub produktów wykorzys¬tujących inne media), które chciałby udostępnić swym odbiorcom, oraz proponuje autorom ich realizację. Wiąże się z tym ryzyko, że dobre pomysły dostaną się w ręce autorów, którzy ostatecznie zawrą umowy z konkurencją —jeżeli jednak postępuje się rozsądnie, warto podjąć to ryzyko.

Jeśli redaktor systematycznie co kwartał drukuje listę wszystkich pomysłów, usuwa te, które nie robią już wrażenia atrakcyjnych lub wyjątkowych, oraz przegląda pozostałe (co zajmuje tylko parę minut), aby powiązać najlepsze z nich z odpowiednimi potencjalnymi autorami z puli — bez żadnych trudności będzie mógł napisać do każdego z wybranych autorów zapytując, czy jest on zainteresowany złożeniem w wydawnictwie propozycji napisania takiej właśnie książki. Parę tygodni później redaktor dzwoni do autorów, a jeśli okaże się, że nie są zainteresowani, będzie mógł wykonać kolejny ruch, zwracając się do następnych osób z listy. Procedura ta, jeśli systematycznie się ją stosuje, powinna zapewnić solidne uzupełnienie propozycji formułowanych spontanicznie przez samych autorów.

Skąd jednak redaktor merytoryczny może czerpać takie „własnego chowu” pomysły na książki? Najpewniejszym źródłem są okresowe burzemózgów w dziale nabywania tytułów (należy zaprosić wydawcę

oraz odpowiednich ludzi z działu marketingu). Można również wysyłać co jakiś czas (przynajmniej raz do roku) listy do członków rady nadzorczej i komitetu doradczego wydawnictwa. Wydawnictwu nie nastawione na zysk mogą uzyskać pożyteczne sugestie od członków (i urzędników) organizacji macierzystej; wydawcy pub¬likujący również czasopisma czy gazety mogą przeprowadzać son daże wśród subskrybentów. Wydawcy nastawieni na podręczniki szkolne mogą dołączać krótkie ankiety dotyczące pomysłów na książki do wszystkich egzemplarzy okazowych wysyłanych nauczy cielom. Dalsze wreszcie sugestie można uzyskać, zwracając się o nic za pośrednictwem stoisk reklamowych.

Aby zrealizować pomysł na książkę, nie zawsze, rzecz jasna, trzeba mieć „autora” w zwykłym sensie słowa. Zamiast tego można po prostu ustalić osoby znające daną tematykę z pierwszej ręki (zwłasz cza w dziedzinie wspomnień historycznych) albo takie, które grajij pierwsze skrzypce w danej dziedzinie; następnie zatrudnia się praco wników wydawnictwa albo zleca osobom spoza niego nagranie obszernych wywiadów. Po spisaniu i zredagowaniu, tego rodzaju „historieustne” czy „osobiste wywiady” mogą stać się fascynującymi manuskryptami.

Jeśli taka osoba — „pierwsze skrzypce” lub też znakomitość, która w ocenie redaktora może przyciągnąć odbiorców — nie jest dość wymowna (lub chętna), by dać to, czego się od niej oczekuje, w postaci nagranej wypowiedzi, można zajrzeć do listy potencjalnych „murzynów”, którzy mogą wyręczyć ją w całej pracy — opierając się na zgromadzonych notatkach, korespondencji i dokumentach uzu¬pełnionych bezpośrednimi lub telefonicznymi wywiadami. W nor¬malnych warunkach „murzyn” (który w najlepszym wypadku zo¬staje wymieniony na skromnym drugim miejscu na stronie tytułowej) będzie oczekiwał około połowy całkowitego honorarium (poczyna¬jąc od wszystkich ustalonych umową zaliczek) — albo ryczałtu liczonego po około 50 dolarów za godzinę (którym należy obciążyć przyszłe honoraria autora) z chwilą dostarczenia manuskryptu.

Pracowity redaktor serii powinien również poradzić sobie z ze¬stawieniem dobrego manuskryptu na podstawie zbioru przemówień, referatów czy artykułów prasowych — albo też z przekonaniem autora, by rozwinął je w pełną książkę. Zorganizowanie zespołu wymownych ekspertów — z których każdy wyraża zgodę na publikację w zamian za cząstkę całkowitego honorarium — oraz spisanie ich dyskusji na aktualny temat (uzupełnionej o późniejszy pisemny komentarz) może bardzo szybko dać manuskrypt o objęto¬ści wymaganej dla książki. W przypadku nauczycieli bywa, że ich notatki do wykładów oraz nieoficjalne programy zajęć dają się łatwo przekształcić w znakomite podręczniki lub materiały metodyczne.

Za każdym razem, gdy redaktor serii decyduje się zaproponować książkę pochodzącą z któregoś z tych dodatkowych źródeł, powinien (o ile ktoś nie zrobił tego już wcześniej) przygotować streszczenie projektu oraz zarys rozdziałów; będzie je można (w miarę potrzeby) poddać tej samej procedurze weryfikacji i międzywydziałowej oceny, j;ika obowiązuje w przypadku rutynowych propozycji pochodzących od autorów. Projekt staje się wtedy po prostu jeszcze jednym kandydatem do wpisania w puste linie modelu planowania działu nabywania tytułów.

Redaktor, który rozwinął silne kontakty z entuzjastami swojej dziedziny oraz dysponuje dobrą listą klientów, może się łatwo przekonać, że jego bardzo wyspecjalizowani odbiorcy nigdy nie słyszeli o niektórych dobrych książkach wydanych przez inne firmy, nie posiadające takich kontaktów. Jeśli natomiast wydawnictwo ma dobry program dystrybucji do księgarń lub dużą listę klientów czy adresatów katalogów wysyłkowych, potrafi zaoferować tej ogólnej klienteli własne wydania książek, których pierwotni wydawcy są zbyt wyspecjalizowani lub zbyt ubodzy, aby mogli być szeroko znani, a ich książki ogólnie dostępne.

W każdym przypadku warto zaproponować innym wydawcom przedruk książek sprzed paru sezonów, które nigdy nie były należycie przedstawione klienteli naszego wydawnictwa. Aby kontrolować tę możliwość, każdy redaktor serii powinien postarać się o zorganizo¬wanie wymiany katalogów z konkurencyjnymi wydawnictwami

- zarówno krajowymi, jak i zagranicznymi.

Najczęstszym modelem takich przedruków jest „miękka oprawa” pełna wersja pierwotnego wydania, jednak bez oryginalnej twardej okładki. Prawo do takiego przedruku książki, która w pierwszym wydaniu nie osiągnęła dużego nakładu, można zwykle uzyskać za około 7 procent przewidywanej ceny katalogowej lub 10 procent wpływów netto; zaliczki są na ogół podobne do oferowanych autorom: 1000-2000 dolarów. Prawa takie przyznaje się zwykle na 7 lat z możliwością przedłużenia.

Oferując podobne opłaty, można uzyskać prawa do przedruku dobrych książek „wyłączonych z druku” przez innych wydawców oraz prawa do przekładu książek obcojęzycznych.

Kupując prawa do przedruku zwyczajowo płaci się pierwotnemu wydawcy „opłatę za skład” — jeśli zamierza się skopiować strony oryginału, zamiast składać je na nowo. Tradycyjnie opłata ta wynosi 3 dolary za stronę — wyraźnie mniej, niż wydawcy na ogół płacą za skład. A pomyślimy tylko o wszystkich korektach, jakich będzie można uniknąć!

Niektórzy redaktorzy uzyskują stały dopływ odpowiednich nowych książek dzięki temu, że znajdują w innych krajach wydawców zainteresowanych podobną tematyką i uważnie analizują ich za powiedzi oraz katalogi, aby ustalić, które z książek angielskojęzycz¬nych można byłoby reprodukować (ewentualnie dostosowując je do krajowej wersji językowej) i które z obcojęzycznych można by przetłumaczyć. Tego typu transakcje można łatwo negocjować listownie lub telefonicznie, zwłaszcza jeśli obaj wydawcy robili już w przeszłości wspólne interesy.

Większość jednak spośród transakcji międzynarodowych zawiera się na kilkunastu targach książek (w Europie, na Środkowym Wschodzie, Kanadzie i Meksyku). Najważniejsze daty, miejsca, organizatorów itd. znaleźć można w „The Bowker Annual of Library and Book Trade Information”.

Dziaduniem wszystkich tych zgromadzeń są Targi Książki wc Frankfurcie, organizowane co rok w październiku. Setki wydawców z niemal stu krajów co roku przedstawiają tam swe najnowsze tytuły i zapowiadają nadchodzące. Niektórym udaje się kupić prawa, niektórym sprzedać, a większość jest otwarta na taką możliwość.

Szczerze mówiąc, dla małych wydawców wyjazd do Frankfurtu oznacza niewiele więcej niż urlop z możliwością odliczenia od podatku. Jeśli nie zamierza się na serio kupować, a następnie publikować co roku trzech lub czterech książek obcojęzycznych, przypuszczalnie nie odzyska się kosztów tej wycieczki.

Dla wydawcy, którego nisza wydawnicza ma zakres między-narodowy i który może rzeczywiście spożytkować znaczną domiesz¬kę twórczości importowanej, jeden czy więcej dorocznych wyjazdów na lepsze targi książkowe może jednak oznaczać istotny element strategii nabywania tytułów. Część kosztów da się nawet odzyskać od razu — wynajmując stoisko i oferując prawa do przekładu lub współwydania własnych książek.

Dobrym źródłem propozycji książkowych są również agenci literac¬cy. Są to przedstawiciele do spraw sprzedaży, wyspecjalizowani w negocjowaniu z wydawnictwami i innymi mediami w imieniu pisarzy, którzy są ich klientami. Agenci ci na ogół rozwijają

i pielęgnują osobiste kontakty z działami nabywania tytułów ważniej¬szych wydawnictw, ale także mniejszych firm, których specjalistyczne nisze wydawnicze odpowiadają zainteresowaniom ich klientów. Ze względu na duży zakres tych kontaktów doświadczony agent ma zazwyczaj lepsze niż większość redaktorów informacje na temat aktualnych trendów wysokości honorariów, zaliczek i warunków umów dotyczących praw zależnych. Z tego powodu mali wydawcy zwykle stają się nerwowi, gdy zwraca się do nich taki „najemny rewolwerowiec”. Jeśli jednak agent interesuje się małym wydawnic¬twem, to prawie zawsze dlatego, że nie może projektowanej książki sprzedać od ręki któremuś z większych wydawnictw. Znając różne możliwości, agent idzie tam, gdzie są pieniądze.

Musimy zatem odebrać mu piłkę, zaczynając od pytania, dlaczego nie sprzedał książki większemu wydawcy. Nie możemy liczyć, że uczciwie przyzna się, iż została ona odrzucona, jednak stopień wiarygodności odpowiedzi pomoże rozstrzygnąć, czy oferowany towar ma fatalne wady. Następnie traktujemy propozycję dokładnie tak samo, jakby została przedłożona bezpośrednio przez autora. Szybko oceniamy, czy tytuł mieści się w strategii akwizycji. Jeśli tak, wyjaśniamy procedurę akceptacji (oraz podajemy wymagany przez nią czas). Jeśli przedstawiony spis treści nie jest wystarczający, żądamy przestawienia zarysu rozdziałów przed (lub wraz z) manu¬skryptem, który agent często ma już w ręce. Możemy dać agentowi kopię podstawowej umowy wydawniczej — przeczyta ją w czasie, gdy projekt będzie oceniany — a nawet kopię przewodnika autora oraz katalog, aby mógł ocenić, czy wydawnictwo odpowiada jego klientowi.

Jeśli następnie stwierdzimy, że jesteśmy zainteresowani propozy¬cją, przekonamy się zazwyczaj, że agent bardziej ochoczo niż większość autorów będzie chciał zmieniać warunki standardowej umowy. Agenci dostają znaczną część przychodów z odsprzedaży praw zależnych, toteż są skłonni domagać się, by prawa te rezer¬wowane były dla autora, a nie cedowane na wydawcę. Ponieważ zaś bardziej realistycznie niż autorzy oceniają perspektywy sprzedaży, naciskają zazwyczaj na wyższe zaliczki. Wydawca musi więc koniecz¬nie z góry dokładnie ustalić, jakie odstępstwa od podstawowej umowy będzie gotów zaakceptować — a następnie twardo obstawać przy tych warunkach.

Niektórzy mali wydawcy nie tylko nie dają się onieśmielić takim negocjacjom, ale lubią je—do tego stopnia, że zachęcają agentów do składania propozycji. Kto chce się w to zabawić, niech rozda karty, rozsyłając agentom przewodnik autora oraz katalog.

Coraz szersze wykorzystanie nowych mediów — od odtwarzaczy kaset wideo po komputery domowe i samochodowe magnetofony

— stwarza nowe, ekscytujące możliwości wydawnictwom dość elastycznym, by zrobić z nich użytek. Możliwości te zależą jednak od tego, czy dział opracowania redakcyjnego potrafi przetworzyć manuskrypty książkowe w egzemplarze-matki służące do produkcji

— w drodze powielania — tych innych wyrobów.

Musimy przede wszystkim opracować — osobno dla każdego medium — wzorzec scenariusza, w jaki trzeba przekształcić manu skrypt książkowy. Jeśli ani pracownicy działu akwizycji, ani działu opracowania redakcyjnego nie są obeznani z tymi wymaganiami, zwracamy się o wskazówki do kooperantów, z których usług zamierzamy korzystać. Pytamy ich, jakiego rodzaju modyfikacji tekstu powinien dokonać autor projektu; być może skierują nas nawet do specjalistów pracujących na zlecenie, którzy mogliby sporządzić taki scenariusz.

Potrzebna nam jest następnie procedura zawierania transakcji z kooperantami. Kierownicy działów opracowania redakcyjnego oraz administracji dysponują już na ogół takimi procedurami, zajmują się bowiem przetargami na druk książek. Po wyszukaniu odpowiednich kooperantów wystarczy po prostu poprosić przyna j¬mniej trzech z nich o oferty cenowe. Podobnie jak w przypadku nic znanych nam dotychczas drukarzy, warto poprosić każdego z oferen tów o podanie nazw kilku klientów, aby móc sprawdzić referencje (zwłaszcza jeśli technologia jest nam obca).

Ostatnią sprawą, o której chcielibyśmy tu wspomnieć, jest możli¬wość uzupełniania katalogu o książki — lub pakiety informacyjne w mediach alternatywnych — innych wydawców; w ten sposób „dodaje się mięsa” ofercie przedstawianej swoim odbiorcom. Może to być dobra metoda pośpiesznego rozpoczęcia działalności przez nowe przedsięwzięcie wydawnicze (nadaje mu wiarygodność wobec odbiorców).

Postępowanie takie oznacza w istocie, że wydawca staje się „dystrybutorem”. Jak wspomnieliśmy w rozdziale 1, byłoby w grun cie rzeczy obrazą utrzymywać wobec innego wydawcy, że działalność dystrybucyjna (od promocji katalogu po gromadzenie zamówień) jest warta więcej niż połączone starania autora, wydawcy, producen¬ta papieru i drukarza—tak więc rabat wysokości 50 procent stanowi wszystko, czego można oczekiwać od szanującego się wydawnictwa. (Natomiast towary od tych, które się nie szanują, zwykle są nic nie warte!)

Ponieważ małe wydawnictwa mogą zazwyczaj wyprodukować własne książki — oraz opłacić honoraria dla autorów — za znacznie mniej niż 50 procent, uważają taką „dystrybucję” za mniej zyskowną niż sprzedaż własnych wydań. Nowicjusze wybierający tę drogę przekonują się ostatecznie, że pozycje „w dystrybucji” ściągają w dół marżę zysku — i że należy wyjść z tej fazy.

ROZDZIAŁ 17

PRZEGLĄDANIE I MODELOWANIE PROPOZYCJI KSIĄŻKOWYCH

W prawidłowo funkcjonującym dziale nabywania tytułów każdy z redaktorów serii gromadzi w teczce „do rozpatrzenia” wciąż napływające propozycje książkowe: od autorów, agentów, innych wydawców, chcących sprzedać prawa, a nawet własne pomysły wykorzystania nagrań wspomnień, materiałów konferencyjnych, zbiorów artykułów, tekstów referatów czy pisanych przez „murzy¬nów” wspomnień wybitnych osobistości — w celu porównania i rozważenia. Pierwszym zadaniem redaktora serii jest dokona¬nie szybkiego przeglądu tej sterty w celu odrzucenia projektów jawnie chybionych—a można się spodziewać, że będzie ich 80 procent lub więcej. Redaktor rozumiejący definicję docelowego odbior¬cy zakładaną w modelu strategii nabywania tytułów (czy też nawet definicję ogólnej „niszy wydawniczej” zawartą w sformuło-waniu celów firmy) nawet przy stosunkowo niewielkim doświad¬czeniu powinien w ciągu nie więcej niż pięciu minut uważnego przeglądu umieć ustalić, które propozycje (przedstawione czy to w formie zarysu, czy gotowego manuskryptu) są nie trafione lub jawnie niedorzeczne. W wielu wydawnictwach zadanie to zleca się nawet studentom: pracują oni na rzecz całego działu (podpo¬rządkowani bezpośrednio redaktorowi naczelnemu), wstępnie prze¬siewając nadchodzącą pocztę, zanim jeszcze trafi do redaktorów serii.

Zadziwiająco wielu redaktorów serii źle sobie radzi z procedurą odrzucania propozycji. Łagodność i uczynność są wprawdzie przeja¬wami uczuć ludzkich, jednak nie wolno pozwolić personelowi działu nabywania tytułów, by z tego powodu zagrzebywał się w nadmierną i niepotrzebną pomoc autorom. Uprzejmy i osobisty list z komputera (obstawanie przy tradycyjnych „druczkach odmowy” jest karygod¬ne) wyjaśniający po prostu, że propozycja nie odpowiada aktualnym

potrzebom wydawnictwa — należy do niego załączyć egzemplarz „przewodnika autora” (rozdział 15)—to naprawdę wszystko, czego potrzeba w większości przypadków. Jeśli redaktor uważa, że projekt byłby atrakcyjny dla innego wydawcy, i zna jedno czy dwa nazwiska, które mogłyby być użyteczne, zasugerowanie autorowi tych kontak¬tów z pewnością stanowi rozsądną inwestycję w dobre imię firmy. Nie należy jednak podejmować dalszych działań: czas redaktora serii należy rezerwować dla propozycji mających realną wartość dla jego wydawnictwa.

Jeśli jakaś propozycja spośród tych, które przeszły przez pierwszy przegląd, jest przedstawiona w formie utrudniającej dalszą pracę, redaktor serii powinien przejąć inicjatywę, kontaktując się z poten¬cjalnym autorem i prosząc go o odpowiednie jej przekształcenie. Na początku procedury akceptacji potrzebne są nam w gruncie rzeczy:

(1) 2-4-stronicowy zarys rozdziałów, jasno ukazujący podstawową zawartość oraz strukturę książki, oraz (2) list przewodni, wyjaśniają¬cy, dlaczego zdaniem autora książka będzie pożyteczna i (lub) sprzedawalna. Jeśli zamiast tego dostajemy gotowy manuskrypt

— albo też propozycję w innej formie, nie obejmującej zarysu rozdziałów i ogólnej charakterystyki — za pomocą zredagowanego w komputerze osobistego listu wyjaśniamy autorowi, że przed podjęciem decyzji propozycja musi być oceniona przez pewną liczbę ludzi, z których większość nie ma czasu, by przeczytać cały manu¬skrypt. Przypominamy autorowi, że właśnie on ma najlepsze wa¬runki, by sporządzić streszczenie oddające projektowi pełną sprawie¬dliwość; autorzy zwykle bardzo chętnie stosują się do tego zalecenia. (Jednocześnie zapewniamy autora, że nadesłany manuskrypt lub inne materiały będą bezpiecznie przechowane do chwili, kiedy staną się potrzebne — lub kiedy zostaną zwrócone).

Mając już zarys rozdziałów i list z ogólną charakterystyką książki, potrzebujemy: (3) odpowiedzi na wstępne pytania pojawiające się podczas pierwszego przeglądu (gdy chcemy mieć na przykład dokład¬niejszy opis przewidywanych uzupełnień czy ilustracji albo chcemy wiedzieć, czy autor będzie gotów zmienić zły tytuł) oraz (4) wyczer¬pujących dodatkowych danych na temat autora i jego związków z omawianym tematem. O te dwa uzupełnienia możemy również poprosić, zwracając się do autora o przeformułowanie propozycji (o czym wspomniano wyżej), jeśli jest ono konieczne.

Pytania wyjaśniające (punkt 3) najlepiej formułować podczas zaplanowanych przez redaktora naczelnego tygodniowych spotkań z każdym redaktorem serii. Redaktorzy pokrótce opisują podczas

nich propozycje, które pojawiły się w ciągu ubiegłego tygodnia i przeszły przez pierwszą selekcję — i którym redaktor naczelny mógłby zechcieć bliżej się przyjrzeć. Jeśli projekt przetrwał pierwszy przegląd (zakwalifikowany jako „atrakcyjny”), lecz zdaniem redak¬tora serii nie nadaje się do wypełnienia żadnego konkretnego miejsca w modelu planowania, redaktor naczelny powinien wypowiedzieć swą opinię, zanim redaktor merytoryczny rozstrzygnie pomiędzy natychmiastowym odrzuceniem projektu a wysłaniem listu z prośbą

0 dodatkowe informacje.

Aby uzyskać wyczerpujące dodatkowe dane na temat autora

1 problematyki książki (punkt 4), najlepiej wysłać autorowi „ankietę uzupełniającą” — podkreślając przy tym, że staranne i szybkie jej wypełnienie będzie istotne dla procesu podejmowania decyzji. An¬kieta koniecznie musi wymagać od autora przedstawienia dobrego ogólnego streszczenia zawartości i wskazaniu zakresu proponowanej książki (około pół strony) oraz jednoznacznego określenia (na nie więcej niż jednej czwartej strony) oryginalnych cech, które zachęcą czytelników posiadających już książki z danej dziedziny do zakupu jeszcze tej jednej. Potencjalnemu autorowi należy uświadomić, że przedstawione przez niego w ankiecie streszczenie i opis oryginalnych cech mogą stać się głównym tekstem promocyjnym dla przyszłej książki — a prawie na pewno da z siebie wszystko.

Przykład podany poniżej można wykorzystać jako punkt wyjścia do opracowania (lub poprawienia) ankiety dostosowanej do kon¬kretnej sytuacji wydawnictwa.

Ilustracja 17a. Ankieta informacji o autorze

1. Nazwisko Autora (jakie ma być użyte w ewentualnej umowie i / lub na stronie tytułowej):

2. Adres dla korespondencji:

3. Telefon w pracy: Telefon domowy:

Dokument potwierdzający tożsamość nr: (do ewentualnej umowy)

3. Tytuł roboczy proponowanej książki:

Sugerowany podtytuł:

4. Opis zawartości i stylu (pół do jednej strony maszynopisu) stanowiący zdaniem Autora dobrą prezentację marketingową:

5. Wyjątkowe cechy książki, na tyle atrakcyjne, by mogły skłonić czytelników posiadających już książki z tej dziedziny do zakupu jeszcze tej jednej (opis na ok. jednej czwartej strony maszynopisu, zawierający zdaniem Autora dobry materiał promocyjny):

6. Obecna praca Autora (miejsce pracy, stanowisko, rodzaj zatrudnienia: pełny lub niepełny etat): ______

7. Ważniejsze poprzednie miejsca pracy lub afiliacje przy organizacjach:

8. Poprzednie książki Autora (rok, tytuł, wydawca):

9. Periodyki, w których Autor publikował (w jakich latach):

10. Media zajmujące się recenzjami, które zdaniem Autora byłyby szczególnie zainteresowane proponowaną książką (w miarę możliwości z adresami):

11. Inne kontakty (z adresami), które zdaniem Autora byłyby ważne przy promocji i sprzedaży książki (z jakich powodów?):

12. Inne uwagi Autora:

Proszę załączyć kilka dobrych, ostrych, aktualnych zdjęć Autora — w tym przynajmniej jedno portretowe i jedno „w akcji" — oraz jak najszybciej odesłać na adres wydawnictwa z dopiskiem:

„dla: (redaktor)"

[NAZWA I ADRES WYDAWNICTWA]

wydawnictwa, jeśli coś będzie źle wyglądało. Patrząc realistycznie, jest to właściwie wszystko, co można uzyskać od takiego rodzaju eksperta „na dystans”.

(5) „Odporność” prawna. Nie można oczywiście oczekiwać od redaktora serii, by był ekspertem prawnym. W miarę jednak, jak jakaś propozycja nabiera kształtu, do redaktora merytorycznego należy zachowanie czujności, by nie przegapić możliwości plagiatu (nadmiernego uzależnienia od prac innych autorów), zniesławienia lub oszczerstwa (nie uzasadnione zarzuty wobec innych) czy od¬powiedzialności związanej z produktem (błędne twierdzenia, mogące narazić czytelników na szkodę). Gdyby w związku z którymś z tych zagadnień redaktor miał jakiekolwiek podejrzenia, powinien je jasno wyłożyć. Jeśli projekt zostanie skądinąd zaaprobowany, na wydawcy (w porozumieniu z członkami ścisłego kierownictwa) spoczywa ciężar odpowiedzialności za decyzję, czy przed podjęciem dalszych kroków warto zapłacić prawnikowi za opinię.

(6) Przekonanie redaktora. I wreszcie od redaktora merytorycz¬nego wymaga się, by potwierdził, że uwzględniając wszystkie zgro¬madzone dotychczas dane jest nadal rzeczywiście przekonany, iż projekt należy przyjąć (podpisać umowę) i wypełnić nim wskazane miejsce w modelu planowania (lub przyszłym harmonogramie wyda¬wniczym). Powinien to zrobić, zanim poprosi innych członków zespołu o poświęcenie czasu na analizę projektu. Redaktor serii nie powinien wprowadzać w obieg propozycji, co do których nie ma takiego przekonania -— w nadziei, iż ktoś inny w wydawnictwie udzieli mu swej odwagi i zaangażowania. Inni mają do wykonania własną pracę.

Kiedy wyjściowy „pakiet projektu” (zarys rozdziałów, list przewodni z charakterystyką, odpowiedź autora na wstępne pytania, ankieta uzupełniająca) zostanie potwierdzony przez redaktora serii sześcio¬ma wymienionymi wyżej deklaracjami, można go już przedstawić (za pośrednictwem redaktora naczelnego) pozostałym członkom zespołu wydawnictwa w celu (1) dokonania międzywydziałowej oceny i przedstawienia sugestii oraz (2) podjęcia decyzji o zakontrak¬towaniu dzieła (lub odrzuceniu).

Tak więc życie zawodowe redaktora serii polega przede wszystkim na tym, że: (1) zabiega on (komunikując się z autorami ze zbiorczej puli) o stały napływ propozycji adekwatnych do danej serii; (2) dokonuje szybkiego przeglądu propozycji, aby odrzucić jawnie niewłaściwe i nie do zaakceptowania; (3) pozostałe przeprowadza

przez wymienione wyżej etapy („kanał”), aby uzyskać komplet¬ny „palciet projektu”, który przedkłada (ze szczerym przekona¬niem) redaktorowi naczelnemu. W następnym rozdziale zobaczymy, w jaki sposób redaktor naczelny angażuje resztę zespołu wydaw¬nictwa w podjęcie decyzji, czy należy kontynuować prace nad projektem.

16*

Jeśli proponowana książka jest wynikiem współpracy dwóch lub większej liczby autorów, każdy z nich powinien wypełnić odrębną ankietę. Będziemy zdumieni widząc, jakie klejnoty przedstawiane przez jednego z nich, w opinii drugiego (pozostałych) nie będą zasługiwały na uwagę!

Wysłany wraz z formularzem ankiety list redaktora serii powinien usilnie napominać autora, by szczególnie starannie zajął się punktem 4 i 5; należy w nim także—po konsultacjach z redaktorem naczelnym

— wymienić wszystkie kwestie wymagające wyjaśnienia i (lub) zaznaczyć, że wydawnictwo liczy na gotowość autora do uwzględ¬nienia trafnych sugestii ze strony redaktora serii i jego kolegów.

Dopiero po zgromadzeniu pierwszych czterech składników pre¬zentacji (zarys rozdziałów, list z ogólną charakterystyką, odpowiedzi na wstępne zapytania redaktora, ankieta uzupełniająca), projekt rzeczywiście gwarantuje, że dalsze poświęcanie czasu redaktora merytorycznego będzie sensowne.

Do tego momentu zajmowaliśmy się wyłącznie przeglądem i porząd-kowaniem projektów; sprawy te redaktor serii musi załatwić na samym początku. Kiedy jednak ma już w ręku cztery podstawowe składniki prezentacji (oraz ewentualnie przedwcześnie wysłany ma¬nuskrypt, bezpiecznie przechowywany do przyszłego wykorzysta¬nia), oznacza to, iż nadszedł czas, by wykazać, że projekt zasługuje na zaangażowanie się innych członków zespołu wydawnictwa. Zanim więc przedstawi projekt innym, redaktor serii powinien sprawdzić zasadniczo sześć spraw:

(1) Dopasowanie do strategii. Łatwym (i przypuszczalnie jedynym) sposobem ustalenia, czy projekt naprawdę odpowiada celom i strate¬gii wydawnictwa, jest wskazanie konkretnego pustego miejsca w mo¬delu strategii nabywania tytułów (rozdział 12), do którego zajęcia będzie kandydowała proponowana książka.

(2) Oryginalność. Redaktor merytoryczny powinien zapewnić współpracowników, że proponowana książka nie zderzy się bezpo¬średnio z konkurencją. Służą temu: analiza katalogów konkurencyj¬nych wydawnictw, wyprawy w teren do głównych lokalnych księgarń oraz sprawdzenie dobrych bibliografii tematycznych. Jeśli na rynku są już podobne książki, redaktor serii winien jest wszystkim zaintere¬sowanym przekonujące wyjaśnienie, dlaczego mimo to nowa pozycja zostanie dobrze przyjęta przez czytelników.

(3) Kompetencje pisarskie. Jeśli jakaś książka danego autora była już wcześniej publikowana przez wydawnictwo — i była zadowalają¬

ca — jest to już coś. W innym jednak przypadku redaktor serii powinien zaświadczyć przed resztą zespołu, że osobiście przeczytał rozsądną próbkę pisarstwa danego autora (wziętą z wcześniejszych książek — niezależnie od miejsca publikacji, z artykułów prasowych; mogą to też być po prostu jeden czy dwa rozdziały inkryminowanego manuskryptu) i stwierdził, że autor pisze wystarczająco dobrze, by móc dostarczyć atrakcyjny manuskrypt nie wymagający nadmier¬nego opracowania stylistycznego. (Nie wolno puszczać próbek w obieg, aby inni — personel działu marketingu, koledzy-recenzenci itd. — zaaprobowali styl; redaktor serii, który nie potrafi odróżnić dobrego pisarstwa od złego sam, bez korepetycji, nie ma dobrych kwalifikagi zawodowych!)

(4) Wiarygodność autora. W tej sprawie redaktor serii musi zagwarantować wszystkim zainteresowanym, że autor zna swój temat — i że można ufać, iż nie wprowadzi w błąd czytelnika ani nie wprawi w zakłopotanie wydawcy z powodu niewiedzy, błędów lub sofizmatów. Jeśli redaktor ma wątpliwości, czy własne kwali¬fikacje w danej specjalistycznej dziedzinie pozwalają mu ocenić kompetencję autora, powinien zwrócić się do zespołu recenzentów- -ekspertów, gotowych na gorąco przedstawić opinię po przeana¬lizowaniu listu od autora, zarysu rozdziałów oraz ankiety uzupeł¬niającej.

Gdy tematyka książki jest bardzo zawiła, techniczna lub specjalis¬tyczna, redaktor serii postąpi mądrze, organizując burzę mózgów (z udziałem np. redaktora naczelnego, wydawcy, dotychczasowych autorów), aby zebrać nazwiska i adresy ekspertów, którzy na podstawie zarysów i ankiety byliby gotowi szybko przedstawić opinie na temat wiarygodności autora. Wydawcy komercyjni płacą w po¬dobnych sytuacjach umiarkowane honorarium (zwykle 50-100 doi.) za każdą taką opinię, natomiast wydawcy nie nastawieni na zysk mogą zazwyczaj uzyskać je od członków organizacji macierzystych za darmo — „dla dobra sprawy”. Trzeba jedynie w zredagowanym w komputerze osobistym liście wyjaśnić, o co chodzi, i zapytać kandydata na eksperta, czy byłby skłonny udzielić kilku takich opinii rocznie.

Zwykle uważa się, że gdy redaktor potrzebuje pomocy w ocenie projektu, wystarczy poprosić o trzy tego rodzaju opinie (od trzech najbardziej odpowiednich spośród ekspertów, których ostatnio nie niepokojono). Jeśli redaktor nie zamierza tropić ekspertów telefo¬nicznie, najlepiej wysłać zwięzłą ankietę (z ofrankowaną kopertą zwrotną), która po prostu da recenzentowi możliwość ostrzeżenia

16

ROZDZIAŁ 18

OCENA OPŁACALNOŚCI I DECYZJA WYDANIA

Jeśli do redaktora naczelnego stale napływa zadowalająca liczba projektów właściwie przejrzanych i szczerze popieranych przez redaktorów serii, staje się on odpowiedzialny za zaangażowanie innych pracowników wydawnictwa do ich dalszej oceny i (miejmy nadzieję) ostatecznej akceptacji; mądry wydawca nie da wcześniej zgody na podpisanie umowy. Jaka część tych kontaktów z innymi działami zostanie powierzona poszczególnym redaktorom serii — tę sprawę należy pozostawić redaktorowi naczelnemu do swobodnego rozstrzygnięcia.

Wciąganie innych działów do pracy nad projektem rozpoczyna się od sporządzenia czterech kopii „pakietu projektu” — dla szefów marketingu, opracowania redakcyjnego i administracji oraz dla wydawcy. Następnie redaktor naczelny przedkłada te kopie wraz z (jednym dla wszystkich) formularzem oceny opłacalności wydania — w postaci na przykład takiej jak na ilustracji 18a na sąsiedniej stronie (z danymi działu nabywania tytułów podanymi przez redak¬tora serii) — każdemu z członków ścisłego kierownictwa w kolejności dokładnie takiej, jak wyżej podano. Od wielkości i stylu działania wydawnictwa zależy, czy propozycje zostaną doręczone osobiście, czy też wpuszczone w firmowy system obiegu informacji.

Pierwszego oceniającego, kierownika działu marketingu, prosimy po prostu o zapisanie na formularzu, ile jednostek (egzemplarzy) proponowanej książki zespół marketingu będzie mógł—z rozsądnym poziomem pewności — sprzedać w ciągu pierwszych 12 miesięcy od chwili wydania (ewentualnie w ciągu 18-24 miesięcy w przypadku podręczników szkolnych, sprzedających się wolniej), przy założeniu rozsądnej (choć jeszcze nie ustalonej) ceny. Chociaż kierownicy marketingu zazwyczaj niechętnie to przyznają, głównym czynnikiem określającym tę wielkość jest całkowita zdolność zespołu marketingu

Ilustracja 18a. Formularz oceny opłacalności wydania

DANE Z DZIAŁU NABYWANIA TYTUŁÓW

Autor/tytuł

Data dostarczenia manuskryptu Przybliżona objętość

Liczba ilustracji Rodzaj ilustracji

Specjalne wymagania dotyczące materiału ilustracyjnego

Podpis (redaktor merytoryczny)

Data rozpoczęcia oceny

DANE DZIAŁU MARKETINGU

Optymalna data publikacji Sugerowana oprawa

Zakładany styl okładki (grafika, kolory itd.)

Szacowana sprzedaż za pierwszych dwanaście miesięcy (przy założeniu rozsądnej ceny)

Parafa

DANE DZIAŁU OPRACOWANIA REDAKCYJNEGO

Szacowany koszt jednostkowy dla nakładu równego zakładanej przez marketing sprzedaży w pierwszym roku (patrz wyżej) powiększonej o 10-procentową nadwyżkę na promocję,

oparty na ostatnim średnim koszcie opracowania redakcyjnego na stronę równym oraz

ostatnim średnim koszcie papieru/dru ku/oprawy na stronę nakładu równym , z narzu¬tem procent na inflację:

$ opracowanie redakcyjne + papier/druk/oprawa = razem

Parafa:

DANE DZIAŁU ADMINISTRACJI

Koszty jednostkowe pomnożone przez mnożnik cenowy równy (wynikający z modelu

strategii finansowej) dają sugerowaną minimalną cenę katalogową (bez rabatów) równą

, co proponujemy zaokrąglić do

Parafa:

Cena zaakceptowana jako rozsądna przez:

(za dział nabywania tytułów)

(za marketing)

Czy zdaniem marketingu cena mogłaby być wyższa? [] Tak [] Nie

Zgodę na podpisanie umowy [] wydano [] odmówiono

: (wydawca)

Data, od której obowiązuje decyzja:

DECYZJA GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO

Cena katalogowa potwierdzona/ustalona na

Początkowy nakład (+/- 10%) ustalony na

Data : Parafa

do przedstawiania książek podobnego typu właściwym odbiorcom (wskazuje na nią sprzedaż analogicznych książek w pierwszym roku od ukazania się) — a nie niuanse ceny czy wartości literackiej. Na ocenę jednak każdej książki poważny wpływ powinno mieć również oszacowanie przez marketing wartości „cech nieodparcie oryginal¬nych” wskazanych przez autora w ankiecie oraz powabu „tytułu roboczego” podanego w propozycji.

Ten właśnie „punkt wymiany” pomiędzy działem nabywania tytułów i marketingiem jest jednym z najbardziej krytycznych momentów w karierze każdej propozycji — a być może również w karierze każdej książki, jaka wyniknie z tych propozycji. W tym miejscu marketing ma możliwość sprawić, by w wewnętrznym kręgu świętości dał się usłyszeć głos „realnego świata” — klientów. Kierownik marketingu powinien oczywiście konsultować się z tymi pracownikami swego działu, których informacje mogą być istotne. Jeśli któryś z nich ma pytania lub sugestie mogące poważnie wpłynąć na oszacowanie sprzedaży, kierownik działu marketingu przed dokonaniem oceny musi porozumieć się z redaktorem serii i zażądać dodatkowych informacji (dotyczących np. suplementów), jakich domaga się jego zespół, oraz zaproponować poprawki (np. .w sfor¬mułowaniu tytułu).

Trzeba pamiętać, że oszacowanie przez marketing wielkości sprzedaży jest liczbą hipotetyczną—nie jest to automatycznie nakład książki. Oszacowanie to nie powinno ograniczać swobody administ¬racji w podejmowaniu ostatecznej decyzji co do wielkości kapitału w zapasach oraz powierzchni magazynowej, jakie można zaan¬gażować w dany projekt.

Należy następnie poprosić kierownika działu opracowania redak¬cyjnego o ocenę, ile pieniędzy będzie wymagało przygotowanie książki do druku (adiustacja, projekt, skład) — oraz (tu trzeba oprzeć się na danych z ostatnich rachunków za druk lub też zapytać specjalistę ds. zleceń druku w dziale administracji wydawnictwa) ile dodatkowo trzeba byłoby zapłacić za wprowadzenie do magazynu książek w liczbie odpowiadającej szacowanej przez marketing sprze¬daży w pierwszym roku (powiększonej o rozsądną liczbę egzemplarzy promocyjnych i okazowych). Dzieląc te połączone koszty przez szacowaną liczbę egzemplarzy sprzedanych w pierwszym roku otrzymujemy przybliżony koszt jednostkowy wprowadzenia nowego tytułu do magazynu.

Nie można przewlekać oceny, starając się dokładnie połączyć ten koszt jednostkowy z ostatecznym „kosztem wyrobu”, obliczanym przez admii¿stracJ? dla celów podatkowych. Jest to zagadnienie wtórne, które należy pozostawić na później, kiedy księgowość postara się uianiPu^ować kosztami tak, by uzyskać dla wydawnictwa możliwie największe korzyści podatkowe.

Teraz trz^a spytać kierownika administracji (odpowiedzialnego za finanse), Jaką cenę katalogową — bez uwzględnienia rabatów

— musi miel książka, by przyczyniła się do realizacji zaaprobowane¬go modelu strategii finansowej wydawnictwa (patrz ilustracja 9a). Procedura pozwalająca kierownikowi administracji przełożyć strate¬gię na „mno^k cenowy”, który można zastosować do szacowanych kosztów jednakowych w celu ustalenia minimalnej opłacalnej ceny, zostanie wyjaśniona dalej — w rozdziale 37.

Skoro tyl^0 wszystkie te oszacowania znajdą się w formularzu, powraca on do redaktora merytorycznego, który (podpisem) po¬twierdza (W imieniu autora), że nie ma zastrzeżeń do tej ceny —a następni zostaje ponownie przekazany kierownikowi marketin¬gu do akceptacJi ceny jako „rozsądnej”. Jeśli któraś ze stron uchyla się w tym mieJscu °d pisemnej akceptacji, oznacza to, że projekt oblał egzamin 0piacalności i należy go odrzucić bądź też odpowiednio skorygować-

Jeśli przedstawi°na wyżej procedura owocuje ceną, której marketing (lub nawet redaktor serii) nie zaakceptuje jako „rozsądnej”, do¬chodzi do da^szeg° wzajemnego oddziaływania pomiędzy działami, mogącego cz?sto w poważnym stopniu wpłynąć na kształt propono¬wanej książki- Jest rzeczą bardzo ważną, aby żaden dział nie zmieniał swych o$zaćowań P° to tylko, by zadowolić redaktora merytorycz¬nego — z pewnością jednak redaktor ma pełne prawo przedstawić dalsze wyjaśnienia> prosić (w miarę potrzeby negocjując z autorem)

o sugestie ¿otyczące marketingu i projektu, dzięki którym książka mogłaby się1 lepiej sprzedawać lub być bardziej oszczędna, oraz starać się przekonać inne działy do dokonania odpowiednich zmian w osza¬cowaniach.

Każdy d^a^ powinien sporządzić i przechować do późniejszego wglądu ksei'0^°pie elementów pakietu projektu zawierających doko¬nane przez dany dział oszacowania. Ma to szczególne znaczenie w trzech przypadkach:

(1) Wyd#wca powinien przechowywać dokumentacje wszystkich oszacowań — oraz systematycznie przeglądać je za każdym razem, gdy upływa r°k °d rozpoczęcia sprzedaży danej książki. Pozwala to przekonać si?> z ja^ą dokładnością różne działy przewidywały sprzedaż i koszty. Konieczne jest to zwłaszcza po to, by uchronić się przed nadmierną ostrożnością marketingu: jeśli uporczywie zaniża on oszacowania, by „gra była bezpieczna”, może poczynić szkody, utrącając potencjalnie dobre książki.

(2) Marketing (zwłaszcza koordynator promocji lub autor teks¬tów reklamowych) powinien zachować kopie wszystkich ankiet wypełnionych przez autora — zawierają one bowiem większość surowca, który zostanie wykorzystany do okładek, katalogów i in¬nych materiałów promocyjnych.

(3) Administracja powinna wykorzystywać kopie każdego for¬mularza oceny jako podstawę do kontroli rzeczywistej objętości książki, kosztów itd., zanim praca pójdzie do druku (patrz wiersz 30 na ilustracji 9d). Jeśli fakty wskazują na konieczność podniesienia ceny w ostatniej chwili, tego rodzaju zalecenie finansowe powinno być zaaprobowane przez przeprowadzone natychmiast spotkanie ścisłego kierownictwa. W końcowej zaś opinii (zapisanej u dołu formularza na ilustracji 18a — gdy książka zostanie przyjęta i wprowadzona do opracowania redakcyjnego) kierownik administ¬racyjny potwierdza aktualny stan gotówki i zapasów wydawnictwa oraz ostatecznie (przekazując każdemu z członków ścisłego kierow¬nictwa kserokopię całkowicie już wypełnionego formularza — wraz ze swą opinią) informuje wszystkich zainteresowanych o faktycznej wysokości pierwszego nakładu książki.

Po zakończeniu międzywydziałowej oceny opłacalności oraz uzupeł¬nieniu pakietu projektu o zbiorczy dokument taki, jak na ilustracji 18a (nie zawierający jeszcze ostatecznej opinii kierownika administ¬racyjnego), sytuacja dojrzewa do podjęcia „decyzji wydania” — sta¬nowiącej być może najbardziej dramatyczne z wydarzeń powtarzają¬cych się w życiu wydawnictwa. W tym momencie ciężar odpowiedzia¬lności przesuwa się na wydawcę. Gdy redaktor naczelny przedstawia wypełniony pakiet projektu—wraz z zaleceniem podpisania umowy

— wydawca ma prawo poddać propozycję procedurze podejmowa¬nia decyzji właściwej w jego opinii lub też takiej, której domagają się właściciele (sponsorzy). Udział tych ostatnich jest szczególnie istotny w wydawnictwach nie nastawionych na zysk, kiedy po¬zafinansowe cele sponsorów bywają ważniejsze od finansowej opła¬calności książki.

Wydawca nie powinien podpisywać „zgody na podpisanie umo¬wy” w formularzu oceny opłacalności, dopóki nie zostanie zakoń¬czona rutynowa procedura podejmowania decyzji — działowi naby¬wania tytułów należy zaś stale i jasno uświadamiać, że nie może podejmować żadnych zobowiązań wobec autora, zanim nie będzie na to oficjalnej zgody.

W niektórych wydawnictwach (zwłaszcza przedsiębiorstwach ko-mercyjnych, często stanowiących własność wydawcy) wystarczy jedynie przedłożenie wydawcy wypełnionego pakietu projektu — oraz udzielenie odpowiednich wyjaśnień w przypadku wszelkich pytań, które mógłby on postawić redaktorowi naczelnemu lub redaktorowi danej serii. Częstszym jednak (i roztropniejszym) roz¬wiązaniem jest organizowanie w przypadku każdego pakietu projek¬tu zebrania całego ścisłego kierownictwa (wydawca, redaktor naczel¬ny, kierownicy działów opracowania redakcyjnego, marketingu i administracji) — ewentualnie z udziałem wnioskującego o akcepta¬cję tytułu redaktora merytorycznego, który mógłby „dać świade¬ctwo”. Dopiero po takim zebraniu wydawca decyduje, czy wydać zgodę na podpisanie umowy, czy też nie.

W wydawnictwach nie nastawionych na zysk dość rozpowszech¬nione (i wcale rozsądne, jeśli pozwalają na to warunki) jest zaprasza¬nie grupy reprezentującej organizację macierzystą; jej członkowie analizują każdy pakiet, biorą udział w ostatecznej prezentacji

i dyskusji oraz doradzają wydawcy czy nawet sami podejmują faktyczną decyzję, głosując nad projektem.

Wydawca domagający się rygorystycznego przestrzegania opisa¬nych powyżej procedur zarówno międzywydziałowej oceny opłacal¬ności, jak i podejmowania decyzji o wydaniu, może zatem przyczynić się do realizacji celów firmy oraz jej strategii finansowej (przełożonej na finansowy „mnożnik” cenowy), nie wtrącając się przy tym zanadto w zawiłości pracy działu nabywania tytułów.

ROZDZIAŁ 19

NEGOCJOWANIE UMOWY I ZASADNICZA REDAKCJA

Omawiając pracę redaktora merytorycznego wróćmy na koniec raz jeszcze do kwestii stopnia swobody, jaką należy mu przyznać przy negocjowaniu umowy. Mówiliśmy już, i powiemy raz jeszcze, że nie tylko warunki umowy podstawowej, ale i zasady wprowadzania do niej poprawek powinny być poddane dyscyplinie finansowej. Zobo¬wiązań wydawnictwa do wypłacania przyszłych honorariów nie można zmniejszyć kaprysem projektantów budżetu — są to poważne zobowiązania prawne.

Wydawcy podlegają działaniu podwójnej presji: z jednej strony niższe ceny, a co za tym idzie niższe przychody (które muszą pokryć inwestycje wydawnictwa, koszty operacyjne i zapewnić ustalone doce¬lowe zyski); z drugiej strony — rabaty i honoraria autorskie (które potrąca się od ceny sprzedaży). Gdy redaktor merytoryczny prowadzi negocjacje z autorem, jego sytuacja nie sprzyja zwykle zwracaniu równie bacznej uwagi na oba te wzajemnie oddziaływające czynniki. Musi on zatem przyjąć niezależne zalecenia działu administracji (finansów), aby nie postawić wydawnictwa w beznadziejnej sytuacji.

Każdy redaktor będzie się mógł również przekonać, że jeśli w negocjacjach z autorem odwoła się do tych odległych ocen finansowych — po prostu upierając się przy przedstawianiu kierow¬nictwu każdej zmiany w proponowanej umowie—większość trudno¬ści związanych z negocjowaniem szczegółów ulotni się bez śladu. Rozsądek wymaga, by redaktor naczelny lub wydawca podejmował od ręki decyzje co do wszelkich rzeczywiście nieistotnych odstępstw od podstawowej (lub ostatniej zawartej) umowy, których domaga się autor lub agent. Zmiany istotne powinny być jednak zawsze roz¬ważane w gronie ścisłego kierownictwa, dzięki czemu wszystkie działy zawczasu dowiedzą się o wszystkim, co może ich dotyczyć.

Tak więc proces negocjacji prowadzonych przez redaktora mery¬torycznego nie jest nadmiernie skomplikowany. Trzeba przede wszystkim zaproponować debiutantom podstawową umowę wydaw¬niczą, autorom, którzy już publikowali w naszym wydawnictwie, warunki te same co w ostatniej umowie, a następnie — jeśli zaproponują jakieś zmiany — porozumiewać się z „górą” — z wyda¬wcą lub ścisłym kierownictwem.

Redaktor postąpiłby nieroztropnie, gdyby po podpisaniu umowy po prostu siedział i czekał, aż manuskrypt sam się pojawi. W tym samym liście, w którym formalnie potwierdzamy zawarcie transakcji, wska¬zujemy planowany termin publikacji (powinien on zostać przedys¬kutowany wcześniej podczas negocjacji — gdy redaktor merytorycz¬ny ustali już, które puste miejsce w modelu strategii ma wypełnić proponowana książka). Przypominamy jednocześnie konkretną datę dostarczenia manuskryptu, konieczną dla terminowego wprowadze¬nia projektu do harmonogramu produkcji nowych tytułów (ilustra- qa 9d)/ Jest to też dobry moment na ponowienie prośby do autora, aby nie wprowadzał do komputerowej wersji manuskryptu żadnych znaków formatujących prócz niezbędnych — ponieważ większość z nich trzeba będzie po prostu usunąć, gdyż mogą wprowadzać w błąd komputerowy system składu. Konkluzję listu powinna wreszcie stanowić prośba o podanie orientacyjnego harmonogramu pracy autora.

Następnie — mniej więcej na 6 miesięcy przed datą dostarczenia manuskryptu — dzwonimy do autora (a w najgorszym razie piszemy list), aby zbadać postęp prac — oraz zaoferować wszelką możliwą pomoc i zachętę. Od tej chwili dzwonimy częściej (na przykład co miesiąc), przypominając zarówno ustaloną w umowie datę dostar¬czenia manuskryptu, jak i niebezpieczeństwo opóźnienia publikacji

o sezon lub więcej, jeśli nie zostanie dotrzymana — chyba że widać, iż autor w pełni kontroluje pracę nad projektem.

Musimy mieć pewność, że autor rozumie (trzeba mu to co jakiś czas przypominać), iż data dostarczenia dotyczy nie tylko pod¬stawowego manuskryptu, ale także wszelkich dodatków, uzupełnień, ilustracji i zezwoleń na wykorzystanie prac innych autorów. Redak¬tor merytoryczny, który uważa ciągłe niepokojenie opornego autora za „poniżej swej godności”, wyrządza prawdopodobnie krzywdę zarówno temu autorowi, jak i wydawnictwu.

Na autorze spoczywa zazwyczaj odpowiedzialność (wynikająca z umowy) za dostarczenie nie tylko manuskryptu, ale i dokumentów zawierających pisemną zgodę od wszystkich prawnych właścicieli praw autorskich wszelkich chronionych w ten sposób materiałów wykorzystanych w planowanej nowej książce. Zajmujący się daną książką redaktor merytoryczny musi zadbać, by wszystkie takie dokumenty, w miarę nadchodzenia, znalazły bezpieczne miejsce w kartotece założonej dla danej książki.

Wydawnictwo może niekiedy znaleźć się po drugiej stronie — gdy inni autorzy, piszący dla innych wydawców, zwracają się do niego z prośbą o zgodę na wykorzystanie materiałów z książek przez nie opublikowanych. Ponieważ dochody z udzielenia takiej zgody są w zwykłych warunkach zaniedbywalnie małe — chodzi tu przede wszystkim o ochronę praw przed nadużyciem — odpowiedzialnością za postępowanie z rutynowymi prośbami o „prawa i pozwolenia” obarcza się zwykle dział nabywania tytułów (negocjatorów i „opie¬kunów” odpowiednich umów). W dobrze zorganizowanym dziale nabywania tytułów wyznacza się osobę (zazwyczaj jest to asystent redaktora naczelnego lub któryś z redaktorów merytorycznych) odpowiedzialną za przeglądanie wszystkich takich próśb i udzielanie rutynowych odpowiedzi w przypadkach, w których mają zastosowa¬nie przyjęte procedury (obejmuje to również żądanie symbolicznych opłat), oraz prowadzenie kartoteki wszystkich praw przyznanych innym. W przypadkach wyjątkowych, wymagających specjalnego potraktowania, trzeba porozumieć się z redaktorem naczelnym (negocjacje na temat przekazania poważnych praw zależnych należą do działu marketingu). Kartoteka przyznanych praw może stać się w pewnych okolicznościach bezcenna: jeśli inni będą utrzymywać, że prawa (w wyniku niewątpliwego nadużycia) przeszły do sfery publicznej, będzie można dzięki niej wykazać, iż podczas negocjacji były należycie chronione.

Marketing i negocjacje praw zależnych, dotyczących poważnego wykorzystania materiału książkowego w innych wydaniach lub mediach, powinny należeć do zadań działu marketingu (patrz rozdział 32). Osoba zajmująca się „prawami i pozwoleniami” w dziale nabywania tytułów często jest jednak odpowiedzialna nie tylko za wydawanie zgody na nieodpłatne wykorzystanie materiałów (z podaniem źródła) w ramach ustalonych zasad, ale także za zawieranie rutynowych transakcji dotyczących wykorzystania w nie-wielkim zakresie i za umiarkowaną opłatą. Wynosi ona mniej więcej 15 dolarów za stronę dla szacowanej liczby czytelników nie prze¬kraczającej pół miliona; gdy jest ich więcej, dodaje się 3 dolary za stronę na każde sto tysięcy dodatkowych czytelników.

Mając już ostatecznie w rękach surowy manuskrypt wraz z wszyst¬kimi potrzebnymi pozwoleniami, redaktor merytoryczny koncent¬ruje uwagę na nowym zadaniu: musi mianowicie pomóc autorowi poprawić manuskrypt przez zmiany jego struktury i (lub) zawartości. Me powinien wyręczać niewprawnego autora i pisać na nowo dużych fragmentów tekstu: profesjonalny redaktor merytoryczny winien zauważyć ten problem podczas analizy projektu i — jeśli projekt zasługuje na wsparcie — zasugerować autorowi wykorzystanie „murzyna” (oraz pomóc go znaleźć).

Doświadczony redaktor merytoryczny nigdy nie myli lasu zasad¬niczej redakcji z drzewami opracowania redakcyjnego. Tak więc wstępnie zapoznajemy się z każdym nadchodzącym manuskryptem (troszcząc się przy tym o poprawienie jedynie oczywistych błędów gramatycznych, których korekta nie zwolni pracy). Po każdym rozdziale robimy krótkie notatki, wskazując na jego zawartość oraz na problemy, jakie w nim (jako czytelnicy) napotkaliśmy. Po ukończeniu lektury powracamy do notatek i stawiamy sobie pytanie, czy można poprawić manuskrypt, przedstawiając materiał w innej kolejności. Zastanawiamy się nad możliwymi skutkami dodania lub usunięcia informacji w krytycznych punktach. Jeśli (mimo wstępnej analizy projektu) pojawiają się wątpliwości co do wiarygodności tekstu, zaglądamy do książek z danej dziedziny lub porozumiewamy się telefonicznie z konsultantami.

Następnie piszemy notatkę dla autora, wyszczególniając w niej zmiany, które naszym zdaniem powinny podnieść wartość manu¬skryptu — odwołując się do numerów stron. Na rozważenie tych sugestii dajemy autorowi jedynie kilka dni (nie tyle, by panika mogła mu odebrać zdolność pisania), a następnie telefonujemy do autora (lub spotykamy się z nim) w celu omówienia poszcze-gólnych punktów. Uważnie wysłuchujemy obrony przedstawianej przez autora, jednak musimy obstawać przy swoim, jeśli na¬szym zdaniem autor lekceważy poważne wady manuskryptu lub przeczy ich istnieniu. Pamiętajmy, że jeśli umowa została pra¬widłowo sporządzona, autor nie może zmusić nas do wysłania książki do druku bez wcześniejszego dokonania zadowalających poprawek.

Dopiero po przedyskutowaniu zasadniczych zagadnień i wprowa¬dzeniu zmian do manuskryptu warto przejmować się ortografią

i interpunkcją. Redaktor merytoryczny z pewnością powinien nano¬sić poprawki (na maszynopisie lub w komputerze), gdy dostrzega oczywiste błędy — zasadniczo jednak korekta ortografii, interpunk¬cji, gramatyki i składni nie należy do działu nabywania tytułów, lecz do perfekcjonistycznych adiustatorów z działu opracowania redak-cyjnego.

Mamy już za sobą zabiegi o projekty książek, przegląd propozycji, negocjowanie umowy z autorem oraz sformułowanie pod jego adresem wniosków o dokonanie zmian w manuskrypcie; książka przechodzi do działu opracowania redakcyjnego, gdzie uzyska ostateczny szlif — nie oznacza to jednak, że praca redaktora merytorycznego jest już zakończona. Przez cały czas — od okresu poprzedzającego podpisanie umowy i jeszcze po oficjalnej dacie publikacji, tak długo, jak długo dana książka pozostaje na liście pierwszoplanowej, zajmujący się nią redaktor merytoryczny (lub jego następca) powinien działać jako most łączący autora z innymi działami wydawnictwa (oraz rzecznik autora).

Umożliwienie autorowi bezpośrednich kontaktów z innymi działa¬mi (nawet z adiustatorami z działu opracowania redakcyjnego) rzadko okazuje się dobrym pomysłem; autorzy często mają skłon¬ność do wymuszania na tych działach (zwłaszcza na marketingu) nie uzasadnionego potencjalnymi rezultatami wydatkowania czasu i pie¬niędzy. Subtelna dyplomacja, z jaką należy traktować te sprawy, wymaga pozostawienia ich osobie najlepiej znającej autora — redak¬torowi merytorycznego zajmującemu się jego książką.

Po dokonaniu zasadniczych zmian redakcyjnych w surowym manuskrypcie, najważniejsze zadanie redaktora merytorycznego polega na stałym informowaniu autora. Po dostarczeniu i omówieniu manuskryptu, a przed publikacją, sytuacja autora przypomina nieco sytuację ojca w staroświeckich klinikach położniczych: wie, że miał wielki udział w akcie tworzenia, ale w tej chwili nikt go zbytnio nie potrzebuje. Dla kierownika działu opracowania redakcyjnego, po¬naglanego ustaloną datą ukazania się książki, szefa marketingu, zamierzającego zapewnić nowemu tytułowi ostry start, czy kierowni¬ka administracyjnego, zagrzebanego w stu różnych kontach wypłat honorariów, „wielkie pomysły” autora i jego prośby o informację mogą być tylko kłopotliwe i irytujące. Tak więc właśnie redaktor merytoryczny (który jest najbardziej zainteresowany tym, by autor był zadowolony — aż do chwili podpisania następnej umowy) musi znaleźć czas, by śledzić najważniejsze informacje o postępach w produkcji książki i przekazywać je autorowi.

Redaktor (nie inaczej niż autor) może nieuzasadnionymi ingeren¬cjami poważnie zakłócić pracę innych działów. W wydawnictwach

najbardziej efektywnych wydawca (wspomagany przez redaktora naczelnego) działa w taki sposób, by doprowadzić do wzajemnego poszanowania: pracownicy jednych działów muszą mieć zaufanie do profesjonalizmu pozostałych. Kiedy to się udaje, redaktorzy uczą się ufać, że ich koledzy z innych działów zapewnią książce wszystko, czego potrzebuje, nawet jeśli nie będą przez nich (lub autorów) molestowani. Takie podejście pozwala zazwyczaj poprawić zarówno morale personelu, jak i wyniki pracy.

Nie znaczy to, że redaktor w ogóle nie ma molestować! Niewiele rzeczy równie często i przykro zakłóca pracę wydawnictw, jak niewłaściwe postępowanie autorów z otrzymanymi przez nich prób¬nymi wydrukami książek. Zakłócenia te mają najczęściej dwa powody: po pierwsze, autorom nie udaje się zwrócić korekt w ustalo¬nym terminie (z którym jest związany cały dalszy harmonogram skomplikowanej produkcji); po drugie, autorzy mają skłonność do dodawania sobie pracy — podczas korekty autorskiej zagłębiają się w poważne przeróbki tekstu (zamiast po prostu starannie poprawić błędy typograficzne). Obowiązkiem redaktora merytorycznego wo¬bec pozostałych pracowników wydawnictwa jest możliwie najskute¬czniej zapobiec tym zakłóceniom. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań, przed którymi staje.

Aby osłabić dokuczliwość tego problemu, redaktor merytoryczny musi przede wszystkim narzucić swym autorom poszanowanie dla terminów. (Pomoże to zarówno kompletować manuskrypty, jak i odzyskiwać korekty autorskie). Zaczynamy od przewodnika autora i wszystkich form instrukcji dla „zakontraktowanych” autorów. Jednoznacznie wskazujemy w nich, że niedotrzymanie terminów może oznaczać konieczność usunięcia książki z jej miejsca w har¬monogramie produkcji — a tym samym istotną zwłokę w publikacji. Podkreślamy potencjalne bardzo negatywne skutki dla planu mar¬ketingu — nie można energicznie promować książki, nie mając pewności, czy ukaże się terminowo.

W większości wydawnictw panuje zwyczaj przedstawiania auto¬rom próbek składu („próbny wydruk” wymieniony w wierszu 22 na ilustracji 9d), aby mogli oni przekonać się, że ostateczny produkt będzie w porządku. (Wydawca uzyskuje w ten sposób staranną i darmową korektę!) Redaktor merytoryczny musi jednak zadbać, by wszystkim wydrukom przekazywanym autorowi towarzyszyła infor¬macja o nieprzekraczalnych terminach — oraz surowe przypomnie¬nie, że niedotrzymanie ich (lub obszerne przeróbki) mogą odwlec (a ^awet uniemożliwić) publikację. Redaktor naczelny powinien natomiast zatroszczyć się, by tego rodzaju stwierdzenia redaktorów mia*jy za sobą poparcie wydawcy (a nawet by wydawca rygorystycz- me Niomagał się ich od redaktorów).

. istocie rzeczy dyscyplinowanie autorów nie jest aż tak trudne, jak — z wfny społeczności redaktorów — się wydaje. Wielu ^ aiktorów po prostu nigdy tego nie próbuje; ponieważ są całkiem słusznie zainteresowani tym, by ich autorzy byli zadowoleni (aż do następnej książki!), wolą raczej zaryzykować denerwowaniem adius- tatoi^ów i pracowników marketingu niż autorów. Taka postawa ujawnia jednak brak profesjonalizmu: żaden wydawca nie może

— j^ez poważnych konsekwencji — pozwolić sobie na tolerowanie brak>u wzajemnego szacunku wśród personelu.

^atem ma postępować redaktor ze swym autorem, gdy korekty autot*-skie wróciły, a maszyny drukarskie są już w ruchu? Dla twórczej osobowości nie ma okresu bardziej nieznośnego. Autorzy zdener- wow%ni ujawniają często cechy paranoidalne, toteż jeśli redaktor nie stworzy na tym etapie nowego centrum wspólnego zainteresowania, jego Relacje z autorem mogą na długo ucierpieć.

^Oświadczeni redaktorzy serii uważają, że jest to dobry czas, by zacząć z autorem rozmowy na temat nowej książki. Wszystkie pomysły, na jakie autor wpadł podczas korekty, a do których został zmec%ęcony przez redaktora, powracają na pierwszy plan — co pozwala skierować energię nerwową autora, stanowiącą potencjalne zagro lżenie dla pracy działu marketingu, na tworzenie zarysu projek¬tu no"wej książka.

, istocie nawet, z chwilą gdy redaktor i autor osiągają szczyt wzajemnych doświadczeń, często można z łatwością wykroczyć poza najbli ższą książkę i położyć podwaliny pod długoterminowe kontak¬ty wy^awnjcze Najbardziej skuteczną podstawą dla takich kontak¬tów JSest wyrażenie przez wydawcę (za pośrednictwem redaktora merytorycznego) zainteresowania karierą pisarską autora. Redaktor musi ^ecjynje zbadać — teraz, gdy jest czas na refleksję — czy autor dyspo >nuje obszernym programem przyszłych książek. Warto nawet wskaz^a^ ¿e teg0 rodzaju program może wyznaczyć kierunek rozwoju zawoc%oweg0 autora i dodatnio wpłynąć na jego karierę.

N!e będziemy się zbytnio zagłębiać w ten problem. Wydawca powinien je(jnak rozważyć możliwość wprowadzenia rutynowej procedury, obowiązującej każdego redaktora merytorycznego, zgod- nie z którą pracę z autorem (po odebraniu korekt) należałoby kończyć przeprowadzeniem takiego właśnie śledztwa w sprawie jego długoterminowych ambicji literackich. Trzeba byłoby więc wskazać (bez żadnych gwarancji), jakimi sposobami wydawnictwo mogłoby pomóc autorowi w wyeksponowaniu jego ewolucji twórczej — oczy-wiście przy założeniu, że jego prace będą nadal odpowiadać strategii nabywania tytułów. Wchodzą tu w grę recenzje, odczyty, publikacje fragmentów w czasopismach itd.

Taka metoda związania wydawnictwa z ambicjami twórczymi autorów z puli to bodaj najlepszy sposób, pozwalający małej firmie przeszkodzić wielkim wydawcom, na wypadek gdyby podjęli próby podkupienia jej najcenniejszych i z takim trudem uzyskanych autorów.

ROZDZIAŁ 20

USTALENIE PODSTAWOWEJ STRATEGII PRODUKCJI

Menedżerowie małych wydawnictw czasami niechętnie mówią

0 strategiach podstawowych działów, ponieważ instynkt podpowia¬da im, że .,,strategia” to rzecz skomplikowana, odpowiednia jedynie dla wielkich karteli wydawniczych, ale niepotrzebna w ich własnym przypadku, w którym firmą zarządza się „na nosa”. Jak już jednak powiedzieliśmy wcześniej, strategia — która w istocie oznacza uproszczenie skomplikowanego obrazu, dzięki czemu jego składniki stają się łatwiejsze do zrozumienia, przekazywania innym oraz manipulowania — jest ważniejsza dla małych firm (dysponujących mniejszym marginesem na błędy) niż dla wielkich.

Przekształcanie surowych manuskryptów w gotowe książki jest prawdopodobnie tym elementem procesu wydawniczego, w którym małe, lecz stale powtarzające się błędy oceny mogą przynieść największe straty. Tak więc zanim skonkretyzujemy strukturę i pod¬stawowe procedury działu opracowania redakcyjnego, powinniśmy dla własnego pożytku przemyśleć kolejność zasadniczych etapów —jak również fizyczną naturę odpowiednich produktów końcowych

— które według naszych przewidywań będą musiały znaleźć się w procesie przekształcania.

Szczerze powiedziawszy, przy obecnym stanie rozwoju działalno¬ści wydawniczej wydawcy popełniają ciężki błąd, jeśli nie wymagają, by osoba odpowiedzialna za całość procesu opracowania redakcyj¬nego poznała wszystkie szczegóły składu komputerowego — tworze¬nia stron za pomocą oprogramowania obejmującego typograflę

1 układ strony. Pełną instalację (komputer, program i podstawowe urządzenia peryferyjne) pozwalającą na zastosowanie tej nowej technologii można wydzierżawić za mniej niż 500 dolarów miesięcz¬nie — tak więc jeśli wydajemy choćby trzy lub cztery książki rocznie, dzięki oszczędnościom na zlecaniu składu wydatek taki zwróci się

z nawiązką. Będziemy mieli ponadto znacznie lepsze możliwości kontroli procesu opracowania niż w przypadku, kiedy manuskrypty są „wysyłane” do składu lub gdy trzeba się zajmować kłopotliwym makietowaniem.

Pozostała część rozdziału jest napisana przy założeniu, że czytelnik zdecyduje się skorzystać z tej rady autora. Nawet jeśli tak nie jest, to i tak w prowadzonym przez niego dziale opracowania redakcyjnego zastosowanie proponowanej w książce metody ustalania spójnej „strategii produkcji” będzie i konieczne, i przydatne.

Zastanawiając się nad tym, co musi się zdarzyć od momentu, kiedy autor dostarcza manuskrypt na papierze (albo dyskietce), do chwili, kiedy od drukarza przychodzi przesyłka z gotowymi książkami, musimy odpowiedzieć na dwanaście pytań, co w rezultacie ukaże kształt podstawowej „strategii produkcji”. Pytania są następujące:

1) Kto wykona niezbędną i mozolną pracę — będzie stukał w klawisze?

2) Jak będziemy przeprowadzać korektę, by uniknąć zbędnych powtórzeń, a zarazem zagwarantować rozsądną staranność?

3) Jak będziemy wprowadzać do manuskryptu potrzebne ele¬menty graficzne?

4) Kto będzie łamał książkę?

5) Jakiego rodzaju materiał reprodukcyjny będziemy przekazy¬wać do drukarni?

6) Jaki rodzaj oprawy najbardziej odpowiada naszym potrzebom?

7) Kto zajmie się drukiem i oprawą?

8) Kto dostarczy papier?

9) Jak zapewnimy sobie jakość i terminowość druku?

10) W jaki sposób książki zostaną nam dostarczone?

11) Jakie wielkości nakładów będą nam zwykle potrzebne?

12) W jaki sposób będziemy realizować dodruki?

Powyższe pytania mają z całą pewnością więcej niż jeden zestaw poprawnych odpowiedzi — zależą one od skali przedsięwzięcia wydawniczego, przewidywanego końcowego użytkownika książek, a nawet od doświadczenia i wiedzy technicznej personelu wydawni¬ctwa. Ci jednak wydawcy, którzy uzyskują dobre wyniki przy niskich kosztach, odpowiadają na ogół mniej więcej tak:

(1) Kto wykona niezbędną i mozolną pracę — będzie stukał w klawisze? Przy tradycyjnym sposobie „robienia książek”, zanim nastąpiła era manuskryptów elektronicznych, skład pochłaniał na¬wet połowę kosztów pracy zecera, a jedną czwartą wszystkich kosztów opracowania redakcyjnego. Obecnie w przypadku większo¬ści książek wydawca nic nie płaci za wprowadzanie tekstu do komputera — ponieważ robi to autor, pisząc swoje dzieło we własnym edytorze tekstu. Nie ma nic niewłaściwego w tym, by w broszurze autora zasugerować, że wydawca będzie ceterisparibus bardziej wrażliwy na manuskrypty dostarczone na dyskietce (w którymś z popularnych edytorów tekstu, umożliwiającym łatwą konwersję na program używany w wydawnictwie) niż na propozycje, które na starcie produkcji nie będą miały takiej przewagi. Niektórzy wydawcy zachęcają nawet autorów skromną podwyżką honorarium (powiedzmy o pół procent).

Wynika stąd oczywiście, że kierownikowi redakcji wypada rozejrzeć się za programem do konwersji tekstów opracowanych w popularnych edytorach na program stosowany w wydawnictwie (niekiedy nie kosztują one nawet 100 dolarów). Warto jedno¬cześnie zastanowić się nad skanerem optycznym — urządzeniem peryferyjnym, pozwalającym skopiować maszynopis lub wydruk komputerowy (wraz z grafiką kreskową) bezpośrednio do kom¬putera, gdzie przyjmują one postać zbiorów w odpowiednim pro¬gramie.

(2) Jak będziemy przeprowadzać korektę, by uniknąć zbędnych powtórzeń, a zarazem zagwarantować rozsądną staranność? Klucz do odpowiedzi leży w zaprojektowaniu możliwie krótkiej sekwencji zadań, które razem wzięte przekształcą manuskrypt od formy surowej (chociaż po wcześniejszym dokonaniu zasadniczej redakcji) do takiej, jakiej oczekuje drukarz. Wydawnictwa małe, ale biegłe w sztuce składu komputerowego stwierdzają zazwyczaj, że rozwiąza¬nie najbardziej efektywne (pozwalające uniknąć śmierci z przemęcze¬nia wywołanego nadmiernym perfekcjonizmem adiustacji) wygląda mniej więcej tak:

1) Zaraz po pojawieniu się manuskryptu wprowadzamy go do systemu komputerowego (za pomocą konwersji, skanowania czy nawet przepisując go), pamiętając o włączeniu wszystkich ewentualnych zmian ustalonych w wyniku zasadniczej redakcji. (Jeśli wchodzi w grę przepisywanie większych partii, możemy z tym zaczekać, aż autor przyśle dyskietkę z poprawionym materiałem).

2) Wprowadzamy projekt do harmonogramu produkcji (patrz ilustracja 9d) dopiero wtedy, gdy taki kompletny surowy

manuskrypt (poddany zasadniczej redakcji lub nie) jest już do dyspozycji jako materiał wyjściowy.

3) Niezwłocznie po wprowadzeniu zmian redakcyjnych prze¬prowadzamy formalne spotkanie „uruchamiające” z udzia¬łem redaktora merytorycznego i adiustatora (oraz ewentual¬nych zainteresowanych kibiców), podczas którego następuje przekazanie pracy: doręczenie grafiki, ustalenie jej najlepszego umiejscowienia w manuskrypcie, wskazanie przez redaktora merytorycznego preferencji co do głównych elementów pro¬jektu graficznego (czcionka i układ strony), znalezienie odpowiedzi na pytania związane ze szczególnymi cechami książki.

4) Przeprowadzamy „szybką” adiustację w edytorze tekstu (z małą pomocą komputerowego słownika ortograficznego!), wprowadzając jednocześnie kody tekstowe pomocne dla opera¬tora składu komputerowego oraz zaznaczając położenie grafi¬ki, aby można je było sprawdzić w trakcie dalszej obróbki redakcyjnej.

5) Importujemy zbiory zawierające manuskrypt w edytorze tekstu do programu składu i dostarczamy wstępnie sformatowane wydruki adiustatorowi (kierownikowi projektu) oraz redak¬torowi merytorycznemu (zazwyczaj po to, by przedłożył je autorowi). Ustalamy nieprzekraczalne terminy dla wprowadze¬nia wszystkich poprawek autora lub redaktora merytorycz¬nego. (Redaktorów merytorycznych przyzwyczajonych do konwencjonalnych metod pracy może przerażać perspektywa, że autor, który już przez całe miesiące cyzelował swoje dzieło, po raz ostatni ujrzy manuskrypt w postaci tak mało przypomi¬nającej produkt końcowy. Pamiętajmy jednak, że na tym etapie produkcji naturalna troska autora może zaowocować dobrą

— i darmową — pomocą przy adiustacji i korekcie i że lepiej uzyskać ją teraz niż w ostatniej chwili. Mądry wydawca stanie po stronie kierownika redakcji utrzymującego, że metoda dowodzenia autorowi, iż ma absolutnie ostatnie słowo w każ¬dym drobnym szczególe, polegająca na przedstawianiu mu wydruku z bardziej zaawansowanego etapu produkcji — albo, co gorsza, kilku kolejnych wydruków — jest niepraktyczna i niewłaściwa, gdyż utrudnia oszczędną i terminową realizację zadań działu opracowania redakcyjnego).

6) Teraz przeprowadzamy bardzo staranną „powolną” adiustację (w tym samym czasie, kiedy autor robi swoje na dostarczonych

mu wydrukach) — nie tylko wprowadzając dodatkowe po¬prawki, ale również korygując położenie ilustracji.

7) Przygotowujemy specyfikację druku dla końcowego produktu (w konsultacji z kierownikiem redakcji lub za jego aprobatą) oraz zapraszamy przynajmniej trzech odpowiednich drukarzy do udziału w przetargu.

8) Przeprowadzamy kolejne spotkanie redaktora merytoryczne¬go i adiustatora (kierownika projektu); przeglądają oni (wy¬korzystując swe popstrzone znakami korektorskimi „surowe strony”) wszystkie zmiany proponowane przez autora lub adiustatora—przy czym redaktor merytoryczny jest ostatecz¬nym arbitrem w sprawie ich akceptacji lub odrzucenia.

9) Wprowadzamy uzgodnione zmiany i poprawki do zbioru komputerowego i sporządzamy wydruk ostatecznych stron do (szybkiego!) wglądu dla redaktora merytorycznego i adius¬tatora. (Ponieważ nerwowy autor miał już swoją szansę, kontrola zmian uzgodnionych w punkcie 8 w zasadzie kończy całą korektę wymaganą przy stosowaniu komputerowego systemu składu).

10) Otrzymujemy projekt okładki z marketingu (lub innego ustalonego źródła) i zamawiamy ewentualne wyciągi kolorów.

11) Tworzymy ostateczny materiał reprodukcyjny (na dyskietce lub w postaci wydruku z drukarki laserowej).

12) Ostateczny materiał reprodukcyjny (wraz z grafiką) oraz oferty drukarzy dostarczamy specjaliście ds. zleceń druku, który uruchamia swą procedurę zakupu zapasów.

(3) Jak będziemy wprowadzać do manuskryptu potrzebne elementy graficzne? Jak już wspomniano gdzie indziej, odpowiedzialność za projekt okładki (która w istocie jest „ogłoszeniem”) najlepiej przeka¬zać działowi marketingu — jego pracownicy zrobią to lepiej niż ktokolwiek inny! Zaprojektowanie natomiast stron wewnętrznych jest w zasadzie kwestią: (1) poinformowania komputera (za pomocą programu składu), kiedy i jak ma zmieniać cechy (wielkość, krój) czcionki aktualnie „ustawionej” elektronicznie — za każdym razem, kiedy jakaś litera w tekście (z tytułami włącznie) różni się od poprzedniej jakąś cechą; (2) poinformowania komputera, ile pustego miejsca ma pozostawić — i gdzie — na każdą ilustrację. Sprawami tymi zajmiemy się bliżej w rozdziale 23.

(4) Kto będzie łamał książkę? Czytelnik na pewno już się nie zdziwi, że autor jest przekonany, iż dla większości książek i większo¬ści wydawców najlepszym rozwiązaniem będzie własny operator składu. Wcale niedrogie drukarki laserowe pozwalają dziś otrzymać strony o tak wysokiej rozdzielczości druku, że tylko superkrytyk ze szkłem powiększającym będzie mógł znaleźć postrzępione brzegi liter —a czytelnicy na pewno nie będą się o nie troszczyć! Jeśli jednak ktoś upiera się przy wykorzystaniu kontrahentów (w przypadku specjal¬nej czcionki itd.), powinien najpierw potargować się z nimi o to, ile opuszczą za wprowadzenie do manuskryptu (w edytorze tekstu) kodów czytelnych dla ich programu składu.

(5) Jakiego rodzaju materiał reprodukcyjny będziemy przekazywać do drukarni? Tradycyjne rozwiązanie stosowane w branży drukar¬skiej polegało na dostarczaniu drukarzowi makiet (z drukarki laserowej wydawcy lub jego kontrahenta albo w postaci zmon¬towanej), uzupełnionych o zrastrowane ilustracje lub wyciągi kolo¬rów do wstawienia w określone miejsca. Dziś jednak większość drukarzy może przygotować potrzebne im płyty bezpośrednio z dys¬kietek ze złożoną książką. Z pewnością warto takich znaleźć i włączyć paru z nich do puli, aby ustalić, czy da się zaoszczędzić pracy (i pieniędzy) wydawnictwa, wykorzystując ostateczne wydruki z włas¬nej drukarki laserowej jedynie do wewnętrznej kontroli, a drukarzo¬wi posyłając same dyskietki.

(6) Jaki rodzaj oprawy najbardziej odpowiada naszym potrzebom? W Stanach Zjednoczonych olbrzymia większość (ponad 80 procent) książek produkowanych przez małych wydawców ukazuje się jako „rynkowe w miękkiej oprawie” — o wymiarach ok. 14 na 20 cm (format A5). Recenzenci książkowi z największych gazet i niektóre biblioteki nadal jednak jak ognia boją się miękkich okładek — tak że niektórzy wydawcy przygotowują pierwszą niewielką edycję w twar¬dej oprawie (by pół roku później uzupełnić ją o wydanie „miękkie”) lub też osobno oprawiają 500 egzemplarzy w twardą okładkę (ewentualnie z futerałem chroniącym od kurzu) właśnie dla recenzen¬tów i grymaśnych bibliotek. Drogie encyklopedie, słowniki czy albumy z pełnobarwnymi ilustracjami są jednak często oprawiane wyłącznie w twarde okładki — co pomaga uzasadnić ich cenę. Książki szkolne i materiały podręczne są niekiedy łatwiejsze w uży¬ciu, jeśli składają się z kartek połączonych spiralą lub spinanych jak w segregatorze. Zagadnienie oprawy musimy przemyśleć, zanim zaczniemy szukać potencjalnych drukarzy, opracowywać standar¬dową specyfikację druku, szacować koszty itd.

(7) Kto zajmie się drukiem i oprawą? Rozdział 38 zawiera bliższe szczegóły na temat procedury zlecania druku. W podstawowej

strategii musimy jednak założyć (i zadekretować), że nie będziemy wiązać się z żadnym drukarzem (nawet najlepszym) i nie będziemy mieli ,,przymusów ego kontrahenta” — ale systematycznie i jawnie będziemy zachęcać do udziału w przetargach, aby uzyskać gwaran¬cję, że nawet najbardziej zadowalający z kontrahentów nie zacznie być zbyt pewny swojej pozycji.

(8) Kto dostarczy papier? Każdy szanujący się drukarz dysponuje podstawowym zapasem papieru w różnych asortymentach, w przy¬padku większości książek zupełnie wystarczającym. Ponadto choć¬byśmy przewidywali wielkie zakupy, on zawsze kupuje w ilościach bez porównania większych — a to oznacza, że nawet po uwzględ¬nieniu narzutu jego papier będzie dla nas tańszy niż kupiony bezpośrednio z papierni. Co jeszcze ważniejsze, kiedy sami kupujemy papier i coś idzie źle—albo gdy drukarz marnuje go więcej niż zwykle

— o spowodowanie problemów zostanie niemal z pewnością oskar¬żony nasz papier (nie objęty ceną podaną przez drukarza). Jeśli nie jesteśmy absolutnie pewni, że wiemy, co robimy, powinniśmy kiero¬wać się przykładem 95 procent małych wydawców: niech drukarz dostarczy papier.

(9) Jak zapewnimy sobie jakość i terminowość druku? Przede wszystkim, wysyłając do drukarza list z informacją, że wygrał przetarg, musimy określić wszelkie terminy dostaw i konkretne interesujące nas problemy jakości oraz zażądać od jego przed¬stawiciela zaparafowania tych warunków jeszcze przed przekaza¬niem pracy (więcej na ten temat w rozdziale 38). Możemy też zapewnić sobie pożądaną jakość, przewidując w harmonogramie czas na skontrolowanie „odbitek ozalidowych”, pokazujących do¬kładnie, co dzieje się na każdej stronie; może to kosztować tydzień zwłoki i z 50 dolarów, daje jednak niezłe gwarancje — chyba że dobrze znamy wybranego drukarza i jesteśmy go pewni. Ponieważ najwięcej kłopotów z jakością powodują okładki, powinniśmy rów¬nież domagać się prób kolorów wszystkich okładek, zanim nakład pójdzie do druku — albo też rozważyć wydanie paru dodatkowych centów na foliowanie okładek lub ekstra papier. Powinniśmy wresz¬cie w procedurę akceptacji dostaw z drukarni (przed zapłaceniem rachunku) wbudować losową kontrolę kartonów lub palet z książ¬kami. Dopóki nie zapłacimy za pracę (i będziemy odmawiać zapłaty), drukarz będzie chciał współpracować przy korygowaniu błędów; później będzie o wiele trudniej uzyskać satysfakcję.

(10) W jaki sposób książki zostaną nam dostarczone? Większość wydawców życzy sobie dostarczania książek w oznakowanych kartonach, ułatwiających orientację w małych magazynach oraz zmniejszających ryzyko uszkodzeń przy transporcie z ciężarówki do magazynu i na stanowiska wysyłkowe. Jeśli jednak nasze zwykłe nakłady są wystarczająco duże, a sprzęt magazynowy odpowiedni, możemy zaoszczędzić pieniędzy i czasu, rezygnując z kartonów na rzecz dużych palet. W każdym przypadku warto zabezpieczyć się przed uszkodzeniem i zużyciem książek (zwłaszcza wtedy, gdy mają wrażliwe okładki), wydając kilka dodatkowych centów na zapako¬wanie każdej z nich w kurczliwą przezroczystą folię. Jeśli razem z książkami sprzedajemy materiały uzupełniające, wykorzystywane zwykle w dużych ilościach (na przykład broszury do wykładów uniwersyteckich czy testy), opakowanie ich w folię w różnych ilościach (10, 25 itd.) jest szczególnie wygodne, gdyż pozwoli zaoszczędzić pracochłonnego liczenia przy realizacji zamówień.

(11) Jakie wielkości nakładów będą nam zwykle potrzebne? Opra¬cowanie redakcyjne oraz cały proces produkcji będą przebiegały najpłynniej, jeśli założymy, że w zasadzie będziemy współpracować z pewną pulą dobrze nam znanych drukarzy (oczywiście zawsze musimy pozostawić nowym drukarzom możliwość wejścia do tej puli po wygraniu uczciwego przetargu). Zanim jednak wybierzemy kandydatów, musimy zharmonizować nasze potrzeby i preferencje nie tylko z najmilej przez nich widzianymi formatami książek, ale i stopniem zainteresowania, jakie budzą w nich określone nakłady („realistycznie mały nakład” może na przykład wynosić 1000-1500 egzemplarzy). Oznacza to konieczność dokonania pewnych wstęp¬nych oszacowań wielkości nakładów, które najczęściej będziemy zamawiać.

(12) W jaki sposób będziemy realizować dodruki? Czy drukarz, który wyprodukował dla nas pierwszy nakład, automatycznie dosta¬nie wszystkie zamówienia na dodruki danego tytułu? W przypadkach najprostszych, gdy zlecenie dodruku wymaga od nas jedynie ponow¬nego skopiowania dyskietki (albo gdy zawsze pamiętamy, by drukarz zwrócił nam makiety po ich sfotografowaniu), nie ma przeszkód, by organizować nowe przetargi na dodruki na tych samych zasadach, co na pierwszy nakład. Jeśli drukarz przechowuje płyty lub klisze (ponieważ uprzedziliśmy go, że szybko może się pojawić konieczność dodruku), ma on pewną przewagę w takim przetargu. Łącząc jednak ze sobą w jedną ofertę dodruki kilku książek, wyprodukowanych pierwotnie przez kilku drukarzy, możemy zaoszczędzić tyle, by przynajmniej zniwelować tę przewagę.

ROZDZIAŁ 21

ORGANIZACJA TERMINOWEGO OPRACOWANIA REDAKCYJNEGO

Po gruntownym przewentylowaniu dwunastu głównych kwestii z poprzedniego rozdziału, jesteśmy gotowi rozpocząć organizację (lub reorganizację) kolejnego z czterech podstawowych działów wydawnictwa — działu opracowania redakcyjnego książek, które zostały zakontraktowane i których zasadniczą redakcję już przepro¬wadzono w dziale nabywania tytułów. Ogólna odpowiedzialność za organizację działu spoczywa zwykle na kierowniku redakcji, wchodzą¬cym w skład „prowadzącego” wydawnictwo zespołu ścisłego kierow¬nictwa (wydawca, redaktor naczelny, kierownik redakcji, kierownik marketingu, kierownik administracyjny). W dobrze zorganizowanym wydawnictwie opis stanowiska tej osoby wygląda mniej więcej tak, jak to pokazano na ilustracji 21 a na następnej stronie.

W małych wydawnictwach do kierownika redakcji należy nie tylko zarządzanie całym działem: zwykle przeznacza więcej niż połowę swego czasu na wykonywanie pracy adiustatora (kierownika projek¬tu), a czasami również zajmuje się składem komputerowym. Jego podstawowe zadania kierownicze obejmują sporządzanie i kontrolę realizacji harmonogramów produkcji nowych tytułów, sporządzanie specyfikacji druku i uzyskiwanie ofert od drukarzy (zanim ukoń¬czony projekt trafi do specjalisty ds. zleceń druku), wyznaczanie zadań adiustatorom (kierownikom projektów) i operatorom składu oraz nadzorowanie ich pracy przy realizacji dwunastoetapowej sekwencji czynności zarysowanej (w związku z pytaniem 2) w poprze¬dnim rozdziale, a także — w miarę potrzeby — rekrutację i szkolenie nowych adiustatorów i operatorów składu.

Liczba zatrudnionych w dziale adiustatorów i operatorów składu zależy od liczby książek, których wydanie projektuje się w ciągu nadchodzącego roku. Jeśli kierownik redakcji wytrwale stara się

Ilustracja 21 a. Opis stanowiska: kierownik działu opracowania redakcyjnego

TYTUŁ: Kierownik redakcji Poziom płacy: E

Bezpośredni przełożony: wydawca Współpracuje z: innymi członkami ścisłego kierownictwa redaktorami merytorycznymi Bezpośredni podwładni: adiustatorzy operatorzy składu

sekretarka działu opracowania redakcyjnego Odpowiedzialny za pozycje budżetowe: pozycje 422-435 (dział opracowania redakcyjnego)

Wskaźniki wyników: przeciętne przekroczenie terminu dostarczenia gotowych stron (w dniach) przeciętne koszty opracowania redakcyjnego na gotową stronę

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI:

Organizacja i nadzór terminowego i efektywnego kosztowo przekształcania wszystkich manuskryptów poddanych zasadniczej redakcji w gotowe strony, wrazz materiałem ilustracyj¬nym i wyciągami kolorów,

SZCZEGÓŁOWE OBOWIĄZKI:

a) Przedstawianie dokładnych oszacowań kosztów adiustacji i składu proponowanych książek;

b) Przyjęcie harmonogramu produkcji dla każdego nowego tytułu, kontrola i egzekwowanie jego realizacji;

c) Rekrutacja i szkolenie adiustatorów i operatorów składu, przeprowadzenie okresowych kontroli ich pracy oraz wynagrodzeń;

d) Prowadzenie odpowiedniej puli osób wykonujących prace zlecone: adiustatorów, korek¬torów, ilustratorów, autorów indeksów itd.;

e) Zgromadzenie zestawu stylów składu (typografia i układ strony) dla wszystkich wydawa¬nych książek;

f) Nadzorowanie składu i sporządzania wyciągów kolorów w przypadku zleceń poza wydawnictwo;

g) Przedstawianie specyfikacji druku odpowiednio dobranym drukarzom i zapraszanie do przetargu — na użytek specjalisty ds. zleceń druku;

h) Dostarczanie specjaliście ds. zleceń druku makiet lub dyskietek ze składem dla drukarza;

i) Zorganizowanie odpowiedniej biblioteki z materiałami pomocniczymi (encyklopedie, słowniki) oraz prenumeraty odpowiednich czasopism, by wszyscy pracownicy działu byli dobrze zorientowani we wszystkich aktualnych tendencjach, wynalazkach i nowych technologiach istotnych dla opracowania redakcyjnego i składu;

j) Osobisty udział oraz zachęcanie pracowników do udziału w odpowiednio dobranych seminariach branżowych, działalności w stowarzyszeniach i wszędzie tam, gdzie będą mogli wzbogacić swoją wiedzę zawodową, umiejętności i podnieść wydajność pracy;

k) Proponowanie budżetu na płace dla działu opracowania redakcyjnego i pokrewne wydatki;

I) Zapoznanie się zzakresem odpowiedzialności i działalnością wydawcy w wystarczającym stopniu, by w razie konieczności móc działać w jego zastępstwie;

m) Przedstawianie potrzeb działu opracowania redakcyjnego oraz spraw ważnych dla jego pracowników podczas zebrań ścisłego kierownictwa.

wypracować płynną i unikającą zbędnych powtórzeń sekwencję czynności działu (taką jak w naszym dwunastoetapowym przy¬kładzie) oraz chroni pracowników przed koniecznością wykonywa¬nia niepotrzebnych prac, narzucanych przez redaktorów merytorycz¬nych zbytnio dogadzających swym autorom, wtedy wolno przyjąć, że dobry adiustatormoże dotrzymać kroku dwóm redaktorom meryto¬rycznym, co oznacza dostarczenie specjaliście ds. zleceń druku około 5000 gotowych stron rocznie (około dwóch książek miesięcznie). Dobry operator składu może przypuszczalnie dotrzymać kroku dwóm adiustatorom, wypluwając do 10 000 stron rocznie. Autor tej książki, wywodzący się z ery precybernetycznej, był bezgranicznie zdumiony zdolnością produkowania stron, jaką ujawniały liczące dwie do trzech osób działy opracowania redakcyjnego w niektórych spośród najlepiej zorganizowanych wydawnictw ery składu kom¬puterowego, z którymi miał przyjemność współpracować.

Poziom zatrudnienia w dziale powinien jednak zawsze dawać absolutne gwarancje, że wszyscy będą w pełni obciążeni pracą. Oznacza to, że jeżeli mamy wydawać mniej niż dziesięć książek rocznie, kierownik redakcji sam (od czasu do czasu tylko korzystając z pomocy osoby zatrudnionej na zlecenie) musi się uporać z praktycz¬nie wszystkimi zadaniami działu. Nie wcześniej niż przy 20 książkach rocznie znajdzie się pełnoetatowa praca dla kierownika redakcji i adiustatora. Dopiero 30 książek usprawiedliwi powiększenie ze¬społu o pełnoetatowego operatora składu (jednocześnie stanie się nam potrzebny kolejny adiustator); wcześniej, jeśli nie uda się znaleźć pracownika na niepełnym etacie, być może do klawiatury będzie musiał usiąść adiustator. Na poziomach przejściowych, przed po-większeniem zespołu o nowego pracownika, obdarzony inicjatywą kierownik redakcji gromadzi (zapewniając sobie na to stosowny budżet) pule współpracowników-zleceniobiorców, którymi w miarę potrzeby uzupełnia możliwości produkcyjne działu.

Pracownicy, którzy w dziale opracowania redakcyjnego zajmują się adiustacją i składem, są stale potrzebni w różnego rodzaju biurach, a ponadto w większości wydawnictw nie odgrywają ról strategicznych i pierwszoplanowych — z tych powodów na stanowis¬kach tych daje się zauważyć niemała rotacja. Dlatego też kierownik redakcji powinien się uzbroić w gotowe do natychmiastowego użycia narzędzia rekrutacji (teksty ogłoszeń drobnych, ankiety informacyj¬ne, sprawdziany kwalifikacji, wskazówki do rozmów kwalifikacyj¬nych), co pozwoli mu w miarę potrzeby niezwłocznie zamieścić

ogłoszenia i sprawdzić kandydatów (ograniczając przy tym do minimum powtarzanie operacji planowania). Musi także umieć możliwie jak najszybciej doprowadzić nowo zatrudnionych do pełnej wydajności pracy.

W małym wydawnictwie oba omawiane stanowiska stanowią dobry punkt wyjścia do zatrudniania nowicjuszy i podnoszenia ich kwalifikacji: kierownik redakcji gotowy poświęcić nieco czasu na podstawowe szkolenie często może uzyskać lepszych pracowników (i mniejszym kosztem!) w ten właśnie sposób: poszukując ludzi bez doświadczenia zawodowego, ale za to obdarzonych talentami języ-kowymi (na adiustatorów) lub zmysłem graficznym i zręcznością manualną (na operatorów składu — często znaleźć ich można wśród miłośników gier komputerowych), chcących „wkroczyć do branży wydawniczej” — a potem szkoląc ich od początku w „nowej technologii” pracy nad elektronicznym manuskryptem.

Niektórzy wydawcy twierdzą, że ich adiustatorzy muszą mieć dobrą znajomość tematyki „niszy wydawniczej”, aby potrafili skont-rolować sposób użycia słów, ich ortografię itd. Pogląd ten staje się coraz bardziej kosztowny. W przypadku wydawców specjalizują¬cych się w problematyce bardzo fachowej sensowniejszym roz¬wiązaniem jest zazwyczaj przerzucenie tego ciężaru na redaktorów merytorycznych (trzeba ich poprosić o zwrócenie uwagi na te problemy podczas zasadniczej redakcji, aby przekazywane do działu opracowania redakcyjnego surowe manuskrypty nie nastręczały adiustatorom podobnych trudności), dzięki czemu kierownik redak-cji będzie miał większą swobodę zatrudniania (szerszy krąg poten-cjalnych pracowników) na często wakujące stanowiska „producen¬tów stron”.

Aby nowi adiustatorzy i operatorzy składu możliwie jak najszyb-ciej podejmowali w pełni produktywną pracę, kierownik redakcji musi ponadto opracować proste — wymagające minimalnych inwes-tycji czasu przełożonego — procedury wprowadzania ich na stano-wiska oraz szkolenia. Wydaje się, że najlepsze szkolenie polega na oswajaniu z pracą, poczynając od najprostszych zadań. Nieopierzo- ny adiustator może najpierw spędzić parę dni na wprowadzaniu surowych manuskryptów do systemu komputerowego (konwersja, skaner optyczny), następnie parę tygodni na przeprowadzaniu „szybkiej adiustacji” pewnej liczby książek (podczas starannej drugiej adiustacji adiustator-weteran będzie mógł ocenić, jak daje sobie z tym radę). Początkujący operator składu może po prostu zająć się importem zbiorów z edytora tekstu do systemu składu albo

sporządzaniem wydruków do drugiej adiustacji — aż zaznajomi się z programem na tyle, by zacząć przekładać kody tekstowe na parametry czcionki i układu strony.

Przypisanie adiustatorom poszczególnych projektów oraz zapewnie-nie każdemu z nich wystarczającej współpracy ze strony składu wymaga prowadzenia w sposób ciągły zapisów wskazujących, w czy¬ich rękach znajduje się w danym momencie każda z książek opracowywanych w dziale. Nadzorowanie pracy idzie w parze z odpowiedzialnością kierownika redakcji za stałe kontrolowanie harmonogramu produkcji nowych tytułów (po raz pierwszy pojawił się w książce na ilustracji 9d, ale żeby oszczędzić oprawę, powtarzamy schemat na następnej stronie — ilustracja 2 lb) oraz uzgadnianie koniecznych zmian z pozostałymi członkami ścisłego kierownictwa.

Kierownik redakcji po otrzymaniu (nie wcześniej!) kompletnego surowego manuskryptu (poddanego zasadniczej redakcji lub nie), wyznacza dlań miejsce w harmonogramie (poszerzając arkusz kal-kulacyjny o nową kolumnę z prawej strony). W dobrze zorganizowa-nym wydawnictwie nikomu nie wolno podejmować jakichkolwiek zobowiązań związanych z datą publikacji, ceną itd., dopóki książka nie znajdzie się w harmonogramie.

Następnie kierownik redakcji ustala — posługując się liczbami w drugiej kolumnie (wskazującymi, na ile dni przed oficjalną datą publikacji dany etap musi być zakończony) oraz trzyletnim kalen-darzem ściennym — arbitralny harmonogram konkretnej książki. Może się oczywiście zdarzyć, że takie arbitralne podejście spowoduje, że niektóre z nieprzekraczalnych terminów wypadną na niedziele lub święta, ale są to szczegóły łatwe do korygowania w miarę przy¬bliżania się projektu do określonej daty.

Kierownik redakcji sprawdza stan każdego z projektów co tydzień

— przed rutynowym zebraniem ścisłego kierownictwa. Wszyscy członkowie tego zespołu powinni wiedzieć, jak ich działy wywiązują się z zadań związanych z każdą książką „w produkcji”. Jeśli rutynowy przegląd kalendarza zdarzeń (patrz rozdział 8) wskazał jakieś problemy, kierownik redakcji powinien podczas zebrania użyć swego harmonogramu jako podstawy do skorygowania wszelkich poślizgów. Oznacza to, że członkowie ścisłego kierownictwa muszą na miejscu uzgodnić, jak odzyskać stracony czas — albo też pogodzić się z koniecznością zmiany planowanej daty „kontroli gotowych książek” (wiersz 46). W konsekwencji marketing może (lecz nie musi) uznać za konieczną zmianę oficjalnej daty publikacji (wiersz 54), aby

Ilustracja 21 b. Harmonogram produkcji nowych tytułów

1 2 3 4 5 6 7 8

1 KOD AUTORA2 kto/kiedy? Melb Sine Will Dunb 2wios. 3 w ios.

3 Dostarczenie surowego manuskryptu NabT-250 1217 0107 0214 0610 0710 0810

4 Wdrożenie harmonogramu produkcji OprR-245 1222 0112 0219 P615

5 Wpisanie do edytora tekstu OprR-240 1227 0117 0224 0620

6 Dostarczenie zmian z zasadniczej redakcji NabT-180 0227 0317 0424 0820

7 Zebranie „uruchamiające" NabT-180 0227 0317 0424 0820

8 Sugestie na temat specjalnej promocji NabT-175 0304 0322 0429 0825

9 Informacje i fotografie dla promocji NabT-175 0304 0322 0504 0830

10 Dostarczenie ilustracji NabT-170 0309 0327 0509 0904

11 Ostateczna wersja tytułu NabT-170 0309 0327 0509 0904

12 Ustalenie numeru ISBN OprR-165 0314 0401 0514 0909

13 Ustalenie tekstu na verso strony tytułowej OprR-165 0314 0401 0514 0909

14 Ukończenie pakietu promocyjnego Mark-165 0314 0401 0514 0909

15 Wysłanie oferty do ew. nabywców

praw zależnych Mark-160 0319 0406 0519 0914

16 Specjalne kontakty marketingowe Mark-160 0319 0406 0519 0914

17 Aktualna broszura dla autorów NabT-160 0319 0406 0519 0914

18 Przyjęcie koncepcji okładki Mark-160 0319 0406 0519 0914

19 Ukończenie pierwszej adiustacji OprR-160 0319 0406 0519 0914

20 Ustalenie formatu stron OprR-155 0324 0411 0524 0919

21 Zlecenie projektu okładki Mark-155 0324 0411 0524 0919

22 Próbny wydruk OprR-140 0408 0426 0509 1004

23 Dołączenie stron reklamowych Mark-130 0418 0506 0519 1014

24 Opracowanie specyfikacji do druku OprR-125 0423 0511 0524 1019

25 Otwarcie przetargu na druk OprR-120 0428 0516 0529 1024

26 Projekt okładki gotowy Mark-120 0428 0516 0529 1024

27 Zamieszczenie ewentualnych ogłoszeń Mark-115 0503 0521 0603 1029

28 Ukończenie drugiej adiustacji OprR-115 0503 0521 0603 1029

29 Wprowadzenie zmian

autorskich/redakcyj nych OprR-110 0508 0526 0608 1104

30 Ustalenie ceny i nakładu Adm -105 0523 0611 0623 1119

31 Ostateczne przyjęcie gotowych stron OprR-100 0518 0606 0618 1114

32 Wybór drukarza Adm -100 0518 0606 0618 1114

33 Odbitki dla ew. nabywców praw

zależnych i recenzentów Mark-95 0523 0611 0623 1119

34 Gotowa dyskietka ze składem OprR-95 0523 0611 0623 1119

35 Polecenie drukowania Adm -90 0528 0617 0628 1124

36 Zapowiedź nr 1 Mark-90 0528 0617 0628 1124

37 Kontrola ozalidów OprR-90 0528 0617 0628 1124

38 Listy do lokalnych księgarń i TV Mark-85 0603 0622 0703 1129

39 Przyjęcie próbnych odbitek okładki OprR-75 0613 0702 0713 1209

40 Zapowiedź nr 2 Mark-75 0613 0702 0713 1209

41 Otwarcie dokumentacji zapasów Adm -75 0613 0702 0713 1209

42 Wprowadzenie danych o produkcie Adm -70 0618 0707 0718 1214

43 Ustalenie odbioru z drukarni Adm -65 0623 0712 0723 1219

44 Zawiadomienie hurtowni Adm -60 0628 0717 0728 1224

45 Gotowe etykiety na egzemplarze okazowe Mark-55 0703 0722 0803 1229

46 Kontrola gotowych książek Adm -50 0708 0727 0808 0103 0201 0301

47 Wysłanie egzemplarzy okazowych Adm -48 0710 0729 0810 0105

48 Realizacja wcześniejszych zamówień Adm -45 0713 0801 0813 0108

49 Wysłanie egzemplarzy autorskich Adm -40 0718 0806 0818 0113

50 Informacja do biura ISBN OprR-25 0803 0821 0902 0128

51 Odebranie materiału ilustracyjnego z drukami OprR-25 0803 0821 0902 0128

52 Otwarcie stałej dokumentacji OprR-20 0808 0826 0907 0203

53 Koniec telefonów do hurtowni Mark-20 0808 0826 0907 0203

54 Oficjalna data publikacji Mark-0 0828 0915 0922 0223 0320 0420

„egzemplarze okazowe” (dla recenzentów, hurtowników itd.) miały dość czasu na skuteczne zadziałanie.

Zauważmy na ilustracji 21 b (chodzi o bardzo małe wydawnictwo tylko sześć książek rocznie), w jak dobitny sposób kierownik redakcji alarmuje dział nabywania tytułów, kiedy muszą być dostar¬czone surowe manuskrypty dwóch dodatkowych tytułów wiosen¬nych, jeśli mają się ukazać w miesięcznym odstępie wymaganym przez marketing. Wszystkie te trzy działy są przypuszczalnie jedno¬osobowe — i bardzo skutecznie porozumiewają się za pomocą harmonogramu produkcji nowych tytułów.

Aby móc organizować przetargi na druk każdej z książek (wiersz 25 w przykładowym harmonogramie), kierownik redakcji (lub też kierownik administracyjny, jeśli on ma się tym zajmować) powinien prowadzić bazę danych zatwierdzonych drukarzy — tj. takich, którzy odpowiadają przyjętej przez wydawnictwo „podstawowej strategii produkcji” (rozdział 20). Budowę takiej puli najlepiej rozpocząć, wysyłając zredagowane w komputerze listy do 20-30 drukarzy. W liście wskazujemy przewidywany zakres wielkości nakładów, podstawowe formaty planowanych książek, wymagania co do rodzaju oprawy oraz wszelkie inne sprawy, które chcielibyśmy uzgodnić z drukarzem. Prosimy — jeśli byliby zainteresowani

— o podanie nazwiska osoby, do której będziemy mieli adresować „zaproszenia do udziału w przetargu”, oraz o informage, w jaki sposób możemy otworzyć sobie u nich kredyt (w Stanach Zjed¬noczonych niektóre drukarnie żądają w przypadku pierwszego zlecenia zaliczki wysokości jednej trzeciej do jednej drugiej wartości usługi). Dopiero kiedy dojdzie do przetargu na konkretną książkę i jakiś drukarz przedstawi potencjalnie zwycięską ofertę, będziemy musieli zadać sobie dodatkowy kłopot, prosząc o referencje i telefo-nując do innych wydawców, którzy korzystali już z jego usług.

Kiedy inni drukarze dowiedzą się o naszym istnieniu, sami będą się starali trafić do naszej puli. W każdym takim przypadku procedura jest ta sama — i pozwala nam powiększyć możliwości wyboru. Musimy jednocześnie stale eliminować drukarzy z bazy danych, jeśli ich referencje nie wypadły korzystnie, mieliśmy z nimi złe doświad¬czenia albo jeśli kilka razy pod rząd uzyskaliśmy od nich oferty nie na naszą kieszeń.

Kiedy przystępujemy już do przetargu, zaczynamy od powięk¬szenia naszego zbioru wzorcowej korespondencji komputerowej

o list streszczający naszą standardową specyfikację druku — a więc

Ilustracja 21 c. Przykład zaproszenia do udziału w przetargu na druk

[NA PAPIERZE FIRMOWYM]

8 stycznia 1993 r.

Sz. P. James James James Printing Company 4444 James Boulevard Jamestown, Ohio 44444

Szanowny Panie,

Nasze wydawnictwo ogłasza przetarg na wydrukowanie książek według poniższej specyfikacji (przy trzech możliwościach nakładów). Gdyby Pańska firma była zainteresowana przyjęciem naszego zlecenia, proszę przesłać na nasz adres ofertę cenową wraz z warunkami płatności do 29 stycznia br.

TYTUŁ: ilość ilość ilość

Mars, Obowiązki nauczyciela (208 stron + okładka) 2000 3000 5000

DOSTARCZONY PRZEZ NAS MATERIAŁ:

makiety stron wewnętrznych (z rozmieszczonymi niewielkimi ilustracjami — kreska) Wyciągi kolorów (kreska) na dwubarwną okładkę

PRZYBLIŻONY TE RM IN DOSTARCZENIA MATERIAŁÓW: 25 lutego br.

OPRAWA: miękka, klejona FORMAT: A5

FARBA: środek czarny, dwa kolory na każdej okładce

MATERIAŁ NA OKŁADKĘ: dwa kolory do wyboru drukarza, okładka foliowana, klejona (proszę dołączyć próbkę)

DODATKOWE WYMAGANIA W ZWIĄZKU Z OKŁADKĄ: wewnętrzna strona pusta, foliowana

WYMAGANE PRÓBKI: odbitki ozalidowe stron, 50 barwnych odbitek okładki OPAKOWANIE: oznakowane kartony

Wraz z proponowaną ceną proszę podać nam: (1) przybliżoną liczbę dni roboczych, jakie zajmie wykonanie pracy, oraz (2) niewiążące oszacowanie kosztów dostawy nakładu do naszego magazynu w Fitchburgu.

Z poważaniem

Robert Roberts Wydawca

mówiący drukarzowi wszystko, co musi wiedzieć, by przedstawić oicrtę cenową. Oznacza to zasadniczo wielkość nakładu, rozmiar książki, wymagania dotyczące papieru i farby drukarskiej, rodzaj oprawy i metodę pakowania wysyłanych książek — a także dokładne informacje, jak i kiedy dostarczymy wybranemu drukarzowi nie¬zbędne materiały: makiety gotowych stron lub dyskietki kom¬puterowe oraz dodatkową grafikę.

Czytelnik może dostosować do swoich potrzeb przykład z ilustra¬cji 21 c z sąsiedniej strony.

Zauważmy, że zaproszenie do udziału w przetargu sformułowane jest w taki sposób, by nasz specjalista ds. zleceń druku mógł przed podjęciem ostatecznej decyzji zapoznać się z cenami jednostkowymi w pewnym rozsądnym przedziale wielkości nakładów. Opłacalne jest również (zwłaszcza w przypadku dodruków) łączenie kilku książek w jednym zaproszeniu do przetargu — prosimy wtedy o podanie całkowitej kwoty dla wszystkich tytułów przy różnych podanych nakładach. To rozwiązanie może bardziej znęcić drukarzy (a spec¬jalista ds. zleceń druku będzie miał mniej roboty z kontrolą).

Znacznie jednak wcześniej, trzymając się harmonogramu, skutecz¬nie działający kierownik redakcji przekazuje opracowanie redakcyj¬ne każdej z nadchodzących książek adiustatorowi (przy założeniu, że wydawnictwo jest na tyle duże, iż ma komu je przekazywać!). Najlepszy sposób postępowania, jaki można zalecić temu biedakowi, jest tematem następnego rozdziału.

ROZDZIAŁ 22

ADIUSTATOR JAKO KIEROWNIK PROJEKTU

Kiedy dział nabywania tytułów informuje kierownika redakcji, że można już wprowadzać to edytora tekstu kolejny nowy, surowy manuskrypt (poddany zasadniczej redakcji lub nie), odpowiedzial¬ność za realizację tego zadania — oraz następnie za kierowanie książką podczas całego procesu opracowania redakcyjnego—należy jednoznacznie przekazać konkretnemu pracownikowi. Spośród wszystkich, którzy na pewno będą się zajmować książką, adiustator jest najbardziej właściwą osobą, by przyjąć na siebie odpowiedzial¬ność za przeprowadzenie książki od stanu surowego manuskryptu do makiet stron (albo dyskietki ze składem).

Z tego powodu mądry kierownik redakcji wyznacza konkretnego adiustatora nie tylko do korekty ortografii, interpunkcji, gramatyki

i stylu, ale również po to, by był dla danej książki „kierownikiem projektu”. Opis stanowiska takiego adiustatora wygląda mniej więcej tak, jak na ilustracji 22a na sąsiedniej stronie.

W wielu wydawnictwach pozwala się redaktorom merytorycznym —których ranga jest z reguły wyższa niż adiustatorów—przerzucać na tych ostatnich ciężar „brudnej pracy” autorskiej (uzyskiwanie ilustracji i zezwoleń, dodatkowa korekta itd.). Jest to wielki błąd: jeśli oczekujemy od działu opracowania redakcyjnego maksymalnej wydajności (a tym samym niskich kosztów produkcji na stronę), to kierownik redakcji — przy pełnym poparciu wydawcy — musi przeszkadzać pojawianiu się takich praktyk. Ponieważ zaś koszty, o których tu mowa, są czynnikiem cenotwórczym (patrz rozdział 37), a przewidywana cena ma niekiedy zasadniczy wpływ na opłacalność publikacji pewnych książek — redaktor merytoryczny nie powinien stawać na drodze adiustatora i operatora składu, skoro tylko książka znajdzie się w ich królestwie (musi za to dopilnować autora, by im nie przeszkadzał).

Ilustracja 22a. Opis stanowiska: adiustator

TYTUŁ: Adiustator

l'(uiom płacy: C

lin/pośredni przełożony: kierownik redakcji

Wttpółpracuje z: r«daktorami merytorycznymi operatorami składu

Wskaźniki wyników: liczba stron pierwszej i drugiej korekty na godzinę czasu pracy

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI:

Zadania kierownika projektu dla konkretnych manuskryptów przypisanych mu przez kierowni¬ka redakcji, adiustacja, korekta i przygotowanie manuskryptu do składu.

SZCZEGÓŁOWE OBOWIĄZKI:

a) Koordynowanie z odpowiednimi redaktorami merytorycznymi przejęcia przez dział opraco¬wania redakcyjnego konkretnych manuskryptów wskazanych przez kierownika redakcji;

b) Realizacja zadań kierownika projektu dla takich manuskryptów;

c) Przeprowadzenie „szybkiej adiustacji" przypisanych mu manuskryptów (z zastosowaniem komputerowego słownika ortograficznego): poprawianie stylu, ortografii, gramatyki i interpunkcji;

d) Wyjaśnienie z odpowiednimi redaktorami merytorycznymi niejasnych lub wątpliwych fragmentów manuskryptów;

e) Wprowadzanie do manuskryptu kodów zgodnych z wybranym przez redaktora meryto¬rycznego wariantem typografii i układu strony;

f) Współpraca z kierownikiem redakcji przy ustalaniu specyfikacji druku dla opracowywa¬nych tytułów oraz zaproszenia do udziału w przetargu (dla drukarzy);

g) Przeprowadzanie drugiej adiustacji na pierwszych wydrukach ze składu — ewentualnie przy pomocy osoby pracującej na zlecenie;

h) Dostarczanie pierwszych wydruków ze składu odpowiednim redaktorom merytorycznym

— z ustaleniem nieprzekraczalnych terminów na wprowadzenie zmian redakcyjnych i autorskich;

i) Przeglądanie i analiza wszystkich proponowanych korekt, zmian i wątpliwości z od¬powiednim redaktorem merytorycznym;

j) Zagwarantowanie wprowadzenia do manuskryptu (w składzie) wszystkich zmian zaapro¬bowanych przez redaktora merytorycznego;

k) Przeprowadzenie ostatecznej korekty i sprawdzenie końcowych wydruków;

I) Terminowe dostarczenie kierownikowi redakcji ostatecznych i kompletnych materiałów reprodukcyjnych;

m) Zakładanie stałych dokumentacji dla wszystkich opracowywanych książek;

n) Proponowanie odpowiednich aktualizacji do przyjętego w wydawnictwie wykazu stylów składu i możliwości graficznych.

Aby pełnoetatowy adiustator (wspierany przez „połowę” operato¬ra składu) mógł w ciągu roku wyprodukować około 5000 stron — co, jak wspominaliśmy wcześniej, jest celem całkowicie realistycznym (choć przyznać trzeba, że ambitnym) — będzie musiał przeznaczyć około połowę swego czasu pracy na staranne „drugie adiustacje” książek (zakładamy sześć stron na godzinę). Pozostały czas podzieli zasadniczo na pobieżne „pierwsze adiustacje”, konsultacje z redak¬torami merytorycznymi, wyjaśnianie zaleceń wydawanych operato¬rowi składu oraz porozumiewanie się z kierownikiem redakcji w sprawach specyfikacji druku itd.

Każdy adiustator będzie oczywiście miał do dyspozycji własny egzemplarz harmonogramu produkcji nowych tytułów (opracowa¬nego przez kierownika redakcji —patrz ilustracja 21 a). Aby osiągnąć wysoką jakość adiustacji przy rozsądnym tempie pracy, powinien również uzbroić się w trzy podstawowe narzędzia: komputerowy słownik ortograficzny współpracujący ze stosowanym w wydawnict¬wie edytorem tekstu, dobry słownik współczesnego języka (najlepiej ten, na podstawie którego jest zbudowany słownik ortograficzny) oraz poradnik poprawności językowej.

Każdy egzemplarz poradnika uzupełniamy o dodatkowe zalecenia istotne dla naszego wydawnictwa (szczegółowe wskazówki dotyczące preferowanych wariantów oboczności, listy ezoterycznych terminów i symboli charakterystycznych dla naszej problematyki wydawniczej itd.). Możemy również dołączyć (lub trzymać na podorędziu) przykłady graficznych rozwiązań gotowych stron (czcionki, wyróż¬nienia rozdziałów i podrozdziałów itd.), spośród których będą mogli wybierać redaktorzy merytoryczni.

W dobrze prowadzonym procesie wydawniczym adiustator realizuje jedynie połowę z dwunastu etapów opracowania przedstawionych w rozdziale 20. Jako kierownik projektu dla danej książki odpowiada on jednak także za naprzykrzanie się innym pracownikom (w czym wspomaga go kierownik redakcji), aby zadbali o terminowe wykona¬nie innych zadań.

Po pierwsze musi więc sprawdzić, czy surowy manuskrypt znalazł się już w edytorze tekstu (etap 1) — równocześnie kiero wnik redakcji biedzi się nad detalami harmonogramu (etap 2). Wprowadzanie surowego manuskryptu do edytora tekstu może być zadaniem tak prostym jak skopiowanie w ciągu kilku sekund zawartości dyskietki lub też tak skomplikowanym jak wielogodzinne niańczenie skanera optycznego (czy nawet walenie w klawiaturę). Przy tej okazji można również skontrolować, czy w elektronicznym manuskrypcie nie znajdują się zbędne kody formatujące, które mogłyby wprowadzić w błąd system składu, oraz je usunąć. Konieczność wykonania tych czynności powoduje, że niektóre działy opracowania redakcyjnego zatrudniają pomoc biurową — inne zaś widzą tu okazję do „o- swajania z systemem” dopiero co zatrudnionych adiustatorów.

Najważniejszym być może momentem w fazie opracowania redak¬cyjnego każdej książki jest „zebranie uruchamiające” (etap 3) — kiedy redaktor merytoryczny ostatecznie przyznaje, że autor i on sam dokonali już zasadniczych zmian redakcyjnych, a manuskrypt jest gotowy do polerowania. Dla zdrowego procesu wydawniczego jest sprawą absolutnie podstawową, by przed tym zebraniem nie podej¬mować żadnych poważniejszych prac edytorskich; w innym przypad¬ku stracimy orientację i nie będziemy wiedzieli, które zmiany zastały zaadiustowane, a które nie. Za wiele spośród błędów literowych, jakie trafiają się w książkach, odpowiadają właśnie takie „późne zmiany”.

Przewidujący adiustator wykorzysta zebranie uruchamiające, by upewnić się, czy osoba opracowująca projekt graficzny okładki uzgodniła plany z redaktorem merytorycznym — oraz oficjalnie zaakceptowała ostateczny termin dostarczenia projektu wynikający z harmonogramu produkcji nowych tytułów (wiersz 26 na ilustracji 21 b). Powinien jednocześnie ustalić, czy będą potrzebne wyciągi kolorów, oraz nastawić się na konieczność skoordynowania ich produkcji, by były gotowe w etapie 12. Musi wreszcie przejrzeć (wraz z kierownikiem redakcji) składniki manuskryptu — chyba że wie wszystko, co będzie potrzebne do wydania operatorowi składu zaleceń co do układu strony oraz udzielenia kierownikowi redakcji informacji potrzebnych do specyfikacji druku.

Szybka adiustacja (etap 4), przeprowadzona po zebraniu urucha¬miającym, będzie wymagała nieco spokoju i skupienia się, niemniej adiustatorowi bardzo pomoże przepuszczenie manuskryptu przez komputerowy słownik ortograficzny, a to można robić wykonując równocześnie inną pracę (na przykład „powolną adiustację” innej książki) — ponieważ komputer będzie wymagał interwencji adius- tatora tylko wtedy, gdy znajdzie nie znane słowo (i zatrzyma się na nim). Ponieważ szybka adiustacja obejmuje również wprowadzenie podstawowych kodów formatujących, najlepiej zrobić ją w wydaw¬nictwie, a nie zlecać na zewnątrz. Obecnie większość adiustatorów dokonuje pierwszej adiustacji bezpośrednio w komputerze, nie korzystając z wydruków manuskryptu.

Następnie (etap 5) trzeba wprowadzić manuskrypt do kom¬puterowego systemu składu oraz użyć klawiatury w celu dokonania jego podziału na „surowe strony” (pozostawiając odpowiednie miejsca na ilustracje), na których zostanie przeprowadzona korekta autorska oraz „powolna adiustacja”. Są to właściwie zadania operatora składu, jednak adiustator (jeśli sam nie zajmuje się składem) powinien utrzymywać z nim jak najlepsze stosunki — co pozwoli im opracować własny system „stenografii”, upraszczający i objaśniający kodowanie, wprowadzanie instrukcji dotyczących układu itd., a dostosowany do konkretnego oprogramowania uży¬wanego w wydawnictwie.

Staranną, powolną „drugą adiustację” (etap 6) przepro¬wadzają kierownik projektu lub zasługujące na zaufanie osoby spoza wydawnictwa, pracujące na zlecenie; jednocześnie ten sam materiał dostarcza się autorowi i redaktorowi merytorycznemu, dla których jest to ostatnia okazja do wprowadzenia niewielkich poprawek. Nie będziemy zatrzymywać się dłużej nad zasadniczym znaczeniem tego etapu. Jak powiedzieliśmy wcześniej, sam ten etap pochłania połowę życia zawodowego sumiennego kierownika projektu — chyba że płacimy dodatkowo za pomoc adiustatorów pracujących na zlece¬nie (w takim wypadku mamy prawo oczekiwać od kierownika projektu znacznie więcej niż 5000 gotowych stron rocznie). Tę drugą adiustację prawie zawsze przeprowadza się na wydrukach „surowych stron”, co pozwala adiustatorowi porozumieć się z redak¬torem merytorycznym (etap 8) przed dokonaniem ostatecznych zmian.

Ponieważ przekształcenie manuskryptu w gotową książkę (z odpowiednimi marginesami, właściwą oprawą, dobrą grafiką i sku¬tecznie oddziałującą okładką) jest bardzo kosztowne, kierownik redakcji odgrywa zwykle dużą rolę w opracowaniu specyfikacji druku (patrz ilustracja 21 c) dla każdej książki (etap 7); w każdym przypadku istotna jest współpraca pomiędzy nim a kierownikiem danego projektu. Nie jest natomiast sprawą wielkiej wagi, który z nich uruchomi prostą mechanikę wysyłania zaproszeń do udziału w przetargu do drukarzy z puli (lepiej wszakże nie przerzucać tego zadania na administrację, gdzie specjaliście ds. zleceń druku mogłoby sprawić kłopot przekazywanie drukarzowi informacji o słabo mu znanych niuansach technicznych).

Ostatnią sprawą, której adiustator musi w przypadku każdej książki poświęcić nieco więcej czasu, jest uzgodnienie poprawek (oraz innych zmian, jeśli — tfu, tfu! — autor się przy nich upiera), jakie /ostaną wprowadzone do manuskryptu w komputerowym systemie składu (etap 8). Najskuteczniejsza metoda polega na tym, że kierownik projektu i redaktor merytoryczny przeglądają strona po stronie oba wydruki — przypomnijmy, że na jednym pracował adiustator, a na drugim autor (lub redaktor merytoryczny). Redak¬tor (jako przedstawiciel autora) powinien mieć w sprawie zmian ostatnie słowo, jednak należy od niego wymagać, by wszystkie decyzje podjął na miejscu: na tym etapie konsultacja z autorem nie może być usprawiedliwieniem dla hamowania projektu.

Następnie adiustator musi tylko zakomunikować zmiany operato¬rowi składu (etap 9) oraz upewnić się, że wydruk gotowych stron (sporządzamy go na drukarce laserowej bez względu na to, czy będą miały służyć jako makiety do druku, czy też nie) został przekazany redaktorowi merytorycznemu do szybkiego przejrzenia. Jednocześ¬nie adiustator porównuje takie same wydruki z (popstrzonymi znakami korektorskimi) surowymi stronami, na podstawie których operator składu wprowadzał poprawki. (W większości wydawnictw jest to cała wymagana „korekta”).

Etap 10 wymaga od adiustatora dopilnowania wyznaczonej osoby (miejmy nadzieję, że chodzi o pracownika marketingu), by grafika na okładkę została dostarczona terminowo. Etap 11 — utworzenie ostatecznych materiałów reprodukcyjnych (wydruk z drukarki lase¬rowej o wysokiej rozdzielczości albo dyskietka) przeznaczonych dla drukarza — to zabieg czysto techniczny, całkowicie w obszarze obowiązków operatora składu.

I wreszcie etap 12: kierownik projektu zbiera wszystkie materiały reprodukcyjne wraz z potrzebnym materiałem ilustracyjnym (także na okładkę) oraz oferty druku (chyba że tym zajął się już kierownik redakcji) i dostarcza cały pakiet kierownikowi działu opracowania redakcyjnego, który z kolei przekazuje go w ręce kierownika administracyjnego. Jeśli potrzebne są wyciągi kolorów (a nie zdecy¬dowaliśmy się powierzyć drukarzowi ich sporządzenia), trzeba jednoznacznie ustalić, kto ma je zamówić. Następnie kierownik projektu zakłada dla nowego tytułu „stałą dokumentację” i jest to właściwie wszystko — choć harmonogram produkcji nowych tytu¬łów przypomina nam, że pozostały jeszcze do wykonania drobne zadania związane z „rejestracją” książki.

W różnych wydawnictwa „rejestrację” książki zleca się różnym osobom — np. redaktorowi merytorycznemu lub adiustatorowi; w każdym razie wydawca, redaktor naczelny i kierownik redakcji muszą to ustalić podczas opracowywania harmonogramu produkcji nowych tytułów.

Należy więc sprawdzić (zakładamy, że wydawnictwo jest zarejest¬rowane w Krajowym Biurze Znormalizowanego Numeru Książki, prowadzonym w Polsce przez Bibliotekę Narodową, Al. Niepodleg¬łości 213, 00-973 Warszawa), czy każda książka jest zaopatrzona w numer ISBN (ułatwiający bibliotekarzom, księgarzom itp. jej identyfikację i wyśledzenie jej pochodzenia). Liczby te są podawane wydawnictwu przez Bibliotekę Narodową; po pierwotnym zarejest¬rowaniu wydawnictwa w systemie otrzymuje się własne oznaczenie identyfikacyjne oraz pulę numerów, które można wykorzystać do oznaczenia książek planowanych na najbliższą przyszłość (nawet jeśli nie znamy jeszcze ich tytułów). Po wydaniu każdej książki należy poinformować Bibliotekę, jaki numer został przypisany danemu tytułowi, podając następujące dane: autor, tytuł, podtytuł, kolejność wydania, rok wydania, ilość stron, rodzaj oprawy, cenę; jeśli sekwencja numerów się wyczerpie, trzeba zwrócić się po nową.

W Stanach Zjednoczonych wydawnictwo może otrzymać od Biblioteki Kongresu numer książki w prowadzonym przez nią systemie, a ponadto treść znormalizowanej krótkiej notki biblio¬graficznej do umieszczenia na odwrocie strony tytułowej (tzw. CIP— ang. Cataloguing-in-Publicatioń).

Książka jest chroniona prawem autorskim i wydawniczym, nawet jeśli prawa wydawnicze nie są oficjalnie zarejestrowane, nie jest jednak korzystne dla praw autora i wydawcy, jeśli na odwrocie strony tytułowej brakuje informacji o ochronie tytułu. Warto więc pamiętać

o jej umieszczeniu.

ROZDZIAŁ 23

SKŁAD I OPRACOWANIE GRAFICZNE

Kilka zaledwie lat temu było czymś zupełnie zwyczajnym, że mały wydawca płacił projektantowi pracującemu na zlecenie lub specjalis¬tycznej firmie 1000 dolarów albo i więcej za opracowanie paramet¬rów składu oraz sporządzenie makiet poszczególnych stron typowej książki, a jednocześnie za około 2000 dolarów zlecał jej składanie (nawet jeśli sam tekst był dostarczony na dyskietce). Oznaczało to wydanie 10-15 dolarów za samo tylko wyprodukowanie gotowych makiet, od których mógł zaczynać pracę drukarz — nie licząc kosztów adiustacji i korekty manuskryptu.

Dzisiaj jeden operator składu (pełnoetatowy i pracujący na dwóch sąsiednich stanowiskach, dzięki czemu może jednocześnie pracować nad dwoma projektami) potrafi wyrzucić z siebie gotowe strony

i dyskietki na 40-50 książek rocznie przy całkowitym koszcie (wraz z wynagrodzeniem oraz dzierżawą wyposażenia) około 1000 dolarów na książkę — często mniej niż 5 dolarów za stronę! Konieczne oprogramowanie jest dostępne w bardzo dużym wyborze (zarówno dla komputerów pracujących w DOS-ie, jak i sprzętu Macintosh), jednak wśród małych wydawców w ciągu ostatnich lat największą popularność zyskały programy Pagemaker (ze względu na prostotę) oraz Ventura (ze względu na wszechstronność).

Kierownik dobrze zorganizowanego działu opracowania redak¬cyjnego z góry przygotowuje kolekcję możliwych parametrów skła¬du, z których redaktorzy merytoryczni wybierają wzory układu graficznego dla swych książek, a adiustatorzy (kierownicy projek¬tów) czerpią informacje na temat potrzebnych kodów formatują¬cych. Dzięki takiej broszurce „przykładów rozwiązań graficznych” opracowanie zdecydowanej większości książek nie wymaga udziału projektanta. Ponieważ na dodatek dobre systemy składu obejmują wielką obfitość krojów czcionek, stosunkowo niedrogie drukarki laserowe pozwalają uzyskać makiety z rozdzielczością 600 punktów na cal, a drukarze coraz częściej mogą wyprodukować płyty drukar¬skie bezpośrednio z dyskietek (zamiast fotografować makiety)

— większość małych wydawców potrafi dziś sporządzić skład we własnym zakresie, nie uciekając się do pomocy kooperantów.

Tych ostatnich wypiera (przy znacznie niższych kosztach) „cudow¬ne dziecko” działu opracowania redakcyjnego — operator składu. Autor podejrzewa, że najlepsi z nich rozwinęli swoje umiejętności w dzieciństwie, gdy namiętnie oddawali się grom komputerowym; sprawność, z jaką potrafią zmieniać obrazy na ekranie komputera, posługując się klawiaturą czy myszką, może starego weterana konwencjonalnego składu wpędzić w nieuleczalne kompleksy. W miarę zaś jak uzyskują biegłość w importowaniu grafiki ze skanerów optycznych oraz „pakietów graficznych”, przed wydawcą otwierają się nowe horyzonty. Wielu z nich potrafi opracowywać fantastyczne projekty okładek bezpośrednio w komputerze — a lu¬dzie, którym autor może zaufać, zapewniają, że całkiem niedługo będzie się rutynowo włączać półtony i wyciągi kolorów bezpośrednio do zbiorów komputerowych.

Praca operatora nad manuskryptem przeniesionym z edytora tekstu do programu składu sprowadza się w gruncie rzeczy do dwóch zadań: (1) trzeba poinformować komputer, kiedy i w jaki sposób ma zmieniać w tekście parametry czcionki (przejście od podsta¬wowego tekstu do nagłówka, z powrotem do podstawowego tekstu itd.), oraz (2) trzeba pozostawić we właściwych miejscach odpowied¬niej wielkości wolną przestrzeń na ilustracje (niektóre da się za pomocą skanera przenieść bezpośrednio do zbioru, inne zostaną dołączone przez drukarza na kliszę służącą do sporządzenia płyty drukarskiej).

Niektórzy menedżerowie działów opracowania redakcyjnego wciąż upierają się przy łamaniu stron jedna po drugiej z odbitek typu „szczotkowego”, co pozwala im nie planować z góry rozmieszczenia ilustracji w tekście. Jest to wysoka cena, jaką trzeba zapłacić za stosunkowo nieistotny wynik! W takich wypadkach wydawca po¬winien co jakiś czas pytać kierownika redakcji: „Czy twoi ludzie jeszcze się nie nauczyli, jak wyjaśniać operatorowi składu, gdzie ma pozostawiać puste miejsca?” Nawet jednak ci wydawcy, którzy obstają przy staroświeckich metodach, skorzystają z lektury tego rozdziału, gdyż sposoby przekazywania operatorowi składu infor¬macji dotyczących parametrów czcionki i układu strony przydadzą się również przy zlecaniu składu poza wydawnictwo. Sposób tworze¬

nia puli konkurencyjnych kooperantów w tej dziedzinie jest taki sam, jak w przypadku puli drukarzy (patrz rozdział 38).

W gruncie rzeczy sprawy te nie są wcale skomplikowane. Klucz do rozwiązania obu wymienionych wyżej problemów leży w doborze dobrego systemu kodów tekstowych, wskazujących operatorowi składu (lub zewnętrznemu kooperantowi), kiedy przechodzić od jednych parametrów czcionki do innych — oraz gdzie zostawiać puste miejsce określonej wielkości. Ilustracja 23a (poniżej) zawiera przykładową listę kodów pozwalających w przypadku większości książek przekazać niemal wszystkie informacje na temat składu.

Ilustracja 23a. Przykładowa lista kodów tekstowych do składu

W UKŁADZIE PODSTAWOWYM:

\\0C\\ = pozostawić 1 pustą stronę

\\01\\= pozostawić 1 pustą linię

\\02\\ = pozostawić 2 puste linie

\\03\\do\\09^\ = pozostawić podaną liczbę pustych linii

\\ 1 CK\ = przejść do czcionki ustalonej dla głównego tekstu

\\11\\= przejść do czcionki ustalonej dla tekstu uzupełniającego

\\12\\= przejść do czcionki ustalonej dla uzupełnień

\\ 13\\ = przejść do czcionki ustalonej dla indeksu

\\14\\= przejść do czcionki ustalonej dla oznaczeń ilustracji

\\15\\= przejść do druku pochyłego przy tej samej wielkości i rodzaju czcionki

\\16\\ = przejść do druku wytłuszczonego przy tej samej wielkości i rodzaju czcionki

\\17\\ = podkreślenie

\\20v\ = przejść do czcionki ustalonej dla tytułów rozdziałów \\21\\= przejść do czcionki ustalonej dla tytułów podrozdziałów \\22\\= przejść do czcionki ustalonej dla nagłówków \\23\\= przejść do czcionki ustalonej dla stopek

W UKŁADZIE DWUKOLUMNOWYM:

\\30\\= przejść do czcionki ustalonej dla głównego tekstu \\31\\= przejść do czcionki ustalonej dla tekstu uzupełniającego \\32^\= przejść do czcionki ustalonej dla uzupełnień \\33\\= przejść do czcionki ustalonej dla indeksu \\34\\= przejść do czcionki ustalonej dla oznaczeń ilustracji \\35\\ = przejść do czcionki ustalonej dla podrozdziałów

Stronę tytułową, verso oraz strony z ogłoszeniami na koniec książki złożyć osobno i dołączyć jako „ilustracje".

Pracownik działu opracowania redakcyjnego (zapewne sam kiero¬wnik redakcji), który opracował tę listę kodów, przekazuje za pomocą podwójnej kreski nachylonej w lewo następującą informa¬cję: „tu następuje zmiana instrukcji; znaków tych nie należy trak¬tować jako znaków drukarskich aż do odwołania kodu przez następne dwie kreski nachylone w lewo”. (Widać, że w tym sygnale należy zastosować znaki lub kombinację znaków, które nigdy nie pojawią się w tekście manuskryptu — komputer będzie dzięki temu wiedział, że każdy taki zestaw sygnalizuje zmianę). Niektóre kom¬puterowe programy składów mają swoje własne zestawy kodów tekstowych dla wielu elementów formatu — jeśli tak, należy je wykorzystać lub uzgodnić z podstawowym zestawem instrukcji, aby uniknąć powtarzania kroków. Inne znów programy automatycznie przekładają podane kody i od razu wykonują przekazywane za ich pomocą instrukcje (wprowadzając odpowiednie kroje i wielkości czcionki, długości wierszy, odstęp między wierszami itd.). Mali wydawcy na ogół jednak po prostu oczekują, że operator składu będzie przeszukiwał tekst i przy każdej zmianie wprowadzi odpowie¬dni znak formatujący oraz usunie kod tekstowy.

Jeśli adiustator i operator składu to jedna i ta sama osoba, można nawet pominąć etap wprowadzania kodów i od razu po przeniesieniu tekstu z edytora do programu składu formatować strony w kom¬puterze według uzgodnionego wzorca. Opracowanie mapy kodów nawet w tej sytuacji jest istotne, ponieważ stanowi ona wykaz elementów, jakich wymaga sformatowanie stron w wybranym ukła¬dzie. Jest ich zresztą mniej, niż to się redaktorom na ogół wydaje.

Kody zawierające instrukcje pozostawienia określonej ilości pus¬tych linii (lub stron) na ilustracje można wykorzystywać w różnych kombinacjach, co pozwala zostawić odpowiednią lukę na praktycz¬nie każdą grafikę. W rzadkich wypadkach, kiedy to się nie udaje, po prostu wycinamy i przełamujemy skład na konkretnej stronie, sporządzamy ostrą odbitkę kserograficzną, w elektronicznym manu¬skrypcie zastępujemy tekst pustą stroną, a odbitkę dostarczamy drukarzowi, by umieścił ją we właściwym miejscu jako całostronico¬wą grafikę.

Nie martwimy się, jeśli na pierwszym wydruku surowych stron niektóre miejsca na ilustracje rozpoczynają się u dołu jednej strony, a kończą u góry następnej. Może to przerazić autora (jeśli wyślemy mu ten wydruk do. korekty), jednak adiustator (podczas kolejnej „powolnej” adiustacji) bez trudu przesunie puste miejsca w górę lub w dół, aby były położone sensownie i nie wybiegały poza jedną stronę (pamiętajmy o odpowiedniej zmianie odniesień w tekście, w rodzaju słów „powyżej” lub „poniżej”).

Zestawienie w osobnej broszurce przykładów rozwiązań typo¬graficznych dopuszczanych przez system składu (krój i wielkość czcionki, długości wierszy itd.) oraz zmysł estetyczny znakomicie ułatwiają adiustatorowi (kierownikowi projektu) przedstawienie

odpowiedniemu redaktorowi możliwości, jakie ma do wyboru a jego preferencje zadecydują o „projekcie technicznym” książki.

W większości przypadków nie potrzeba nic więcej. Pomijając projekt okładki (który najlepiej pozostawić marketingowi), wydawcy nie muszą juz wydawać pieniędzy na zlecane opracowanie projektu stron, łamanie i makietowanie.

W dobrze zorganizowanym wydawnictwie operator składu wkracza do akcji dopiero w piątym etapie dwunastoetapowej procedury zarysowanej w rozdziale 20. Po uzyskaniu od kierownika projektu informacji, że wszystko jest gotowe (po pierwszej szybkiej adiustacji), „importuje” on manuskrypt z edytora tekstu do programu składu. Następnie szybko dzieli książkę na strony, wprowadzając wskazówki adiustatora (dotyczące liczby wierszy na każdej stronie, położenia nagłówków i stopek, numeracji stron oraz pozostałych elementów według mapy kodów — patrz ilustracja 23a) do systemu kom-puterowego i pozostawiając odpowiednią liczbę pustych linii na ilustracje. (Pewne polecenia mogą wynikać także ze stylu wybranego dla książki z broszury rozwiązań graficznych — na przykład, że należy gdzieniegdzie dodać puste wiersze, aby rozdziały nie zaczynały się na stronach parzystych).

Po wydrukowaniu „surowych stron” na drukarce laserowej (dla adiustatora — redaktor merytoryczny i/lub autor dostaną ksero¬kopie) operator składu nie ma nic do roboty z danym manuskryptem aż do chwili, gdy znów zjawi się adiustator z poprawkami i zmianami. Może ewentualnie robić coś z okładką albo zająć się prostą grafiką (na przykład wykresami), która ma być umieszczona w książce. Jeśli nic takiego nie jest potrzebne, po prostu ostro zabiera się do następnego z kolei manuskryptu.

Do wstępnie złożonego manuskryptu powraca dopiero wtedy, gdy już wiadomo, jakie poprawki i zmiany będą potrzebne. Wprowadza je według wskazówek adiustatora (kierownika projektu), a następnie drukuje zestaw „ostatecznych stron”. Wszyscy zainteresowani szyb¬ko je przeglądają, dokonuje się ostatnich drobnych poprawek, po czym operator składu drukuje (na drukarce laserowej o wysokiej rozdzielczości) makiety stron albo kopiuje na dyskietkę zbiory, z których drukarz sporządzi płyty. I to właściwie wszystko.

Wystarczy nie zagmatwać tej prostej procedury, by uzyskać od jednego operatora składu 10 000 stron rocznie!

ROZDZIAŁ 33

BIURO ADMINISTRACJI: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Zastosowanie komputerów do pracy biurowej, telemarketing oraz skład komputerowy doprowadziły w ciągu ostatniego pokolenia do gruntownego przeobrażenia branży wydawniczej, co być może najlepiej widać po zmianach, jakie nastąpiły w statusie kierownika administracyjnego. W latach pięćdziesiątych (kiedy wydawcy i reda-ktorzy uczyli się dopiero życzliwie rozmawiać z kolegami z działu marketingu, a prawie nie rozpoznawali pracowników biurowych „z zaplecza”) typowy kierownik (zawsze mężczyzna!) administracyjny był niewiele więcej jak księgowym, który w wolnych chwilach nadzorował pracę urzędników zajmujących się realizacją zleceń. Dziś w dobrze zorganizowanych wydawnictwach kierownik administ-racyjny dołączył jako równy partner w zespole ścisłego kierownictwa do wydawcy, redaktora naczelnego, kierownika redakcji i kierowni¬ka marketingu. Więcej nawet — ponieważ kierownik administracyj¬ny zajmuje stosunkowo neutralne stanowisko wobec nieuniknionej rywalizacji strategicznej pomiędzy działami nabywania tytułów i marketingu, często jest wyznaczany na „wicewydawcę”, by przewo-dniczyć zebraniom ścisłego kierownictwa (i być arbitrem dla strategi-cznych primadonn) podnieobecność wydawcy.

(Kierownik"administracyjny)jest liderem zespołu, którego praca polega na^zaiządźainu^ktywami finansowymi i rzeczowymi wydaw-nictwa (należności, gotówka, zapasy, powierzchnia biurowa i wypo-sażenie). Jego stanowisko w naturalny sposób usposabia go do tego, by sprawował bezpośrednią kontrolę nad efektywnością kosztową większości codziennych działań firmy; kontroluje również przepływ danych, wskazujących jej drogę do rentowności. Z tych powodów głównym wskaźnikiem wyników służącym do oceny pracy kierowni-ka administracyjnego jest ogólna marża zysku (przychody minus koszty). Ponieważ jego praca jest zorientowana na zagadnienia

pieniężne, często pełni jednocześnie funkcję „głównego księgowego” firmy — choć niekiedy, w wydawnictwach małych i przy osobistym stylu zarządzania, sprawy finansowe zachowuje dla siebie sam wydawca. — ——.—

(Żądania kierownika administracyjnego są więc bardzo rozległe i aby się z nimi uporać, musi on być zarazem projektantem systemu łączącego skomplikowane zarządzanie zapasami (zlecanie druku, magazynowanie i spedycja książek), zarządzanie finansowe i za¬rządzanie wyposażeniem ¿przestrzeń biurowa, komputery i telefony, inne urządzenia, materiały pomocnicze) w jeden płynny i unikający zbędnych powtórzeń strumień czynności, oraz doświadczonym po¬litykiem (przekonującym wszystkich pozostałych kierowników, że za każdym razem, gdy uda im się ograniczyć budżety swych działów, pomagają poprawić marże zysku — a tym samym odnoszą sukces).

W typowym zatem dobrze prowadzonym wydawnictwie zakres obowiązków kierownika administracyjnego wygląda tak jak na ilustracji 33a na sąsiedniej stronie.

Z samej istoty zadań stojących przed działami nabywania tytułów, opracowania redakcyjnego i marketingu wynika, że ich kierownicy mogą realizować główne cele w zasadzie w obrębie swych działów. Główny cel kierownika administracyjnego—maksymalizacja marży zysku — wymaga jednak od tego menedżera prowadzenia nie tylko „pomocniczej” działalności logistycznej, ale także oddziaływania na pracę działów, któremu bezpośrednio nie podlegają. Dla właściwego funkcjonowania elastycznej i twórczej firmy (takiej jak wydawni¬ctwo) jest jednak rzeczą ważną, by stosunki między członkami ścisłego kierownictwa były możliwie jak najbardziej koleżeńskie; powinni oni współpracować jak równy z równym. Tak więc kierow¬nik administracyjny musi oddziaływać na swych kolegów za pomocą dobrze opracowanych danych finansowych, kierując się przy tym głęboką wiedzą i intuicją; zupełnie nieodpowiednie jest nietaktowne zastraszanie wskaźnikami, zbyt często łączone ze stereotypem tej roli menedżerskiej.

Być może najważniejszy wkład, jaki dobry kierownik administ¬racyjny może wnieść w pracę zespołu ścisłego kierownictwa, polega na zapewnianiu stałego napływu danych, dających kolegom jasny obraz aktualnego działania całej firmy. Można to osiągnąć zarówno dzięki periodycznemu (co miesiąc, kwartał, rok) przedstawianiu danych finansowych (opisanych w rozdziale 36), jak i stałemu monitorowaniu bieżących wyników firmy (kierownik administracyj¬ny powinien pomagać przy sporządzaniu „tabel wyników” — takich

Ilustracja 33a. Opis stanowiska: kierownik działu administracji

TYTUŁ: Kierownik administracyjny Poziom płacy: E

Bezpośredni przełożony: wydawca Współpracuje z: innymi członkami ścisłego kierownictwa Bezpośredni podwładni: administrator finansów (księgowy) administrator zapasów (spedytor) kierownik biura sekretarka działu administracji Odpowiedzialny za pozycje budżetowe: przychody różne (nie ze sprzedaży) całkowite koszty finansowe/zapasów/urządzeń marża zysku

inwestycje w papier/druk/oprawę Wskaźniki wyników: tendencja zmian marży zysku (jako procent sprzedaży) tendencja zmian inwestycji w zapasy (jako procent sprzedaży)

tendencja zmian kosztów jednostkowych papieru/druku/oprawy (na jedną stronę jednego wydrukowanego egzemplarza)

OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI:

Zarządzanie podstawowymi aktywami rzeczowymi i finansowymi wydawnictwa (zapasy, przestrzeń biurowa, wyposażenie, zapisy finansowe, konta bankowe) w taki sposób, by zapewnić należyte wsparcie logistyczne zarządzaniu ogólnemu firmy, działowi nabywania tytułów, opracowania redakcyjnego i marketingu przy możliwie najniższym koszcie i najwyż¬szej marży zysku.

SZCZEGÓŁOWE OBOWIĄZKI:

a) Rekrutacja i nadzorowanie pracowników zespołu administracyjnego, których zadaniem jest bieżąca koordynacja zarządzania finansami, prowadzenia i spedycji zapasów oraz zarządzanie wyposażeniem firmy;

b) Spełnianie obowiązków głównego urzędnika finansowego wydawnictwa;

c) Kontrolowanie i odpowiednie korygowanie przepływu gotówki w firmie w taki sposób, by zaspokoić bieżące potrzeby, nie zakłócając terminów przyjętych w działalności strategicz¬nej;

d) Ustalenie i udoskonalanie jednolitych procedur zakupów zapasów i ich uzupełniania, pozwalających przy minimalnych całkowitych inwestycjach kapitału szybko zaspokajać potrzeby klientów;

e) Kontrola głównych wskaźników operacyjnych i natychmiastowe alarmowanie pozostałych członków ścisłego kierownictwa w sytuacjach wymagających interwencji;

f) Doradzanie wydawcy i pozostałym członkom ścisłego kierownictwa w przypadku decyzji strategicznych mogących mieć wpływ na zyskowność firmy;

g) Przedstawianie potrzeb działu administracji oraz spraw ważnych dla jego pracowników (dotyczących finansów, zleceń druku, spedycji i wyposażenia) podczas zebrań ścisłego kierownictwa.

jak na ilustracji 7b i 8d — a w razie potrzeby nawet wziąć na siebie całkowitą odpowiedzialność za ich zestawianie).

Oprócz kontroli bieżącej działalności i przedstawiania wyników kolegom ze ścisłego kierownictwa, kierownik administracyjny po¬winien wywierać na nich stałą presję, by przy planowaniu i podej¬mowaniu decyzji zawsze uwzględniali czynnik zysku. Oznacza to, że musi — on sam lub koordynator finansów („kontroler”), jeśli ma takiego do dyspozycji — przeprowadzać okresowe analizy wszyst¬kich aspektów działania wydawnictwa, które mają poważniejszy wpływ na rentowność („ostateczny wynik finansowy”). Kierownik administracyjny powinien także przewidywać (możliwie najdokład¬niej) kwestie zysku, jakie mogą się pojawić podczas zebrań ścisłego kierownictwa, oraz mieć na podorędziu „twarde” dane, by zabez¬pieczyć grupę przed możliwością nieświadomego postawienia firmy w sytuacji niekorzystnej finansowo lub nadmiernie ryzykownej.

Jak zobaczymy w rozdziale 37, jest nawet możliwe, by kierownik administracyjny dyplomatycznie „grał na niekorzyść” kolegów z działów nabywania tytułów i marketingu, domagając się świadome¬go uwzględniania czynnika zysku w procedurach wyceny, przyj¬mowania podstawowych warunków sprzedaży, ustalania wzoru podstawowej umowy wydawniczej oraz wstępnej oceny projektu książkowego.

Ponieważ skupienie uwagi na zagadnieniu zyskowności pozwala kierownikowi administracyjnemu ostrzej niż pozostałym członkom ścisłego kierownictwa dostrzegać finansowe skutki ważniejszych decyzji, ma on specjalne dane, by przejąć kierowniczą rolę w przypad¬kach podejmowania ryzyka. Pierwsza zasada zdrowego zarządzania ryzykiem wymaga, by praktycznie nigdy nie decydować się na hazard, jeśli nie można sobie pozwolić na poniesienie zagrażającej straty. Każda decyzja, która grozi unicestwieniem firmy, jest decyzją złą

— chyba że rzeczona firma i tak stoi już na krawędzi zagłady, a jedyny sposób jej uratowania wymaga podjęcia ryzyka i pokonania przeciwności. Rola kierownika administracyjnego polega zatem na rozpoznawaniu takich sytuacji i kwestii natychmiast, gdy się po¬jawiają, oraz na dokumentowaniu ryzyka tak jasno, by inni człon¬kowie ścisłego kierownictwa (z wydawcą włącznie) nie mogli go nie dostrzec.

Jak już wielokrotnie pisaliśmy, kierownik marketingu pragnie wzrostu sprzedaży, redaktor naczelny troszczy się o kierunek strate¬gii wydawniczej, a obsesją kierownika redakcji jest czas. Kierownik administracyjny natomiast poświęca się rentowności, i z tego po¬wodu jest zazwyczaj finansowym konserwatystą wśród ścisłego kierownictwa. Wielu menedżerów na tych stanowiskach uskarża się, że często muszą odgrywać rolę „twardzieli” i krytykować nierealis¬tyczne propozycje innych z tego tylko powodu, iż ich szefowie (wydawcy) nie są na tyle silni, by stawić czoło strategicznym mrzonkom energicznie wypowiadających się kierowników działów nabywania tytułów i marketingu. W istocie jednak jest zwykle lepiej dla dynamiki zespołu kierowniczego, by rolę wiecznego oponenta przyjął na siebie szef administracji, a nie wydawca.

Kiedy wydawca skrytykuje propozycje marketingu czy nabywania tytułów, jest rzeczą bardzo prawdopodobną, że rzecznik zakwes¬tionowanego pomysłu całkowicie go porzuci (a być może nawet z góry straci przekonanie do innych nowych idei: „szef tego nie kupił”, „wychyliłem się i oberwałem” itd.). Jeśli jednak krytyka przychodzi ze strony osoby równej stanowiskiem (kierownika ad¬ministracyjnego), inni mogą łatwiej się otrząsnąć, powrócić do „deski kreślarskiej”, usunąć wskazane słabe miejsca i na którymś z kolej¬nych zebrań przedstawić udoskonaloną wersję pomysłu. W ten sposób słaby plan lub niebezpieczna pokusa zostają zablokowane bez osłabiania wyobraźni i kreatywności zespołu kierowniczego.

Kiergwn[k administracyjńy>spędza jednak większość życia nie na zebraniach kierownictwa, ale przy nadzorowaniu codziennych ope¬racji zakupu zapasów (zlecania druku), ich magazynowania i spedy¬cji, administrowania finansami oraz wyposażeniem. W typowym małym wydawnictwie spełnia on również inne role: nie tylko głównego księgowego, ale nawet specjalisty ds. zleceń druku. Kiero¬wnik redakcji czy kierownicy projektów (adiustatorzy) zazwyczaj (i słusznie) sporządzają specyfikacje druku, a nawet mogą być od¬powiedzialni za rozsyłanie do drukarzy zaproszeń do udziału w prze¬targu —jednak ostateczne decyzje w sprawie zleceń druku (stanowią¬cych najkosztowniejsze i potencjalnie najniebezpieczniejsze z finan¬sowych zobowiązań wydawnictwa) powinny być podejmowane przez administrację. W rozdziale 38 zobaczymy, jaki należy przyjąć schemat odpowiedzialności za utrzymywanie zapasów, by wszystko szło gładko.

Kiedy jednak wydawnictwo przekracza próg miliona dolarów rocznej sprzedaży, kierownik administracyjny z pewnością będzie potrzebował kompetentnych asystentów, do których zadań należeć będzie uzyskiwanie, aktualizacja i zapisywanie danych finansowych dotyczących codziennych działań, przechowywanie zapasów oraz wysyłka zamówionych książek (na podstawie komputerowych zleceń z działu marketingu) i wreszcie zarządzanie wyposażeniem i materia¬łami pomocniczymi (od obsługi centralki telefonicznej po kupowanie taśmy, by pokleić nią rozlatujące się wyposażenie). Pracy tych głównych podwładnych kierownika administracyjnego przyjrzymy się w rozdziale 36 (administracja finansowa), 39 (magazynowa-nie/spedycja) oraz 40 (wyposażenie).

Jako rzecznik wszystkich tych administracyjnych i pomocniczych aspektów działalności wydawnictwa na forum zebrań zespołu kie¬rowniczego, kierownik administracyjny powinien szczególnie za¬troszczyć się o to, by jego pracownicy nie byli wyizolowani ani wyobcowani z powodu odległości, jaka dzieli ich od wydawcy i ścisłego kierownictwa. Oznacza to nie tylko konieczność zapew¬nienia stałego przepływu informacji od kierownictwa do podległych mu administratorów, ale także energiczne reprezentowanie spraw personelu administracji podczas spotkań szefów. (Często się zdarza, że może on sam zapewnić lepszą reprezentację ich interesów, niż gdyby każdy z zespołów administracyjnych miał swego własnego rzecznika).

Aby jednak skutecznie kierować tak zróżnicowanymi działaniami, kierownik administracyjny musi ogłosić i wdrażać jedną z najtrud¬niejszych reguł zarządzania logistycznego — zasadę prymatu efek¬tywności kosztowej nad jakością wykraczającą ponad niezbędny poziom. Oznacza to, że każdy zespół musi realizować swoje zadania na odpowiednim poziomie przy możliwie najmniejszych kosztach. Niewiele się zyskuje (w kategoriach rzeczywistych celów wydawni¬ctwa) z wyników lepszych niż zadowalające, jeśli mają kosztować dodatkowe pieniądze. Ludzie rzadko kupują nasze książki (lub skłaniają się do zakupu) ze względu na niuanse produkcji w rodzaju odcieni papieru. Rekordowe tempo realizacji zamówień, ściągania należności czy opłacania rachunków ma niewielki lub żaden wpływ na powab, jaki nasze książki mają dla klientów. Tak więc zespoły pomocnicze najlepiej przyczyniają się do sukcesu programu wydaw¬niczego, jeśli działają na odpowiednim poziomie przy najniższych kosztach (a tym samym pomagają kierownikowi administracji powiększyć marżę zysku), a nie wtedy, gdy starają się osiągnąć rekordowe wyniki za wyższą cenę.

Podrzędność jakości w stosunku do kosztów stawia problem morale pracowników, ponieważ większość z nich jest od dzieciństwa uwarunkowana, by poszukiwać doskonałości w pracy. Jedynym sposobem obejścia tego problemu jest stałe określanie minimalizowa¬nia kosztów (obniżanie udziału w budżecie oraz kosztów jedno¬stkowych, by strategiczne primadonny miały większe możliwości przyspieszenia kroku lub poszerzenia zakresu działalności) jako zasadniczego celu zespołów pomocniczych, świadczącego o dosko¬nałości ich pracy. Kierownik administracyjny i kierownicy podleg¬łych mu zespołów muszą ze wszystkich sił wspierać ten system wartości, okazując największą gotowość do nagradzania (w drodze wyróżnienia, podwyżki płac lub awansu) pracowników, którzy odkryją sposoby zmniejszania własnego udziału w budżecie firmy!

ROZDZIAŁ 34

OPRACOWANIE I UDOSKONALANIE MODELU STRATEGII FINANSOWEJ

Jak podkreśliliśmy w rozdziale 10, punktem wyjścia dla opracowa-nia budżetu (i podobnych czynności planistycznych) powinno być porozumienie członków kierownictwa co do podstawowych zasad i oczekiwań. Ze względu na to proponowaliśmy, by — gdy szefowie działów po kolei przedstawiają wydawcy (do dyskusji w gronie ścisłego kierownictwa) podstawowe „modele planowania strategicz-nego”, streszczające ich plany gry — najpierw wystąpił kierownik administracyjny. Każdy z przedstawionych modeli powinien wyjaś¬niać, jakie priorytety dla swego działu przyjął odpowiedni menedżer. Oznacza to, że model strategii nabywania tytułów powinien koncent-rować się na kategoriach tematycznych książek, model marketin¬gowy — na kategoriach odbiorców, model opracowania redakcyj¬nego — na harmonogramie (nieprzekraczalne terminy!), a model przedstawiony przez szefa administracji—na pieniądzu, tym absolut¬nie niezbędnym elemencie celów kierownika administracyjnego, poszukującego możliwie największej marży zysku.

Z tych powodów najbardziej odpowiednim modelem planowania działu administracji jest model finansowy. Powinien wyglądać mniej więcej tak, jak na ilustracji 34a na sąsiedniej stronie (jest to powtórzona — oszczędzamy oprawę! — ilustracja 9a).

Pierwsza część modelu („cele działów”) wskazuje po prostu zalecane przez kierownika administracyjnego docelowe wartości wskaźników wyników przedstawionych na ilustracji 7b (które objaś¬niliśmy w rozdziale 7). „Wskaźniki budżetowe” to proponowany przez kierownika administracyjnego schemat podziału zasobów finansowych, który jego zdaniem najlepiej przyczyni się do realizacji ogólnego sformułowania celów firmy (ilustracja 6a); wskaźniki te — gdy zostaną zaaprobowane przez wydawcę po dyskusji w gronie kierownictwa — stają się „linią startową” dla całego cyklu opraco-

Ilustracja 34a. Model strategii finansowej

Cele działów

Stopa wzrostu sprzedaży

Udział nowych tytułów

Koszt opracowania redakcyjnego na stronę

Marża zysku

Zapasy 11,0% w stosunku do ubiegłego roku 35,0% sprzedaży $20,00 (łącznie z adiustacją)

11,0%

25,0% sprzedaży rocznej

Wskaźniki budżetowe (jako procent przewidywanych przychodów)

Biuro wydawcy (zarządzanie) 7,0% *

Nabywanie tytułów — personel, wydatki 5,5%

Honoraria autorskie 9,0% **

Opracowanie redakcyjne/skład 10,0% ***

Marketing (sprzedaż, promocja) 17,5%

Biuro kierownika administracyjnego 2,0%

Administracja finansowa 2,5% ****

Papier/druk/oprawa 22,5% ***

Magazynowanie i spedycja 4,0%

Opłaty transportowe refakturowane 3,5%

Maszyny i wyposażenie 5,5%

Marża zysku 11,0%

(“ obejmuje koszty odsetkowe)

(** obejmuje zaliczki w koszcie wyrobów)

(*** rozliczane w ściągniętym koszcie wyrobów)

('**** razem z należnościami nieściągalnymi i spisywanymi zapasami)

Założenia planu

Płace/świadczenia

Pracownicy

Zwroty

Należności nieściągalne Spisane zapasy średni rabat

Maksymalny zwykły rabat Koszt opracowania redakcyjnego na stronę Koszty papieru/druku/oprawy na egzemplarz Mnożnik cenowy

( w przeliczeniu na pracowników pełnoetatowych)

wania budżetu. „Założenia planu” dostarczają kierownikom wszyst¬kich działów wskazówek przydatnych do oceny kosztów konkret¬nych decyzji i związanego z nimi ryzyka, do ustalania cen, szacowa¬nia poziomu zatrudnienia itd.

Dla żadnej pozycji z ilustracji 34a nie istnieją uniwersalnie „poprawne” liczby, które odpowiadałyby sytuacji danego konkret¬nego wydawcy. Kierownik administracyjny za ich pośrednictwem mówi po prostu: „Oto podstawowe rzeczy, o których powinniśmy pamiętać, by przy odważnym planowaniu nie popaść w tarapaty finansowe”. (Dobry kierownik administracyjny nigdy nie zapomina,

że małe wydawnictwo, ruchliwe i zarządzane w sposób nie sfor¬malizowany, dysponuje niewielkim marginesem na błędy, co oznacza podwyższony poziom ryzyka).

Punktem wyjścia) opracowania „właściwych” liczb dla każdej pozycji modelu są zatem ostatnie wyniki uzyskiwane przez firmę. Jeśli dysponujemy danymi rocznymi takimi jak na ilustracjach 7b i 35a (w następnym rozdziale), ustalenie—dla każdej pozycji modelu strategii finansowej — faktycznych wyników wydawnictwa za ostat¬nich 12 miesięcy nie powinno być sprawą skomplikowaną. Na kierowniku administracyjnym spoczywa odpowiedzialność za sfor¬mułowanie zaleceń, jak należy na użytek planów i przyszłego budżetu skorygować wyniki dotychczas osiągnięte, aby skierować wydawni¬ctwo na drogę do lepszego rezultatu całościowego.

Być może najważniejsza ogólna rada, jakiej w związku z tym można by udziełić kierownikowi administracyjnemu, jest taka, że zawsze warto rozważyć możliwość powiększenia odsetka dostępnego kapitału obrotowego (który z grubsza rzecz biorąc odpowiada zazwyczaj przychodom ze sprzedaży) przeznaczonego na następujące (jedną czy więcej) pozycje budżetu: (a) place w dziale nabywania tytułów, (b) całkowite koszty marketingu oraz (c) marża zysku (ostateczny wynik finansowy czy zysk przed opodatkowaniem)

— kosztem pomniejszenia odsetka przypadającego na pozostałe pozycje. Argumenty są oczywiste: tylko dzięki bardziej efektywnemu i ambitniejszemu programowi nabywania nowych manuskryptów oraz powiększeniu zasięgu skutecznych akcji promocyjnych możemy zrobić coś więcej dla świata — i uzyskać z tego więcej pieniędzy. W przeciwnym wypadku najlepiej będzie „porwać pieniądze i uciec” (tj. złożyć je w banku i w ten sposób poprawić ostateczny wynik finansowy). Wydawcy przekonali się, że nawet wysokość honorariów autorskich ma niewielki wpływ na jakość produktów wydawnictwa; dobrzy autorzy oczekują podstawowej dla branży stawki 10 procent i rzadko dają się skłonić do porzucenia dotychczasowego wydawcy za „łapówkę” w postaci stawki wyższej (która w końcu wcale nie gwarantuje im większego dochodu). Tak więc jeśli chcemy uzyskać większą liczbę lepszych książek (przez dział nabywania tytułów), powinniśmy raczej zatrudnić więcej lepszych redaktorów merytory¬cznych niż windować honoraria.

Kierownik administracyjny musi stale śledzić wyniki finansowe oraz tendencje zmian (na podstawie informacji takich jak przed¬stawione na ilustracji 35a), by — w miarę zmian skali działalności, możliwej do zastosowania technologii czy okoliczności zewnętrznych

— umieć wskazać, które pozycje budżetowe należy z kwartału na kwartał proporcjonalnie (o pewien procent, a nie o kwoty nominalne) ciąć, aby „zaoszczędzone” pieniądze przenieść na płace personelu działu nabywania tytułów, rozszerzenie działalności marketingu oraz na ostateczny wynik finansowy (wpływający na stan konta „zyski nie podzielone”, a w przypadku wydawnictw nie nastawionych na zysk pozwalający finansować inne, nie przynoszące zysku działania organizacji macierzystej).

Tak więc sporządzanie budżetu oraz jego przegląd zawsze należy zaczynać od pytania: „W jaki sposób możemy powiększyć kwoty do dyspozycji trzech uprawnionych konkurentów, wyciskając ile się da z innych pozycji budżetu?” Rozwiązanie tego zasadniczego problemu musi opierać się na systemie odniesień, którego powinien dostarczyć

— aktualizując model strategii finansowej — kierownik administ¬racyjny. Jest on do tego celu osobą najbardziej odpowiednią, gdyż trudno się spodziewać, by ktoś inny nagle wszedł do jego biura i zaczął się zagłębiać w liczby.

Najlepsza metoda aktualizowania modelu strategii finansowej wymaga od kierownika administracyjnego obliczenia bieżących faktycznie uzyskanych wskaźników i liczb (za ostatnich 12 miesięcy), zaproponowania bardzo umiarkowanych i stopniowych zmian (za¬zwyczaj o jedną do trzech dziesiątych procenta) sposobu rozdys¬ponowania środków na konkretne czynności różnych działów oraz zastanowienia się, w jaki sposób korekty wpłyną na cele (wskaźniki) działów służące do oceny ich wyników oraz na założenia planistycz¬ne, za pomocą których będą oceniane przyszłe projekty i propozycje. Postępowanie to da każdemu wydawnictwu jego własną wersję ilustracji 34a — lub jakiegoś jej sensownego odpowiednika.

Opracowując i stale doskonaląc model strategii finansowej, kiero¬wnik administracyjny nie rozstrzyga automatycznie wszystkich za¬gadnień finansowych. Przy sporządzaniu budżetu, co pokazaliśmy w rozdziale 10, model ten jest jedynie punktem wyjścia. Co więcej, samego modelu nie można uznać za „obowiązujący”, dopóki nie zostanie przedyskutowany w gronie ścisłego kierownictwa (kiedy będą się mogli wypowiedzieć kierownicy działów nabywania tytułów, opracowania redakcyjnego i marketingu) oraz dopóki wydawca nie zdecyduje ostatecznie, co należy poprawić, a co zatwierdzić.

W zdrowym wydawnictwie dyskusja ta obraca się wokół sposobu podziału zasobów „nadwyżkowych” (po zaspokojeniu elementar¬nych potrzeb finansowych wszystkich podstawowych działów) po¬między trzech podstawowych rywali: wynagrodzenia w dziale naby¬wania tytułów (przysadka mózgowa każdego wydawnictwa), zasięg marketingu (jego krwiobieg) oraz konto bankowe (marża zysku, po opodatkowaniu możliwa do wykorzystania na dowolny cel wskaza¬ny przez właścicieli). Dokładnie te same priorytety trzeba rozważyć przy obcinaniu budżetu (gdy spada sprzedaż lub następuje kryzys przepływu gotówki), decydując wtedy, którą z wcześniej utuczonych krów (przy założeniu, że wszystkie inne pozycje są już na realistycz¬nym minimum) trzeba odchudzić, by pokryć deficyt.

Jest całkiem jasne, że każdy z trzech możliwych wariantów strategicznych ma w ścisłym kierownictwie wydawnictwa swoich stronników. (Kierownik redakcji — niestety! — może jedynie kontratakować na podstawie tego, jak wielkie obciążenie pracą na jego personel nakładają strategie działu nabywania tytułów oraz jaką efektywnością kosztową wykazał się dotychczas przed kierownikiem administracyjnym. Ponieważ jednak redukcje personelu działu naby¬wania tytułów często umożliwiają również cięcia w personelu działu opracowania redakcyjnego — gdyż mniejsza liczba nowych tytułów wymaga mniejszej liczby adiustatorów — w takich przypadkach kierownik redakcji jest zwykle sojusznikiem redaktora naczelnego).

Redaktor naczelny mówi: „Dajcie mi więcej pieniędzy, a ja wam dam więcej nowych książek”. Kierownik marketingu mówi: „Dajcie mi więcej pieniędzy, a ja dam wam więcej zamówień od klientów

— i tym samym pomnożę pieniądze — gdyż będę skutecznie informował większą liczbę ludzi o książkach, które już mamy na składzie”. Kierownik administracyjny mówi: „To wszystko spekula¬cje. Najbezpieczniejsze rozwiązanie — to złożyć dostępne pieniądze w banku (jako marżę zysku lub zyski nie podzielone)”.

Istotne jest to, że mamy tu do czynienia ze zdrową rywalizacją. Kiedy głosy te są wypowiadane z całą siłą, oznacza to, że udało nam się stworzyć silny zespół kierowniczy, zdolny do wytworzenia synergii. Mądry wydawca będzie służył jako arbiter w sporze tak długo, aż (miejmy nadzieję) zacznie wyłaniać się consensus. Jeśli do tego nie dojdzie, wydawca musi ostatecznie zasłużyć na swoją pensję: osobiście podjąć trudne decyzje i tym samym przypomnieć pozos¬tałym menedżerom, dlaczego zarabia więcej niż oni.

Atmosfera staje się szczególnie gorąca, gdy konieczne są re¬dukcje budżetu w celu dostosowania go do rozczarowujących wyników. I tu znów wszyscy menedżerowie powinni „na całego” walczyć w obronie swych dotychczasowych planów i wydatków. Umożliwi to ustalenie, które z możliwych cięć najmniej zaszkodzą ostatecznym wynikom.

Musimy w związku z tym zrobić pewną uwagę, przez kierowników administracyjnych przyjmowaną na ogół bez życzliwości. Otóż w okresach zaciskania pasa z reguły najbardziej poszkodowany jest budżet marketingu —po prostu dlatego, że jest on zwykle obciążony poważnymi zobowiązaniami w stosunku do kontrahentów zewnętrz¬nych (mediów, drukarzy katalogów, organizatorów wystaw itd.) i wydaje się, że cięcia w tej części budżetu wstrząsną wprawdzie dostawcami, lecz stosunkowo mało zakłócą życie kolegów z wydaw¬nictwa. Niestety, tego rodzaju cięcia z wielkim prawdopodobień¬stwem mogą przyśpieszyć spadek przychodów (sprzedaży) — lub jeszcze bardziej utrudnić osiągnięcie nie realizowanych celów — co stanowi sedno większości kryzysów finansowych. Tak więc auto¬matyczne podejmowanie decyzji o „łatwych” cięciach w marketingu (zamiast przystrzygania marży zysku lub kosztów personelu w dziale nabywania tytułów) może być rozwiązaniem iluzorycznym, w istocie powiększającym tylko tempo upadku.

Kiedy kryzys już minie, uzupełnienie przetrzebionego personelu działu nabywania tytułów zajmuje zwykle dużo czasu. Tak więc miejscem, w którym w trudnych okresach należy szukać możliwie bezpiecznych oszczędności budżetowych, jest z reguły ostateczny wynik finansowy. Kiedy źle się dzieje, nie ma nic gorszącego w tym, że wydawnictwu udziela się okresowego urlopu od „robienia pienię¬dzy”, aby dzięki temu ochronić spójność i ciągłość dobrze za-planowanych strategii nabywania tytułów i marketingu. Jeśli weź¬miemy się za przycinanie elementów tak skomplikowanych planów, możemy łatwo okaleczyć całą ich wewnętrzną logikę i całkowicie pozbawić je skuteczności.

W takich jednak warunkach z propozycją obcięcia marży zysku (tj. pogodzenia się z przejściowymi stratami lub niższymi zyskami) nigdy nie powinien występować kierownik administracyjny. Zebrania dojrzałego zespołu kierowniczego przypominają salą sądową: aby ostateczny rezultat był możliwie najlepszy, każdy punkt widzenia musi mieć swego energicznego i stronniczego adwokata. Niechaj więc redaktor naczelny broni przyszłych arcydzieł; niech kierownik mar-ketingu przekonuje, że trzeba uniknąć niebezpiecznej spirali spadku sprzedaży („musimy kuć żelazo, póki gorące”); niech kierownik redakcji upomina się o program składu i własnych operatorów, co pozwoli uniknąć kosztownych zleceń. Zadanie kierownika administ¬racyjnego polega na bezpardonowej walce o wynik finansowy!

Oznacza to, że proponując podstawową strategię finansową (ilustracja 34a) oraz doskonaląc ją, kierownik administracyjny wytrwale walczy o wprowadzenie bardziej wyzywających standar¬dów, które będą sprzyjały zyskowności. Dobry wynik finansowy na dłuższą metę zaspokaja coś znacznie ważniejszego niż tylko zachłan¬ność. Nie jest tajemnicą, że niektóre z najbardziej zyskownych amerykańskich wydawnictw średniej wielkości to przedsięwzięcia nie nastawione na zysk, których nieustępliwi kierownicy administracyjni przekonali swych szefów, że „im więcej zarobimy, tym więcej będziemy mogli przeznaczyć na inną działalność”.

ROZDZIAŁ 35

ZAKŁADANIE PLANU KONT I SYSTEM SPRAWOZDAWCZOŚCI

Wyniki działania wydawnictwa w danym okresie (oraz problemy wymagające interwencji kierownictwa) można wyrazić nie tylko w kategoriach toku pracy (procedur, harmonogramów itd.), ale także w kategoriach przepływu pieniądza — ekonomicznego krwiobiegu przedsiębiorstwa.

Na głównym księgowym (funkcję tę może pełnić sam kierownik administracyjny, ale także podległy mu księgowy) spoczywa ważny obowiązek zapewnienia kierownictwu stałego dostępu do szczegóło-wych informacji na temat finansowych wyników wydawnictwa. Jeśli nawet kierownik administracyjny nie zajmuje się tym osobiście, jest zobowiązany do zaplanowania schematu sprawozdawczości w taki sposób, by informacje te zaspokajały potrzeby zarządzania — zanim jeśzcze staną się materiałem czysto księgowych zainteresowań rewi-dentów i urzędu podatkowego.

Chociaż niektóre firmy żywią obawy przed rozpowszechnianiem danych finansowych poza kręgiem ścisłego kierownictwa (przede wszystkim dlatego, że mają złe przeczucia, iż dobre wiadomości zachęcą pracowników do domagania się podwyżek, a złe — prze¬płoszą kooperantów), zdrowy rozsądek nakazuje przekazywanie tych informacji wszystkim pracownikom odpowiedzialnym za którąś z pozycji budżetu (kosztów lub przychodów), by mogli porównywać wyniki z planami i umieszczać swe wycinkowe zagadnienia finan¬sowe w ogólnej perspektywie. Paranoidalna tajność prowadzi do tego, że punkty widzenia planistów są zniekształcone, a to oznacza znacznie poważniejsze koszty niż te, jakie mogłaby spowodować jawność. Kierownik administracyjny uświadamiający sobie to i za¬pewniający regularne dostarczanie danych finansowych ma o wiele większe szanse na upowszechnienie wśród pracowników zrozu¬mienia dla spraw zysku niż ten, który należy do spisku na rzecz

ROZDZIAŁ 36 PODSTAWY ZARZĄDZANIA SRODKAMI FINANSOWYMI

wszystkich procedur stosowanych w zespole księgowości i przepro¬wadza ich okresowe przeglądy — z udziałem głównego księgowego czy nawet całego personelu księgowości.

^Główft^..księgowy_jfist jodjpowiedzialny za planowanie i realizację wszystkich rewizji ksiąg (wymaganych zarówno przez prawo, jak i przez radę nadzorczą/właścicieli — jeśli uznają, że warto ponieść koszty takich operacji), zapewniających niezależne potwierdzenie, że aktywa wydawnictwa (pieniądze oraz zapasy i inny majątek) są uczciwie i dokładnie prowadzone i wykazywane. Dokonanie rewizji ksiąg najczęściej zleca się uprawnionemu księgowemu spoza firmy, który raz do roku bada i potwierdza bilans, stan zapasów itp.

Nie jest naszą intencją przedstawianie na kilku stronach pełnego kursu rachunkowości finansowej. Wystarczy powiedzieć, że zadania księgowości (a tym samym zakres odpowiedzialności głównego księgowego) obejmują w zasadzie siedem elementów: (1) zapisywanie transakcji finansowych, które później będą zestawiane, weryfikowa¬ne i analizowane; (2) kontrola i ściąganie „należności” (pieniędzy, które inni są nam winni); (3) kontrola i regulowanie „zobowiązań” (to pieniądze, które jesteśmy winni innym); (4) sprawdzanie stanu aktywów i pasywów firmy; (5) dostarczanie informacji na potrzeby zarządzania; (6) kontrolowanie i korygowanie przepływu gotówki; (7) sporządzanie (wypełnianie) zeznań podatkowych.

Przyjrzyjmy się najpierw sprawie podstawowej — zapisywaniu danych finansowych. W sklepach komputerowych i u producentów oprogramowania są dostępne standardowe programy do obsługi księgowości; wprowadza się do nich podstawowe informacje

o wszystkich transakcjach (zarówno zakupu, jak i sprzedaży), uzyskując zestawienia miesięczne i roczne. Tego rodzaju księgowość (przynajmniej w zakresie przychodów) prowadzą również niektóre bardziej dopracowane programy do obsługi zamówień. Trzeba jednak stwierdzić, że w małym wydawnictwie programy takie na ogół nie są naprawdę potrzebne. Co więcej, zbyt często zamykają nas w obrębie „cudzej” logiki —i pomyślane są przede wszystkim po to, by odpowiedzieć na pytania stawiane przez rząd (podatki!), nie zaś zaspokoić nasze zapotrzebowanie na informacje istotne dla za¬rządzania (których rodzaj zależy od przyjętych przez nas strategii kierowania wydawnictwem).

Wszystkie dane potrzebne do zarządzania finansami, uzyskiwania informacji dla kierownictwa oraz sporządzania zeznań podatkowych możemy zupełnie łatwo przechowywać w podstawowej bazie danych

sporządzonej własnoręcznie w dowolnym dobrym programie — może ona wyglądać na przykład tak jak na ilustracji 36a. Jeśli nasz program księgowy jest wystarczająco elastyczny, by spełniać funkcję ogólnej bazy danych, a ponadto może wypisywać rachunki

— przypuszczalnie jest wart swojej ceny. Podstawowy „rejestr transakcji” można jednak z powodzeniem założyć w każdym pro¬gramie typu baza danych. Ten rejestr transakcji będzie naszą księgą główną.

Ilustracja 36a. Przykładowy komputerowy rejestr transakcji

Rejestr transakcji

POZYCJA: DATA TRANSAKCJI:

DATA UREGULOWANIA PŁATNOŚCI: KWOTA:

STRONA TRANSAKCJI: TYTUŁ: ETYKIETA1: ETYKI ETA2:

UWAGI:

W polu „Pozycja” wpisujemy numer z planu kont określający 4 charakter danej transakcji. Jeśli jakiś koszt rozkłada się na kilka działów, wypełniamy osobny rekord dla każdej części.

Pole „Data transakcji” jest ważne dla rachunkowości systematycz¬nej, obejmującej nie tylko stan gotówki, ale i należności oraz zobowiązań. Używamy liczb sześciocyfrowych (pierwsze dwie cyfry oznaczają rok, dalsze dwie —miesiąc i ostatnie — dzień; np. liczba 950115 odpowiada dacie 15 stycznia 1995 r.), dzięki czemu komputer może ustawiać dane w porządku chronologicznym, co pozwala sporządzać sprawozdania okresowe. W polu „Data uregulowania płatności” umieszczamy arbitralne symbole alfabetyczne (np. „x” dla należności, „y” dla zobowiązań krótkoterminowych, „z” dla zobo¬wiązań długoterminowych itd.), aby komputer mógł na życzenie zestawiać listy zaległych zobowiązań, należności czy zadłużenia). Po uregulowaniu płatności (tj. ściągnięciu należności, opłaceniu rachun¬ku czy spłaceniu długu) zastępujemy symbol sześciocyfrowym kodem daty. Tak więc jedna prosta baza danych umożliwi zarówno prowa¬dzenie rachunkowości systematycznej, jak i opartej na przepływie gotówki.

Przeznaczenie pola czwartego nie wymaga objaśnień; w piątym wpisujemy nazwę firmy (lub nazwisko osoby), z którą zawieramy transakcję.

Jeśli transakcja wiąże się z inwestycjami w zapasy (skład, wyciągi kolorów, druk itd.), które będą następnie gromadzone na koncie jakiejś książki, w polu „Tytuł” wprowadzamy kod produktu; komputer będzie mógł dodawać wszystkie te wydatki (nawet związa¬ne z listą płac), by — gdy książka zostanie już wprowadzona do magazynu — ustalić jednostkowy koszt wyrobu.

Pola „Etykietal” i „Etykieta2” są przeznaczone na kody służące do specjalnych analiz, które od czasu do czasu zechce przeprowadzić główny księgowy. (Jeśli na przykład chcemy ustalić koszty prac zleconych w różnych działach w pewnym okresie, by porównać je z kosztem ewentualnego zatrudnienia nowych pracowników, wpro¬wadzamy w pierwszym z tych pól kod identyfikujący pracę zleconą, a w drugim — kod działu, dla którego została ona wykonana). Ostatnie pole („Uwagi”) daje możliwość wpisywania dodatkowych objaśnień do transakcji nietypowych, które mogłyby w przyszłości rodzić jakieś pytania.

Zapisywanie transakcji w komputerowym rejestrze okaże się znacznie prostsze, jeśli nie będziemy wprowadzać do niego rutynowej sprzedaży książek. Lepszym rozwiązaniem jest przenoszenie wartości sprzedaży za cały miesiąc bezpośrednio z programu obsługi za¬mówień (zwykle przeznacza się dlań osobny system komputerowy

— patrz rozdział 40) do zestawienia finansowego przedstawionego na ilustracji 35a. Ponieważ każdy dobry program do obsługi zamówień powinien w każdej chwili wykazywać zaległe należności, w rejestrze transakcji będziemy zapisywać jedynie należności niety¬powe — na przykład ze sprzedaży praw zależnych, nie obejmowane zwykłą procedurą obsługi zamówień.

Listę płac oraz rutynowe płatności w rodzaju czynszów, honora¬riów autorskich czy zaliczek na podatek dochodowy potrącanych z listy płac wyróżnimy na pomocniczej liście kontrolnej i będziemy automatycznie wprowadzać jako zobowiązania w odpowiednich terminach tygodniowych, miesięcznych, kwartalnych czy rocznych. Jeśli (jak w przypadku listy płac) płatność jest regulowana w terminie wprowadzenia do rejestru, data transakcji i data uregulowania płatności będą takie same. Jeśli płacimy z wyprzedzeniem (na przykład pod koniec bieżącego miesiąca opłacając czynsz za przyszły miesiąc), data uregulowania płatności będzie wcześniejsza od daty transakcji.

36. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ŚRODKAMI FINANSOWYMI 429

Od chwili powstania wydawnictwa zakłada się, że obowiązkiem księgowości jest ściąganie należnych mu pieniędzy, aby mieć środki na spłatę zobowiązań (z płacami włącznie). Tak więc skoro tylko jakieś transakcje zostają zapisane (w programie do obsługi zamówień lub rejestrze), główny księgowy musi zapewnić napływ pieniędzy do firmy — ściągając przychody ze sprzedaży. Możliwości ściągania należności zależą od wiarygodności kredytowej odbiorców książek, toteż uważa się zwykle, że podejmowanie decyzji o powiększeniu kredytu udzielanego klientowi wchodzi w zakres obowiązków głów¬nego księgowego.

Ustanowienie wiarygodnych procedur kontroli wysokości udzielo-nych kredytów i ich spłaty musimy więc zacząć od ustalenia podstawowych zasad określających, kto może kupować nasze książki na kredyt. Dla tego rodzaju klientów—większość wydawców zalicza do nich zasługujących na zaufanie księgarzy i hurtowników, biblio¬teki i szkoły oraz inne sprawdzone organizacje i prywatnych odbiorców — zakładamy „otwarte rachunki”.

Otwartych rachunków nie proponuje się na ogół osobom z rzadka kupującym jedną książkę, nawet jeśli ich finansowa wiarygodność nie budzi zastrzeżeń — po prostu dlatego, że koszty prowadzenia takich rachunków (księgowość, wystawianie faktur) z reguły przekraczają zyski z niewielkiej sprzedaży. Dla wygody takich klientów (oraz po to, by dokonywali zakupów pod wpływem impulsu) wielu amerykań- 4 skich małych wydawców honoruje jedną czy więcej z najczęściej stosowanych kart kredytowych (zwykle MasterCard i Visa — obie są akceptowane przez ponad 70 procent amerykańskich wydawnictw; obsługą płatności realizowanych za pomocą kart kredytowych zajmują się lokalne banki, które łatwo można zlokalizować po kilku rozmowach telefonicznych).

Wydawcy sprzedający bezpośrednio odpowiedzialnym profesjo-nalistom oraz specjalizujący się w tanich książkach dla szerokiego kręgu odbiorców stwierdzają jednak często, że opłaty pobierane przez banki za obsługę płatności realizowanych za pomocą karty kredytowej (zwykle 2-4 procent) przekraczają straty spowodowane nieściągalnymi długami (w 1991 roku wynosiły one w małych wydawnictwach zaledwie 1 procent wartości sprzedaży) oraz koszty odsetkowe oczekiwania na opłacenie faktury przez klienta (przecięt¬nie około miesiąca). Tak więc jeśli program obsługi zamówień pozwala automatycznie i łatwo dołączać faktury do paczek z wysyła¬nymi książkami, decyzja o powiększeniu zakresu kredytowania może być całkiem sensowna.

Największe ryzyko kredytowe dla małych wydawców stwa¬rzają księgarze. Niektórzy wydawcy-~są tak zdespej^warii^że nie_ otwierają kredytu 'nowym 'Księgarniom, dopóki nie sprawdzą ich referencji. Polityka bardziej sensowna i realistyczna polega na tym, że upoważniamy pracowników obsługujących zamówienia dó automatycznego otwierania kredytu każdemu nowemu księgarzowi (czy też innemu klientowi instytucjonalnemu), który składa za¬mówienie na papierze firmowym lub własnym druku zamówienia albo też którego można znaleźć w książce telefonicznej, "^ykaźie branżowym itp. Ponadto wysokość kredytu ograniczamy do umiar- kowanej kwoty (zwykle 100 dolarów), którą jesteśmy gotowi za¬ryzykować. Ta sama kwota stanowi ograniczenie dla kredytu skumulowanego, toteż kolejne zamówienia nie powiększą ryzyka ponad zaakceptowany poziom (wcześniej muszą nadejść pieniądze za poprzednie książki). Gdyby później klient prosił o zwiększenie limitu kredytu, możemy podjąć decyzję po przejrzeniu dotychczasowych zapisów; jeśli płatności były realizowane regularnie, przypuszczal¬nie opłaca się podnieść limit. Postępowanie to pozwala na zało¬żenie wielu otwartych rachunków bez poważniejszego ryzyka oraz nakładów pracy, jakich wymagałoby sprawdzanie wiarygodności klientów.

Jeśli zamówienie przekracza limit kredytu oferowanego nowym klientom lub kredytu skumulowanego (albo gdy wiarygodność kredytowa klienta z jakichkolwiek powodów wydaje się nam wątpli-wa), niezwłocznie kontaktujemy się z klientem i prosimy o wskazanie przynajmniej trzech jego kontrahentów, którzy mogliby wystawić referencje, oraz banku obsługującego rachunek. Kontrahentów klienta prosimy o informację na temat wysokości kredytu, jakiego mu udzielają, i przeciętnego czasu, w jakim spłaca należności; bankiera pytamy, od jak dawna prowadzi rachunek klienta i ile wynosi przeciętny stan jego wkładu (w zaokrągleniu — ile cyfr). Śledztwo to możemy przeprowadzić listownie, ąle liczni wydawcy posługują się telefonem, by przyśpieszyć procedurę—chodzi bowiem zwykle o duże zamówienie, a jednorazowa kontrola może otworzyć możliwości późniejszej długotrwałej współpracy.

Prosząc klientów o referencje, warto ich poinformować, że mogą uniknąć zwłoki w realizacji zamówienia, opłacając je z góry. W takich przypadkach wysyłamy zwykle fakturę pro forma (rachunek na zapłatę z góry), obiecując natychmiastową wysyłkę, gdy tylko pieniądze trafią na nasze konto. (Jeśli klient bardzo się śpieszy, wszystko można załatwić faksem i telefonem).

Główni księgowi często się przekonują, że opłaca się mieć znajo¬mych w innych wydawnictwach. Pytając kilku kolegów, jak klient (dotyczy to zwłaszcza księgarzy) obsługuje u nich swoje rachunki, można ustalić jego wiarygodność szybciej i pewniej niż sprawdzając referencje przez niego podane.

Jeśli główny księgowy odkryje, że klient nie płacił gdzieś rachun¬ków albo płacił ze zbyt wielkim opóźnieniem, musi odmówić otwarcia rachunku. Informuje więc o tym dział marketingu oraz klienta (chyba że marketing sam zechce to zrobić); jednocześnie wysyła fakturę pro forma, by odbiorca mógł kupić książki, płacąc z góry. W takich sytuacjach główny księgowy spełnia swój obowiązek w stosunku do wydawnictwa; jeśli ma powody wątpić w czyjąś wiarygodność kredytową, musi być nieustępliwy: nie wolno mu otwierać czy powiększać kredytu z tego tylko powodu, że nie chciałby obrazić klienta. Wydawca z kolei musi udzielić mu pełnego poparcia

— inaczej firma będzie wystawiała się na ryzyko i działała w sposób finansowo nieodpowiedzialny.

Gdy zapada decyzja o otwarciu kredytu, do kartoteki klienta w programie obsługi zamówień wprowadzamy podstawowe dane na jego temat (nazwę itd., ale także limit kredytowy — kwotę, do jakiej aktualnie jesteśmy gotowi mu zaufać), dzięki czemu przy następnych zamówieniach nie będziemy musieli wciąż pytać o to samo. Jeśli klient nie będzie płacił zadowalająco, rachunek powinien pozostać w programie; opatrujemy go wyraźnym ostrzeżeniem kredytowym, by komputer wstrzymał realizację ewentualnego przyszłego zamó¬wienia — chyba że klient zapłaci z góry.

Przyjęło się wysyłać faktury (rachunki) za dane zamówienie jednocześnie z wysyłką książek. Możemy je przesłać osobnym listem albo dołączyć do paczki. Wielu odbiorców nie płaci jednak na podstawie tych faktur, ale czeka na zestawienie miesięczne. Musimy więc pamiętać, by wysyłać oba rodzaje dokumentów.

Każdy dobry program do obsługi zamówień (oraz rejestr transak¬cji z ilustracji 36a) pozwala wydrukować listę należności zaległych. Na klientów zwlekających z płatnościami więcej niż 30 dni za¬czynamy wywierać presję — umieszczając po prostu na kolejnym wykazie miesięcznym nadruk „płatności zaległe”. W przypadku zaległości przekraczających 60 dni do zestawienia miesięcznego dołączamy list z informacją, że jeśli rachunki nie zostaną szybko uregulowane, będziemy musieli wstrzymać realizację zamówień, a być może nawet odmówić kredytu w przyszłości. Jeśli zaległości są wykazywane na trzech kolejnych zestawieniach (a więc przekraczają 90 dni), telefonujemy do klienta, przypominamy list z ubiegłego miesiąca, który został zignorowany, i żądamy wyraźnej deklaracji, w jakim terminie płatność zostanie uregulowana; domagamy się także przynajmniej częściowej natychmiastowej spłaty. Jest to też przypuszczalnie najwyższy czas, by zawiesić dalsze wysyłki książek

— niektórzy wydawcy robią to nawet wcześniej (po 60 dniach).

Gdy decydujemy się zawiesić wysyłki, musimy upewnić się, czy informacja o tym została wprowadzona do programu obsługi zamówień; może się zdarzyć, że rachunek, który i tak stwarza już dla nas ryzyko, stanie się jeszcze bardziej niebezpieczny wskutek braku komunikacji między księgowością a działem marketingu! Jeśli fak¬tury nie zostają opłacone przez 120 dni, telefonujemy ponownie i ostrzegamy, że w przyszłości nie otworzymy klientowi kredytu na zakupy, a ponadto niezwłocznie zawiadomimy o jego przewinieniu innych wydawców, z którymi prowadzimy wymianę informacji o wia¬rygodności kredytowej odbiorców. Jeśli znamy agencję zajmującą się ściąganiem należności, której opłaty i skuteczność są do zaakcep¬towania, to 30 dni później (gdy płatność zalega już od 150 dni) możemy oddać sprawę w jej ręce. Po 365 dniach musimy spisać hipotetyczny aktyw, obciążając jednocześnie stratami z tytułu kredytów nieściągal¬nych zespół finansów (pozycja 58 na ilustracji 35a), kompensując tym samym wcześniejszy przychód ze sprzedaży na kredyt.

Tego typu rozsądną presję możemy równie śmiało wywierać na dużych odbiorców, jak i na małych: im większy klient, tym mniej powinniśmy z nim ryzykować. Większość wielkich księgarń i hurto¬wni od czasu do czasu próbuje powiększyć zapasy zwlekając z płatnościami, toteż przywykły one do tego, że roztropni wydawcy traktują je stanowczo; okazując im, że nie damy robić z siebie ofiary, częściej zyskamy szacunek, niż poniesiemy straty w kontaktach handlowych.

Wydawcy przekonują się z reguły, że najtrudniejszych dłużników, nie płacących nawet po wstrzymaniu wysyłek i wielokrotnych monitach, nie da się zastraszyć groźbą postępowania sądowego. „Siłowe” ściąganie należności w większości niestety przypadków będzie nas kosztowało więcej, niż mamy do odzyskania. Tak więc najlepszą ochronę uzyskamy ustalając systematyczne i rygorystyczne procedury podnoszenia limitów kredytowych, wystawiania faktur, wysyłania zestawień miesięcznych oraz stosowania presji w celu wczesnego ściągnięcia należności — i przestrzegając ich, zanim jakiś rachunek za bardzo się zabagni.

Realizację trzeciego ważnego zadania głównego księgowego, kontro¬lowania i zarządzania zobowiązaniami (kwotami, które jesteśmy dłużni innym), znakomicie ułatwia możliwość wydrukowania z rejes¬tru transakcji (baza danych z ilustracji 36 a) cotygodniowej listy zaległych zobowiązań. Następnie liczymy po prostu, ile będzie kosztowało uregulowanie priorytetowych zobowiązań (lista płac, podatki, spłata pożyczki bankowej itd.); ustalamy, które z pozos¬tałych są na tyle ważne, by trzeba było je spłacić poza kolejnością (może takich w ogóle nie być), a pozostałą gotówkę przeznaczamy na spłatę kolejnych zobowiązań w porządku ich pojawiania się.

Kiedy przychodzi rachunek do uregulowania, wprowadzamy dane do rejestru transakcji; dokumentację papierową główni księgowi przechowują na ogół w segregatorze, co pozwala sprawdzać wydruki z komputera.

Najbardziej być może skomplikowanym elementem zobowiązań jest lista płac. Aby personel chciał pracować, ktoś z księgowości musi mu regularnie (zazwyczaj miesięcznie) wypłacać wynagrodzenia (gotówką lub przelewem na konto). Możemy ułatwić sobie to zadanie za pomocą komputerowej listy płac, jest to zwykły arkusz kalkulacyj¬ny, do którego w kolejnych wierszach wprowadzamy (z datą wypłaty) nazwiska oraz należne wynagrodzenie brutto; w kolejnych kolumnach umieszczamy różne kategorie potrąceń (podatki, ubez¬pieczenia itd.) oraz wynagrodzenie „do ręki”. W kolejnym dniu wyjrtat kopiujemy po prostu z poprzedniego arkusza dane dla każdego nazwiska i zmieniamy datę (chyba że czyjeś wynagrodzenie zostało zmienione—zwykle podwyższone). Przy kład takiej listy płac przedstawia ilustracja 36b na następnej stronie.

Pod koniec każdego miesiąca, kwartału czy roku wykorzystujemy matematyczne możliwości arkusza kalkulacyjnego do obliczenia łącznych kwot — dla poszczególnych osób i ogólnych — w celu ustalenia kwoty podatku, ubezpieczeń itd. Na ilustracji 36b widać takie zestawienie miesięczne (przy systemie wypłat tygodniowych). Jednocześnie od wszystkich menedżerów upoważnionych do zatrud¬niania pracowników, awansowania ich i zwalniania domagamy się dostarczania księgowości pisemnych not na temat wszystkich na¬zwisk, które trzeba usunąć z listy lub je do niej dodać, oraz wysokości podwyżek w stosunku do ostatniej listy plac.

Główny księgowy powinien przyjąć dwie specjalne techniki po-prawnego księgowania wydatków służbowych ponoszonych przez pracowników. Po pierwsze, musimy założyć kasę podręczną zaopat¬rzoną w kwit, na którym będą odnotowywane wszystkie przypadki

wykorzystania pieniędzy na drobne wydatki płac^ od r?ki- Osoba odpowiedzialna za prowadzenie kasy podręcz^ .to:a obowiązek parafowania każdego zapisu oraz dołączania ws^ch rachunków. Nakładamy limit na płatności regulowane z kas5 Podręcznej (np. 20 dolarów) oraz na jej stan (np. 50 dolarów)- Kiedy suma za¬pisów na kwicie stanowi już znaczną część maksyn>alne&°stanu kasy, uzupełniamy go realizując kwit (tj. opłacając ra^jrie^); wydajemy osobie prowadzącej kasę podręczną czek a ona v'^ąda gotówkę do puszki.

Po drugie, będzie nam potrzebne rozliczenie na którym

upoważnieni pracownicy będą odnotowywali pofliesiorie Przez siebie koszty podróży, reprezentacji i inne związać Ł działalnością firmy. W lokalnym urzędzie skarbowym musu#' dowiedzieć się, jakie pozycje będziemy mogli rozliczać nie p owc^u^c zobowiązań podatkowych; kierownictwo wydawnictwa proS*11^ ° określenie jasnych reguł, jakie wydatki będą akceptowane a Ja^ie nie- Pracow¬ników zobowiązujemy do dokumentowania wydaprzekraczają¬ce ustalone limity i ustalamy, jakie dowody będ^^ przyjmować. Gdy pracownik przedstawi rozliczenie wydatków Ewentualnie za- parafowane przez przełożonego), wprowadzamy J6 P° prostu do rejestru transakcji z uwagą zalecającą szybkie u^lowanie zobo¬wiązania.

Nasz systein rachunkowości powinien również UIn°żliwiać prze-prowadzanie pewnych korekt nie związanych i Przekazywaniem gotówki. Najbardziej oczywistym przykładem jest międzywydziałowe przenoszenie kosztów — rutynowa operacja przestjWiln*a kosztów (a niekiedy nawet przychodów) w przypadkach, gdy je(3en dział wyko¬nuje pracę innego. Innym przykładem jest amorty^3 wyposażenia czy spisywanie zniszczonych lub przestarzałych >aPasów, kiedy obniża się wartość aktywów w bilansie, a kwotY Umorzenia prze¬nosi w koszty odpowiedniego działu (tutaj: ad£i^I^strac^)- Takie transfery są ważne, jeśli chcemy mieć jasny ob^ rzeczywistych kosztów każdego działu. Aby uniknąć późniejszy0*1 sPorów, narzu¬camy zainteresowanym pracownikom rutynę prz^azywania pisem-

Wszystkie tego typu transakcje wewnętrzne PrzeProwadzamy przez rejestr transakcji (ilustracja 36a) tak ćm°’ jakbY do¬tyczyły zewnętrznych kooperantów, dzięki czerni* zaPisy finansowe będą precyzyjnie odzwierciedlały działania każdć$() dziatu CZY ze¬społu.

Czwarte zadanie głównego księgowego, weryfikacja aktywów i pasy¬wów firmy, wymaga w zasadzie aktualizowania i potwierdzania bilansu; dokument ten przedstawia właścicielom stan ich inwestycji. Przepisy dotyczące rachunkowości wymagają sporządzania bilansu według pewnego ogólnego schematu, który możemy modyfikować tak, by dostosować go do sytuacji naszego wydawnictwa. Do zaktualizowania bilansu wystarczą rutynowe zestawienia danych finansowych, uzupełnione o dokumentację stanu aktywów niepieniꬿnych: zapasów i innych.

Ponieważ zapas książek stanowi na ogół największy jednostkowy składnik majątku wydawnictwa, ustalanie i sprawdzanie jego warto¬ści jest sprawą szczególnie ważną. Z tego powodu konieczna będzie w tym punkcie wycieczka laika w zawiłości rachunkowości zapasów.

Niezrozumiałe zaklęcia, wypowiadane przez księgowych manipu¬lujących zapasami nie sprzedanych (lub ostatnio sprzedanych) książek, mają bardzo realne i doniosłe znaczenie dla wszystkich, którzy zadadzą sobie trud, by je rozszyfrować. „Wartość inwen¬tarzowa” nowo wydrukowanej książki to po prostu łączna wartość inwestycji, jakich musieliśmy dokonać, by wprowadzić ją do magazy¬nu; książka zachowuje tę wartość aż do chwili, gdy zostanie sprzedana lub rozdysponowana (wyprzedana poniżej kosztów lub przeznaczona na przemiał). Całkowita skumulowana wartość wszystkich książek w naszym magazynie (lub oddanych do sprzedaży komisowej, gdyż z prawnego punktu widzenia są one nadal „nasze”) w danej chwili stanowi główną pozycję aktywów w bilansie wydaw¬nictwa (bilans przedstawia „wartość księgową” firmy, często zupeł¬nie różną od jej „wartości rynkowej”).

Dopóki jakaś książka znajduje się na stanie zapasów, jedynymi uprawnionymi sposobami wydania jej z magazynu (pozwalającymi

— dla celów podatkowych — pomniejszyć zysk wydawnictwa

o koszty jej wytworzenia) są: sprzedaż, wydanie za darmo w charak¬terze egzemplarza okazowego, rozdysponowanie lub odpisanie jako egzemplarza utraconego; jednocześnie koryguje się stan zapasów. W każdym z powyższych przypadków komputer (lub księgowy, jeśli rachunkowość zapasów jest prowadzona ręcznie) odejmuje koszt jednostkowy książki od „wartości inwentarzowej” w bilansie, ob¬razując tym samym fakt, że „zużyliśmy” już daną cząstkę inwestycji w zapasy, która staje się rzeczywistym „kosztem”.

Tak więc opłacając rachunek za druk — albo rachunki za wszystkie czynności, które doprowadziły manuskrypt pod prasę: za adiustację, opracowanie projektu technicznego, skład itd. — nie

ponosimy „kosztów” w sensie zysków i strat. Dokonujemy nato¬miast inwestycji kapitałowych w wartość inwentarzową. Zamiast więc traktować te wydatki jako bieżące koszty prowadzenia firmy, księgowy dodaje je do wartości inwentarzowej jako element skumulo¬wanych inwestycji kapitałowych. Księgowi mówią w tym wypadku

o „kumulowaniu” kosztów (do chwili, kiedy książka zostanie wydana z magazynu).

Odpowiedni program do obsługi zamówień powinien więc za¬pisywać wartość inwentarzową każdej książki, gdy wchodzi ona do magazynu (w komputerowej „kartotece produktu”), oraz dokony¬wać odpowiednich potrąceń z całkowitej wartości inwentarzowej, w miarę jak książki zostają sprzedane, „rozdane” lub rozdys¬ponowane. (Kwoty potrąceń nazywane są zwykle „kosztem wyro¬bów”). Dopiero z chwilą potrącenia kosztu wyrobu z wartości inwentarzowej, książka ostatecznie obciąża bieżące koszty operacyj¬ne (w określonym dziale wydawnictwa lub kategorii kosztów przyję¬tych w naszej rachunkowości) jako „koszt działalności” w danym okresie. Proces przenoszenia kosztu wyrobów w koszty bieżącej działalności nosi nazwę „rozliczania” zapasów.

Nawet niezbyt wymyślny program obsługi zamówień lub procedu¬ra ręcznego księgowania pozwalają podzielić jednostkowe koszty każdej książki na jej skumulowane składniki (zaliczki na honoraria, koszty opracowania redakcyjnego, papier/druk/oprawa), dzięki cze¬mu — gdy książlca będzie „rozliczana” przez koszt wyrobu — każ¬dym składnikiem będziemy mogli obciążyć odpowiedni dział wydaw¬nictwa.

Jednostkowe „kosztyjwytwarzania” (papier/druk/oprawa) są pra¬wie zawsze obliczane na podstawie faktury od drukarza. Co się zaś tyczy kosztów opracowania redakcyjnego, to choć z teoretycznego punktu widzenia bardziej właściwe byłoby rozkładanie ich na szacowaną sprzedaż w pierwszym roku (a niektórzy wydawcy rozkładają je na kilka pierwszych nakładów), z powodów praktycz¬nych najczęściej przelicza się je tylko na pierwszy nakład.

Nawiasem mówiąc, założenia poczynione przy ocenie projektu przed podpisaniem umowy wydawniczej (ilustracja 18a) nie muszą odpowiadać wartości inwentarzowej, jaką wprowadzimy do kar¬toteki produktu i wykorzystamy jako podstawę do comiesięcznego przenoszenia kosztu wyrobów w koszty działalności. Liczby te były hipotetyczne, służyły do wstępnych oszacowań; czy główny księgowy będzie rozkładał koszty opracowania redakcyjnego na pierwszy nakład, wszystkie nakłady z pierwszego roku czy też jeszcze inaczej, to zależy od wybranej (a dopuszczonej) metody, która jego zdaniem przyniesie największe korzyści podatkowe.

Jedni księgowi „kumulują” zaliczki na honoraria, inni zaś traktują je jako „koszty przyszłych okresów”; jedni koszty przewozu od drukarza do magazynu wydawnictwa włączają do skumulowanych kosztów papieru/druku/oprawy, a inni bezpośrednio przenoszą je w koszty okresowe. Autor nie jest specjalistą od podatków i może tylko zalecić czytelnikowi korzystanie z rad głównego księgowego czy innego eksperta; podejrzewa jednak, że wybór techniki mniej wpływa na kwotę przedstawianą w zeznaniu podatkowym, niż to się zwykle uważa.

Jeśli nasz program do obsługi zamówień nie potrafi dzielić kosztów w taki sposób, jaki by nam odpowiadał, możemy łatwo zmienić uporządkowanie danych, przenosząc kilka liczb z miesięcznych zestawień sprzedaży na arkusz kalkulacyjny, pozwalający prowadzić rachunkowość wszystkich zapasów oraz honorariów (przykład na ilustracji 36c na sąsiedniej stronie).

Po uzyskaniu danych dla kolejnego miesiąca arkusz kalkulacyjny będziemy po prostu kopiować (w pionie). Programujemy go w taki sposób, by przenosił (kopiował) wszystkie „końcowe” liczby z po¬przedniego miesiąca do odpowiednich pozycji „początkowych” w miesiącu następnym. Gdy ukaże się pierwszy nakład kolejnej książki (co oznacza, że przechodzi ona z kolumny „Prace w toku” do kolumny „Wyroby gotowe”), wprowadzamy do arkusza składniki jej rzeczywistej wartości inwentarzowej oraz programujemy arkusz, by: (1) mnożył te składniki przez liczbę egzemplarzy wydanych z magazy¬nu w ciągu miesiąca (a w przypadku honorariów — przez wartość sprzedaży); (2) odejmował wyniki od „sald początkowych”. Dzięki temu uzyskujemy comiesięczną aktualizację wszystkich elementów inwestycji kapitałowych dla każdego tytułu.

Pierwsza kolumna na ilustracji 36c („Razem”) zawiera sumy liczb dla wszystkich kolumn odpowiadających poszczególnym książkom. W drugiej kolumnie („Wyroby gotowe”) mamy sumy dla tylko tych książek, które są w magazynie, a w trzeciej („Prace w toku”) — dla tytułów dopiero opracowywanych. Każda z kolejnych kolumn opisuje, co zdarzyło się w ciągu miesiąca z poszczególnymi tytułami (do identyfikacji książki służy czteroliterowy kod — skrót nazwiska autora).

Zauważmy, że książka oznaczona „Boyn” nie została jeszcze opublikowana. Mimo to w październiku wydawca wypłacił autorowi dodatkowe 300 dolarów zaliczki na honorarium (podnosząc całość

Ilustracja 36c. Zapasy i honoraria - arkusz kalkulacyjny

ZAPIS Razem Wyroby

gotowe Prace w toku Aran Boyn Brew Cart Davi

Saldo początkowe -10.92 242026 242026 0 1826 0 540 1850 929

Nowa produkcja (+) 10221 10221 0 0 0 0 0 0

Towar zwrócony (+) 496 496 0 0 0 0 0 0

Towar wysiany (-) 10824 10824 0 86 0 325 7 5

Wysyłka gratisów (-) 905 905 0 15 0 0 0 0

Towar uszkodzony/stra-cony/rozdysponowany (-) 212 212 0 0 0 0 0 0

Saldo końcowe 240802 240802 0 1725 0 215 1843 924

$ Przychody netto ze sprzedaży towaru $117865,27 $117865,27 $0,00 $403,26 $0,00 $1132,93 $41,39 $45,17

$ Przychody ze sprzedaży praw zależnych $2426,96 $2426,96 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Zal. na hon. - saldo pocz. $12409,46 $9809,46 $2600,00 $962,80 $700,00 $0,00 $467,60 $165,47

Narosłe zal. na hon. $2100,00 $0,00 $2100,00 $0,00 $300,00 $0,00 $0,00 $0,00

* Zaliczki na honoraria (%) — — — 13,0% 12,5% 0,0% 12,5% 12,5%

Zal. na hon. przen. w k. $3389,59 $3389,59 $0,00 $52,42 $0,00 $0,00 $5,17 $5,65

Tantiemy za zakup praw zal. przen. w koszty $208,42 $208,42 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Zal. na hon. - saldo końc. $10911,45 $6511,45 $4400,00 $910,37 $1000,00 $0,00 $462,42 $159,83

Nab. tyt - saldo pocz. $24294,59 $19560,08 $4734,51 $1755,21 $0,00 $0,00 $829,13 $36,13

Nab. tyt - wyd. narosłe $4772,81 $0,00 $4772,81 $0,00 $973,65 $0,00 $0,00 $0,00

* Nab. tyt - w k. wyr. $11,66 $11,66 $0,00 $0,96 $0,00 $0,00 $0,45 $0,07

Nab. tyt - wydatki przen. w koszty $3008,72 $3008,72 $0,00 $96,96 $0,00 $0,00 $3,15 $0,36

Nab. tyt - saldo końc. $26058,68 $16551,36 $9507,32 $1658,25 $973,65 $0,00 $825,9 $35,77

Opr. red. - saldo pocz. $16615,34 $1^986,57 $2628,77 $230,97 $0,00 $0,00 $273,06 $449,17

Opr. red. - wyd. narosłe $2246,07 $22,00 $2224,07 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

* Opr. red. - w k. wyr. $6,47 $6,47 $0,00 $0,13 $0,00 $0,00 $0,15 $0,74

Opr. red. - wydatki przen. w koszty $2452,50 $2452,50 $0,00 $13,13 $0,00 $0,00 $1,04 $3,71

Opr. red. - saldo końc. $16408,91 $11556,07 $4852,84 $217,84 $0,00 $0,00 $272,02 $445,46

Wytw. - saldo początk. $146203,61 $146203,61 $0,00 $2943,51 $0,00 $434,32 $2306,32 $582,11

Wytw. - wyd. narosłe $5000,08 $5000,08 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

* Wytw. - w koszcie wyr. $34,70 $34,70 $0,00 $1,61 $0,00 $1,22 $1,25 $1,06

Wytw. - wydatki przen. w koszty $12268,84 $12268,84 $0,00 $162,61 $0,00 $396,50 $8,76 $5,30

Wytw. - saldo końc. $138934,84 $138934,84 $0,00 $2780,90 $0,00 $37,82 $2297,55 $576,81

WARTOŚĆ INW. RAZEM $192313,88 $173553,72 $18760,16 $5567,36 $1973,65 $37,82 $3857,98 $1217,87

Zobow. z tyt hon. - saldo początkowe $37783,20 $37783,20 $0,00 $0,00 $0,00 $181,13 $0,00 $0,00

’ Honoraria (%) — — — 0,0% 0,0% 12,5% 0,0% 0,0%

Nar. hon. za książki $4104,60 $4104,60 $0,00 $0,00 $0,00 $141,62 $0,00 $0,00

Nar. tantiemy za zakup praw zależnych $949,01 $949,01 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Spł. zobow. z tyt hon. $37783,21 $37783,21 $0,00 $0,00 $0,00 $181,13 $0,00 $0,00

Zobow. z tyt hon. - saldo $5053,60 $5053,60 $0,00 $0,00 $0,00 $141,62 $0,00 $0,00

końcowe

ZAPIS Razem Wyroby Prace Aran Boyn Brew Cart Davi

gotowe w toku

Saldo początkowe -11.92 240802 240802 0 1725 0 215 1843 924

Nowa produkcja (+) 8381 8381 0 0 0 2944 0 0

Towar zwrócony (+) 0 0 0 0 0 0 0 0

Towar wysiany (-) 0 0 0 0 0 0 0 0

itd., itd., itd. /

zaliczek do 1000 dolarów). Jednocześnie rozpoczęto zasadniczą redakcję książki, „kumulując” 973,65 dolara (koszty wynagrodzenia w dziale nabywania tytułów lub też redaktora merytorycznego pracującego na zlecenie), co stanowi inwestycję kapitałową w ten tytuł. Obie te pozycje razem wzięte wchodzą do kwoty 18.760,16 dolara, stanowiącej całkowitą wartość inwentarzową zainwestowaną w książki jeszcze nie opublikowane (prace w toku).

Zwróćmy także uwagę, że z wszystkich przedstawionych tytułów tylko książka oznaczona „Brew” pozwoliła spłacić zaliczki na honoraria. W związku z tym księgowy przeniósł wskaźnik procen¬towy dla honorarium z działu obejmującego zaliczki na honoraria do działu (w dolnej części arkusza), w którym rejestruje się honoraria rzeczywiście wypłacone autorowi (a nie zatrzymywane w wydawni-ctwie na pokrycie zaliczki). Ponieważ zapas tej książki jest prawie wyczerpany, nie dziwi nas (gdy zerkniemy na początek arkusza kalkulacyjnego dla kolejnego miesiąca), że jego stan zostaje uzupeł-niony o dodruk.

Aby zaktualizować zapisy pod koniec każdego miesiąca, wystarczy wpisać (z programu obsługi zamówień) ilości egzemplarzy każdego tytułu wprowadzone do magazynu i wyprowadzone z niego, wielko¬ści sprzedaży oraz nowe („narosłe”) koszty obciążające każdy tytuł w każdej kategorii kosztów. Przedstawiony arkusz kalkulacyjny (można go sporządzić w każdym podstawowym programie) może zatem zaspokoić praktycznie wszystkie nasze potrzeby związane z rachunkowością zapasów i honorariów.

Oprócz sprawozdawczości zapasów konieczna jest również weryfi-kacja stanu innych aktywów, które mogą się znaleźć w bilansie naszego wydawnictwa. Zwykle zajmują się tym inne działy (nie księgowość), jednak do obowiązków głównego księgowego należy potwierdzenie, że te składniki majątku rzeczywiście mają wartość wykazaną w bilansie. Najlepiej co miesiąc puścić w obieg listę tych aktywów, prosząc wszystkie osoby odpowiedzialne, by potwierdziły parafą, że aktywa są zabezpieczone, oraz wskazały ewentualne zmiany ich wartości (oprócz rutynowego umorzenia). Procedurę tę

główny księgowy uzupełnia osobistą inspekcją składników majątku wydawnictwa — przynajmniej raz w roku. (Jeśli w wydawnictwie przeprowadza się rewizję ksiąg, również rewident zechce zapewne sprawdzić stan aktywów).

Co się tyczy^merucitomości i wyposażenia) to zajmuje się nimi administrator majątku firmy; prowadzi on kartotekę zawierającą ^numery seryjne aktywów, oryginalne faktury, oszacowania bie¬głych i inne dokumenty wskazujące na ich wartość pieniężną, gwarancje, umowy dotyczące serwisu i wszystko, co może być 'przydatne, gdy pojawią się problemy związane z majątkiem (na przykład roszczenia o odszkodowanie w przypadku ich zniszczenia). W osobnej kartotece gromadzi on wszystkie polisy ubezpieczeniowe oraz zestawienie, w którym są one wszystkie wyliczone—z podaniem ryzyka objętego ubezpieczeniem, daty ważności polisy oraz wysoko¬ści składki. Powinien także dysponować listą kontrolną materiałów pomocniczych, na podstawie której może szybko ustalać ich łączną

wąrtość.

JDział nabywania tytułów ;pro wadzi (starannie zabezpieczoną) kar¬totekę tonów wydawniczych, dokumentującą wszystkie umowy zawarte z autorami, na których w istocie opiera się wartość każdego wydawnic¬twa. Dział marketingu z kolei zajmuje się szczególnego rodzaju składnikiem majątku, jakim są listy adresowe; w tym celu sporządza się wykaz wszystkich list różnych kategorii odbiorców, zawierający informacje o liczbie adresów na każdej z nich. Musimy zasięgnąć opinii radcy prawnego i eksperta podatkowego, by ustalić, w jaki sposób można te aktywa jak najkorzystniej wykazywać w bilansie.

Efektywne zarządzanie strategiczne wydawnictwem wymaga ustale¬nia, jakie działania firmy są skuteczne, a jakie nie. Pierwsze trzeba rozwijać, a z drugich rezygnować (bądź też, jeśli jest to absolutnie niemożliwe, dołożyć wszystkich starań, by je poprawić). Aby w ten sposób zarządzać firmą, musimy stworzyć odpowiednią strukturę umożliwiającą pomiar wyników (plan kont), wyznaczyć cele (bu¬dżet), a następnie powiadamiać wszystkich zainteresowanych, które wyniki dorównują oczekiwaniom (lub je przerastają), a które nie nadążają za innymi (informacja).

Tak więc piątym — i być może najważniejszy — zadaniem głównego księgowego jest regularne dostarczanie kierownictwu danych wyrażonych w najbardziej precyzyjnym języku — języku dolarów i centów. Sprawozdania na użytek menedżerów sporządza się najczęściej co miesiąc; aby mieć pewność, że wszyscy zaintereso¬

wani będą mogli szybko reagować na zmiany, księgowość powinna dołożyć starań, by materiały docierały do nich w ciągu 10 dni od końca miesiąca.

Niektórzy menedżerowie będą potrzebowali stosunkowo szczegó¬łowych danych dotyczących ich działań; najlepiej więc sporządzić na jch użytek pełny wydruk arkusza kalkulacyjnego z ilustracji 35a (lub jego odpowiednika przyjętego w naszym wydawnictwie), obejmujący dane miesięczne za cały ubiegły rok. Kopię wydruku wręcza się każdemu członkowi ścisłego kierownictwa, by mogli powielić je (w części lub całości) i dostarczyć tym spośród swych pracowników, którym będzie to potrzebne.

Są jednak i takie osoby, dla których szczegółowa informacja byłaby zbędna, gdyż chcą jedynie mieć ogólny obraz sytuacji wydawnictwa. Należą do nich członkowie rady nadzorczej, bankier (jeśli korzystamy z kredytu), być może ważniejsi kooperanci — nie¬kiedy nawet sam wydawca! Dla tych odbiorców sporządzamy streszczenie (same łączne kwoty dla poszczególnych działów) i pusz¬czamy je w obieg wraz z aktualną wersją bilansu.

Innym ważnym elementem comiesięcznych danych jest sprawo¬zdanie o stanie zapasów, które (jeśli dobrzeje zaprojektujemy) będzie zawierać nie tylko informacje o koszcie wyrobów, istotne dla miesięcznego raportu finansowego. Pozwoli ono także pracownikom prowadzącym zapasy zidentyfikować tytuły bliskie wyczerpania, zanim całkowicie znikną z magazynu, i odpowiednio wcześnie uruchomić procedurę zamawiania dodruków; dostarczy też danych koniecznych do okresowego obliczania honorariów autorskich oraz przedstawiania autorom ich dokumentacji. Dobry program obsługi zamówień powinien zestawiać sprawozdanie o stanie zapasów jako „produkt uboczny”, a główny księgowy musi tylko zadbać, by wszyscy zainteresowani szybko otrzymali swoje kopie.

Księgowi tradycyjnie upierali się przy podporządkowywaniu za¬równo prognoz finansowych (budżet), jak i informacji na potrzeby zarządzania, kalendarzowi roku obrachunkowego, wyznaczonego przez terminy opłacania podatków lub (w przypadku organizacji zwolnionych z opodatkowania) przedstawiania dokumentów doro¬cznemu walnemu zgromadzeniu członków organizacji i (lub) rewi¬dentom księgowym. Oznaczało to, że kierownictwo miało do dys¬pozycji dane za ubiegły rok obrachunkowy oraz za część roku bieżącego (do daty sporządzenia sprawozdania), te ostatnie zaś mogą być bardzo mylące w przypadku branży wydawniczej, gdzie sezono¬we wahania sprzedaży są bardzo odczuwalne.

Zastosowanie małego komputera i dobrego oprogramowania sprawia jednak, że księgowy może z łatwością pod koniec każdego miesiąca (patrz ilustracja 35a) przygotować zestawienie za 12 ostat¬nich miesięcy, ukazując tym samym, jak wyniki ostatniego miesiąca wpływają na osiągnięcia roczne. Chętnie podejmują się tego ci księgowi, którzy dostrzegli różnicę pomiędzy zwykłym prowadze¬niem ksiąg a prawdziwą „rachunkowością zarządczą” (umożliwiają¬cą podejmowanie trafnych decyzji). Ci zaś, którzy nie chcą tego robić, dowodzą tym samym, że są bardziej lojalni wobec urzędów podat¬kowych i rewidentów niż wobec własnej firmy.

Informacje, z których kierownictwo będzie miało największy pożytek, to informacje możliwie najbardziej jasne i treściwe; dzisiej¬sze cudowne komputery i programy znakomicie ułatwiają ich dostarczanie.

Planowanie schematów finansowych, do których będzie się musiało stosować nasze wydawnictwo (opracowanie budżetu), racjonalna kontrola wydatków (informacja dla kierownictwa o realizacji budże¬tu i innych planów) oraz dbałość o to, by zarobione pieniądze rzeczywiście trafiały do nas w rozsądnych terminach (kontrola kredytów i ściągania należności), powinny dać nam możliwość prognozowania, ile w przybliżeniu będziemy mieli pieniędzy na ręku, a ile będziemy winni w dowolnej chwili w ciągu kilku najbliższych miesięcy. Tak więc szóstym ważnym zadaniem głównego księgowego jest kontrola przepływu gotawki, by jej stan gwarantował ciągłe i płynne podtrzymywanie codziennej działalności wydawnictwa (bez zakłócania harmonogramów skomplikowanych strategii).

Zakładając, że płacimy nasze rachunki mniej więcej równie szybko, jak klienci płacą za nasz towar, możemy uznać, że ogólny obraz finansów wydawnictwa zawarty w ilustracji 35a (lub w podobnym schemacie) całkiem nieźle przedstawia nam kondycję finansową firmy. Nie wyklucza to jednak konieczności opracowywania prognoz krótkoterminowych (z miesiąca na miesiąc), które pozwolą nam ocenić, czy (na przykład) w jakimś konkretnym tygodniu nie będziemy mieli kłopotów z wypłatą wynagrodzeń.

Główny księgowy powinien szczegółowo prognozować przepływ gotówki z wyprzedzeniem kwartalnym. Trzeba zacząć od wypytania (co miesiąc) kierowników działów, czy nie przewidują w ciągu najbliższego czasu jakichś odstępstw od schematów wydatków ubiegłorocznych albo przekroczenia limitów wyznaczanych przez budżet.

Aby prognoza była jak najdokładniejsza, opieramy ją na podziale tygodniowym (13 tygodni w kwartale); pod koniec każdego miesiąca „przesuwamy” ją o kolejny miesiąc. Jeśli zachodzi obawa, że będą kłopoty z gotówką, prosimy kierowników działów (zwłaszcza kiero¬wnika administracyjnego — zlecenia druku! — oraz marketingu), by przejrzał z nami swoje plany i umiejscowił poważniejsze wydatki w odpowiednich (bardziej „bezpiecznych”) tygodniach. Następnie przedstawiamy prognozę ścisłemu kierownictwu, by z wyprzedze¬niem poinformować je o ewentualnych nadzwyczajnych krokach, jakie trzeba będzie podjąć w celu osłabienia skutków ewentualnych dających się przewidzieć „kryzysów przepływu gotówki” (chwilo-wych niedoborów).

Ostrzegając o tego typu zagrożeniach, przedstawiamy kierownictwu listę możliwych doraźnych rozwiązań, nie zakłócających strategii wydawnictwa. Środki zaradcze (pomijając sprzedaż składników mają¬tku, co jest sprawą skomplikowaną i musi być traktowane jako ostatnia deska ratunku) można zaliczyć do dwóch kategorii: tych, które przyśpieszają napływ gotówki, i tych, które zwalniają jej odpływ.

Do najczęściej stosowanych metod przyśpieszania przypływu gotówki należą: (a) zwiększenie presji na ściąganie należności; (b) przyśpieszenie terminu wysyłek, by można było wcześniej wy¬stawiać rachunki; (c) odpowiednie skorygowanie harmonogramów działu marketingu, zwłaszcza terminów dotyczących sprzedaży ksią¬żek przed publikacją oraz praw zależnych; (d) zaciągnięcie pożyczki.

Najczęściej używane metody opóźniania wydatków to: (a) od¬wlekanie płatności należnych kooperantom, którzy nie będą mogli podjąć poważniejszych środków retorsyjnych; (b) zwolnienie tempa inwestycji przez odroczenie projektów mniej istotnych lub takich, których harmonogramy są tylko ogólnie zaplanowane; (c) zmniejsze¬nie inwestycji w zapasy przez automatyczne ograniczenie wielkości nakładów; (d) redukcja najmniej potrzebnego personelu (prosimy podstawowych pracowników, by na pewien czas przejęli obowiązki wykonywane zwykle przez osoby pracujące na niepełnym etacie, zatrudnione na podstawie krótkoterminowych umów lub wykonują¬ce prace zlecone).

Główny księgowy, który podejmie wyzwanie i będzie stale kontro¬lował stan zasobów pieniężnych, przekona się zazwyczaj, że od chwili, gdy wydawnictwo przekroczy próg rentowności, plany strate¬giczne z rzadka będą wymagały korekt spowodowanych kryzysami przepływu gotówki —jeśli tylko będzie się on utrzymywał w grani¬cach wyznaczanych przez budżet.

Ostatnie, siódme zadanie głównego księgowego polega na realizowa¬niu zobowiązań podatkowych wydawnictwa. Może to wymagać

— jeśli struktura finansowa firmy jest skomplikowana — jedynie przedstawienia niezbędnych danych (z rejestru transakcji oraz pro¬gramu obsługi zamówień) księgowemu spoza firmy, specjaliście od spraw podatkowych, który być może dokona na nich (w po¬rozumieniu z dyrektorem ds. finansowych) zabiegów kosmetycz¬nych, pozwalających uzyskać największe dopuszczalne z prawnego punktu widzenia korzyści. W większości jednak małych wydawnictw główny księgowy, który będzie gotów samodzielnie przedrzeć się przez instrukcje sporządzania zeznań podatkowych, czerpiąc dodat¬kowe wskazówki z zeznań za lata ubiegłe, powinien uporać się z tym zadaniem bez konieczności opłacania eksperta.

Przewidywania zawarte w budżetach wydawnictw komercyjnych obejmują z reguły „zysk przed opodatkowaniem”; w jaki sposób zostanie on podzielony pomiędzy podatki, zyski nie podzielone

i dywidendy, nie powinno interesować nikogo prócz wydawcy i człon¬ków rady nadzorczej. Trzeba jednak pamiętać, że również ruty¬nowe działania wydawnictwa prowadzą do zobowiązań podatkowych

i główny księgowy musi ogólnie orientować się w różnych możliwoś¬ciach oraz doradzać kierownictwu najkorzystniejsze rozwiązania.

A oto kilka praktycznych problemów, przy których trzeba za¬stosować „strategię podatkową” (oczywiście uwzględniając przy tym konkretne warunki w danym roku działalności): czy lepiej kupić wyposażenie, czy je wydzierżawić? Zatrudnić więcej pracowników, czy zlecać więcej prac poza wydawnictwo? Obciążyć kosztami wstępnych inwestycji tylko pierwszy nakład danego tytułu, czy rozłożyć je na kilka nakładów? Czy procedury uznawania kosztów są bezpieczne, czy mogą narazić wydawnictwo na późniejsze szykany ze strony urzędu podatkowego?

Przy podejmowaniu niektórych spośród tych decyzji przydaje się „bilans próbny”, zawierający szacowane dane za cały rok, a sporzą¬dzany na mniej więcej miesiąc przed końcem roku obrachunkowego. Prognoza ta pozwala niekiedy dostrzec pewnego rodzaju zobowiąza¬nia podatkowe, których można jeszcze jakoś uniknąć — przede wszystkim manipulując kosztami (w ostatnim miesiącu przyśpiesza¬my lub opóźniamy pojawienie się pewnych przewidywanych kosz-tów). Dotyczy to zwłaszcza rozkładania na kolejne lata strat poniesionych w przeszłości.

Od głównego księgowego nie wymaga się oczywiście, by arbitralnie

i jednostronnie podejmował ważne decyzje dotyczące strategii podat¬

kowej. Ma on jedynie przewidzieć różne możliwości i (za pośrednict¬wem kierownika administracyjnego) przedstawić przemyślane za¬lecenia ścisłemu kierownictwu i radzie nadzorczej.

Główny księgowy odpowiada) również za sprawę prostą, lecz ważną— przesta^eganti wymagań prawnych stawianych sprawo¬zdaniom podatkowym. Wielkim ułatwieniem będzie założenie chro¬nologicznej kartoteki z ułożonymi chronologicznie kserokopiami wszystkich formularzy podatkowych, które posłużą jako wskazówka przy wypełnianiu kolejnych dokumentów. Kartoteka taka może również być podstawą „kalendarza podatkowego”, ostrzegającego wszystkich zainteresowanych o nadchodzących terminach sporzą¬dzania zeznań oraz regulowania należności podatkowych.

ROZDZIAŁ 37

WYCENA I INNE CZYNNIKI RENTOWNOŚCI

Kierownik administracyjny, odpowiadający za całość spraw finan-sowych wydawnictwa, musi starać się zapewnić zyskowność także tych elementów procesu wydawniczego, na które nie ma bezpośred-niego wpływu. Powinien w tym celu przede wszystkim okresowo przeglądać procedury ustalania cen oraz stale walczyć o ich udos-konalenie. W dalszej części rozdziału przyjrzymy się pewnym dodat-kowym możliwościom „układania kart” w taki sposób, by skłonić inne działy (nabywanie tytułów, marketing) do podejmowania decyzji strategicznych bardziej korzystnych dla zyskowności firmy, najpierw jednak przeanalizujemy sprawę największej wagi: mecha¬nizm wyceny.

Większość wydawców opiera „ceny katalogowe” (bez rabatów) na jednostkowych kosztach inwestycji w zapasy (opracowania redakcyj-nego, druku) dla danej książki według oszacowań poprzedzających publikację. Jest to rozwiązanie sensowne, ponieważ koszty te stano¬wią największy składnik całkowitych (pośrednich i bezpośrednich) kosztów publikacji książki i mogą być szacowane (na podstawie wskaźników wyników z ilustracji 7b) dość dokładnie i z dużym wyprzedzeniem.

Jednostkowe koszty produkcji, prawidłowo obliczane w celu dokonania wyceny, składają się z dwóch podstawowych elementów: (a) kosztów opracowania redakcyjnego, poniesionych po to, by doprowadzić surowy manuskrypt pod prasę drukarską; (b) kosztów wytwarzania (papier, druk, oprawa). Oba składniki szacujemy na podstawie określonej przez marketing liczby egzemplarzy, które na pewno (przy rozsądnych założeniach) sprzedamy w ciągu pierwszego roku od ukazania się tytułu (dla podręczników przyjmujemy 18 miesięcy, gdyż przez pierwsze pół roku będziemy przede wszystkim rozdawać egzemplarze okazowe). Nie dajmy się nabrać na argumen-