Łancuchy towarów

w przeszłości na rynkach funkcjonowały łańcuchy towarów zaopatrujące różne dziedziny gospodarki, określane jako:

Ciągi jednostkowych przedsiębiorstw, powiązanych niezależnymi transakcjami kupna i sprzedaży, połączonych ze sobą geografią zasobów oraz dostępnymi technologiami.

Łańcuchy logistyczne (Ujęcie czynnościowe)

To łańcuch magazynowo-transportowy, który stanowi połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozu towarów oraz organizacyjne i finansowe skoordynowanie operacji, procesów zamówień i polityki zapasów wszystkich ogniw łańcucha (E. Gołembska)

Łańcuchy logistyczne (Ujęcie podmiotowe)

Zbiór samodzielnych przedsiębiorstw, które działają w sposób skoordynowany w celu realizacji 7 W (dostarczenia właściwych produktów, we właściwym stanie, we właściwej ilości, we właściwe miejsce, we właściwym czasie, dla właściwego klienta, po właściwych kosztach).

Zadania uczestników łańcucha logistycznego (lub usługodawców):

• Dostosowanie asortymentowe dostaw do potrzeb klientów

• Transfer fizyczny produktów

• Magazynowanie produktów

• Operacje manipulacyjne w magazynach

Przepływy fizyczne w praktyce gospodarczej rozpatruje się w dwóch ujęciach:

• WĄSKIM, jako przepływy w obrębie danego podmiotu gospodarczego

• SZERSZYM, przepływy między poszczególnymi podmiotami gospodarczymi działającymi na rynku

Przepływy wewnątrz przedsiębiorstwa uzależnione są między innymi od :

• jego struktury organizacyjnej

• rodzaju prowadzonej działalności produkcyjnej

• skali działania

• przyjętej strategii działania

Przepływy między podmiotami gospodarczymi współpracującymi na rynkach krajowych czy zagranicznych mogą wynikać z następujących przesłanek: następstwa faz procesu technologicznego;

• współudziału w wytwarzaniu złożonego wyrobu;

• korzystania ze wspólnych źródeł surowca;

• przeznaczenia wyrobów i usług;

• Przepływy między podmiotami c.d. następstwa faz działalności gospodarczej (zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż);

• stopnia koncentracji przestrzennej podmiotów gospodarczych, możliwości korzystania ze wspólnej infrastruktury logistycznej;

• podobieństwa rynków zbytu.

Przyczyny wykształcenia się koncepcji łańcucha dostaw Przyczyn wykształcenia się koncepcji łańcuchów dostaw należy się doszukiwać w siłach ekonomicznych, politycznych, społecznych oraz technicznych, które oddziaływały na logistykę w ciągu ostatnich dwudziestu lat zeszłego stulecia.

Przyczyny wykształcenia się koncepcji łańcucha dostaw

Według J.J.Coyle’a, E.J.Bardi’ego i C.J.Langley za te główne siły możemy uznać:

• zmienny charakter rynku

• przekształcenie konfiguracji kanałów dystrybucji dóbr i usług

• globalizację

• zmiany technologiczne

• politykę rządową i deregulację

Przyczyny wykształcenia się koncepcji łańcucha dostaw

Według logistyków niemieckich – A.Kunl’a i B.Hellingrath’a do głównych katalizatorów zmian w logistyce możemy zaliczyć:

• zmianę orientacji rynkowej poprzez skupienie się na kliencie

• kooperację przedsiębiorstw i orientację na usługi

• dostępność zasobów

• technologię informacji i komunikowania

• globalizację i regionalizację

Przyczyny wykształcenia się koncepcji łańcucha dostaw M. Christopher wśród głównych czynników prowadzących do zmian w logistyce wyróżnia:

• większe skupienie się działań przedsiębiorstw na obsłudze klienta

• kompresję czasu

• globalizację

• integrację organizacyjną

DEFINICJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Według M. Christophera

łańcuch dostaw, to sieć organizacji zaangażowanych poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom.

DEFINICJA ŁAŃCUCHA DOSTAW

Według M. Fertscha łańcuch dostaw, to grupa przedsiębiorstw realizująca działania niezbędne do zaspokojenia popytu na określone produkty w całym łańcuchu przepływu dóbr od pozyskania surowców do dostaw do ostatecznego odbiorcy. Działaniami tymi mogą być: rozwój, produkcja, sprzedaż, serwis, zaopatrzenie, dystrybucja, zarządzanie zasobami i różne działania wspomagające.

CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW

przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw współpracują ze sobą; współpraca ta opiera się przeważnie na długoterminowych umowach, zawieranych przynajmniej na okres roku;

• łańcuch dostaw to grupa przedsiębiorstw, a więc, żeby istniał łańcuch dostaw potrzebne są przynajmniej dwa osobne przedsiębiorstwa;

• współpraca przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw może dotyczyć różnych sfer ich działania.

Według K. Rutkowskiego celem współpracy firm-ogniw łańcucha jest osiągnięcie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości, dzięki integracji i koordynacji, jak również wartości dodawanej przez wszystkie ogniwao ptymalizacji łańcucha do produktu oczekiwanego przez klienta. Traktując łańcuch dostaw jako sieć przedsiębiorstw można powiedzieć, że jest to łańcuch dostawców i odbiorców oraz firm logistycznych. W takim łańcuchu każdy odbiorca zmienia się w następnym ogniwie łańcucha w dostawce, aż do końcowego produktu mającego ostatecznego użytkownika.

Łańcuch dostaw to: współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych

Według E. Gołembskiej łańcuch logistyczny to taki łańcuch magazynowo - transportowy, który stanowi technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozu towarów oraz organizacyjne
i finansowe skoordynowanie operacji, procesów zamówień i polityki zapasów wszystkich ogniw tego łańcucha.

Według M. Sołtysika Łańcuch dostaw składa się z surowców, materiałów pomocniczych i elementów kooperacyjnych zakupywanych na rynku zaopatrzeniowym zgodnie
z zapotrzebowaniem i kierowanych do procesu produkcyjnego oraz wyrobów gotowych przekazywanych do sprzedaży

Idea łańcucha dostaw rozumianego jako „rozszerzone przedsiębiorstwo” zakłada takie wzajemne traktowanie się jego członków, jakby byli częściami składowy mi swego własnego przedsiębiorstwa

• „Z prochu w proch” Zgodnie z tą definicją łańcuch dostaw przebiega od źródła surowców do końcowej konsumpcji i dalej do operacji recyklingu, dzięki którym wracają one do obiegu materiałów i wyrobów.

WŁAŚCIWOŚCI
ŁAŃCUCHA DOSTAW jest pełnym procesem dostarczania towarów i usług ostatecznym użytkownikom, obejmuje wszystkich użytkowników, łącznie z prowadzącymi działania logistyczne, poczynając od pierwszego dostawcy materiałów, baz po ostatecznego użytkownika,

WŁAŚCIWOŚCI
ŁAŃCUCHA DOSTAW 2zakres jego działań obejmuje zaopatrzenie, produkcję i dystrybucję, zarządzanie przekracza granice organizacji i obejmuje planowanie i nadzór nad działaniami innych jednostek organizacyjnych,

WŁAŚCIWOŚCI
ŁAŃCUCHA DOSTAW powszechny system informacji, dostępny wszystkim uczestnikom, umożliwia koordynowanie działań organizacji, organizacje uczestniczące w łańcuchu osiągają swoje własne jednostkowe cele dzięki funkcjonowaniu łańcucha jako całości.

ZINTEGROWANY ŁAŃCUCH DOSTAW

Konfiguracja łańcuchów dostaw

Bez względu na podejście do identyfikacji łańcucha dostaw należy pamiętać, że dominującą rolę w łańcuchu dostaw pełni klient i to właśnie klient stanowi nadrzędne ogniwo w łańcuchu dostaw. M. Christopher uważa, że głównym kryterium, które należy spełnić jest pełna zgodność z oczekiwaniami klienta jednakże zwraca on również uwagę na szereg dodatkowych aspektów o które należy zadbać. Do kryteriów dodatkowych zaliczono między innymi:

• czas cyklu uzupełnienia zapasu (zamówienia),

• dostępność towarów (zapasów),

• ograniczenia wielkości zamówienia,

• wygodę składania zamówienia,

• częstotliwość dostawy,

• niezawodność dostawy,

• jakość dokumentacji,

• procedury dotyczące reklamacji,

• kompletność zamówienia,

• wsparcie techniczne

• informacje na temat stanu realizacji zamówienia

Te dodatkowe aspekty determinują koszty ponoszone przez organizacje w trakcie realizacji swojej działalności operacyjnej. Osiągnięcie optymalnego poziomu kosztów w tym zakresie może pozwolić przetransferować część środków finansowych w celu zwiększenia poziomu obsługi klienta.

Konfigurowanie łańcuchów dostaw polega na dokładnym określeniu podziału ról pomiędzy podmiotami w nich występującymi. Konfiguracja odbywa się poprzez symulację kilku scenariuszy dla produkcji i dystrybucji określonego produktu do klienta ostatecznego. Symulacja zawiera w sobie dokładnie określony punkt rozdzielający, który określa główne

miejsce zapasów produktu w łańcuchu dostaw. Wybranie odpowiedniego modelu pozwala na zoptymalizowanie podstawowych wskaźników w przedsiębiorstwie:

• kosztów,

• terminowości dostaw,

• poziomu zapasów – zarówno produktów gotowych jak i produktów w toku

• czasu realizacji zamówień.

Umiejscowienie zapasów w łańcuchu dostaw nazywa się punktem rozdzielającym. Znacznik ten rozumiany jest jako miejsce w przepływie strumienia materiałowego, w którym gromadzone są główne zapasy w systemie (jako zapasy buforowe na pokrycie zapotrzebowania niezależnego) Punkt ten jednocześnie dzieli strumień przepływu materiału na obszar zapotrzebowania niezależnego i obszar zapotrzebowania zależnego. Zapotrzebowanie niezależne definiuje się jako zapotrzebowanie nie pozostające w związku z innymi zapotrzebowaniami na dany element, np. zapotrzebowanie elementów przeznaczonych na sprzedaż lub wynikające z potrzeb serwisu. Zapotrzebowanie to jest na ogół prognozowane. Niezależność zapotrzebowania rozumiemy także jako wynikającą z faktu, że zapotrzebowanie to powstaje poza przedsiębiorstwem (na rynku). Zapotrzebowanie zależne to zapotrzebowanie wynikające z zapotrzebowania na wyroby wyższej złożoności. Umiejscowienie punktu rozdzielającego zależy od rodzaju rynku, na którym działa przedsiębiorstwo, rodzaju wytwarzanego produktu oraz charakterystyki procesu produkcyjnego. Wyróżnia się pięć typowych lokalizacji punktu rozdzielającego:

• Punkt pierwszy – Produkcja Na Magazyn (PNM). Punkt charakteryzuje się produkcją i wysyłką na magazyn, a produkty rozprowadzane są z zapasu ulokowanego możliwie blisko klienta (na przykład poprzez sieć dystrybucji).

• Punkt drugi – Wyroby Na Zamówienie (WNZ). Tutaj również jest aspekt produkcji na magazyn ale wyroby gotowe składowane są na magazynie w miejscu produkcji. Następnie są dystrybuowane do klientów.

• Kolejnym punktem jest Montaż Na Zamówienie (MNZ). Producent w sposób ciągły utrzymuje określony poziom zapasu, co pozwala na szybki montaż zamówionego produktu.

• Punkt czwarty określa Produkcję Na Zamówienie (PNZ). Producent utrzymuje stale utrzymuje w zapasie materiały do produkcji, a montaż produktu odbywa się jedynie na zamówienie.

• Konstrukcja Na Zamówienie (KNZ) stanowi ostatnią lokalizację punktu rozdzielającego. W tym przypadku Producent rozpoczyna proces produkcyjny dopiero na zamówienie klienta. Wszelkie materiały oraz części sprowadzane są w ilościach wynikających bezpośrednio z zamówienia.

Położenie punktu rozdzielającego wpływa na sposób sterowania przepływem strumienia materiałów. Umiejscowienie punktu rozdzielającego w sferze fizycznej dystrybucji lub na granicy strefy dystrybucji (punkt 1 i 2) powoduje, że przepływ materiałów w sferze produkcji odbywa się wyłącznie na podstawie prognoz przyszłego zapotrzebowania, a sterowanie tym procesem oparte jest na zasadzie "tłoczenia" (ang. push).

Położenie punktu rozdzielającego w położeniu punkcie piątym powoduje, że przepływ strumienia materiałów w sferze produkcji odbywa się wyłącznie na potrzeby realizacji konkretnego zamówienia, a sterowanie tym procesem odbywa się według zasady "ssania" (ang. pull). Pozostałe dwa szczegółowe przypadki lokalizacji punktu rozdziału na lewo od granicy zarządzania przepływem materiałów są niezwykle interesujące z praktycznego punktu widzenia. Dopuszczają one możliwość sterowania przepływem materiałów według obu wyżej omówionych zasad.

Różne warianty umiejscowienia punktu rozdzielającego w łańcuchu dostaw przedstawia rysunek 1.

Suppliers – dostawcy, Consignees – konsumenci, TPP – techniczne przygotowanie produkcji

Procurement – dostawa, Manufacturing – produkcja, Distribution - dystrybucja

Rysunek 1. Pięć typowych punktów rozdziału w łańcuchu zaopatrzenia

Rysunek opracowany przez I. Fechnera przedstawia umiejscowienie punktu rozdzielającego w zależności od zapotrzebowania – zapotrzebowanie nie zależne i zależne. Analizując powyższy rysunek można łatwo odnaleźć umiejscowienie każdego z wcześniej opisanych punktów w odniesieniu do zapotrzebowania.

Partnerstwo między ogniwami łańcuchów dostaw oraz jego przyczyny

Partner zgodnie z definicją Słownika PWN jest to:

• współuczestnik gry, rozmowy, zabawy lub jakiegoś przedsięwzięcia

• osoba, którą traktuje się jak równą sobie

Odnosząc powyższe definicje do analizowanego zagadnienia można łatwo wywnioskować na czym polega partnerstwo w łańcuchach dostaw. Zgodnie z twierdzeniem opracowanym przez T. Kotarbińskiego partnerstwo oznacza zorganizowaną współpracę, w której wszystkich uczestników łączy wspólny cel nadrzędny w stosunku do różnych celów indywidualnych.

Zgodnie z przedstawioną charakterystyką można zauważyć, że wspólne działania podmiotów w obrębie łańcuchów dostaw wywodzą się z określonych zachowań. Niewątpliwie najważniejszą przyczyną zawiązywania relacji partnerskich jest zredukowanie kosztów wymiany rynkowej wynikające z realizowania wspólnego celu, którym jest dostarczenie dla klientowi najwyższej jakości produktu przy kosztach najniższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości. Zawiązanie stosunków partnerskich pozwala między innymi na:

• zapewnienie wysokiego standardu przepływu informacji

• wspólne obserwacje otoczenia oraz wszystkich ogniw łańcucha dostaw

• działania związane z identyfikacją oraz wykluczaniem barier w przepływie informacji

produktów oraz środków finansowych wewnątrz łańcucha dostaw

• ustalanie wspólnej strategii

• wspólne zaspokajanie potrzeb konsumenta oraz zoptymalizowanie kosztów koordynacji łańcucha dostaw.

Sytuacja związana z zoptymalizowaniem kosztów koordynacji łańcucha dostaw została dokładnie scharakteryzowana oraz przedstawiona w sposób graficzny przez U.Koppelmanna. Ciągła potrzeba redukcji kosztów związanych z dostarczeniem produktu do klienta ostatecznego skłoniła Koppelmanna do przeprowadzenia analizy powstawania tych kosztów. Charakterystykę zbadanych elementów, spostrzeżenia, formy działania oraz relacje pomiędzy kosztami a sposobem organizowania wymiany towarów zostały przedstawione na rysunku 2.

Rysunek 2. Teoria powstawania sieci i łańcuchów dostaw

Jak widać na wykresie 2., koszt wymiany rynkowej jest silnie zależny od sposobu organizowania wymiany towarów. Wolnorynkowa wymiana towarów obarczona jest dużą marżą w związku z brakiem nawiązanej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Forma hierarchiczna charakteryzuje działanie wewnątrz grupy gdzie przepływ towarów odbywa się przy małych wzrostach narzutów cenowych. Natomiast porównując obie sytuacje do formy przy nawiązaniu współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi i ustanowieniu wspólnego łańcucha dostaw można zauważyć, że wartość kosztów transakcyjnych jest wyższa. Potwierdza się zatem wcześniej przedstawiona przyczyna powstawania łańcuchów dostaw.

Według podziału spotykanego w literaturze, można wyróżnić rodzaje partnerstwa według zakresu współpracy. I tak, współpraca krótkotrwała i ograniczona w zakresie koordynacji działań i planowania ma miejsce tylko w obrębie jednego zakładu pracy lub obszaru funkcjonowania partnerów.

Kolejnym rodzajem współpracy jest przejście od koordynacji działań do ich integracji między wieloma zakładami i obszarami funkcjonowania partnerów w długim, ale ściśle wyznaczonym okresie. Ostatni model współpracy polega na znaczącym poziomie integracji operacyjnej, która prowadzi do postrzegania partnera jako „przedłużenia” własnej organizacji, bez jasno określonych terminów zakończenia współdziałania.

Krótkotrwała i ograniczona współpraca partnerska określa współpracę transakcyjną w ściśle wyznaczonym zakresie. Zakres ten określany jest zwyczajowo umową lub innym wiążącym porozumieniem. Ten rodzaj partnerstwa zauważalny jest głównie w trakcie nawiązywania okazjonalnych kontaktów przez firmy nie charakteryzujące się lojalnością do jednego dostawcy. Głównym czynnikiem warunkującym nawiązanie partnerstwa przez te podmioty jest cena towaru.

Kolejny rodzaj partnerstwa charakteryzuje współpracę podmiotów na podstawie podpisanego kontraktu. Kontrakt określa zakres współpracy oraz okres na jaki przedsiębiorstwa zintegrują swoje działania. Rodzaj tego partnerstwa jest popularny wśród firm świadczących operacje magazynowe. Zleceniodawca wynajmując firmę zleca jej szereg obowiązków z zakresu logistyki magazynowej. Nawiązana współpraca stanowi doskonały przykład partnerstwa, gdyż z reguły po wygaśnięciu kontraktu zleceniodawca nawiązuje współpracę z dotychczasowym zleceniobiorcą. Ten rodzaj współpracy partnerskiej określa współpracę procesową.

Ostatni model współpracy partnerskiej opisuje strategiczne działanie w ramach obu przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa wspólnie organizują długookresową strategię działania. Ten rodzaj partnerstwa cechuje się dużym zaufaniem przedsiębiorstw wobec siebie nawzajem. Czas trwania współpracy jest długookresowy z dużą aktywnością przepływu towarów, informacji oraz środków finansowych. Dodatkową cechą tego rodzaju partnerstwa jest możliwie małe utrzymanie zapasów w obrębie łańcucha dostaw, a dostawy towarów są małe, częste i organizowane zgodnie z zasadą JiT. Liczba dostawców w obrębie tego typu współpracy partnerskiej jest niewielka, a ich umiejscowienie jest możliwie bliskie odbiorcy.

Rozwój współpracy między przedsiębiorstwami można przedstawić graficznie za pomocą rysunku 3. Rysunek ten przedstawia stopień powiązań wynikających z prowadzonej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Określa on również typowy rodzaj współpracy dla danego stopnia powiązania. Pomimo, że podmioty współpracują ze sobą, zauważalna jest ich ciągła odrębność w niektórych działaniach. Odrębność ta wynika między innymi z różnych celów organizacji oraz pełnej odrębności finansowej przedsiębiorstw.

Rysunek 3. Rozwój współpracy między przedsiębiorstwami

Aby można było mówić o udanym partnerstwie logistycznym, należy uwzględnić szereg cech charakterystycznych dla tego typu relacji. D.J. Bowersox wymienia pięć podstawowych czynników, niezbędnych do osiągnięcia przez partnerstwo logistyczne sukcesu. Do czynników tych zalicza się: Selektywne dopasowanie - partnerzy posiadają kompatybilne, korporacyjne kultury i wartości; Dzielenie się informacjami - partnerzy otwarcie dzielą się informacjami strategicznymi/operacyjnymi; Specyfika zadań - każda ze stron wie dokładnie, jaka jest jej rola w związku; Podstawowe zasady - procedury i polityki są wyraźnie nakreślone; Zasady wyjścia - sposób zerwania współpracy jest ściśle określony.

Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw

Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienie zapasu u detalisty po minimalnych kosztach przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta

Cykl produkcji

Cykl nabycia

Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie
(Dell Company)

Pchające i ssące procesy łańcucha dostawSsące procesy (PULL) – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne

Pchające procesy (PUSH) – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta.

W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne

Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami

Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company

Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw

Pomiar funkcjonowania łańcucha dostaw

1. Teoretyczne podstawy

Pierwotną formą łańcuchów dostaw były powstałe na skutek wzajemnej współpracy dostawców, producentów, przedsiębiorstw transportowo – spedycyjnych, pośredników handlowych i ostatecznych odbiorców – „ łańcuchy towarów”. Jednostki te okazały zbyt mały stopień dostosowania do zmieniających się wymagań współczesnego rynku – stąd reakcją w dążeniu do uzyskania wysokiej konkurencyjności stały się łańcuchy dostaw w których dominuje koncepcja ścisłej integracji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami, której celem jest osiągnięcie dodatkowych sukcesów rynkowych.

Podstawą usprawnienia funkcjonowania firm w elastycznych łańcuchach dostaw jest:

• rozszerzenie zakresu i intensywności współpracy,

• optymalizacja działań oraz wykorzystanie zasobów,

• bieżąca wielostronna łączność,

• stała poprawa realizacji procesów logistycznych oraz pomiar ich skuteczności i sprawności,

• zwiększenie szybkości reakcji na zmiany,

• zwiększenie przejrzystości informacji,

• natychmiastowe, skuteczne rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw wywołuje problem pomiaru sprawności logistycznej firmy, a następnie łańcucha dostaw. Tradycyjne systemy pomiaru nie spełniają swych funkcji w obecnej rzeczywistości, ponieważ prowadzą do analizy jedynie wnętrza firmy. Nowoczesne systemy pomiarów skupiając się na łańcuchach dostaw powinny odzwierciedlać specyfikę ich integracji oraz cele działania.

Współczesne przedsiębiorstwa formułując swoje cele mają na uwadze przede wszystkim maksymalizację tworzonej przez nie wartości, która może być rozpatrywana
z dwóch perspektyw (rysunek 1.):

1. klientów, którzy oceniają jaką wartość przedstawia dla nich dana firma oraz jej produkty,

2. właścicieli firmy oraz jej udziałowców, którzy tę wartość tworzą.

Rys. 1. Klasyfikacja procesów ważnych dla tworzenia nowej wartości

Misja prawidłowo funkcjonującego przedsiębiorstwa powinna łączyć powyższe aspekty, ponieważ zwiększanie wartości dla klientów jest równoznaczne z pomnażaniem wartości firmy (rysunek 2.). Tak sformułowana strategia długookresowa prowadzi do rozszerzania udziału w rynku oraz pomnażania zysków.

Rys. 2. Kreowanie wartości poprzez osiąganie celów firmy

Narzędziem zwiększania wartości staje się zarządzanie procesami logistycznymi, poprzez które każde z następnych ogniw dodając nową wartość zwiększa wartość produktu lub usługi dla następnych uczestników łańcucha, którzy są odbiorcami danego produktu. Dużą rolę odgrywa tu proces integracji poprzez który „logistyka skupia swą uwagę na połączeniu obszarów łańcucha dostaw w system zdefiniowany jako zbiór procesów, które przynoszą systemowi możliwie największe korzyści, w taki sposób, aby pomnożyć wartość”.

1. Wymiary integracji w łańcuchach dostaw

Integracja w łańcuchach dostaw odbywa się w dwóch nierozerwalnie związanych ze sobą wymiarach:

• w sferze regulacji, poprzez koordynację decyzji w obrębie samych procesów logistycznych oraz koordynację sfer logistyki z innymi funkcjami w firmie i poza nią;

• w sferze procesów logistycznych na poziomie operacyjnym poprzez odpowiednie systemy zapewniające przepływ materiałów, produkcji w toku oraz wyrobów gotowych.

Proces integracji w łańcuchu dostaw może być również rozpatrywany w wymiarze poziomym oraz pionowym gdzie:

• integracja pozioma odbywa się na dwóch szczeblach zarządzania i uwidacznia swoje efekty poprzez:

- integrację decyzji o skutkach długofalowych w obrębie wszystkich pożądanych funkcji logistycznych i poza-logistycznych;

- integrację decyzji operacyjnych oraz wykonanie i kontrolę wcześniej podjętych decyzji o znaczeniu długoterminowym.

• integracja pionowa dotyczy procesu przetłumaczenia decyzji strategicznych na decyzje taktyczne i operacyjne sterujące procesami realizacji określonych czynności oraz uczestnicząca w kontroli skuteczności tej realizacji. Instrumentem zarządzania powiązaniami pomiędzy klientami i dostawcami stają się procesy planowania, które równoważą przepływy w łańcuchach dostaw.

Istnieją ścisłe zależności pomiędzy integracją pionową i poziomą, ponieważ brak integracji poziomej uniemożliwia koordynację celów działania poszczególnych funkcji co przekłada się na brak zintegrowanego działania całego systemu, natomiast dysfunkcja koordynacji pionowej uniemożliwia zrealizowanie podjętych decyzji oraz kontrolę jakości tej realizacji.

Mając na względzie pomnażanie wartości – przedsiębiorstwa muszą składać na rynku produkty odmienne i bardziej atrakcyjne od konkurencji. Wśród kryteriów, którymi kierują się nabywcy wybierając dany produkt wymienia się:

1. cenę,

2. jakość,

3. markę,

4. właściwości,

5. serwis,

6. dodatkowe wsparcie.

We współczesnych realiach funkcjonowania rynku to właśnie „dodane” elementy wspomagające zapewniają uzyskanie przewagi konkurencyjnej (rysunek 3.).

W obecnie funkcjonujących łańcuchach dostaw spotykana jest duża różnorodność działań mających na celu wspieranie przewagi konkurencyjnej określana jako „[…] dobra niematerialne konsumowane w momencie ich wytworzenia w postaci różnych świadczeń, niematerialnych korzyści oraz satysfakcji, oferowanych na sprzedaż” przez firmy. Usługi te są na ogół komplementarne w stosunku do materialnego produktu (np. usługi konserwacyjne, instalacyjne, transportowe lub finansowe).

Reasumując należy stwierdzić, iż:

1. Dążenia firm do utrzymania przewagi konkurencyjnej na współczesnych rynkach przyczyniły się do zmiany struktury i charakteru funkcjonujących tam łańcuchów dostaw.

2. Firmy – pełniąc swoje funkcje w łańcuchu dostaw produktów - w celu uczynienia swojej przewagi konkurencyjnej bardziej rozpoznawalną i wyrazistą – dostarczają swoim klientom dodatkowych korzyści głównie poprzez świadczenie różnego rodzaju usług dodatkowych towarzyszących typowym działaniom logistycznym.

3. Duże nasycenie nowoczesnych łańcuchów dostaw usługami – spowodowało modyfikację mechanizmów ich funkcjonowania – co w efekcie może powodować zmiany paradygmatu zarządzania

4. Postępująca integracja procesów w łańcuchach dostaw nakłada na uczestników i liderów zarządzania obowiązek monitorowania zachodzących zmian, sterowania nimi oraz wspierania zasadniczego procesu tworzenia nowej wartości dla członków danego łańcucha oraz jego klientów.

5. Spełnienie powyższych postulatów jest możliwe tylko poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu pomiarów funkcjonowania łańcuchów dostaw.

1.2. Przyczyny ewolucji pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw

Rozwój metod pomiaru procesów zachodzących w łańcuchach dostaw wynika z założenia, iż nie da się zarządzać procesami, których nie można zmierzyć. Do podstawowych przyczyn powodujących konieczność poszukiwania nowoczesnych systemów pomiaru procesów zaliczamy:

• zmieniającą się naturę funkcjonowania firm (dotyczy ona głównie zmieniających się warunków finansowych działania firm: wzrost udziału pośrednich kosztów pracy co powoduje konieczność innego rozliczania kosztów ogólnych) ,

• wzrost konkurencji (wymaga wdrażania strategii dywersyfikacji oraz pomiaru jej skali, zakresu i tempa),

• szczególne inicjatywy poprawy (dotyczą wdrażania przez firmy takich inicjatyw jak TQM, Lean Management czy procedur benchmarkingowych – wymagających poprzez system pomiarów wskazania koniecznego obszaru poprawy oraz ich monitorowania,

• narodowe i międzynarodowe nagrody jakości,

• zmieniające się role organizacyjne (dotyczą poszerzania tradycyjnych funkcji np. księgowości o systemy pomiaru),

• zmieniające się wymagania zewnętrzne,

• możliwości technik informatycznych (stanowią zasadnicze wsparcie dla sprawnego zarządzania bazami danych, szybkim przetwarzaniem informacji oraz komunikacją pomiędzy partnerami biznesowymi) poprzez:

- możliwość jednoczesnego korzystania z wielu aplikacji wykorzystujących dane wprowadzane na bieżąco

- przechowywanie danych w sposób umożliwiający bieżący dostęp do określonego fragmentu obszaru informacyjnego (random access) zamiast dostępu sekwencyjnego wymuszonego kolejnością wprowadzanych danych (sequential access),

- umożliwienie wzajemnej komunikacji licznych terminali komputerowych początkowo z komputerem głównym (mainframe), a następnie w sieci komputerowej,

- pojawienie się i szybki rozwój tzw. systemów rzeczywistych („real -time” systems) umożliwiających rozwój koncepcji wspólnej bazy danych zawierającej informacje dostępne dla każdej aplikacji i możliwe do odczytania w każdym momencie bez konieczności kilkukrotnego wprowadzania tych samych danych dla odrębnych aplikacji,

- umożliwienie centralnego przetwarzania danych pochodzących z różnych terminali komputerowych celem dokonywania analiz,

- eliminację podwójnego wprowadzania danych w wyniku zastosowania systemów łączących dokumenty wychodzące z jednego przedsiębiorstwa z dokumentami wpływającymi do drugiego przedsiębiorstwa (wspólne formaty przekazywanych danych oraz wspólne standardy przekazu – protocols) co doprowadziło do tzw. elektronicznej transmisji danych (Electronic Date Interchange).

Pomiar funkcjonowania łańcuchów dostaw nie jest czynnością prostą i zależy nie tylko od możliwości technicznych danej firmy, ale również od zaawansowania firm uczestniczących w tych pomiarach. Rozwój ewolucji w tym zakresie przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Etapy ewolucji procesów pomiaru

L.P.	Etap ewolucji procesów pomiaru	Stopień zaawansowania firmy uczestniczącej w pomiarach
1.	Etap I organizacji	Firmy mało aktywne stosujące proste mierniki w celu oceny działania systemu (np. koszt całkowity).
2.	Etap II organizacji	Firmy reaktywne stosujące mierniki produktywności w celu pomiaru wyników działania.
3.	Etap III organizacji	Firmy pro-aktywne mające znaczące cele stosujące zaprojektowane standardy w celu pomiaru wyników działania.
4.	Etap IV organizacji	Firmy posiadające całkowite zintegrowane systemy informacji, produkcji, magazynowania, transportu i dystrybucji, pozwalające na komunikację i pomiar bez przeszkód wzdłuż wszystkich funkcji łańcucha dostaw.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Pomiar funkcjonowania …op. cit. s. 22-23, cyt. za:
Ch. Caplice, Y. Sheffi, A Reviev and Evaluation of Logistics performance Measurement Systems, The International Journal of Logistics Management 1995, Vol. 6, No 1.

Ostateczny etap zintegrowanego system pomiaru osiągają tylko te organizacje, których system został wkomponowany w strukturę wszystkich zadań związanych z funkcjonowaniem danego przedsiębiorstwa w gronie kooperujących z nim dostawców i odbiorców.

3. Znaczenie prawidłowego pomiaru w łańcuchach dostaw

Wśród podstawowych braków tradycyjnych mierników działania wymieniane są:

• zbyt duży nacisk na pracę bezpośrednią i na różnice księgowe,

• krótkowzroczność z punktu widzenia finansów,

• jakość motywowania w niejednolity sposób,

• brak charakteru strategicznego,

• zachęcanie do lokalnej suboptymalizacji,

• słabe odbicie kosztów w fazie projektowania,

• niejasny związek pomiędzy krótkookresowymi miernikami
  a długoterminowymi rezultatami,

• odizolowane spojrzenie na każdą firmę i dział firmy,

• brak możliwości podejmowania prawidłowych decyzji przez górny poziom zarządzania

W celu zidentyfikowania osadzenia systemu pomiaru w rzeczywistym funkcjonowaniu firmy można posłużyć się zasadą 4 x ZP w pomiarze łańcucha dostaw zakładającą poniższe funkcje pomiaru:

1. zbadanie pozycji,

2. zakomunikowanie pozycji,

3. zatwierdzenie priorytetów,

4. zapewnienie postępu.

Zbadanie zjawisk w procesach zarządzania firmą ma na celu odpowiedzieć na pytanie „gdzie jesteśmy i ku czemu zmierzamy”, a odpowiednio dobrane mierniki danych funkcji pełnią odpowiednie zadania (tabela 2.).

Tabela 2. Funkcje zasady 4 X ZP

Zasada 4 X ZP
Funkcja
zbadanie pozycji
zakomunikowanie pozycji
zatwierdzenie priorytetów
zapewnienie postępu

Wykład 7

1. Aspekty pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw

   1. Aspekty finansowe

Do najważniejszych kwestii pomiaru aspektów finansowych w łańcuchach dostaw można zaliczyć:

1. Sprawność procesów logistycznych a zyski firmy.

Zysk firmy to wynik porównania kosztów logistycznych ze wzrostem przychodów ze sprzedaży.

1. Długoterminowa efektywność firmy a efekty finansowe procesów logistycznych

W długim okresie zysk nie zawsze jest celem przedsiębiorstwa. Miernikiem produktywności kapitału, efektywności zasobów wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo oraz sprawności procesu zarządzania zasobami jest poziom stopy zwrotu z inwestycji.

Zwrot z inwestycji ROI = zysk/ sprzedaż x sprzedaż/kapitał

1. Skutki procesów logistycznych dla tworzenia wartości dla właścicieli firm.

Mirnikiem jest tu wartość dodana uzyskana poprzez: oszacowanie nadwyżki zysku operacyjnego (po opodatkowaniu) nad zaangażowanym kapitałem w postaci kredytów i kapitału akcyjnego.

MVA (Market Value Added) = cena akcji x ilość sprzedanych udziałów – wartość księgowa zainwestowanego kapitału.

Zasada analizy całkowitego kosztu logistycznego była punktem wyjścia do zintegrowanego podejścia najpierw do procesów logistycznych a następnie do łańcuchów dostaw. Obecnie stosuje się głównie metodę rzeczowo – finansowej analizy kosztów logistycznych w postaci Activity Based Costing.

Metoda ta opiera się na:

1. Podziale procesów na indywidualne czynności i zadania generujące koszty,

2. Przyporządkowaniu kosztów poszczególnym czynnościom,

3. Oszacowaniu kosztów obsługi poszczególnych klientów lub sprzedaży poszczególnych produktów.

Wykorzystywane są tu przyrostowe formuły kosztów (zamiast kosztów przeciętnych) – istotne stają się bowiem tylko te koszty, które występują przy realizacji danej czynności czy procesu. Podejście to jest bardzo cenne, ponieważ pozwala określić realne wyniki funkcjonowania łańcucha dostaw w odniesieniu do danego klienta lub rynku.

Właściwe określenie kosztów logistycznych jest warunkiem właściwego wykorzystania mierników finansowych do pomiaru łańcuchów dostaw i bardziej racjonalnej alokacji zasobów w celu zaspokojenia potrzeb klientów.

Koszty logistyczne SA również podstawą do oceny efektywności funkcjonowania łańcuchów dostaw na podstawie: wskaźnika efektywności = efekty : nakłady.

2. Aspekty rzeczowo-finansowe 1.2.1. Zrównoważone karty wyników (The Balanced Scorecard – BSC).

Metoda zaproponowana przez Kaplana i Nortona z Harvard Business School, której założeniem jest badanie przekrojowe za pomocą zrównoważonych mierników różnych sfer działalności firmy z punku widzenia:

1. Finansowych np. koszt produkcji lub koszt magazynowania

2. Klientów np. punktualność dostaw lub stopień ich realizacji,

3. Wewnętrznych procesów firmy np. zgodności procesów produkcji z planem czy błędy prognozowania,

4. Innowacyjności i zdolności uczenia się np. ilości pracowników z certyfikatem logistycznym lub czas rozwoju nowych produktów.

W koncepcji tej wykorzystywane są również tzw. mapy strategiczne pomagające
w wizualizacji zależności przyczynowo – skutkowych oraz uzyskanie odpowiednich wyników finansowych. W tym celu firma musi zidentyfikować swoje procesy wewnętrzne w celu ich ciągłego doskonalenia. Pomagają one również w określeniu tzw. zasobów pozarzeczowych (kapitał ludzki – umiejętności i zdolności ludzi, kapitał informacyjny – bazy danych i systemy, kapitał organizacyjny – kultura organizacyjna).

Celem tej metody jest poprawa zrozumienia koncepcji funkcjonowania firm zintegrowanych przekrojowo oraz monitorowanie procesów strategicznych.

2. Koncepcja logistycznej tablicy wyników M. Christophera.

Metoda ta opiera się na 4 podstawowych warunkach sukcesu firmy:

Lepiej – jakość obsługi - np. doskonałą realizacja zamówień

Szybciej – czas – np. czas przepływu przez łańcuch dostaw

Taniej – koszt – np. koszt obsługi

Bliżej – relacje – np. utrzymanie relacji z klientami

W metodzie tej wskazane kryteria sukcesu wiążą wewnętrzne zorientowane mierniki zasobów z miernikami zorientowanymi na klienta.

Innym rodzajem tablicy wyników jest zestawienie następujących grup wskaźników:

mierników finansowych – np. wydatków lub zwrotu z zasobów

mierników produktywności – np. ilości zamówień na godzinę

mierników jakości – np. precyzja zapasów, uszkodzenia w transporcie

mierników cyklu dostawy – np. czas tranzytu, czas przyjmowania zamówienia.

2. Pomiar cyklu „od gotówki do gotówki” w łańcuchu dostaw

Cechy metody:

• wielowymiarowy charakter,

• zintegrowany pomiar procesów: zaopatrzenia, produkcji, logistyki, marketingu, sprzedaży, płynności finansowej firmy oraz jej wartości korporacyjnej,

• pomaga w określeniu działań regulujących przepływy finansowe pomiędzy firmą a jej dostawcami i klientami,

• jest to podstawowa koncepcja zarządcza zwracająca uwagę menedżerów na działąnia koordynacyjne i integracyjne w łańcuchu dostaw.

Pomiar cyklu „ od gotówki do gotówki” określany jest również jako cykl konwersji gotówki i oznacza – ilość dni pomiędzy zapłatą firmy za zakupione produkty i usługi a otrzymaniem zapłaty od klientów za sprzedane produkty i usługi (B. Germain + inne definicje str. 35).

Cykl konwersji gotówki = ilość zapasów w dniach + okres oczekiwania na należności – okres zapłaty zobowiązań, gdzie:

Ilość zapasów w dniach = przeciętny liczony w dniach poziom zapasów firmy obejmujący surowce, produkcję w toku i wyroby gotowe, obliczona jako koszt zapasów podzielony przez koszt sprzedanych wyrobów i pomnożona przez liczbę dni w roku (365)

Okres oczekiwania na należności – przeciętny okres zapłaty realizowanej przez klientów, kalkulowany jako wartość należności podzielona przez wartość sprzedaży i pomnożona przez liczbę dni w roku (365)

Okres spłaty zobowiązań - przeciętna liczba dni, jaką zajmuje firmie zapłata za faktury związane z posiadanymi zapasami, obliczana jako wartość zobowiązań podzielona przez koszt sprzedanych wyrobów, pomnożona przez liczbę dni w roku (365).

W praktyce w miarę postępującego przepływu produktów w dół łańcucha dostaw istnieje tendencja do skracania okresu konwersji gotówki dla firm znajdujących się coraz bliżej klienta i rynku konsumenckiego np. eksporter krewetek z Tajlandii – 120 dni, importer krewetek w USA – 50 dni, detalista sprzedający krewetki w USA – 18 dni.

2. Model SCOR jako aktualny standard pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw

Cechy modelu SCOR (Supply Chain Operations Reference):

• twórca: amerykańskie stowarzyszenie Supply Chain Council (http://www.supply-chain.org),

• model opiera się o pomiar procesów wg ich podstawowych grup tj.:

- planowania

- zakupu

- produkcji

-dostawy

• narzędzie służące porównywaniu procesów oraz dzieleniu się informacją pomiędzy organizacjami funkcjonującymi w łańcuchu dostaw w różnych działach gospodarki i branżach przemysłu,

• bada takie cechy funkcjonowania łańcuchów dostaw jak:

- wiarygodność,

- szybkość reakcji,

- elastyczność,

- koszt zasobów,

- efektywność wykorzystania zasobów,

• wykorzystanie modelu zmierza do skoncentrowaniu się na wewnętrznych i zewnętrznych źródłach poprawy funkcjonowania łańcuchów dostaw,

• jest to model najbardziej zbliżony do zintegrowanej wersji pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw.

Tabela. 1 Karta wyników w łańcuchu dostaw na poziomie 1 według modelu SCOR

W modelu tym znajdują zastosowanie takie mierniki jak:

1. długość czasu cyklu dostawy np. długość cyklu produkcji, od gotówki do gotówki,

2. kosztu np. koszt dostawy, koszt pobrania produktu,

3. zasobów np. zapasy.

   2. Koncepcja zintegrowanego pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw.

      1. Logika pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw

Obserwując łańcuch dostaw widzimy, iż firmy wchodzące w skład kanału logistycznego koordynują swój wysiłek skierowany na poprawę efektywności i wzrost konkurencyjności produktu, którego dany kanał logistyczny dotyczy. Obecnie mówi się, iż we współczesnym łańcuchu dostaw punkt ciężkości uwagi przesunął się z problemów efektywności jego funkcjonowania na usprawnienie procesu obsługi klientów.

Pomimo procesów integracyjnych w łańcuchach dostaw kwestia pomiaru nie jest sprawą prostą, ponieważ często firmy zachowują się tak jakby nie stanowiły całości przepływu produktów w jednym łańcuchu dostaw, gdyż w każdej z nich funkcjonuje odrębny system pomiaru. Problemem jest również to, iż nawet te same standardowe sposoby pomiaru są interpretowane w poszczególnych firmach w całkowicie odmienny sposób. Stąd bardzo ważnym staje się cel zastosowania tego samego – zintegrowanego systemu pomiaru w całym łańcuchu dostaw.

Logika zintegrowanego systemu pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw zakłada realizację tzw. zamówienia doskonałego koncentrującego się na:

• Kompletnej dostawie wszystkich zamówionych asortymentów,

• Dostarczenie asortymentu na żądanie klienta z jednodniową tolerancją,

• Załączenie dokładnej i kompletnej dokumentacji wspierającej realizację zamówienia np. konosamenty, faktury itp.

• Doskonałej jakości dostarczonych produktów wyrażającej się w bezbłędnej instalacji, prawidłowej konfiguracji, gotowości do użytkowania, brakiem uszkodzeń.

W realizacji takiego zamówienia konieczna jest współpraca wszystkich firm w łańcuchu dostaw. System mierników powinien kontrolować wszystkie etapy takiego zamówienia począwszy od jego przyjęcia, udzielenia kredytu, dostawę na czas, prawidłowe wystawienie faktury oraz właściwą zapłatę. Większość firm realizuje koncepcję zamówienia doskonałego zaledwie w 20% (najlepsze w ok. 50%).

1. Nowoczesna koncepcja pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw

Silna konkurencja oraz aktualne warunki rynkowe zmuszają większość firm do doskonalenia swojej działalności operacyjnej przede wszystkim w zakresie:

1. Satysfakcji klienta.

2. Wydajności.

3. Elastyczności.

Reguły gry wynikają z odgórnego tłumaczenia celów strategicznych na cele operacyjne, a wyniki są mierzone od dolnych po górne szczeble organizacji jako rezultaty wpływu wszystkich funkcji i czynności na całość wyników organizacji. Wyrażenie organizacja zastępuje celowo słowo firma czy przedsiębiorstwo aby podkreślić, iż proces pomiaru dotyczy całych grup firm tworzących łańcuch dostaw.

Siłami napędowymi łańcucha dostaw są 3 podstawowe wymiary biznesu:

1. Sprawność – w jakim stopniu są zaspokajane potrzeby klientów,

2. Efektywność – jak ekonomicznie wykorzystuje się zasoby firmy,

3. Zmienność – do jakiego stopnia firmy są przygotowane na przyszłe zmiany.

Przekładając siły napędowe łańcucha dostaw na kryteria oceny działalności operacyjnej należy mieć na uwadze takie czynniki jak jakość i warunki dostaw (czynniki określające poziom obsługi klienta) oraz czas cyklu i wielkość straty (decydują o wydajności).

Mierniki funkcjonowania łańcuchów dostaw należy stosować w obrębie zasadniczych obszarów procesu realizacji zamówienia takich jak: transport, magazynowanie, zakupy, obsługa klienta i inne.

Z kolei w całym łańcuchu dostaw integracja zarządzania logistycznego będzie posiadała wspólny system pomiaru funkcjonowania oparty na 4 głównych elementach jakimi są:

1. Satysfakcja klientów.

2. Jakość.

3. Czas.

4. Koszty i zasoby.

Tabela 2. Siły napędowe nowoczesnego łańcucha dostaw i globalne mierniki jego funkcjonowania.

System pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw powinien obejmować zarówno mierniki całościowe jak i cząstkowe umożliwiające pogłębioną ocenę zmian zachodzących
w podsystemach logistycznych.

Tabela 3. Zestaw mierników dla pomiaru funkcjonowania łańcucha dostaw