Podstawowe pojęcia z zakresu Nauk o Organizacji i Zarządzaniu
Każde ludzkie działanie oparte na przemyśleniu i znajomości realiów nosi cechy działania zorganizowanego i w jakimś stopniu racjonalnego. Cechą działania zorganizowanego w świetle definicji prakseologicznej (ogólna teoria sprawnego działania, dziedzina badań naukowych dotycząca metod wszelkiego celowego działania ludzkiego) jest:
- celowość, czyli nastawienie się na realizację określonych celów,
- sposób zorganizowania, czyli przypisanie każdemu etapowi realizacji celów potrzebnych zasobów (tworzy się struktura organizacji),
- określenie relacji z otoczeniem, poprzez wyodrębnienie organizacji z otoczenia i równoczesne określenie relacji z nim,
- istnienie przywództwa, ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy.
Pojęcie kierowania i zarządzania
Kierowanie w znaczeniu szerszym odnosi się do rzeczy nieożywionych oraz istot żyjących, w znaczeniu węższym tylko do istot żyjących. Kierowanie jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
Podstawą kierowania ludźmi jest władza, może ona wynikać z pozycji hierarchicznej - władza formalna lub z aspektów nieformalnych - władza nieformalna (przywództwo). Zarządzanie potocznie jest uważane jako synonim kierowania, wielu autorów traktuje zarządzanie wyżej, łącząc je z dysponowaniem środków produkcji (np. powierzonych zarządcy przez ich właściciela
Efekt działania zorganizowanego:
Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazywa się efektem synergicznym czyli "2+2=5". Zjawisko synergii tłumaczy się na rozmaite sposoby. T. Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację, polegająca na potęgowaniu się efektu na skutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji
Miary efektu synergii:
- Zasada optymalnej działalności: Dla każdego organu (człowieka, maszyny) istnieje zawsze pewna granica wydajności, przy której koszt na jednostkę działalności jest najmniejszy.
- Sprawność jest ogółem walorów praktycznych danego działania.
- Efektywność czyli stosunek wyników danej działalności do nakładów na nią poniesionych, działanie można nazwać ekonomicznym jeżeli stosunek szeroko pojętych wyników użytecznych do poniesionych nakładów jest większy od jedności. - Skuteczność stopień realizacji założonych celów
- Cykl działania zorganizowanego jako wyznacznik sprawności działania: ustalanie celu, analiza warunków, planowanie działania, przygotowanie zasobów, realizacja planu, kontrola wyników.
Wykład 2. Ewolucja Nauk Zarządzania
W połowie XX wieku nauki o organizacji i zarządzaniu wyodrębniły się w światowym systemie nauki w odrębną grupę nauk, w skład której wchodzą różne dyscypliny oraz specjalności naukowe. W grupie nauk o organizacji i zarządzaniu można wyodrębnić kilka podgrup:
- psychologia organizacji, socjologia organizacji,antropologia organizacji, ekologia organizacji, teoria podejmowania decyzji, badania operacyjne,
analiza systemowa organizacji, badanie metod i normowanie pracy,
ergonomia i organizacja pracy, projektowanie systemów informacyjno decyzyjnych, techniki organizatorskie i kierownicze, nauka o administrowaniu.
Cechą odróżniającą nauki o organizacji i zarządzaniu od innych grup nauk jest wieloaspektowość analizy rzeczywistości i interdyscyplinarny charakter badań. Głównym przedmiotem tej grupy nauk jest badanie i usprawnianie wszelkich form zorganizowanych działań, a w szczególności organizacji gospodarczych. W ostatnich latach wyodrębnia się jako obszar badań i racjonalizacji, projekty, czyli organizacje w rozumieniu procesowym.
Szkoła klasyczna
1. Naukowa organizacja pracy powstała w wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy (głównie w Stanach Zjednoczonych na skutek braku siły roboczej) początek XX wieku. Główny przedstawiciel: Frederick W. Taylor (1856-1915), który formułował swoje teorie na podstawie pracy w przemyśle.
Oparł on swoją filozofię na czterech zasadach: opracowania prawdziwej nauki zarządzania (aby można było ustalić najlepsza metodę wykonania zadania), naukowym doborze pracowników, naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika, przyjaznej atmosferze między kierownikami i pracownikami.
Głównym celem jego teorii było zwiększenie wydajności pracy (1861-1919), co według Taylora leżało zarówno w interesie kierowników jak i robotników. Inni przedstawiciele: Henry L. Gantt (1861-1919) zmodyfikował system motywacyjny opracowany przez F. Taylora (system akordowy uzupełnił o premie dzienne, czy premię dla kierowników), oraz zapoczątkował graficzne prezentacje przebiegu różnych działalności (tzw wykresy Ganta); Frank B. oraz Lillian M. Gilberthowie (1868-1924; 1878-1972) znani jako bracia Gilberthowie. Obydwoje badali ruchy fizjologiczne pracowników (uważali iż istnieje ścisły związek pomiędzy ruchami z zmęczeniem). Opracowali trójpozycyjny plan awansów według którego każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę. Każdy pracownik jest jednocześnie realizatorem, pracownikiem i uczniem.
Osiągnięcia: uświadomienie konieczności racjonalizowania i usprawniania wykonywania różnorakich działań (opracowanie wielu technik sprawnościowych), nacisk na naukowy dobór pracowników oraz konieczność ich doskonalenia, zachęcenie kierowników do ustawicznego polepszania metod pracy (projektowanie metod pracy).
Ograniczenia: obciążenie kosztami wprowadzenia naukowej organizacji pracy głównie pracowników,
nie dostrzeganie pozamaterialnych czynników motywujących zachowania pracowników.
2. Klasyczna teoria organizacji wyrosła z potrzeby wskazań dla zarządzania złożonymi organizacjami (takimi jak np. fabryki). Główny przedstawiciel: H. Fayol (1841-1925) kierowanie nie jest sprawą talentu ale umiejętnością. Opracowując teorię organizacji rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na sześć czynności: techniczne-wytwarzanie wyrobów, handlowe, finansowe-pozyskiwanie i użytkowanie kapitału, ochronne, rachunkowe - rejestracja obrotów finansowych oraz kierownicze. Zdefiniował on zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania.
Sformułował on 14 zasad zarządzania: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa,
jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu jednostki interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja,
hierarchia, ład, odpowiednie traktowanie personelu, stabilność personelu, inicjatywa, espirit de corps (duch przynależności).
Osiągnięcia: ustruktualizowanie wiedzy na temat pracy kierowników,
Ograniczenia: dezaktualizacja na skutek wzrostu zmienności dzisiejszego otoczenia biznesowego.
Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji
Szkoła ta rozwinęła się na początku drugiej wojny światowej w Wielkiej Brytanii, gdzie skutek potrzeby rozwiązywania złożonych problemów decyzyjnych utworzone pierwsze zespoły badań operacyjnych (obejmujące matematyków, fizyków oraz innych specjalistów). Prekursorzy to P. M. Blackett, J. D. Bernal czy L. W. Kantorowicz. Potem podobne zespoły zaczęto stosować w przemyśle. Komputeryzacja spowodo wał formalizację procedur badań operacyjnych i powstała tzw. "szkoła teorii decyzji".
Procedura szkoły teorii decyzji:Powołanie mieszanego zespołu specjalistów do przeanalizowania problemu
Zbudowanie modelu matematycznego symulującego problem (elementy problemy oraz związki pomiędzy nimi)
Zmiana wartości zmiennych oraz obserwacja poszczególnych skutków całościowych pozwala na wybranie najlepszego rozwiązania.
Osiągnięcia i ograniczenia: Mimo ogromnego zastosowania w procedurach planistycznych oraz kontrolnych teoria decyzji nie potrafi rozwiązywać problemów społecznych.
Podejście sytuacyjne (lata 60-te)
Rozwinęło się na gruncie ogólnego braku zaufania do tworzenia ogólnej teorii zarządzania. Współtwórcy podejścia to: P.L. Lowrence, F.E. Fiedler. G.S. Odiorne (uważał, iż nie można stworzyć ogólnej teorii zarządzania modele behawioralne czy kwantytywne są niekompletne i nie dostarczają narzędzi skutecznego zarządzania).
Ogólna kanwa podejścia brzmi: Każda metoda jest użyteczna w zależności od zaistniałych warunków. Zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.
Trzy ugruntowane szkoły organizacji i zarządzania: klasyczna behawioralna i ilościowa stwarzają inną perspektywę definiowania problemów kierowniczych i wzajemnie się uzupełniają.
Prawidłowości w rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu: poszerzenie perspektywy zainteresowań od stanowiska pracy do złożonych sieci organizacji ,przenoszenie zainteresowania z organizacji na jej otoczenie
ewolucja traktowania organizacji i jej poszczególnych składników (można to wyjaśnić na zasadzie analogii):
analogia organizacji do maszyny, czyli układu technicznego, służącego do realizacji celów organizacyjnych; jej rodowód sięga newtonowskiej mechanistycznej wizji świata. analogia organizacji do organizmu żywego, wywodzi się ona przede wszystkim z biologicznych modeli wzrostu i równowagi systemów, sugeruje naturalnie pochodzenie organizacji, autoteliczny (będący celem samym w sobie) tryb jej funkcjonowania z podkreśleniem istnienia centralnego układu sterujące go (mózg - zarząd). analogia organizacji do polityczno-społeczno-ekonomicznej gry o dostęp do zasobów rzeczowych, informacji i władzy. Organizacja jest tutaj zbiorem różnorakich grup interesów tzw. interesariuszy
Modele zarządzania:
Model racjonalny:F. Taylor (naukowa teoria zarządzania) Bracia Gilberth (metody analizy przebiegu pracy)
Badania operacyjne (modelowanie matematyczne)
Pięć pryncypiów: wykorzystywanie sprawnościowych metod pracy,szczegółowy podział pracy,
scentralizowane planowanie oraz kontrola,niski poziom współuczestnictwa pracowników, nastawienie na sprawność techniczną.Np.: praca na stanowiskach bankowych odpowiedzialnych za obsługę standardowych transakcji ( posługiwanie kolejnymi poleceniami na ekranie komputera).
Model procesów wewnętrznych M. Weber (biurokracja)H. Fayol (zarządzanie administratywne)
Główne pryncypia:Biurokracja (organizacja jest systemem w którym od ludzi oczekuje się przestrzegania ściśle określonych zasad i procedur raczej niż kierowania się własnymi osądami),Zarządzanie administratywne ( zarządzanie jest wykorzystywaniem instytucji oraz poleceń raczej niż poleganiem na osobistych kwalifikacjach pracowników),Pracownicy wykonują przewidywalne oraz powtarzalne zadania pod ścisłym nadzorem przełożonych. Przykład. Restauracje McDonald's
Model stosunków współdziałaniaM. Parker Follet E. Mayo
Główne pryncypia:znaczenie stosunków społecznych w organizacji dla jej efektywności, wykorzystywanie mechanizmów socjologiczno - psychologicznych w zarządzaniu organizacjami.
Model systemowy Ludwik von Bertelanffy: systemem jest zbiorem elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i z otoczeniem. W. R. Ashby systemem jest wykaz zmiennych, przy czym obiekt zawiera nie mniej nieskończenie wiele zmiennych, a więc nie mniej niż nieskończenie wiele systemów.
Główne pryncypia:Organizacja powinna ustawicznie dopasowywać swoje cele i plany do zmienne go otoczenia,
Konieczność odnalezienie nowych dróg motywowania ludzi do działania w turbulentnym otoczeniu biznesowym.
Perspektywa unitarna ogólny cel organizacji pokrywa się z celami jej poszczególnych członków
Perspektywa pluralistyczna organizacja jest koalicją różnych grup interesów, mających często różne cele.
Perspektywa krytyczna Krytyka szkoły unitarnej za nieuwzględniane polityki w analizie organizacji, oraz szkoły pluralistycznej za nieuwzględnianie różnic w rozkładzie władzy pomiędzy poszczególnymi grupami interesów.
Podejmowanie decyzji, kierownik jako decydent
Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia jakiegoś problemu.
Dokonywanie wyboru jest częścią podejmowania decyzji i oznacza ograniczony zakres działań z wyborem jednej ze zbioru różnych możliwości.
Jako kierownicy podejmować będziemy różne rodzaje decyzji w różnych warunkach.
Rodzaje decyzji menedżerskich:
Ze względu na programowalność:
•Programowalne rutynowe, powtarzalne decyzje, podejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem procedurą czy regułą (np. stosowanie siatki płac przy przyjmowaniu stażystów). Organizacja opracowuje określone procesy ich rozwiązywania. W stosunku do decyzji programowalnych stosujemy myślenie linearne (konwergencyjne, zbieżne, stereotypowe) polegające na tym że określa się cel oraz punkt wyjściowy, a rozwiązania szuka się poprzez połączenie obu punktów możliwie najkrótszą drogą
•Nieprogramowalne Jednorazowe, słabo ustrukturyzowane, nowe decyzje Rozstrzygane za pomocą ogólnych procesów rozwiązywania problemów, są to decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych. W stosunku do decyzji nieprogramowalnych stosuję się częściej myślenie literalne (dywergencyjne, rozbieżne) lub kreatywne charakteryzujące się giętkością i zdolnością do wytwarzania jakościowo różnych i oryginalnych pomysłów.
Ze względu na proces ich podejmowania:
•Decyzje kalkulacyjne - dokonywanie wyboru drogą kalkulowania kosztów i zysków związanych z przyjęciem każdego z możliwych wariantów działania
•Decyzje negocjacyjne - proces decyzyjny, w który angażuje wiele podmiotów o odrębnych interesach. Dokonanie wyboru wymaga wielu uzgodnień, argumentacji, wzajemnego przekonywania się, kompromisów.
•Decyzje proceduralne - decyzje podejmowane przez zastosowanie znanej procedury do rozwiązywania problemu, czyli obowiązującego trybu postępowania. Taki sposób podejmowania decyzji jest rozpowszechniony w administracji.
Ze względu na sytuację w której są podejmowane:
•Decyzje w sytuacji niepewności
•Decyzje w sytuacji pewności
•Decyzje w sytuacji ryzyka
Ze względu na obszar którego dotyczą:
•Decyzje w podsystemie technicznym
•Decyzje w podsystemie społecznym
•Decyzje w podsystemie celów i wartości
•Decyzje w podsystemie strukturalnym
Burza mózgów (brain storming), podstawowe zasady:
•Właściwy dobór zespołu: wielkość 5 - 12 osób, duże zróżnicowanie pod kątem specjalności (zasięganie opinii laików), płci czy wieku (raczej ludzie młodzi), bark zależności służbowych (w tym hierarchicznych),
•Wybór lidera grupy na podstawie kompetencji i autorytetu nieformalnego,
•Bezprzedmiotowe myślenie poprzez zastępowanie badanego przedmiotu pojęciem funkcji jaką ma spełnić w procesie użytkowania, •Bezkrytyczna i swobodna atmosfera dyskusji, •Odroczona ocena pomysłów,
•Rejestracja absolutnie wszystkich pomysłów, •Intensywność dyskusji (ograniczenie czasu dyskusji oraz narzucanie minimalnej ilości pomysłów),•Łączenie i doskonalenie pomysłów.
Odmiany burzy mózgów:
Metoda 635 (brainwriting): sześć osób siedzących przy stole ma każdorazowo podać minimum 3 pomysły w ciągu 5 minut. Każdy uczestnik otrzymuje formularz z zapisem problemu.
Technika Philips 66: uniknięcie wpływu silnych jednostek, podział grupy na 6-osobowe podgrupy rozwiązujące problem w 6 minut. Dalej burza mózgów.
Technika delficka: eksperci wypowiadają się na drodze korespondencyjnej.
Techniki postrzegania problemu:
Synektyka: łączenie ze sobą różnie i pozornie nie pasujących elementów (uwolnienie od konwencjonalnego rozumienia problemu i jego przeformułowanie na zasadzie analogii.
Technika morfologiczna: polega na zestawieniu w jednej tablicy możliwie wszystkich znanych dotychczas rozwiązań a następnie znajdywanie na tej podstawie nowych kombinacji pomysłów i wariantów rozwiązań.
Kierownicy rzadko mają zdolności umysłowe, czas i informacje potrzebne do podejmowania idealnych decyzji.
Grupowe podejmowanie decyzji (systemy partycypacyjne)
Przesłanki dla partycypacyjnych modeli podejmowania decyzji:
•niedostateczna ilość informacji i umiejętności dla rozwiązania problemu na własną rękę,
•małe ustrukturyzowanie problemu,
•duże znaczenie akceptacji grupy dla sukcesu decyzji.
Główna wada grupowych metod podejmowania decyzji to dużą czasochłonność.
Teoria decyzji a metody heurystyczne jako narzędzia ułatwiające podejmowanie decyzji:
Teoria decyzji (badania operacyjne) założenia:
•Orientacja na podejmowanie decyzji (końcowym efektem jest informacja mająca pomóc kierownikowi w podjęciu decyzji)
•Stosowanie metody naukowej (definiowanie problemu, analiza zachowań systemu w którym problem występuje, opracowanie możliwych rozwiązań i poddanie ich doświadczalnym próbom)
•Efektywność ekonomiczna koszt działania w ramach teorii decyzji powinien być uzasadniony znaczeniem problemu •Stosowanie modelu matematycznego •Posługiwanie się komputerem
•Podejście zespołowe (problemy, którymi zajmuje się TD sa zbyt trudne aby mogły być rozwiązane przez jedną osobę)
•Orientacja systemowa (TD rozważa to co najlepsze dla organizacji jako całości a nie jej poszczególnych części)
Przykłady modeli z zakresu TD:
•Modele programowanie liniowego (stosowane do określenia najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów dla uzyskania pożądanego celu)
•Modele kolejek (decyzje dotyczące najodpowiedniejszej długości kolejki)
•Teoria gier (przewidywanie racjonalnych zachowań ludzi w sytuacjach konkurencyjnych)
•Modele symulacyjne (odtwarzają część operacji danej organizacji aby stwierdzić co się z nią stanie po pewnym czasie albo przeprowadzić nad nią eksperymenty za pomocą zmiany wartości pewnych zmiennych
Problemy:
•Problemy zapasów •Problemy podziału •Problemy kolejek •Problemy kolejności•Problemy optymalnej trasy
•Problemy czasu wymiany zasobów •Problemy zachoweań konkurencji
Heurystyka nauka o twórczym rozwiązywaniu problemów, której zalecenia charakteryzują się niepełną określonością i nie pretendują do ścisłego postępowania, właściwego dla algorytmów konwergencyjnych .
Podział metod inwentycznych (heurystycznych):
•Oparte na skojarzeniach swobodnych (burza mózgów, dyskusja 66, i inne)
•Oparte na skojarzeniach wymuszonych (metoda delficka)
•charakterze analitycznym (technika morfologiczna, algorytm wynalazku Altszulera).
Komunikowanie i zarządzanie konfliktem
5.1. Komunikowanie interpersonalne
Komunikowanie to proces, w którym ludzie dążą się do dzielenia znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów
Trzy aspekty procesu komunikowania się:
•Komunikowanie dotyczy ludzi,
•Komunikowanie polega na dzieleniu się znaczeniami (wymagana zgodność terminologiczna),
•Komunikowanie się jest symboliczne gesty i słowa symbolizują pojęcia.
Elementy modelu komunikacji:
•Nadawca, osoba która zapoczątkowuje proces komunikacji; •Kodowanie, następuje gdy nadawca przekształca informację w wiele symboli; •Komunikat, fizyczna forma zakodowania informacji;•Kanał, jest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej; •Odbiorca, osoba której zmysły postrzegają komunikat nadawcy; •Dekodowanie, polega na interpretowaniu przez odbiorcę komunikat i przetwarzanie go w zrozumiała informację;•Szum, jest to czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji;•Sprzężenie zwrotne, jest odwróceniem procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy.
Komunikowanie jest wtedy efektywne gdy zamierzona informacja nadawcy zostaje tak zakodowana i zdekodowana że jest tożsama informacji odebranej. Komunikowanie jedno i dwukierunkowe.
Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się:
•Różnice w postrzeganiu, •Różnice językowe ,•Szum, •Emocje, •Niezgodne komunikaty werbalne i niewerbalne,
•Nieufność.
W przezwyciężaniu przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu oprócz przezwyciężania powyżej wyliczonych przeszkód przydatne są dwa dodatkowe sposoby:
•Redundancja czyli powtarzanie treści komunikatu;
•Wytworzenie środowiska (kultury organizacyjnej) sprzyjającego sprzężeniom zwrotnym.
5.2. Komunikowanie się w organizacjach
Czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się:
•Oficjalne kanały komunikacji,•Struktura władzy,•Specjalizacja zadań,•Posiadanie informacji na własność.
Sieci typu Y czy gwiazda to sieci scentralizowane (przy czym pozycję centralna zajmuje osoba C) Sieci typu okrąg i łańcuch są zdecentralizowane przy czym żadne z jej członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.
Organizacja mająca głównie proste, rutynowe zadania funkcjonuje lepiej przy formalnie scentralizowanej sieci informacyjnej, przy bardziej skomplikowanych zadaniach wskazana jest decentralizacja.
Kierunki procesu komunikowania się:
•Pionowe komunikowanie się po szczeblach hierarchicznych w dół i w górę (filtrowane, modyfikowane lub zatrzymywane na poszczególnych szczeblach)
•Poziome komunikowanie się związane zazwyczaj z tokiem pracy w organizacji i występuje pomiędzy: członkami grupy roboczej, różnymi grupami, członkami różnych działów oraz między linią a sztabem.
•Nieformalne komunikowanie się przepływanie informacji poza formalnymi liniami przyporządkowania (w tym tworzące się sieci pogłosek).
Źródła konfliktów:
•Dzielenie zasobów,•Różnice w celach,•Współzależność pracy,•Różnice wartości lub poglądów,•Indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna.
Metody kierowania konfliktem
Dynamika konfliktu każdy konflikt jest procesem, który charakteryzuje się dużą zmiennością zachowań jego uczestników. Od właściwego pokierowania konfliktem zależy, czy końcowym wynik danego sporu będzie konflikt funkcjonalny czy dysfunkcjonalny.
Metody kierowania konfliktem
Metody stymulowania konfliktu:•Wprowadzenie ludzi z zewnątrz,•Postępowanie wbrew regułom,
•Zmiana struktury organizacji,•Zachęcanie do współzawodnictwa,•Wybór odpowiednich kierowników.
Metody rozwiązywania konfliktu:
•Dominacja i tłumienie (techniki to: wymuszanie oparte na władzy formalnej, łagodzenie poprzez dyplomatyczne minimalizowanie jego zakresu, unik na zasadzie niedostrzegania problemu, zasada większości poprzez rozstrzygnięcie problemu przez większość).
•Kompromis kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując iż każda ze stron powinna poświęcić cześć ze swoich dążeń. Techniki kompromisu to: rozdzielenie strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania, arbitraż strony konfliktu poddają się osądowi osoby trzeciej, rozstrzygnięcie losowe o wyniku decyduje zdarzenie losowe, odniesienie się do przepisów ustalenie wyniku przez regulamin organizacji, przekupienie jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakieś korzyści w zamian za odstąpienie od swoich racji.
•Integrujące rozwiązywanie problemów przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu próbują rozwiązać. Trzy rodzaje metod: uzgodnienie strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do zwycięstwa przez każdą ze stron. Konfrontacja każda ze stron bezpośrednio przedstawia swoje poglądy (rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania). Odniesienie się do celów wyższego rzędu.
Własności charakteryzujące przebieg procesów planowania
•Sformalizowanie, planowanie sformalizowane przebiega według wyraźnie określonych i sztywnych zasad; planowanie niesformalizowane przybiera postać luźnego myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa;
Zorientowanie na otoczenie, związane z planowaniem strategicznym;
•Heurystyczność (odkrywczość) stosowanie wielorakich (często niemierzalnych) kryteriów selekcji informacji i podejmowania decyzji;
•Adaptacyjność; •Złożoność, kosztowność i pracochłonność.
Cele planowania:
•Płynne przechodzenie od dziś do przyszłości •Dostarcza racjonalnych przesłanek dla organizowania motywowania i kontroli •Umożliwia radzenie sobie ze złożonością otoczenia •Pozwala zrozumieć przedsiębiorstwo i podejmować lepsze decyzje.
Typy planów: (ze względu na hierarchię i charakter)
1. Plany strategiczne, zakreślają ogólne ramy zasadniczych decyzji i działań przedsiębiorstwa.
Poziomy planów strategicznych:
•Plany wyznaczające ogólną strategie przedsiębiorstwa,
•Plany dotyczące jednostek strategicznych,
•Plany określające strategię zarządzania funkcjami.
2. Plany operatywne w przeciwieństwie do planów strategicznych są bardziej szczegółowe i nie mają charakteru jakościowych ustaleń lecz postać decyzji określających konkretne ilości i wartości.
Typy:
•Rzeczowe przyszłe działania w obszarach: zaopatrzenia, zatrudnienia, produkcji, sprzedaży
•Finansowe określające konsekwencje wynikające z realizacji planowanych procesów realnych dla wypłacalności i rentowności
•Preliminarze finansowe (budżety) powstają w wyniku przetworzenia operatywnych planów finansowych na konkretne zadania dla określonych komórek organizacyjnych.
Podstawową funkcją planów operatywnych jest wyznaczanie zbioru tych decyzji, które musza być podejmowane na bieżąco, aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym.
3. Plany trwale obowiązujące są znormalizowane, względnie stałe sposoby postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.
Rodzaje:
•Wytyczne polityki obejmujące ogólne zasady postępowania pracowników w pewnych sytuacjach;
•Procedury zbiór szczegółowych instrukcji określających sposoby wykonywania danej czynności;
•Reguły (normy) mają postać nakazów lub zakazów informujących o tym w jakich sytuacjach określone działania powinno być podjęte.
Inny podział planów (ze względu na obszar):
plany marketingowe, produkcyjne, finansowe, czy badawcze.
Planowanie strategiczne jest to proces o relatywnie długim horyzoncie czasowym, którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów organizacji, ustalenie zasad jej funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.
Cechy planowania strategicznego:
•Przedmiotem są podstawowe i fundamentalne zagadnienia;
•Wyznacza ramy planowania operatywnego;
•Obejmuje swym zasięgiem relatywnie długi okres czasu;
•Uczestniczy w nim naczelne kierownictwo.
Planowanie strategiczne może przebiegać według z różnych schematów, jedna z nich obejmuje:
•Określenie wizji organizacji (określenie obrazu nowego świata);
•Zdefiniowanie misji organizacji;
•Artykulacja wizji: po ci istnieje organizacja, do czego dąży, co ma osiągnąć, jakie potrzeby, jakiej grupy klientów zaspakaja, jakie jest społeczne posłannictwo i przeznaczenie;
•Określenie celów organizacji;
•Cele długookresowe określają rezultaty niezbędne do osiągnięcia misji organizacji (wykraczają poza rok fiskalny);
•Cele krótkookresowe traktowane jako środki niezbedne do realizacji celów długookresowych;
•Badanie możliwych strategii i wybór jednej z nich aby zapewnić osiągnięcie misji i celów. (realizacja tego etapu wymaga analizy strategicznej, czyli diagnozy wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji, diagnozy jego otoczenia a także prognozowania zmian w otoczeniu organizacji. najpopularniejszą odmianą analizy strategicznej jest metodo SWOT)
Planowanie operatywne jego celem jest przygotowanie programu bieżących działań umożliwiających skuteczną realizację planu strategicznego. Podstawa planowania operatywnego jest przyjęta w ramach planu strategicznego strategia: produkt rynek.
Obejmuje one procesy rzeczowe i finansowe.
Plany rzeczowe opisują przyszłe przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań . Rodzaje planów rzeczowych:
•Plan sprzedaży określa ilość i wartość produktów lub usług możliwych do sprzedania w danym okresie;
•Plan produkcji wyznacza poziom produkcji poszczególnych grup produktów, przebieg wytwarzania, stany zapasów, poziom kosztów działań produkcyjnych;
•Plan zaopatrzenia ma zapewnić dostawy surowców niezbędnych dla realizacji procesów produkcyjnych określa ilość wartość, strukturę zakupów, źródła i terminy dostaw;
•plan zatrudnienia;
•Plan inwestycji i remontów.
Operatywne plany finansowe:
•Plan wyników, w którym konfrontuje się planowane przychody z kosztami ich uzyskania;
•Plan bilansu informuje o przyszłej wartości i strukturze majątku organizacji oraz jego kapitałów;
•Plan przepływów finansowych ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne.
Końcowym etapem planowania operatywnego jest przekształcenie planów w budżety operatywne. (budżet marketingu, inwestycji zaopatrzenia itp.)
Przewodzenie
Przewodzenie jest to proces wpływu społecznego za pomocą którego intencjonalny wpływ jest wywierany przez jedną osobę na grupę osób po to aby zestruktualizować działalności oraz relacje w tej grupie.
Peter Drucker - Przywództwo jest budowaniem wspólnie podzielanej przez członków danej organizacji wizji ( w ramach której podwyższają oni swoją efektywność poprzez rozwój własnej osobowości).
Podejścia do przywództwa (atrybutowe, behawioralne, sytuacyjne)
Podejście atrybutowe do przywództwa (oparte na formułowaniu cech przywódcy).
Przywódca klasyczny: determinacja, jasne ukierunkowanie, orientacja na zadania, izolacja, agresja,
Przywódca nowoczesny: mniej zależny od formalnej pozycji, empatia, orientacja zespołowa, rozmyślność.
Podejście behawioralne (koncentrujące się bardziej na zachowaniach niż cechach przywódczych):
Ohio State University, Michigan University podobne modele bazujące na opisie zachowań przywódczych na podstawie dwóch zmiennych: (a) stopnia nakierunkowania na zadania; (b) stopnia nakierunkowania na relacje interpersonalne.
Modele te stały się podstawą dla skonstruowania siatki manadżerskiej (R. Blake, J. Mouton)
Podejścia sytuacyjne do motywacji
Kładące nacisk na sytuacje jako determinanty adekwatnych stylów przywódczych (adekwatność danego stylu przywódczego zależy od danej sytuacji).
Teoria ścieżki do celu
Główna ideą powyższego modelu jest założenie ze przywódca wzmacnia zaangażowanie podwładnych poprzez umożliwianie im osiągania założonych przez nich celów. Sposoby działania przywódcy powinny zależeć od danej sytuacji.
Sytuacje przywódczą model opisuje na bazie: charakterystyki danego zadania (struktura zadania, władza formalna, grupy nieformalne) oraz charakterystyki pracownika (zdolności, umiejscowienie kontroli, aspiracje), możliwości zachowań przywódczych opisano na bazie czterech obszarów: przywództwo wspierające (koncentrowanie się na potrzebach pracowników), przywództwo bezpośrednie (jasne precyzowanie oczekiwań), przywództwo partycypacyjne (konsultowanie podejmowanych decyzji z pracownikami), przywództwo zorientowane na osiągnięcia (jasne formułowanie celów dla pracowników).
Model decyzyjny Vrooma oraz Yettona
Pięć stylów przywódczych decyzyjnych:
•Autokratywny (A) samodzielne rozwiązywanie problemów na bazie posiadanych informacji
•Poszukujący informacji (P)
•Konsultujący (K) wciąganie podwładnych nie tylko w zakresie dostępu do informacji ale także sposobów rozwiązania problemów
•Negocjujacy (N) dzielenie się sytuacja decyzyjną z podwładnymi
•Delegujacy (D) podejmowanie decyzji z punktu widzenia maksymalnej akceptacji grupy.
Wybór odpowiedniego stylu przywódczego dokonuje się na bazie odpowiadania przez menedżera na kolejne pytania (w formie tak lub nie - uzyskujemy wtedy drzewo decyzyjne).
Przywództwo transformacyjne a przywództwo transakcyjne (J. Barns)
Przywództwo transakcyjne polega na społecznym oddziaływanie na kapitał ludzki poprzez negocjowanie. Przywódca umożliwia realizowanie celów przez podwładnych, jednocześnie osiąganie powyższych celów musi służyć osiąganiu celów całej organizacji. Jeżeli podwładni zachowują się zgodnie z intencjami przywódcy otrzymują adekwatne nagrody.
Przywództwo transformacyjne polega na oddziaływaniu przywódcy na cele, potrzeby oraz aspiracje podwładnych. Przywódca transformacyjny wpływa na świadomość podwładnych poprzez odwoływanie się do wyższych wartości. Przywódca transformacyjny wykorzystuje gamę metod takich jak budowanie zaufania, pobudzanie emocjonalne, stymulacja intelektualna, inspirowanie itp. Powyższe metody pozwalają na wzbudzenie motywacji wewnętrznej u podwładnych i wykonywanie poleceń bez poczucia obowiązku.
Motywowanie
Założeniem teorii motywacji jest, iż każde zachowanie jest celowe i ludzie działają w sposób których zgodnie z ich oczekiwaniami doprowadzi ich do osiągnięcia założonych celów. Wybór sposobu osiągania założonego celu zależy od wcześniejszych doświadczeń oraz percepcji sytuacji w której ludzie się znajdują. Teorie motywacji dążą raczej do zrozumienia genezy działań przemyślanych niż działań rutynowych i automatycznych (kierowanych podświadomie).
Czynniki mające wpływ na motywację:
•Kontrakt psychologiczny (zestaw wzajemnych oczekiwań członków organizacji zarówno artykułowanych jak i nieartykułowanych).
•Percepcja jest aktywnym procesem psychologicznym w wyniku którego bodźce są identyfikowane, selekcjonowane oraz organizowane w znaczenia.
•Czynniki sytuacyjne: (a) wykonywane zadania, (b) charakterystyka organizacji w której są wykonywane zadania, (c) otoczenie organizacji (szanse na inną pracę).
Motywowanie polega na wpływaniu na wpływaniu na zachowanie człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy skłaniające do działania. Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka.
Podejścia związane z satysfakcją (satysfakcja uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby. Potrzeba jest silnym odczuciem braku).
Teoria ERG Clayton Alderfer (potrzeby egzystencji, relacji oraz wzrostu)
Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga
Model koncentruje się na zadowoleniu z pracy i niezadowoleniu z pracy, traktując te dwa elementy jako odrębne kontinua (od braku zadowolenia do zadowolenia i od braku niezadowolenia do niezadowolenia).
Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami (dotyczące zadowolenia) nazywają się motywatorami, natomiast związane z negatywnymi (dotyczące niezadowolenia) czynnikami higienicznymi.
•Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą (np. trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, itp. ). Czynniki te mają wpływ na motywację rozumianą dynamicznie (jako kontinuum).
•Czynniki higieniczne to charakterystyki pośrednio związane z pracą (np. warunki pracy, polityka firmy, płaca, bezpieczeństwo pracy). Czynniki te mają wpływ na satysfakcję rozumianą statycznie (jest albo jej nie ma).
Teoria ta dotyczy przede wszystkim pracowników wiedzy.
Podejscia sekwencyjne (procesowe) Teoria oczekiwań Victora Vrooma
Założenia teorii:
•Jednostki maj różnorakie potrzeby, stąd też wartościują one wyniki działań w różny sposób,
•Jednostki dokonują subiektywnego wyboru sposobu realizacji potrzeb
•Wybór pomiędzy alternatywnymi działaniami zaspakajania potrzeb odbywa się na podstawie kalkulacji prawdopodobieństwa sukcesu alternatywnych działań.
W teorii tej występują więc trzy podstawowe elementy:Oczekiwanie że dany wysiłek doprowadzi do pewnego poziomu efektywności, oczekiwanie że ta efektywność doprowadzi do określonego wyniku, wartość jaką jednostką obdarza określony wynik.
Teoria sprawiedliwości
Opiera się na założeniu, iż ważnym czynnikiem motywacji jest subiektywna ocena przez pracownika sprawiedliwości otrzymanej nagrody.
Teoria wzmocnienia B. F. Skinner zachowanie jest funkcją jego konsekwencji ( nagród i kar). Nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukarane zachowanie będzie unikane.
Menadżerowie podczas procesów decyzyjnych wykorzystują osiągnięcia wszystkich z wymienionych podejść do motywacji. Głównym zadaniem menedżerów jest zespolenie wewnętrznych i zewnętrznych nagród. Nagrody zewnętrzne są oddzielone od efektywności wykonywania zadań (np. płaca, bezpieczeństwo, ścieżka kariery - czyli u Herzberga czynniki higieniczne), nagrody wewnętrzne są odczuwane wewnętrznie przez pracownika (spełnienie, rozwój, mobilizacja, czyli u Herzberga czynniki motywacji).
Model wzbogacania pracy R. Hackmana i G. Oldhama.
Model identyfikuje trzy krytyczne stany psychiczne niezbędne z punktu widzenia osiągnięcia dużej motywacji:
•Postrzeganie pracy jako wartościowej,
•Odpowiedzialność za wykonywana pracę,
•Wiedza o rezultatach pracy.
Powyższe stany psychologiczne są kształtowane przez pięć charakterystyk pracy:
•Wymagania dotyczące posiadania umiejętności,
•Tożsamość wykonywanej pracy,
•Znaczenie wykonywanej pracy (na tle innych prac),
•Autonomia,
•Dostęp do wiedzy o wynikach pracy.
Metody wzbogacania pracy:
•Kombinowanie pracy,
•Tworzenie naturalnych grup pracowniczych,
•Pokazywanie znaczenia wykonywanej pracy dla odbiorców organizacji,
•Delegowanie władzy na dół,
•Pokazywanie znaczenia efektów pracy w kontekście całej organizacji.
EMPOWERMENT
Kontrolowanie
Kontrola w zarządzaniu jest procesem ciągłym polegającym na ustanowieniu norm działania, porównaniu ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań korygujących, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.
Podstawowe obszary kontroli w organizacjach gospodarczych:
•Zarządzanie zasobami finansowymi,•Wskaźniki płynności finansowej,
•Wskaźniki zadłużenia,•Wskaźniki rentowności,
•Wskaźniki oceny rynkowej wartości organizacji, itp.,
•Zarządzanie zasobami rzeczowymi,•Poziom technologii,
•Stan techniczny parku maszynowego, •Wskaźniki wykorzystani zdolności produkcyjnych,•Nowoczesność wyrobów itp.,•Zarządzanie zasobami ludzkimi,
•Wskaźniki struktury zatrudnienia,•Wskaźniki fluktuacji pracowników,
•Wykorzystanie czasu pracy,•Wydajność pracy,•Wypadkowość, itp.,
•Organizacja procesu zarządzania,•Parametry struktury organizacyjnej,
•Sprawność zarządzania •System informacyjny,•Pozycja strategiczna organizacji, itp.,•Działalność marketingowa. •Poziom konkurencyjności
•Udział i dynamika udziału w rynku,•Pozycja rynkowa,
•"Image" organizacji,•Akcje promocyjne, itp..
Kontrola powinna być umieszczona w punktach strategicznych, czyli tam gdzie istniej największe prawdopodobieństwo ze wykryje ona nieprawidłowości oraz w miejscach mających kluczowe znaczenie dla powodzenia działań (zasada Pareto, czy 20/80).
Rodzaje kontroli:
Ze względu na tryb kontroli:
•Kontrola antycypacyjna,
•Kontrola przez sprzężenie zwrotne,
•Controlling. - proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Ze względu na miejsce w procesie transformacji:
•Kontrola wstępna,
•Kontrola sterująca,
•Kontrola końcowa.
Ze względu na obszar:
•Marketingowa,
• Finansowa,
•Produkcyjna,
•Kadrowa itp.
Ze względu na hierarchię:
•Strategiczna,
•Operacyjna.
Cechy skutecznego systemu kontroli:
•Obiektywizm,
•Realizm,
•Elastyczność,
•Koncentracja na strategicznych punktach kontroli,
•Akceptacja przez członków organizacji.
Systemy informacyjne w organizacjach
System informacyjny jest system ludzi, procedur i zasobów, które zbierają i przekształcają dane w informacje i rozpowszechniają te informacje. System zarządzania informacją jest planowaniem nabywaniem, rozwojem i użytkowaniem tego systemu.
Typy sytemu informacyjnego:
•Ludzki system informacyjny,
•Papierowy system informacyjny,
•Komputerowy system informacyjny.