Zarządzanie firmą – to dysponowanie określonymi zasobami przedsiębiorstwa i panowanie nad tymi zasobami i takie gospodarowanie nimi abyśmy osiągali określone cele ekonomiczne takie jak nadwyżka finansowa, i cele społeczne taki jak postulat (zasada) społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec otoczenia.
Cele strategiczne – o charakterze długookresowym (maksymalizacja korzyści finansowych)
Cele społeczne – pewna akceptacja działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia otoczenia
Sposób formułowania celów ma być racjonalny (satysfakcjonujący).
Pierwsza interakcja – formułowanie celów strategicznych i operacyjnych – wspomaganie informacyjno metodyczne realizacji celów. Controlling zmierza do zabezpieczenia informacyjno – metodycznego formułowania strategii (metody i informacje).
Druga interakcja – decentralizacja struktur organizacyjnych, systemu zarządzania – przekazanie władzy (autonomii, odpowiedzialności) niższym poziomom struktury organizacyjnej. Przekazanie tych uprawnień decyzyjnych na poziomy niżej usytuowane w firmie - tam gdzie jest rynek. Z tym się wiąże odpowiedzialność i ocena wyników (pewnego wkładu niższych poziomów) w realizacji celu nadrzędnego. Tworzenie w przedsiębiorstwie ośrodków odpowiedzialności, które będą odpowiedzialne za wyniki (normy, zadania, budżet)
Trzecia interakcja – kultura przedsiębiorstwa (kultura organizacji – misja organizacji) – zbiór podzielanych wartości (aspiracji, dążeń) do czego ta organizacja ma dążyć (wspólnie podzielanych przez organizację) – uczestnicy organizacji na przykładzie GWSH są to np.: wykładowcy, administracja, studenci. System wartości ma być wspólnie podzielany, w tej kulturze jest bardzo ważny pomiar wszystkich osiągnięć, abyśmy umieli dla każdej grupy uczestników zmierzyć efekt, rezultat; ocena wkładu niematerialnego – usatysfakcjonowanie klienta np.: badanie pomiaru satysfakcji studenta, pracownika. Kultura – to bardzo złożony zbiór wartości ale w wymiarach tej kultury można wyróżnić wiele elementów: centralizacji vs. decentralizacja – czy w danej organizacji panuje scentralizowany/zdecentralizowany styl zarządzania. Kultura kształtuje sposoby i częstotliwość pomiaru osiągnięć. Kultura może blokować wdrażanie controllingu. W fazie tworzenia koncepcji controllingu występuje duży wpływ kadry menedżerskiej. W fazie wdrożenia ten wpływ jest mniejszy.
Mówiąc o kulturze trzeba wspomnieć o problemie jak sposoby komunikowania się. Są kultury gdzie dominuje komunikacja niewerbalna (Włochy); sformalizowana – precyzyjne raportowanie (Niemcy, kraje skandynawskie, Szwajcaria).
Wewnątrz sterowność – poczucie sprawstwa nad zdarzeniami. „wydaje mi się że jestem wstanie zapanować nad procesem, zdarzeniami”, możemy wdrażać określone mechanizmy kontroli zjawisk i procesów.
Zewnątrz sterowność – zewnętrzne
OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI
Wyodrębnienie ośrodków
Zakres kompetencji
Ustalenie mierników oceny
System motywacyjny
Zakres odpowiedzialności – budżet
WYODRĘBNIENIE OŚRODKÓW – jakie są tutaj przesłanki tworzenia ośrodków odpowiedzialności.
Nadawanie podmiotom wewnętrznym przedsiębiorstwa większej odpowiedzialności, samodzielności i autonomii jest właściwie decentralizacją zarządzania. Dlaczego do tej decentralizacji dochodzi, co przemawia że w przedsiębiorstwie złożonym za tą decentralizacją:
Odciążenie centralnego kierownictwa od problemów bieżących i bieżących decyzji – umożliwienie kierownictwu skoncentrowanie się na celach strategicznych
Zwiększenie inicjatywy (odpowiedzialności innowacyjności) na niższych poziomach kierowania – przekazując te określone uprawnienia decyzyjne (tworząc określone centra) liczymy że te wewnętrzne podmioty będą chciały się podzielić wszystkimi umiejętnościami, swoją wiedzą w dane przedsięwzięcie – decentralizacja zarządzania. Wyzwolenie przedsiębiorczości wewnętrznej
Szybkość podejmowania decyzji – decyzje są podejmowane bliżej miejsca akcji – czyli my to nazywamy bliżej odbiorcy skutków decyzji; mówiąc o skróceniu czasu – zaletą jest elastyczność, reaktywność, szybkie reagowanie na sygnały rynkowe;
Zgodnie z ideą decentralizacji w firmach tworzy się ośrodki odpowiedzialności czyli centra którym przekazujemy określoną władzę delegujemy do tyś ośrodków wewnętrzne kompetencje.
Ośrodek odpowiedzialności – segment organizacji gospodarczej (przedsiębiorstwa) którego menager odpowiada za realizację (wykonanie) przyjętych zadań rzeczowych jak i finansowych. Kryteria wyodrębniania tych segmentów (części organizacji) do których będziemy delegować odpowiednie kompetencje (jak tworzyć w przedsiębiorstwie takie centra).
Istnieją 2 kryteria tworzenia ośrodków:
Kryteria formalne – jest to tzw.
kryterium produktowo – rynkowe to kryterium związane jest z tym że utworzone centrum musi być pewną wyodrębnioną częścią organizacji ze względu na miejsce tworzenia produktu jak również musi być powiązane z rynkiem zbytu. Trudno byłoby tworzyć jednostkę i dawać jej kompetencje jeżeli ta jednostka nie będzie miała własnego rynku zbytu – nie może istnieć bez tej komunikacji z rynkiem zbytu. Jest tutaj pewna zasada ekonomii skali działania – wtedy będzie sensowne (opłacalne) utworzenie tego segmentu jeżeli może wytworzyć i sprzedać tyle produktów które pokryją koszt ich wytworzenia do tzw. punktu krytycznego.
Kryterium majątkowe – polega na określeniu składników majątku trwałego ale i obrotowego przypisanego to tej jednostki (segmentu) mają stanowić zdolność produktywną (wytwórczą ) tego obiektu
Kryterium finansowe – określenie źródeł finansowania
Kryterium księgowo – rachunkowe – założenie dla tego ośrodka urządzeń księgowych (utworzenie odpowiednich kont dla tych ośrodków organizacji)
Kryteria merytoryczne – związane z ekonomią (ekonomiką) – jest to
Wyższa efektywność wykorzystania zasobów – będzie się nimi lepiej gospodarować w danym segmencie jeśli będzie on usamodzielniony.
Kryterium związane z efektywnością rynku – relacje tego centrum z określonymi kontrahentami które pozwolą osiągnąć ten wyższy udział w rynku który będzie generowany przez to centrum, wyższa rentowność sprzedaży, rentowność obrotu.
Ustalenie (wyodrębnienie ) tych ośrodków nie jest kwestią prostą (są 2 podejścia)
Struktura scentralizowana: (centrum zysków)
ośrodki zysków → D → Kz - Profit center – to te komórki organizacyjnie (podmioty wewnętrzne) które tworzą dochody swojej jednorodnej (zbliżonej technologicznie) działalności i powstawanie tych dochodów jest skorelowane z kosztami zmiennymi. Komórki ruchu w przedsiębiorstwie – wydziały produkcyjne; korelacja między dochodem i kosztem zmiennym, np. wydziały produkcji podstawowej. Ma ograniczone możliwości do pobudzania rynku, ma tylko tworzyć określony produkt, o określonej jakości
Ośrodki kosztów → Koszty stałe – Cost center – tworzenie kosztów stałych – te jednostki które tworzą koszty stałe ze swojej jednorodnej działalności. Sfera zarządu – dział pracowniczy, logistyczny , zarząd przedsiębiorstwa. Komórki zarządu odpowiedzialne są za kreowanie zysku – zarząd przedsiębiorstwa; cechą charakterystyczną jest tworzenie kosztów stałych (z jednorodnej lub zbliżonej działalności, np. komórki zarządu, personalne, logistyczne, marketingowe)
W pierwszej fazie tworzymy tylko te 2 poziomy
Struktura zdecentralizowana – (centrum kosztów)
tworzenie tzw. 5 poziomów – w zależności od swobody decyzyjnej wyróżniamy 5 ośrodków odpowiedzialności, najwęższy zakres odpowiedzialności to ośrodek kosztów a najszerszy ośrodki inwestycyjne (centra inwestycji). P. Drucker – powiedział że przedsiębiorstwo to takie urządzenie co potrafi tylko wytwarzać koszty a dopiero źródłem zysków dla przedsiębiorstwa jest sprzedaż (otoczenie) – relacje z otoczeniem.
ZAKRES OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI
Ośrodki kosztów – Przedsiębiorstwo jest to urządzenie do tworzenia kosztów – oznacza to, że w tej strukturze ośrodek kosztów to jednostka w której menager (kierownik) będzie właściwie odpowiadał za koszty bezpośrednie (zmienne). Menager otrzymuje pewien przydział zadań wzorcowych i pewne koszty zmienne (bezpośrednie) – kierownik odpowiada jedynie za koszty materiałów, robocizny, koszty wydziałowe. Tym ośrodkiem kosztów w tej strukturze jest wydział produkcji.
Ośrodki wydatków – to te komórki wewnętrzne przedsiębiorstwa które będą budżetowane (ich działalność będzie sterowana) za pomocą limitu wydatków; w tych jednostkach potrafimy przypisać określone koszty stałe (limity, wzorce wydatków) – komórki administracyjne.
Ośrodki przychodów – te komórki które w przedsiębiorstwie zajmują się marketingiem, sprzedażą produktów dla nich będzie budżetowany przychód. Rynek to grupa klientów, region geograficzny działania przedsiębiorstwa, centrum przychodów. Kiedyś za kluczowe działu marketingu (utworzonego na podstawie działu zaopatrzenia) uznano pewne cechy osobowości – elastyczna postawa, negocjowanie, poszukiwanie klienta, znajomość branży, sektora
Ośrodki zysków – kształtują portfel produktów – te jednostki tworzą, planują, rozpoznają możliwości co do tego jaka jest struktura asortymentowa przedsiębiorstwa jakie są metody wytwarzania. Od ich innowacyjności zależy poziom generowanego zysku. Z = P – Kc (Kz + Ks). Menager powinien oddziaływać na proces przychodów i wpływać na proces generowania kosztów. Jednostki głównie zarządzające firmą.
Ośrodki inwestowania – to te ośrodki które podejmują decyzje o kierunku zaangażowania (lokowania) kapitału firmy – to będą jednostki (centra wartości) które decydują o tym jakie inwestycje rzeczowe podejmuje przedsiębiorstwo, rozszerza swoje zdolności wytwórcze, podejmują też decyzje o inwestycjach finansowych i rzeczowych.
Te wszystkie centra wartości odpowiadają za nowo wytworzoną wartość organizacji.
W polskich firmach zarządzanie jest realizowane za pomocą tej 1-szej koncepcji. Dwu poziomowy model odpowiedzialności: centra zysków i centra kosztów.
Delegowanie odpowiedzialności – transparentność systemu zarządzania
System controllingu – to ogół ośrodków odpowiedzialności wraz z ich powiązaniami, relacjami między sobą wraz z centralą przedsiębiorstwa.
USTALENIE MIERNIKÓW OCENY
Ocena – pomiar:
nadanie określonym zjawiskom cech liczbowych i ilościowych
Wartościowanie w kierunku oceny korzyści, strat, tendencji pozytywnych, negatywnych, bądź neutralnych.
Charakter informacji (jest tym odwróconym trójkątem) – ocena informacji tej wąskiej autonomii jest dokonywania na podstawie miar analitycznych, szczegółowych (mierników cząstkowych); informacja rozproszona; później następuje zagregowanie informacji. Ta informacja jest zagęszczona. Konstruując pomiar ośrodków odpowiedzialności (ten system oceny) musimy uwzględnić inny rodzaj informacji jaki będzie wykorzystywany przy ocenie wąskiego rodzaju środków a inny rodzaj przy najszerszej autonomii (centrum inwestycji).
Ocena centrum inwestycji – ośrodek o najszerszej autonomii (największy zakres kompetencji) – 3 miary służące do oceny tych środków:
Stopa zwrotu na aktywach ROA – pozycja rynkowa i szybkość (rotacja) aktywów (skuteczność zarządzania kapitałem)
Stopa zwrotu na kapitale własnym ROE - oprócz powyższych płaszczyzn pokazuje efektywność finansową poprzez wykorzystanie dźwigni finansowej
Ekonomiczna wartość dodana EVA - korzyść właściciela to zysk operacyjny po opodatkowaniu, skorygowany koszt kapitału własnego i obcego
Cele przedsiębiorstwa:
Cele ekonomiczne (maksymalizacja wartości podmiotu)
$\frac{Z}{A} = \frac{Z}{O} \times \frac{O}{A}$
Stopa zwrotu na aktywach – zysk do aktywów razy zysk do obrotu razy rotacja.
Umiejętność zarządzania – przyspieszanie rotacji aktywów, skrócenie cyklu zarządzania tymi aktywami. Ilość rotacji jest tym wykładnikiem umiejętności menagerskich - menager tak potrafi zarządzać zakupami aby mieć tą ilość obrotu jak najwyższą. Łatwiej jest oddziaływać na rotację aktywów (O/A) a niżeli na rentowność obrotu (Z/O) (to taka wielkość która jest wypadkową zachowania wielu uczestników: dostawców, konsumentów, konkurentów – których zachowania nie jesteśmy w stanie przewidzieć). Ta stopa zwrotu na aktywach (pokazanie tej rentowności angażowanych zasobów w przekroju siły rynkowej) firmy zadowalają się minimalną marżą na obrocie ale kompensują sobie ją rotacją, skalą na obrocie. Firmy zwiększają obroty aby osiągnąć ekonomię skali działania
Stopa zwrotu na kapitale własnym (zysk na kapitale własny)
$\frac{Z}{\text{Kw}} = \frac{Z}{O} \times \frac{O}{A} \div \frac{\text{Kw}}{A} \times \frac{A}{\text{Kw}}$
Kw / A – wskaźnik struktury
Jest tutaj pokazany efekt dźwigni finansowej.
Ekonomiczna wartość dodana
EVA – jako wartość nowo wytworzona zwraca uwagę na koszt kapitału. Wprowadza kategorię kosztu kapitału ogółem
$EVA = \frac{Z}{Kstaly} - Kapital$
Ustalamy zaangażowanie kapitału stałego Ks
Kwl + Kobcy = kapital staly (Ks)
Ustalamy koszty zaangażowania kapitału (w %)
Koszt kapitału obcego do wartości kredytów (korekta o tzw. tarczę podatkową).
$$K_{o} = \frac{\text{koszty\ \ finansowe}}{\text{kredyty\ bankowe}} \times (1 - podatek\ dochodowy)$$
Koszt kapitału własnego (Kw) to stopa obligacji skarbu państwa, oprocentowanie inwestycji bez ryzyka;
Kw = stopa obligacji SA + (5−15%) premi za ryzyko
Premia za ryzyko to kwestia analizy sektora, makroekonomiczny uwarunkowań funkcjonowania biznesu (5% – 15%). Ryzyko sektora: przetwórstwa, odpady; ryzyko regionu (część geograficzna); ryzyko prawne, ryzyko kulturowe
Obliczamy udział kapitału
Kapitał własny (Uw)
Kapitał obcy (Uo)
Obliczamy ważony koszt kapitału (%)
$$\overset{\overline{}}{K} = \sum_{}^{}{Ko \times Uo + Kw \times Uw}$$
Obliczamy rentowność kapitału stałego
$$K_{\text{Ks}} = \frac{\text{Zn}}{\text{Ks}} \times 100$$
EVA
Przyrost wartości akcjonariusza: EVA > 0
Ten składnik jest bardzo wrażliwy na zmiany w dostępie do źródeł kapitału – granie stopą procentową (poziom inflacji), granie pewnymi instrumentami polityki bankowej (polityki NBP), uwrażliwienie EVA na zmiany dostępności kapitału, zmiany zewnętrznych czynników (np.: kursów walut);
Każdy pomiar ma sens jeżeli będziemy przestrzegać zasad analitycznej porównywalności założymy porównywalność czynników zewnętrznych (rynek finansowy) – jak ten kapitał obcy zmienił się pod wpływem tych uwarunkowań.
$$EVA = \left( R_{\text{Ks}} - \overset{\overline{}}{K} \right) \times Kaptial\ staly$$
Drugi poziom odpowiedzialności to ośrodki odpowiedzialności za zysk. To takie jednostki (centra, podmioty wewnętrzne firmy) które kontrolują powstawanie przychodów i kosztów. Mogą to być 2 miary:
Kategoria zysku na sprzedaży: Zysk na sprzedaży jako relacja przychód – koszty sprzedaży
Marża brutto (w materiałach w tabeli)
Mb = Ps − Kz
Pokazujemy tu że nie zawsze zysk jest dobrą miarą. Lepszą miarą do oceny efektywności będzie marża brutto – czyli zdolność jednostek do generowania tzw. pokrycia kosztów stałych (tempo pokrycia) a dopiero później sam fakt osiągania zysku. W pierwszym rzędzie absorbujemy koszty stałe, bo gdybyśmy kierowali się zyskiem to moglibyśmy osiągnąć większe straty. Poszczególne produkty tym będą atrakcyjniejsze jeżeli w dużym stopniu pokrywają koszty stałe. Ten wkład (generowanie) osiąganie marży brutto – ocena ośrodka odpowiedzialności za zysk.
Odpowiedzialność za przychody. Są 2 mierniki – powinniśmy się kierować:
Przychody ze sprzedaży – ilość, struktura sprzedaży, cena
Udział w rynku – czy ten mój udział wzrasta, jest ustabilizowany czy też maleje
Mówiąc o udziale w rynku – wtedy ten zysk jest duży (ta stopa jest większa) i większa jest konkurencja. Ocena na tle konkurencji.
Jest pewna miara finansowa tzw. koszty marketingowe – czyli konfrontowanie kosztów firmy z aktywizacją sprzedaży (nasza rachunkowość) – są pozycją kosztów ogólnego zarządu np.: koszty promocji, reklamy. Ocena centrów przychodów: poziom sprzedaży, udział sprzedaży, ocena rynku.
Ośrodki odpowiedzialne za limit wydatków – nie ma zależności pomiędzy skalą działania tych ośrodków a kosztami. To jest jak gdyby udział określonych wydatków albo w przychodach albo w kosztach własnych tzw. miary aktywności (Ks /K ogółem). Są to zazwyczaj koszty administracyjne przedsiębiorstwa.
Ośrodek (centrum) kosztów –te ośrodki oceniamy za pomocą kosztów bezpośrednich i wydziałowych (kosztów wytworzenia), opieramy się na miernikach kosztów zmiennych; albo na miernikach sprawnościowych (rotacja zapasów, terminowość dostaw, wykorzystanie czasu pracy), czyli albo miary kosztowe (koszty zmienne = koszty bezpośrednie + koszty wydziałowe) albo mierniki sprawnościowe.
Ostatnią związaną z oceną kwestią jest kwestia powiązania tych mierników oceny systemem motywacyjnym
SYSTEM MOTYWACYJNY
Ważne jest dla tych centrów (ośrodków) określony system motywowania. Bardzo ważne jest sprzężenie poszczególnych mierników z systemem wynagradzania.
Al Ehrbar – rozpowszechnił koncepcję wartości dodanej („Ekonomiczna wartość dodana”) – waga aktywizacji mierników będzie zależała od powiązania tych mierników z systemem motywowania.
Piramida premii
Na samej górze mamy top management (TSR wynagrodzenie na podstawie Top management), później pracowników liniowych a na samym końcu pracowników operacyjnych.
Chodzi o to aby ten system operacyjny – top menagerów wynagradzać (TSR – całkowity zwrot dla akcjonariuszy) tak aby był zainteresowany musimy jego wynagrodzenie uzależnić (powiązać) z TSR.
Drugi poziom (średni szczebel) proponujemy powiązanie albo z EVA albo CVA (Cash flow) – czyli zwrot inwestycji jest korygowany poza realny średni koszt kapitału,
Trzeci poziom – menagerowie liniowi – mierniki aktywności – miary oparte na różnych relacjach kosztów, wzajemne proporcje, udziały poszczególnych czynników kosztów w kosztach własnych.
ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI - BUDŻET
Statystyczna struktura budżetów przedsiębiorstwa
O ile miernik jest weryfikacją jakości działania ośrodka to realizacja (wykonania) budżetu jest miarą realizacji zadań finansowych. Centrum dostaje do wykorzystania określoną pulę środków finansowych.
Funkcje budżetu:
Funkcja kontroli – za pomocą budżetu staramy się kontrolować działalność podmiotu, określonych jednostek
Funkcja koordynacji – ma to być mechanizm koordynacji i alokowania zadań
Funkcja oceniająca – na podstawie wykonania budżetu jesteśmy w stanie ocenić działalność (efektywność pracy) poszczególnych menagerów