Organizacja i zarządzanie

Dr Janusz Zawadzki

1.    Pojęcie organizacji w sensie uniwersalnym
2.    Pojęcie organizacji w sensie społecznym
3.    Otoczenie organizacji
4.    Typy, cechy i etapy rozwoju organizacji
5.    Centralizacja organizacji i jej skutki
6.    Decentralizacja organizacji i jej skutki
7.    Formalizacja organizacji
8.    Pojęcie zarządzania
9.    Pojęcie zarządzania wg H. Mitzberga i P. Druckera
10.    Planowanie organizacji
11.    Kontrola organizacji
12.    Controlling w zarządzaniu produkcją
13.    Zarządzanie  „Just In time”
14.    Zasady „Lean production”
15.    Controlling w zarządzaniu sprzedażą i finansami
16.    Proces budowy strategii organizacji
17.    Metody analizy strategicznej
18.    Pojęcie i funkcje struktury organizacyjnej
19.    Przyczyny strukturyzacji organizacji
20.    Podstawowe typy struktur organizacyjnych
21.    Struktura liniowa / funkcjonalna/
22.    Struktura liniowo- sztabowa
23.    Struktura macierzowa
24.    Struktura dywizjonalna
25.    Struktura holdingowa
26.    TQM i struktura procesowa
27.    Struktura projektowa,
28.    Struktura sieciowa
29.    System pionów scalonych
30.    Komunikacja w organizacji; rodzaje i cechy
31.    Łączenie komunikacyjne i struktury przekazu informacji
32.    Zmiana organizacji i jej skutki
33.    Metody, etapy i typy zmiany w organizacji
34.    Reengineering w organizacji
35.    Benchmarking w organizacji
36.    Outsorcing w organizacji
37.    Organizacja oparta na wiedzy i zarządzanie wiedzą w organizacji
38.    Kultura organizacji
39.    Style kierowania
40.    Zarządzanie przez wyjątki
41.    Zarządzanie przez cele
42.    Zarządzanie przez animację
43.    Zarządzanie przez wyniki
44.    Zarządzanie przez ofensywę
45.    Zarządzanie przez motywację
46.    Kary i nagrody w organizacji
47.    Zarządzanie przez partycypację
48.    Zarządzenie przez decyzje
49.    Zarządzanie metodą „7S”

1. Pojęcie organizacji w sensie uniwersalnym

Organizacja to pewna całość (system) złożona z części, przy czym części te przyczyniają się do powodzenia całości.

1. Pojęcie organizacji w sensie społecznym

Organizacja jest to całość (system) złożona z następujących podsystemów:

1. psychospołecznego (człowieka, grupy ludzi)

2. celów i zadań

3. struktury organizacyjnej

4. majątku (materialnego i niematerialnego)

1. Otoczenie organizacji

Każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia w sensie:

1. Prawnym – posiada swoją nazwę i statut

2. Ekonomicznym – dysponuje jakimś majątkiem, własność nie jest warunkiem wyodrębnienia ekonomicznego

3. Organizacyjnym – posiada własną strukturę i kierownictwo

Powszechne elementy otoczenia:

1. rynek – płyną z niego szanse i zagrożenia

2. państwo; spełnia w otoczeniu następujące funkcje:

• pracodawcy

• właściciela

• konsumenta

• inwestora

1. warunki kulturowe – wartości, zwyczaje, religia, poglądy

2. warunki środowiskowe – konieczność ochrony przyrody

1. Typy, cechy i etapy rozwoju organizacji

Etapy rozwoju organizacji:

1. powstanie (narodziny)

2. walka o przetrwanie (dzieciństwo)

3. rozwój (młodość)

4. dojrzałość

5. kryzys i upadłość

   • przejście z etapu do etapu zazwyczaj odbywa się poprzez kryzys

   • nie ma rozwoju prostoliniowego, każda organizacja rozwija się od kryzysu do kryzysu

Typy organizacji:

Kryterium	Typ
Przedmiotowe:	Przedsiębiorstwa, szkoły, szpitale, biura, fundacje itp.
Miejsce podejmowania decyzji	- scentralizowane - zdecentralizowane
Stopień oparcia o przepisy prawa	- sformalizowane - niesformalizowane
Stosunek do zysku	- for-profit - non-profit

Cechy organizacji:

1. centralizacja

2. formalizacja

3. specjalizacja

4. hierarchizacja

Wg A. Tofflera to standaryzacja, specjalizacja, synchronizacja, koncentracja, maksymalizacja i centralizacja.

1. Centralizacja organizacji i jej skutki

Centralizacja w organizacji:

• centralizacji organizacji decyduje miejsce podejmowania podstawowych decyzji

• Organizacje scentralizowane to takie, w których większość podstawowych decyzji zapada na górnych szczeblach kierowania (top managment)

• Organizacje zdecentralizowane to takie, w których większość podstawowych decyzji zapada na średnich i niższych szczeblach

• Centralizacja jest stopniowalna

• Każda organizacja poszukuje własnego, optymalnego stopnia centralizacji, dostosowanego do wykonywanych zadań.

• Na centralizację narażone są głównie duże jednostki uzależnione od decydentów funkcjonujących poza ich strukturą (administracja, przedsiębiorstwa państwowe).

• Ujemne skutkinadmiernej centralizacji:

- inercja zachowań pracowników wynikająca z braku poczucia odpowiedzialności

- wydłużenie terminów podejmowania decyzji i jego skutek w postaci tzw. dekoncentracji decyzji

- zniekształcanie informacji płynących w dół struktur o dodatkowe o dodatkowe uzupełnienia i instrukcje

- zniekształcanie informacji płynących w górę struktur ze względu na konieczne uśrednianie danych- lekceważenie komórek działalności podstawowej

- tłumienie inicjatywy pracowników i kierowników niższych szczebli kierowania

- podstawy roszczeniowe pracowników

- sztuczne wyolbrzymianie potrzeb struktury

- nadmierny optymizm sprawoznawczy

- pobudzenie skłonności korupcyjnych decydentów.

1. Decentralizacja organizacji i jej skutki

Decentralizacja w organizacji:

1. Pozytywne skutki:

• rozdzielenie ciężaru zarządzania

• uproszczenie procesu zarządzania

• sprzyjanie rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry pracowniczej

• podnoszenie poczucia wartości kadry kierowniczej niższych szczebli

1. ujemne skutki:

• rozproszenie środków działania

• dublowanie wielu służb, stanowisk i komórek sztabowych

• tendencja do dublowania zapasów (tzw. chomikowania)

• preferowanie celów i wyników bieżących kosztem celów strategicznych

1. nie należy decentralizować

• procesu tworzenia strategii organizacji

• projektowania struktur organizacyjnych

• tworzenia zasad podziału zysku

• tworzenia systemu ocen pracowniczych

1. Formalizacja organizacji

• Organizacje sformalizowane to takie, w których niemal wszystkie działania oparte są na przepisach prawa wewnętrznego i zewnętrznego. Należą do nich głównie organizacje wykonujące zadania publiczne.

• Organizacje niesformalizowane to takie, w których większość działań nie jest oparta na przepisach prawa lecz na więzach towarzyskich, sąsiedzkich, wspólnocie zawodów, zainteresowań, itp.

• Wewnątrz organizacji formalnych działają grupy nieformalne

• Sprawność organizacji nie zawsze zależy od stopnia jej sformalizowania (np. mafie, grupy przestępcze)

• Formalizacja jest stopniowalna. Stopień formalizacji nie powinien być zbyt duży ani zbyt mały, organizacja powinna poszukiwać własnego, optymalnego stopnia formalizacji.

• Miernikami formalizacji są:

1. ilość dokumentów formalizujących (statuty, regulaminy, karty pracy, zakresy obowiązków itp.)

2. szczegółowość dokumentów formalizujących

3. rygorystyczność (obowiązkowość) tych dokumentów

• Skutki niedoformalizowania organizacji:

1. występowanie tzw. obszarów niczyich

2. paraliż decyzyjny

3. dowolność interpretacji przepisów

4. rozmycie odpowiedzialności

5. tworzenie się precedensów

• Skutki przeformalizowana organizacji:

1. nakładanie się kompetencji

2. konflikty kompetencyjne

3. ograniczenie inicjatywy pracowników

4. kształtowania postaw konformistycznych

5. wzrost kosztów funkcjonowania organizacji

1. Pojęcie zarządzania

Pojęcie zarządzania analizować można z dwóch punktów widzenia:

1. od strony zasobów organizacji – podejście zasobowe

2. od strony władzy w organizacji – podejście funkcjonalne

ad. a)

Zarządzanie jest to dysponowanie podstawowymi zasobami organizacji, takimi jak:

- ludzie (zarządzanie zasobami ludzkimi)

- środki finansowe ( zarządzanie zasobami finansowymi)

- majątek (zarządzanie majątkiem materialnym i niematerialnym)

- wiedza i informacja (zarządzanie wiedzą i informacją)

ad. b)

Zarządzanie (wg H. Fayola), to wykonywanie następujących funkcji kierowniczych w organizacji:

- planowanie

- organizowanie

- decydowanie

- koordynowanie

- motywowanie

- kontrolowanie

Waga poszczególnych funkcji zależy od szczebla kierowania. Na górnych szczeblach wykonuje się głównie funkcje planowania, na niższych kontrolowania.

1. Pojęcie zarządzania wg H. Mitzberga i P. Druckera

Wg H. Mitzberga

Role pełnione przez menagera:

1. interpersonalne:

• przywódcy/przywództwo to coś więcej niż kierownictwo

• kształtującego Human Relations

• negocjatora w konfliktach

1. informacyjne:

• monitorującego otoczenie

• rozdzielającego informacje

• kształtującego Public Relations

1. decyzyjne:

• podejmującego ryzyko działania

• rozdzielającego zasoby

• reprezentującego interesy organizacji

wg P. Druckera

• powinno być oparte na maksymalnym wykorzystaniu talentów ludzkich

• nie może być prowadzone wbrew kulturze danego społeczeństwa

• powinno prowadzić do emocjonalnego zaangażowania człowieka w realizację celów organizacji

• powinno być oparte na ciągłym uczeniu się organizacji i ludzi

• powinno być oparte na dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

• powinno być oparte na ciągłej poprawie efektywności działania

• powinno być zorientowane na ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient

1. Planowanie w organizacji

Planowanie to proces ustalania kierunków działania organizacji. Jego celem jest:

• wykonanie zadań w wyznaczonych terminach i w określonych kosztach

• koordynacja działań komórek organizacji

• optymalne wykorzystanie zasobów organizacji

• jak najlepsze przystosowanie organizacji do zmiennych warunków otoczenia

Cechy planu:

• celowość – organizacja bez planu to zbiór przypadkowych działań

• kompletność – plany pokrywają całą organizację, nie ma części bez planu

• integralność – plany poszczególnych części składowych uzupełniają się, tworząc jeden wspólny plan całej organizacji

• niesprzeczność – plany poszczególnych części nie mogą być sprzeczne ze sobą

• elastyczność – wszyscy obowiązkowo wykonują swoje plany

• obowiązkowość – wszyscy obowiązkowo wykonują swoje plany

• wykonalność – plan powinien być ambitny, ale wykonalny

• racjonalność – plan powinien upraszczać czynności i zmniejszać koszty funkcjonowania

• operatywność – plan powinien być sprawny skuteczny i efektywny

• terminowość – plan musi być realizowany w określonych terminach

• komunikatywność – plan musi być zrozumiały i akceptowany przez wykonawców

Etapy procesu planowania:

identyfikacja głównych problemów ,ustalenie najważniejszych celów, poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, ocena konsekwencji poszczególnych rozwiązań według przyjętych kryteriów, wybór optymalnej alternatywy, formalizacja i przyjęcie planu przez gremia kierownicze, przystąpienie do wdrożenia, kontrola realizacji planu, ewentualna zmiana planu.

1. Kontrola w organizacji

Kontrola to proces realizowany przez kierownictwo organizacji, którego celem jest podniesienia sprawności działania, usuwanie nieprawidłowości oraz pobudzenie działań konstruktywnych.

Warunki skuteczności kontroli:

• niezależność kontrolerów w zakresie ustaleń i wniosków,

• profesjonalizm kontrolerów,

• właściwe zalecenia pokontrolne,

• właściwa ilość kontroli ,ani za duża ani za mała.

Funkcje kontroli: informacyjna, profilaktyczna, korygująca, kreatywna, instruktażowa.

1. Controlling w zarządzaniu produkcją

• jego celem jest usunięcie zbędnych kosztów produkcji i podniesienie stopy zysku

• oszczędności kosztów produkcji uzyskuje się przez ograniczenie:

- kosztów magazynowania surowców i półproduktów, wyrobów gotowych, transportu.

• wyspecjalizowaną działalność w zakresie magazynowania i transportu nazywa się logistyką.

• toyota i zarządzanie „just in time” w ramach tzw. „lean production”

Skutki controllingu produkcji:

• wielkość produkcji powiązana jest z umowami przedwstępnymi z odbiorcami,

• zawężą się asortyment produkcji

• rośnie specjalizacja produkcji

• utrzymuje się wysoka jakość produkcji

• moce produkcyjne dostosowane są do potencjalnej wysokości zamówień od klientów

• odsuwa się niebezpieczeństwo tzw. przeinwestowania

• obniża się koszty produkcji.

Różnicą między controllingiem a kontrolą jest taka, że kontrola nastawiona jest przeszłość a controlling na przyszłość

1. Zarządzanie  „Just In time”

2. Zasady „Lean production”

3. Controlling w zarządzaniu sprzedażą i finansami

4. Proces budowy strategii organizacji

Strategia to spójny i celowy zbiór decyzji kierownictwa mający za zadanie osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych organizacji.

Etapy budowy org.:

• określenie wizji rozwoju organizacji - Wizja to wyobrażenie założyciela lub przywódcy organizacji co do przyszłej skali i kierunku jej rozwoju

• misji org. - odpowiada na pytanie - co organizacja daje swojemu otoczeniu społecznemu? Skierowana jest do: odbiorców towarów i usług, pracowników i kadry organizacji, ewentualnych sponsorów i innych organizacji. Misja powinna być: krótka i zrozumiała, umieszczona na 1 stronie statutu.

• domeny działania – odp na pyt. jakie potrzeby rynkowe będziemy zaspakajać w przyszłości? Czy to co robiliśmy będziemy robili w przyszłości, jeśli tak to jak długo, jeśli nie to co innego będziemy robić.

• przewagi strategicznej - odp na pyt. czy mamy strategiczną przewagę nad konkurencją, jeśli tak to na jak długo, jeśli nie to czy możemy ją osiągnąć, jakim kosztem i kiedy

• celów strategicznych - tworzy się liste celów w oparciu o następujące założenia: celów strategicznych nie może być zbyt dużo (1-2); cele strat. nie mogą być sprzeczne, muszą być realne.

• programów funkcjonalnych - tworzy się programy wykonawcze wobec przyjętych celów strategicznych, programy te są często konkurencyjne wobec siebie. Przyjęte programy przybierają postać tzw. planów operacyjnych ,złożonych z 4 kolumn: cel, środki, termin, os. odpowiedzialna

1. Metody analizy strategicznej

Stategie buduje się w oparciu o metody naukowe a nie o intuicję, większość metod prowadzi do badań cząstkowych organizacji, np. zatrudnienie, finanse. Kilka metod ma charakter całościowy - analizują całość organizacji, do najpopularniejszych należą SWOT i BCG.

1. Pojęcie i funkcje struktury organizacyjnej

Struktura to budowa, wewnętrzna hierarchizacja części składowych organizacji.

• najmniejszą częścią organizacji jest pojedyncze stanowisko pracy, zdolne do samodzielnego działania

• kilka stanowisk pracy tworzy komórkę organizacyjną (księgowość, kadry)

• kilka komórek tworzy jednostkę organizacyjną (dział, wydział, oddział)

• kilka jednostek tworzy pion organizacyjny realizujący podstawowe funkcje (zaopatrzenia, finansów)

• kilka jednostek organizacyjnych tworzy całą organizację.

Funkcje:

• jest narzędziem kierowania, poprzez strukturę realizuje się funkcje wykonawcze

• scala składniki organizacji w integralną całość

• koordynuje procesy w org.

• określa zachowania ludzi

• wiąże org. z jej otoczeniem

1. Przyczyny strukturyzacji organizacji

2. Podstawowe typy struktur organizacyjnych

3. Struktura liniowa / funkcjonalna/

4. Struktura liniowo- sztabowa

5. Struktura macierzowa

6. Struktura dywizjonalna

7. Struktura holdingowa

8. TQM i struktura procesowa

9. Struktura projektowa,

10. Struktura sieciowa

11. System pionów scalonych

12. Komunikacja w organizacji; rodzaje i cechy