W nowoczesnym zarządzaniu znaczenia nabiera problematyka tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo wkraczając w przyszłość powinno wiedzieć czym chce być , jakie cele i w jaki sposób chce je osiągnąć , jakie ma szanse powodzenia i z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiąganiu pożądanych pozycji .
Kierownictwo przedsiębiorstwa musi więc odpowiednio zaprogramować zadania i działania ( bieżące i przyszłe ) , czyli opracować koncepcję całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji względem otoczenia .
Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach niezmiernie
zmiennego otoczenia i powszechnego braku stabilności . Czynniki te powodują, że kształtując strategię zarządzania przedsiębiorstwem jego kierownictwo musi sobie wyraźnie uzmysłowić, że dotychczasowe powodzenie przedsiębiorstwa nie jest żadną gwarancją jego powodzenia w przyszłości. W tych okolicznościach czynnikiem warunkującym sukces przedsiębiorstwa staje się przewidywanie przyszłości.
Przedmiotem naszych rozważań jest Firma „PETROBEL„ która znajduję się w miejscowości Poczesna koło Częstochowy. Została zarejestrowana w sierpniu 1998 r , a działalność podjęła 26 maja 1999 r.
Firma ta powstała w drodze porozumienia udziałowców spółki prawa handlowego i dwóch osób fizycznych .
Kapitał firmy składa się z aparatu w postaci działających Stacji Paliw i układu pieniężnego osób fizycznych . Łącznie jest to 6,3 mln zł. z czego na aport przypada 6,1 mln zł.
Podstawową działalnością firmy jest handel w zakresie hurtowego i detalicznego obrotu paliwami. Ponadto firma zajmuje się sprzedażą artykułów spożywczych i przemysłowych w sklepach „przystacyjnych”, oraz dzierżawą stacji .
Struktura organizacyjna składa się z Prezesa , który kieruje firmą jako całością w oparciu o dział finansowy wkładający się z dwóch osób . Na drugim szczeblu znajdują się kierownicy prowadzący poszczególne działy i tak:
Dział handlowy – 1 pracownik
Dział Stacji Paliw – 1 pracownik , oraz 1 osoba prowadząca sekretariat i zajmująca się równocześnie kadrami .
Łącznie firma zatrudnia 14 osób z czego 10 pracowników to pracownicy zatrudnieni w systemie zmianowym jako obsługa Stacji Paliw .
Firma współpracuje z takimi koncernami jak : Petrochemia Płock , Petrochemia Gdańsk, Preem , oraz z miejscowymi lokalnymi dystrybutorami paliw , którzy dysponują importowanym paliwem .
Jeżeli chodzi o sprzedaż to firma sprzedaje paliwo stacją paliw w województwie świętokrzyskim, oraz śląskim, a także prowadzi sprzedaż detaliczną na własnej stacji .
Ponadto „PETROBEL „ współpracuje z firmami transportowymi , które dostarczają i odbierają paliwa do naszych kontrahentów .
Dysponuje nowoczesnymi stacjami paliw , wyszkoloną kadrą i personelem , a także zapleczem w postaci nowoczesnych urządzeń komputerowych i oprogramowania umożliwiających bieżące śledzenie rozliczeń ,oraz monitoring dostaw i odbiorów .
Ważnym „plusem „ firmy jest wysyłanie i przyjmowanie dostawy paliwa poprzez Internet .
Wszelkie rozliczenia pieniężne prowadzone są z bankami poprzez system Home – banking .
Co jest ważne w działalności firmy ?
Otóż firma musi mieć jakiś określony plan działania , jest nim dążenie do rozwoju i maksymalizacji zysku przy jednoczesnym zwiększeniu majątku przedsiębiorstwa .
Tym planem działania w przypadku tej firmy jest :
pozyskanie paliw dobrej jakości za jak najniższą cenę,
sprzedaż paliw na własnych obiektach w cenie nie wyższej niż konkurencja przy zapewnieniu standardu obsługi ponad ten, który oferuje konkurencja,
rozbudowa własnej sieci detalicznej poprzez zawieranie umów dzierżawy istniejących obiektów lub ich wykup od dotychczasowych właścicieli po korzystnych cenach ( najlepiej wykup zadłużonych obiektów),
rozbudowa sieci sprzedaży hurtowej dla małych stacji w promieniu 150 km.
Na prowadzenie firmy może wpłynąć:
Nawiązanie kontaktów - podpisanie korzystnych umów handlowych z największymi dystrybutorami. Umów dla odbiorców określonych mianem „duży hurt „ polegających na zasadzie im więcej odbierasz tym masz mniejszą marżę a co za tym idzie niższą cenę.
Ponadto należy rozpatrzyć możliwość uzyskania paliwa z importu z niemieckich i czeskich rafinerii ( uzyskanie zezwolenia na import paliw).
Uzyskanie zezwolenia na komponowanie paliw w oparciu o dostawy składników krajowych i importowanych.
Załoga - obsługa stacji paliw ma również duży wpływ na działalność i powodzenie firmy, ponieważ odpowiednio wysoki standard obsługi, utrzymanie obiektu w czystości skłania klientów do wybierania właśnie tych stacji z naszej firmy , a to prowadzi do zadowolenia klientów i wzrostu sprzedaży .
Znak firmy gwarantują miłą i uprzejmą obsługę , gotowość pomocy w przypadku jakiś zdarzeń losowych , dobrze zaopatrzone sklepy , czyste i pachnące toalety oraz konkurencyjne ceny paliwa .
Firma gwarantuje odbiorcom małych stacji paliw o dobrych parametrach , konkurencyjnej cenie oraz zapewnia pewność i terminowość dostaw .
| Przeszłość | Teraźniejszość | Przyszłość | ||||||||
| S | Czynnik | W | S | R | W | S | R | W | S | R |
| 1. | Doświadczona kadra kierownicza | 30 | 4 | 120 | 20% | 4 | 80 | 10% | 4 | 40 |
| 2. | Dobra lokalizacja | 20% | 3 | 60 | 10% | 4 | 40 | 10% | 4 | 40 |
| 3. | Pewność i terminowość dostaw | 10% | 2 | 20 | 3% | 3 | 9 | 15% | 4 | 20 |
| 4. | Dobre stosunki z partnerami | 5% | 3 | 15 | 10% | 3 | 30 | 10% | 4 | 40 |
| 5. | Przeszkolony personel | 5% | 2 | 10 | 7% | 3 | 21 | 5% | 3 | 15 |
| 6. | Duży kapitał | 25% | 4 | 100 | 20% | 5 | 100 | 15% | 5 | 75 |
| 7. | Wyrobiona marka | |||||||||
| 8. | Rozwinięty system informacji | |||||||||
| i komunikacji | 10% | 4 | 40 | 15% | 4 | 60 | ||||
| 9 | Estetyka firmy | 3% | 3 | 9 | 5% | 3 | 15 | |||
| 10. | Konkurencyjne ceny paliwa | 5% | 3 | 15 | 15% | 5 | 75 | |||
| 100% | x | 335 | 100% | x | 374 | 100% | x | 420 | ||
| Przeszłość | Teraźniejszość | Przyszłość | ||||||||
| W | Czynnik | W | S | R | W | S | R | W | S | R |
| 1. | Duża konkurencja | 70% | 3 | 210 | 35% | 4 | 140 | 50% | 2 | 100 |
| 2. | Mało skuteczna reklama | 15% | 1 | 15 | 15% | 1 | 15 | 25% | 1 | 25 |
| 3. | Brak specjalistycznego transportu | 15% | 1 | 15 | 20% | 2 | 40 | 10% | 2 | 20 |
| 4. | Brak klientów " dużego hurtu " | 30% | 3 | 90 | 15% | 1 | 15 | |||
| 100% | x | 240 | 100% | x | 285 | 100% | x | 160 | ||
| Przeszłość | Teraźniejszość | Przyszłość | ||||||||
| O | Czynnik | W | S | R | W | S | R | W | S | R |
| 1. | Pozyskanie surowców dobrej | 60% | 3 | 180 | 20% | 4 | 80 | 15% | 4 | 60 |
| jakości | ||||||||||
| 2. | Nowe kontakty, umowy handlowe | 20% | 3 | 60 | 5% | 4 | 20 | 20% | 5 | 100 |
| 3. | Nowe rynki zbytu | 20% | 2 | 40 | 15% | 3 | 45 | 30% | 5 | 150 |
| 4. | Import paliwa | 5% | 3 | 15 | 10% | 4 | 40 | |||
| 5. | Przejęcie nowych stacji | 20% | 3 | 60 | 10% | 4 | 40 | |||
| 6. | Nowocześniejsze wyposażenie | 35% | 4 | 140 | 5% | 3 | 15 | |||
| ( dystrybutory) | ||||||||||
| 7. | Zezwolenie na komponowanie | 10% | 3 | 30 | ||||||
| paliwa | ||||||||||
| 100% | x | 280 | 100% | x | 360 | 100% | x | 435 | ||
| Przeszłość | Teraźniejszość | Przyszłość | ||||||||
| T | Czynnik | W | S | R | W | S | R | W | S | R |
| 1. | Polityka podatkowa | 25% | 3 | 75 | 35% | 4 | 140 | 30% | 5 | 150 |
| 2. | Sytuacja międzynarodowa | 10% | 1 | 10 | 5% | 1 | 5 | 0% | 1 | 0 |
| 3. | Ceny ropy naftowej | 30% | 3 | 90 | 10% | 1 | 10 | 20% | 2 | 40 |
| 4. | Brak odbiorców | 25% | 2 | 50 | 30% | 4 | 120 | 30% | 3 | 90 |
| 5. | Nowi konkurenci | 10% | 2 | 20 | 20% | 4 | 80 | 20% | 5 | 100 |
| 100% | x | 245 | 100% | x | 355 | 100% | x | 380 | ||
| PRZESZŁOŚĆ | TERAŹNIEJSZOŚĆ | PRZYSZŁOŚĆ | |||||||
| S | 335 | 95 | 374 | 90 | 420 | 260 | |||
| W | 240 | 285 | 160 | ||||||
| O | 280 | 35 | 360 | 5 | 435 | 55 | |||
| T | 245 | 355 | 380 | ||||||
| Sytuacja SO, w jakiej znalazła się nasz firma dotyczy przedsiębiorstwa, | |||||||||
| w którym wewnątrz przeważają silne strony a w otoczeniu szanse. | |||||||||
| Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi, czyli silnej ekspansji | |||||||||
| I zdywersyfikowanego rozwoju. | |||||||||
| W1 | W2 | W3 | W4 | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| S | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||||||
| S | 2 | 1 | 1 | 0 | 0 | W3 | - | Brak specjalistycznego | ||||||
| S | 3 | 1 | 0 | 1 | 1 | Transportu | ||||||||
| S | 4 | 1 | 0 | 0 | 1 | W4 | - | Brak klientów hurtowych | ||||||
| S | 5 | 1 | 0 | -1 | 1 | |||||||||
| S | 6 | 0 | 0 | 0 | -1 | |||||||||
| S | 7 | 1 | 0 | 0 | 1 | |||||||||
| S | 8 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| S | 9 | 1 | 1 | -1 | 0 | |||||||||
| S | 10 | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||||||
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | ||||||||
| S | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | O7 | - | Zezwolenie na | |||
| S | 2 | -1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | -1 | O3 | - | nowe rynki zbytu | |||
| S | 3 | -1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | Komponowanie paliw | |||||
| S | 4 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | ||||||
| S | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | O5 | - | Przejęcie nowych stacji | |||
| S | 6 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | ||||||
| S | 7 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | ||||||
| S | 8 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||
| S | 9 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | ||||||
| S | 10 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | ||||||
| T1 | T2 | T3 | T4 | T5 | ||||||||||
| S | 1 | 1 | -1 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| S | 2 | 0 | -1 | -1 | 1 | 1 | T3 | - | Ceny ropy naftowej | |||||
| S | 3 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||||||
| S | 4 | 1 | -1 | 0 | 1 | 1 | T2 | - | Sytuacja m/maxi | |||||
| S | 5 | 0 | -1 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| S | 6 | -1 | -1 | -1 | 0 | 0 | ||||||||
| S | 7 | -1 | -1 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| S | 8 | 1 | -1 | -1 | 0 | 0 | ||||||||
| S | 9 | -1 | -1 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| S | 10 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| W | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | ||||||
| W | 2 | -1 | 1 | 1 | 0 | 0 | -1 | -1 | ||||||
| W | 3 | 1 | 1 | 1 | 0 | -1 | -1 | 0 | ||||||
| W | 4 | -1 | 1 | 1 | 1 | 0 | -1 | -1 | ||||||
| T1 | T2 | T3 | T4 | T5 | ||||||||||
| W | 1 | -1 | -1 | -1 | 1 | 1 | T1 | - | Pakt podatkowy | |||||
| W | 2 | -1 | -1 | -1 | 1 | 1 | T2 | - | System m/max | |||||
| W | 3 | -1 | -1 | -1 | 1 | 0 | T3 | - | Ceny ropy naftowej | |||||
| W | 4 | -1 | -1 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| T | T | T | T | T | ||||||||||
| O | 1 | -1 | 1 | 1 | -1 | 1 | T1 | - | Pakt podatkowy | |||||
| O | 2 | 0 | 0 | -1 | 1 | 1 | ||||||||
| O | 3 | -1 | 0 | 1 | 1 | 1 | T4 | - | Brak odbiorców | |||||
| O | 4 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | ||||||||
| O | 5 | 1 | -1 | 0 | -1 | 1 | T5 | - | Nowi konkurenci | |||||
| O | 6 | -1 | -1 | -1 | 0 | 1 | ||||||||
| O | 7 | 1 | 0 | -1 | 1 | 1 |
Z analizy metody SWOT wynikają duże szanse dla naszej firmy.
Aby mogła się prężnie rozwijać musimy dążyć do uzyskania zezwolenia na komponowanie paliw, co pozwoli obniżyć jego cenę, a przez to uzyskamy nowe rynki zbytu.
Również dużą okazją jest przyjmowanie nowych stacji i rozszerzenie sieci handlowej w różnych regionach naszego kraju.
Jednakże obok tak obiecujących okazji – szans pojawiają się trudności. Są one od nas zależne i niezależne.Trudności, z jakimi się obecnie zmagamy to brak specjalistycznego transportu. Obecnie musimy wynajmować samochody przystosowane do przewozu paliwa. Jednakże mamy nadzieję, że w przyszłym roku problem ten zostanie rozwiązany.
Problemami od nas niezależnymi są przede wszystkim:
cena ropy naftowej, którą kształtuje rynek światowy a która w dużej mierze wpływa na cenę paliw,
polityka podatkowa duży podatek akcyzowy, który obciąża finalnego konsumenta,
duża konkurencja przejawiająca się z powstaniem nowych stacji, łączących się koncernów.
Misja organizacji – jest strategicznym narzędziem ogniskowania działalności przedsiębiorstwa. Podstawowym jej zadaniem jest prezentacja wizerunku przedsiębiorstwa. W długim okresie, innymi słowy określenie, czym przedsiębiorstwo chce być i dokąd zmierza?
Przesłankami misji dla naszej firmy jest:
stworzenie sieci stacji paliw zaopatrywanych z własnych baz paliwowych,
współpraca z dużymi koncernami, bądź bezpośredni import oraz blending paliw,
docelowym wynikiem jest południowo – wschodnia i środkowa część Polski,
naszymi klientami są osoby fizyczne korzystające ze stacji paliw,
towarem oferowanym są paliwa silnikowe, olej opałowy do ogrzewania budynków,
pozyskanie technologii do blendingu pozwoli na uzyskanie satysfakcjonującej marży oraz na dalszy rozwój przedsiębiorstwa,
filozofią firmy jest sprzedawanie paliwa i budowa nowych stacji paliw,
uzyskanie prężnej firmy posiadającej od 30 do 40 własnych stacji paliw, która będzie posiadała dwie bazy własne z taborem samochodowym gwarantującym sprawne i szybkie dostawy paliw do własnych obiektów oraz świadczące usługi dla naszych kontrahentów.
Nasza Misja to:
Misją przedsiębiorstwa „PETROBEL „ powstałego w 1998 r., którego kapitał wynosi 6,3 mln zł jest sprzedaż detaliczna i hurtowa paliw płynnych dla południowo – wschodniej Polski.
Realizowana poprzez kupno i budowę stacji paliw we współpracy z największymi koncernami paliwowymi, korzystając z jak najnowszych technologii na świecie zaopatrzenie, produkcji i sprzedaży oraz poprzez profesjonalną obsługę przy zaspokajaniu potrzeb i wymagań klientów.
Misja „Petrobelu „ wynika z następujących wartości:
1/ W naszym działaniu kładziemy nacisk na uzyskanie i utrzymanie właściwego poziomu oferowanych przez nas paliw tak, aby klienci byli zadowoleni.
2/ Kluczem naszego działania jest dostosowanie się do potrzeb i wymagań klientów.
3/ Naszym równie ważnym celem jest dążenie do profesjonalizmu obsługi naszych klientów.Będziemy to budować w oparciu o kompetencję i motywację naszych pracowników, estetykę stacji i nowoczesne wyposażenie.
4/ Chcemy stać się najlepszą siecią stacji paliw w południowo – wschodniej i środkowej Polsce.
Będziemy równocześnie najbardziej konkurencyjną, sprawną i nowoczesną siecią stacji.
STRATEGIA ROZWOJU:
W warunkach gospodarki rynkowej i ostrej konkurencji istotnym zagadnieniem dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa staje się planowanie długookresowe, które przybiera strategiczny charakter.
Powodzenie w walce konkurencyjnej może dziś urealnić nie tylko prawidłowe formułowanie celów, ale również zapewnienie warunków ich realizacji poprzez przemyślane programy, które nazywamy strategiami.
Strategia organizacji jest, zatem określana jako wzór posunięć i dróg opracowanych przez kierownictwo i w celu osiągnięcia pomyślnych wyników działania.
Jest ona menagerskim opracowaniem planu gry do prowadzenia przedsiębiorstwa.
Na strategię składają się cztery podstawowe elementy:
domena działania
strategiczna przewaga
cele do osiągnięcia
funkcjonalne programy działania
W przypadku naszej firmy domeną działania jest opanowanie rynku paliwowego w południowej Polsce i sprzedaż paliw, oleju opałowego oraz świadczenie usług gastronomicznych w ramach własnych stacji paliw.
Naszymi klientami są odbiorcy zarówno hurtowi jak i indywidualni zgłaszający zapotrzebowanie na paliwa płynne.
Strategiczna przewaga. Aby ją osiągnąć musimy być w ramach wybranej domeny bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.
Osiągniemy to poprzez nowoczesne i łatwe w obsłudze wyposażenie, wyszkoloną kadrę a także za pomocą nowoczesnych urządzeń komputerowych i oprogramowania, umożliwiających bieżące śledzenie rozliczeń oraz monitoring dostaw i odbiorów.
Ważnym plusem dla naszej firmy w ramach strategicznej przewagi jest wysyłanie i przyjmowanie zamówień dostawy paliwa przez Internet.
Natomiast wszelkie rozliczenia pieniężne są prowadzone z bankami przez system Home – banking.
Cele strategiczne, które chcemy osiągnąć w najbliższym okresie to:
nawiązanie współpracy z największymi producentami w kraju
możliwość zakupu paliw z importu
uzyskani zezwolenia na blending paliw
zakup bądź dzierżawa baz paliwowych
stworzenie komórki zajmującej się pozyskaniem nowych stacji
stopniowy zakup transportu specjalistycznego
Funkcjonalne programy, czyli przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy.
W działaniu przedsiębiorstwa wykorzystuje się analizę bieżących przepływów pieniędzy dla podniesienia efektywności, wykorzystania środków finansowych, a tym samym obniżenia kosztów związanych z zaciąganiem kredytów.
Przez kontroling zwiększa się rotacja środków pieniężnych.
Literatura:
M. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa„