Formalizacja organizacji – określa ograniczenie swobody działania organizacji poprzez stworzenie obowiązujących wzorców zachowań.

Formalizacja:

• Ilościowa – związana z ilością dokumentacji

• Jakościowa – związana z rygorystycznością, szczegółowością.

Organizacja formalna – zachowania pracowników są ujęte w przepisach, dokumentach (plany zajęć, sylabusy, karty pracy)

Organizacja nieformalna – sprzeczne z organizacją formalną, ale prowadzi do realizacji celów (wpisy po terminie)

Organizacja niesformalizowana – celowe nie ujęcie w przepisach, dokumentach (nie jest określony ubiór)

Organizacja pozaformalna – wynika ze stosunków pomiędzy pracownikami ( wspólne wyjścia po zakończeniu pracy)

Podstawowe dokumenty organizacyjne:

• statut,

• regulamin organizacyjny,

• sche­mat organizacyjny,

• instrukcje obiegu dokumentów,

• regulamin pracy,

• księgę jakości,

• instrukcje organizacyjne

Stopień formalizacji zależy od:

• biurokracji

• od rodzaju prowadzonej działalności (rutynowe, kreatywne)

• wielkości organizacji

• technologii (obsługa maszyn)

• kwalifikacji pracowników

• fizycznego rozproszenia

• zmienności otoczenia

Nieprawidłowości formalizacji:

• stan nieodformalizowania – możemy mieć do czynienia w okresie powstawania instytucji lub wprowadzania zmian. Sy­tuacja taka powoduje zwiększenie swobody zachowania się uczestników organizacji, co może spowodować na przykład nadużywanie władzy przez kierowników lub wywołać spory kompetencyjne

• stan przeformalizowania – zaś pojawia się w miarę rozwoju organizacji i może przyczynić się na przykład do "osłabienia zdolności przystosowania instytucji do zmian w otoczeniu ze względu na znaczne usztywnienie i ograniczenie swobody działania uczestników (biurokratyzm).

• Techniczne błędy procesu formalizacji – przejawiają się one w sprzeczności przepisów, ich niejasności i nierealności.

Rodzaje grup:

• Grupa formalna – stosunki związane z zajmowanym miejscem w strukturze

• Grupa nieformalna – łączy osoby o wspólnych zainte­resowaniach, darzące się sympatią lub wynikają z potrzeby wspólnej obrony własnych interesów.

Do elementów składających się na strukturę grupy nieformalnej i formalnej zaliczamy:

• cel(e), które pragnie osiągnąć grupa,

• przywódcę, który kieruje grupą,

• pozycję i rolę poszczególnych członków grupy,

• kodeks postępowania ujmujący system kontroli i sankcje,

• sposoby komunikowania się i przekazywania informacji między członkami grupy,

• stopień spoistości grupy.

Struktura organizacyjna – całokształt stosunków między elementami organizacji.

Funkcje struktury:

• regulacyjna – zapewnia ład i porządek organizacji poprzez wyznaczenie miejsca każdego uczestnika organizacji oraz pożądanych sposobów zachowania się indywidualnego i grupowego

• symplifikacyjna – struktura upraszcza działanie organizacji poprzez podział celu organizacji na cele cząstkowe

• antyentropijna – struktura zapobiega destrukcji organizacji i pop opadnięciu w chaos.

Elementy struktury organizacyjnej:

• stanowisko pracy:

  • liniowe(bezpośrednia realizacja zadań)

  • sztabowe(pomoc stanowiskom liniowym)

    • osobisty(sekretarka, asystent)

    • doradczy(prawnik)

• komórka organizacyjna(zespół pracowniczy, którym kieruje jeden zwierzchnik)

• jednostka organizacyjna(zbiór komórek, którymi kieruje jeden zwierzchnik)

  • pion organizacyjny jest to szczególny przypadek jednostki organizacyjnej, ponieważ komórki wchodzące w jego skład realizują te same funkcje i są podporządkowane bezpośrednio głównemu dyrektorowi lub kolejnemu z hierarchii zwierzchnikowi

• więzy organizacyjne

  • służbowe (hierarchiczna, liniowa) podwładny-szef

  • doradcza(funkcjonalna)

  • specjalizacyjna (techniczna)

  • informacyjna (jednostronna, wielostronna)

Parametry przy budowie struktury:

1. SPECJALIZACJA(podział pracy, zadań, obowiązków) – pracownik jest odpowiedzialny za część zadania

   • Zalety:

     • Wykorzystanie najlepszych umiejętności pracowników

     • Pracownik może nabyć perfekcję w wykonywaniu zadania

     • Praca szybka i wydajna, mniej kosztowana

   • Wady:

     • Monotonna, nudna

     • Brak rozwijania pracowników

     • Chęć rezygnacji pracownika

     • Zły stan psychiczny pracownika

2. DEPARTAMENTYZACJA – grupowanie stanowisk pracy i komórek organizacyjnych

   • Kryteria departamentyzacji:

     • Produktu/usługi

     • Wiedzy i kompetencji

     • Funkcji

     • Procesów pracy i technologii

     • Typu klienta

     • Obszarów działania

     • mieszana

3. ROZPIĘTOŚĆ – liczba bezpośrednich podwładnych danego kierownika I ZASIĘG KIEROWANIA – liczba bezpośrednich i pośrednich.

   • Rozpiętość zależy od:

     • Kierownika

     • Wydziałów

     • Kompetencji podwładnych kierownika

     • Preferencji przełożonych procedur

     • Rozproszenie fizycznego podwładnych

     • Podobieństwa pracy i złożoności zadań

4. CENTRALIZACJA – decyzje podejmowane są na samej górze I DECENTRALIZACJA – decyzje podejmowane są na niższych szczeblach.

Centralizacja	Decentralizacja
Zalety: Jednoznaczność decyzji Odpowiedzialność Brak konfliktów kompetencyjnych Szybki moment podjęcia decyzji	Zalety: Rozwój pracowników Elastyczność działania
Wady: Długi proces podejmowania decyzji Brak koncentracji na zadaniach	Wady: Konflikty kompetencyjne Nie ma określonej odpowiedzialności Potrzebna kontrola decyzji Większe koszta

Zasady budowania struktury organizacyjnej:

• Zasada tworzenie szczebli organizacyjnych – liczba szczebli w strukturze zależy od rozpiętości kierowania, im rozpiętość ta jest mniejsza tym struktura organizacji ma więcej szczebli (struktura smukła), im rozpiętość jest większa tym struktura ma mniej szczebli (struktura płaska)

• Zasada tworzenia komórek organizacyjnych – tworzenie komórek organizacyjnych wyraża potrzebę łączenia sił kierowniczych i pracowniczych w specjalnych jednostkach bądź w grupach i wynika z przyjętego w organizacji podziału pracy

  • Kryteria tworzenia Komorek organizacyjnych:

    • Terytorialności (lokalizacji)

    • Funkcja

    • Wyrobu (produktu)

    • Czas (zmiany)

    • Wiedza

    • Mieszane

• Zasada podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności – przydzielanie zadań danemu stanowiskowi musi wiązać się z przeznaczenie mu odpowiednio szerokiego zakresu uprawnień. Jednocześnie rozkłada się na stanowisko taki zakres odpowiedzialności, który odpowiada przydzielonym zadaniom i delegowanym uprawnieniom.

  • Z=U=O

    • Zadania – czynności, które musimy wykonać

    • Uprawnienia – władza

    • Odpowiedzialność – zobowiązanie do wykonania zadania

• Zasada elastyczności działania – zmiany w otoczeniu powinny być obserwowane przez kierownictwo i w danym Czesie powinny być wdrażane do firmy.

Czynniki wpływające na kształt struktury:

• Cel (strategia działania organizacji)

• Stosowana technologia

• Wielkość organizacji

• Tradycja (okres istnienia)

Typy struktur:

• Liniowa

• Funkcjonalna

• Sztabowo-liniowa

• Dywizjonalna

• Projektowa(zadaniowa)

• Macierzowa

• Hybrydowa

Zmiana to fakt, że coś staje się inne niż dotychczas, kto staje się innym – zmienia się lub przyjmuje nową rolę wymagającą modyfikacji poprzednich jej wymogów i przepisów.

Rodzaje zmian:

• Dobrowolne(z własnej woli) i przymusowe(z góry narzucone)

• Ewolucyjne(powolne, stopniowe) i rewolucyjne(szybkie, gwałtowne)

• Adaptacyjne i antycypacyjne(wyprzedzenie przyszłych zmian)

• Dogłębne(cała organizacja) i naskórkowe(na stanowisku)

Proces zarządzania zmianą:

• Preparacja

  • Określenie potrzeby zmian => przygotowanie procesu zmiany => opracowanie projektu zmian

• Realizacja

  • Przygotowania do wdrożenia => Rozruch

• Weryfikacja

  • Kontrola => monitoring

Opór przeciwko zmianom – to dążenie do tego, aby zmiana nie nastąpiła lub gdy już wystąpi nie utrzymała się, albo wycofanie się z kręgu oddziaływania zmian.

Opór to reakcja ludzi na zmiany. Siła oporu zależy od tego, jak jest postrzegana:

• Jako przerwanie statusu que, wprowadzenie chaosu, konieczność podjęcia działań – zmiany nawyków

• Jako normalność, ze wzlotami i upadkami, oczekiwane wydarzenie

Sposoby zapobiegania oporom:

• Informowanie pracownika o zmianach

• Stopniowe wprowadzanie zmian

• Partycypacja pracowników w procesie przygotowania zmian

Reorganizacja – polega na wprowadzeniu określonych zmian w ist­niejącej strukturze organizacyjnej. Może objąć zarówno wprowadzenie nowych fragmentów do struktury organizacyjnej, jak i usprawnienie ist­niejących.

Motywowanie – kierownie ludźmi by wydajniej pracowani na korzyść organizacji.

Proces motywacji = Proces zaspokajania potrzeb

1. Niezaspokojona potrzeba (niezjedzone śniadanie)

2. Napięcie (głód)

3. Dążenia (popędy), (co byśmy zjedli)

4. Zachowania poszukiwawcze

5. Zaspokojenie potrzeby

6. Redukcja napięcia

Bodźce motywacyjne:

• Zdobywanie nowych kwalifikacji

• Zatrudnienie na stałe

• Lepsze zarobki

• Dobra materialne

• Wyróżnienia, pochwały

Wzmocnienie:

• Pozytywne(nagrody) – negatywne(kary)

• Materialne(mieszkanie, premie) – niematerialne(pochwała, wyróżnienie, relacja z szefem, gwarancja zatrudnienia)

• Finansowe (kasa) – niefinansowe(pozostałe)

Źródła motywacji:

• Czynniki wewnętrzne – osobowość i wynikające z niej odmienności człowieka (właściwości fizyczne, talenty, pragnienia, wyznawane wartości, oczekiwania, umiejętności)

• Czynniki zewnętrzne – cechy związane z wykonywanym zadaniem i dostrzegane z tego powodu możliwości oraz ograniczenia – polityka kadrowa (w zakresie zatrudnienia, płac)

Teorie motywacji:

1. Teoria treści, (co?)

   • Teoria hierarchii potrzeb wg. Maslowa

• Stosunek człowieka do pracy wg. Herzberga jest dwuaspektowy:

Czynniki motywacyjne	Czynniki higieny
Wywołuje pozytywny stosunek człowieka do pracy – są motywacją wewnętrzną prowadzącą do satysfakcji z sukcesu zawodowego np. uzyskane osiągnięcia, uznanie, awanse, cechy pracy, rozwój osobisty, odpowiedzialność	Wywołują negatywny stosunek do pracy – towarzyszą dyssatysfakcji związanej z niepowodzeniami zawodowymi np. polityka firmy i administracja, kontrola, stosunki międzyludzkie, warunki pracy, wynagrodzenia.

• McCllelands

1. Teoria procesu, (w jaki sposób?)

   • Teoria oczekiwań wg. Vrooma

1. Jak ciężko musze pracować by mieć efekty?

2. Za tak uzyskaną efektywność, jaką nagrodę dostanę/ taką konkretną nagrodę uzyska za taką efektywność

3. Czy nagroda jest dla mnie atrakcyjna i czy pozwoli mi zrealizować moje osobiste cele?

System motywacyjny

Przywództwo – polega na takim oddziaływaniu by kierowani postępowali w sposób przez niego zamierzony.

Teoria cech przywódczych:

• Ambicja i zapał

• Chęć przewodzeniem innym

• Wiara w siebie

• Uczciwość i prawość

• Inteligencja

• Wiedza związana z danym obszarem działań

Teorie przywództwa:

1. behawiorystyczne – związane z cechami, osobowością

   1. klasyczne style przewodzenia wg. Levina

      1. autokratyczny – narzuca metody pracy, centralizuje podejmowanie decyzji

      2. demokratyczny – decyzje podejmuje z pracownikami, pracownicy mogą wyrażać własne zdanie i poglądy, komunikacja z pracownikami

      3. leseferystyczny (nieingerujący) – daje pracownikom wolną wolę, niczym się nie interesuje,

   2. siatka kierownicza wg Blake’a i Mouton

1. 9.1. – wynaturzony autokrata – troszczy się przede wszystkim o zadania, nie interesują go ludzie

2. 1.9. – wynaturzony demokrata – przesadnie troszczy się o życzliwość z pracownikami, organizuje wypady integracyjne, nie interesują go zadania

3. 5.5. – balansujący biurokrata – funkcjonuje najlepiej w zbiurokratyzowanym przedsiębiorstwie

4. 1.1. – kierownik atrapa – kierownicy bardzo słabi, nie interesują ich ani zadania ani ludzie

5. 9.9. – kierownik jutra – maksymalna troska o ludzi i maksymalna troska o zadania.

1. sytuacyjne

   1. model wg Heresy’a i Blancharda

1. styl dyrektywny – autokrata

2. styl perswazyjny – między autokratą a demokratą, stara się przekonać do swoich racji

3. styl partycypacyjny – faza dojrzałości pracowników, pełna komunikacja dwustronna, pracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji

4. styl delegacyjny – kiedy pracownik jest bardzo dojrzały można im przekazać zadania z pełną odpowiedzialnością

Kontrola – monitorowanie czynności w trakcie realizacji zadań i efektów po zakończeniu realizacji zadań.

Proces kontroli:

1. określenie stanu pożądanego

   1. definiowanie celów

   2. tworzymy mierniki bądź wskaźniki

   3. określenie norm

      1. Przykład:

         • Cel – wzrost sprzedaży telefonów o 10% w stosunku do m-ce wcześniejszego (100 szt.)

         • Miernik – liczba sprzedanych telefonów

         • Norma – 110

      2. Przykład2

         • Cel – zmniejszenie wadliwości produktów gotowych do 5 % w roku 2014

         • Wskaźnik – wadliwości produktów – średni odsetek wadliwych produktów do jednej produkcji

         • Norma - <5%, odchylenie +/- 5

2. Określenie stanu faktycznego – POMIAR

   1. Sprawozdania statystyczne

   2. Sprawozdania pisemne

   3. Sprawozdania ustne

   4. Obserwacja osobista

3. Porównanie stanu pożądanego z faktycznym – WYNIK

   1. Określenie granic dopuszczalnych odchyleń

   2. Analiza przyczyn/ źródeł odchyleń (nieprzewidziane okoliczności, zmiany otoczenia, błędy w systemie zarządzania)

4. Podjęcie działań interwencyjnych (korygujących)

   1. B rak działania

   2. Działanie zasadnicze – na stałe (obniżenie cen telefonów)

   3. Działanie doraźne – jednorazowe (wprowadzenie okresowej promocji)

   4. Zmiana normy

Rodzaje kontroli wg. czasu jej umiejscowienia

1. Kontrola wstępna -> kontrolowane są nakłady (ma charakter prewencyjny i jej celem jest zapobieganie przyszłym potencjalnym odstępstwom od przyjętych założeń i przeprowadzana jest przed rozpoczęciem zadania)

2. Kontrola bieżąca -> kontrolowane są procesy/działania (realizacja w trakcie,

   1. Sterująca – nie przerywa pracy, naprowadza na właściwy tor

   2. Akceptująca/odrzucająca – przerywa i weryfikuje pracę, akceptuje lub odrzuca)

3. Kontrola końcowa -> kontrolowane są efekty rezultaty działań (sprawdzamy czy to co osiągnęliśmy jest zgodne z naszymi zadaniami)

Kluczowe punkty kontroli:

1. Kontrola warunków finansowych (kontrola zadłużeń, budżet)

2. Kontrola warunków operacyjnych (zapasy, jakość produkcji, harmonogramy, zadania)

3. Kontrola zasobów ludzkich (pracownicy – czy dobrze wykonują zadania, wydatki na fundusz pracowników, spóźnienia, skargi)