organizacja

  1. Pojęcie, cechy i rodzaje organizacji

Organizacja to zbiorowość wyznaczona przez stosunkowo łatwe do zdefiniowania granice; opierająca się na określonym porządku (tzw. regułach), uszeregowaniu ważności autorytetów (hierarchii), systemach komunikowania się, oraz systemach koordynowania działaniami jej członków (tzw. procedurach) Zbiorowość ta ma stosunkowo stale podwaliny, działa w różnych środowiskach i angażuje się w działania które zazwyczaj powiązane są z konkretnymi celami a wynik tych działań odczuwalny jest przez samą organizacje, jej członków jak i społeczeństwo. (Tolbert, hall). Supernat wskazuje za Zieleniewskim i Kotarbińskim że jest to znaczenie czynnościowe organizacja to czynność organizowania – organizowanie. Oraz rzeczowe – organizacja jako rzecz zorganizowana, złożona z ludzi, wspólnych celów i zasobów, czyli instytucja. I atrybutowa – organizacja jako cecha rzeczy i procesu polegajaca na tym że składniki rzeczy współ przyczyniają się do powodzenia całości.

Cechami organizacji jest to ze otaczają nas ze wszystkich stron, rodzimy się w nich i na ogol umieramy, chociaż otaczają nas ze wszystkich stron to jednak nie wszystko jest organizacyjne – np. nasze uczucia. Organizacje istnieją po to, aby zrobić to czego jednostki nie są w stanie zrobić osobno: uratować życie, osiągnąć zysk, zwalczać przestępczość. Aby osiągnąć większe cele organizacje skupiają się w sieci. Strukturalne cechy organizacji: złożoność, formalizacja i centralizacja. Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi. Złożoność, formalizacja i centralizacja na Uniwersytecie Wrocławskim.

3 podstawowe cechy struktury organizacji. Złożoność, formalizacja(reguły, przepisy, normy, regulacje; centralizacja(stopień zcentralizowania organizacji). Złożoność – analogia do budynku. Budynek może mieć taką strukturę jak garaż (pusty, tylko drzwi.) więc organizacja może mieć strukturę tak prostą jak struktura garażu. Ale są też budynki bardzo złożone. Złożoność – analogia złożoności budynku. Formalizacja – analogia do budynku – droga z Sali a do saliB. Droga zaprojektowana przez projektanta. Czyli są przepisy mówiące jak się należy zachowac a struktura budynku mówi jak się należy poruszać. W formalizacji tez są pewne zachowania dopuszczalne a pewne nie. Formalizacja to ograniczenie – analogia budynku to ograniczenie to architektura. Przepisy, normy postępowania i ich szczegółowość. Tolerancja na ustępstwa na zachowania. Jeżeli wydajemy już jakiś przepis to należy go wyegzekwować. Nie ma lepszego osłabienia pozycji niż wydać przepis i go nie wyegzekwować. Centralizacja – analogia do struktury, organizacji budynku. Centralizacja co do ogrzewania np. poprosić pana na portierni o interwencje. A zdecentralizowany to taki gdzie sami możemy podkręcić ogrzewania. Wadą tej analogi jest jedna. Struktura ma na celu utrwalanie np. przez formalizację. Ale jednocześnie struktura ulega zmianom. Bo jest służebna. Jeżeli zmienia się strategia, organizacja to zmienia się jej struktura. Mówimy o stabilności jak i o pewnej zmianie. Budynek może się w ogóle nie zmieni co jest nie do pomyślenia w przypadku struktury organizacji. Struktura organizacyjna ulega nieustannym zmianom (powodują je interakcje między członkami organizacji, napływ nowych członków organizacji oraz ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji). Z drugiej strony strukturę organizacyjną charakteryzuje silna skłonność do inercji.

Organizacje woluntarystyczne – członkowie nie zarabiają w nich na życie (chociaż może w nich istnieć niewielka liczba opłacanych stanowisk). Wśród organizacji woluntarystycznych można wyróżnić takie, które zaspokajają ekonomiczne interesy (związki zawodowe, stowarzyszenia zawodowe itp.), oraz takie, które promują pozaekonomiczne zainteresowania swoich członków. Zwraca uwagę, że granice organizacji woluntarystycznych są często niewyraźne czy „przepuszczalne”, jako że wiele z tych organizacji ma okazjonalnych członków czy biernych zwolenników, których można zmobilizować w jakichś wyjątkowych okolicznościach.

Organizacje wielonarodowe występują prawie w każdym obszarze naszego życia, chociaż przedmiotem większości badań są organizacje gospodarcze. Ważną tendencją w ich ewolucji jest ich przekształcanie się w organizacje globalne i glokalne.

Ważną nową postacią organizacji jest organizacja wirtualna (virtual organization). Jej przykładem jest Międzynarodowa Sieć Ochrony Konkurencji (the International Competition Network – ICN

  1. Przyczyny istnienia organizacji oraz ich znaczenie we współczesnym świecie.

Organizaje istnieją po to aby zrobić to czego jednostki nie są w stanie zrobić osobno: uratowac życie, duszę osiągnąć zysk, zwalczyć przestępczość. Organizacje robią prawie wszystko to, co jest robione we współczesnym świecie. Ludzie pracują w organizacjach i są ich klientami, żyją i umierają w organizacjach. Organizacje wpływają na sytuację materialną swoich pracowników i ich rodzin. W związku z tym mają istotny wpływ na całe społeczeństwo a ich relacje są dwustronne. Kto rozumie organizację rozumie otaczającą go rzeczywistość.

  1. Otoczenie organizacji.

Otoczenie wpływa na organizację, jej strukturę. Przyjazne otoczenie powoduje że organizacja jest strukturalnie zróżnicowana. Jeżeli jest wrogie organizacji to w jej strukturze dojdzie do „zwarcia szeregów” przez centralizację i standaryzację funkcjonowania. Analiza PEST jest to analiza ogólnego otoczenia organizacji, które sprowadza się do czterech podstawowych elementów tj. politycznego, ekonomicznego, społecznego oraz technologicznego. Pozwala to wyznaczyć kierunek funkcjonowania organizacji, sformułować misję, cele strategiczne i strategię.

Kultura narodowa jest podstawowym czynnikiem determinującym strukturę organizacyjną. Różnice pomiędzy organizacjami USA i Japonii:

Organizacje amerykańskie Organizacje japońskie
  1. Zatrudnienie krótkookresowe

  2. Indywidualne podejmowanie decyzji

  3. Indywidualna odpowiedzialność

  4. Szybka ocena i promocja

  5. Jednoznaczna, sformalizowana kontrola

  6. Specjalistyczna ścieżka kariery

  1. Zatrudnienie do emerytury

  2. Konsensualne podejmowanie decyzji

  3. Zbiorowa odpowiedzialność

  4. Brak pośpiechu w ocenianiu i przypisywaniu odpowiedzialności

  5. Dorozumiana, nieformalna kontrola

  6. Niespecjalistyczna ścieżka kariery

P olitycznego E ekonomicznego S społecznego T echnologicznego

  1. Organizacja a instytucja

  2. Organizacje i jednostki. Jednostka jako pracownik i klient organizacji

Jednostka jako pracownik organizacji. Organizacja warunkuje zadowolenie i alienację pracownika. Reakcja pracownika zależy od jej oczekiwań oraz od właściwości zatrudniającej ją organizacji. Coraz częściej pracę w organizacji wykonują również pracownicy zatrudnieni jedynie na określony okres czasu i niepełnym wymiarze czasu np. w call center Information and Communications Technologies - ICT

Jednostka jako klient organizacji. Ludzie nie tylko pracują w organizacjach, ale mają także z nimi liczne kontakty w charakterze klientów. Ci, którzy są niezadowoleni z tych kontaktów, tworzą organizacje chroniące ich interesy. Dla postrzegania całej organizacji ważne jest to, czy klient odczuwa bliskość z pracownikiem organizacji. Chodzi o to, że klienci przychodzą do organizacji jako jednostki. Pracownik organizacji nie zawsze natomiast może zachowywać się (reagować) w osobisty sposób. I chociaż wiele organizacji określa, jak pracownicy powinni odnosić się do klientów, to ciepłe i przyjazne podejście pracownika (stewardessy czy pracownika w parku rozrywki) ciągle jest nakazem organizacyjnym.

  1. Wpływ organizacji na społeczeństwo

Ludzie zatrudnieni w organizacji mają w tym ekonomiczny interes. Organizację wpływają na sytuację materialną swoich pracowników a więc również na sytuację ich rodzin. Organizacje stanowią kontekst, w którym ludzie pracują. Motywacja, zachowania i efektywnośc jednostek są kształtowane przez ten kontekst. Najistotniejszym skutkiem istnienia i funkcjonowania organizacji jest umiejscowienie jednostek w obrębie systemu społecznej stratyfikacji. Organizacje są podstawowymi aktorami stratyfikacji. Przyporządkowując pracowników do stanowisk, organizacje dokonują procesu społecznej stratyfikacji. Jest to proces dynamiczny. Kiedy organizacje się powiększają , zwiększają się możliwości awansu. Kiedy przeżywają trudności, struktura możliwości ulega zmniejszeniu.

Organizacje wpływają również na sytuację lokalnych społeczności, w których są usytuowane. Społeczność lokalna jest zależna od swoich organizacyjnych mieszkańców, może być postrzegana jako sieć międzyorganizacyjnych powiązań. W tej sytuacji ważne jest, czy organizacje zachęcają swoich członków do uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej. Organizacje mające wpływ na jednostki i społeczność lokalną maja także istotny wpływ na całe otoczenie, w którym są usytuowane. Relacje pomiedzy organizacją i społeczeństwem są dwustronne i wzajemne. Współczesna teoria organizacji przypisuje otoczeniu podstawowe znaczenie dla organizacji: otoczenie jest postrzegane jako najważniejsza determinanta struktury i procesów funkcjonowania organizacji. Lobbing – wpływanie w granicach prawa na decyzje organów władzy publicznej z wyjątkiem wymiaru sprawiedliwości.

Szkodliwe oddziaływania organizacyjne. Organizacje mogą przynosić społeczeństwu rzeczywistą i bezpośrednią szkodę. W wykładach prof. Supernata wymienia się że są to : zwykłe wypadki – np. katastrofa Challengera była następstwem organizacyjnej struktury i kultury, które doprowadziły do podjęcia zbyt ryzykownych decyzji; działania przestępcze – Organizacja w której pojawia się tzw. „wyciek władzy”. Do organizacyjnego wycieku i osłabienia władzy dochodzi w organizacjach, które mają tak dużo szczebli organizacyjnych i tak daleko posunięty podział pracy, że kontrola komórek organizacyjnych staje się trudna i niemożliwa. Sytuacja taka sprzyja przestępczym działaniom organizacji; nakłanianie czy przymuszanie do przestępstw – nakłanianie do dawania łapówek, ukrywania dochodów, wykorzystywanie taniej sily roboczej (w swoim czasie przez Nike), przyczynianie się do otyłości (Mc Donald), szkodliwe skutki działania i niedziałania organizacji publicznych.

Tak więc organizacje są aktywnymi członkami społeczeństwa. Organizacje jednocześnie sprzyjają i przeciwdziałają zmianom społecznym. Wewnętrzne zmiany organizacyjne wpływają na strukturę społeczną na dwa sposoby. Pierwszy związany jest ze zmianą struktury członkowstwa w organizacjach – np. społeczne skutki zatrudnienia kobiet; zmiana ról rodzinnych, sposób wychowywania dzieci. Drugo związany jest ze zmianami w zakresie zachowań pracowniczych. Organizacja jako sprawca zmiany społecznej. Broń organizacyjna. Akceptacja społeczna jako warunek skuteczności zmiany. Przypadek The Woman’s Christian Temperance Union – WCTU. Utworzony w 1874 był bardzo skuteczny w swoich próbach zmiany społeczeństwa przez wprowadzenie prawnego zakazu sprzedaży napojów alkoholowych. Organizacja jako przeciwnik zmiany. Najogólniej można powiedzieć, że organizacje sprzeciwiają się (narzuconym z zewnątrz) zmianom, ponieważ ze swej istoty są konserwatywne. Charakteryzuje je skłonność do funkcjonowania w taki sposób w jaki funkcjonowały w przeszłości.

  1. Definicja struktury organizacyjnej.

Istota struktury organizacyjnej (R.H Hall, P.S. Tolbert): układ organizacyjnych części. Stanowisko pracy połączone więzią organizacyjną , tak jak budynek jest zbudowany z cegieł i połączony zaprawą. Układ organizacyjnych części. Schemat organizacyjny to struktura organizacyjna na papierze; Wg P.M. Blau: rozmieszczenie ludzi na stanowiskach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi; S. Ronson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jednocześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest zarówno warunkowana jak i warunkująca (determinowana i determinująca). Trzecie ujęcie wskazuje na znaczenie interakcji międzyludzkich w kształtowaniu struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna nie jest ustalona raz na zawsze: kształtuje interakcje w organizacji, ale jest także przez te interakcje kształtowana. Struktura organizacyjna nie przynosi totalnego konformizmu, to jednak jej celem jest powstrzymanie czy ograniczenie dowolnych (przypadkowych) zachowań w organizacji. Organizacje są wiec ze swej istoty konserwatywne.

  1. Złożoność struktury organizacyjnej.

Złożoność struktury organizacyjnej ma istotny wpływ na zachowania członków organizacji, na pozostałe strukturalne cechy organizacji tj. formalizację i centralizację; na procesy w organizacji oraz na relację pomiędzy organizacją i jej otoczeniem. Ma również istotne znaczenie dla komunikacji w organizacji. Są wielowymiarowe.

  1. Zróżnicowanie horyzontalne. Zróżnicowanie horyzontalne związane jest z przyjętym w organizacji podziałem wykonywanych zadań. W grę wchodzą tutaj dwa podstawowe rozwiązania: 1) powierzenie całościowych zadań wysoko wyszkolonym specjalistom (rzemieślnikom itp.) oraz 2) powierzenie wysoce podzielonych zadań niespecjalistom, wykonującym jedną lub kilka powtarzalnych i rutynowych operacji – Fordyzm / McDonaldyzacja. Te dwa rozwiązania mają wspólne korzenie w tym sensie, że dotyczą podziału pracy, a zasadnicza różnica pomiędzy nimi wiąże się niewątpliwie z zakresem końcowych zadań realizowanych przez organizację. Organizacje, które dążą do wykonywania szerokiego zakresu czynności i które mają klientów oczekujących różnych produktów (towarów i usług), dokonują podziału pracy na zadania wykonywane przez specjalistów. Dobrym ich przykładem jest szpital zatrudniający specjalistów z różnych dziedzin. Daleko posunięty podział pracy znajdujemy z kolei w dużych organizacjach, których końcowe zadania i zakres czynności są ograniczone, jako że drobiazgowy podział pracy zapewnia uzyskanie korzyści skali. Dobrym ich przykładem są montownie samochodów. Podział władzy

  2. Zróżnicowanie wertykalne (hierarchiczne). Zróżnicowanie wertykalne związane jest z liczbą szczebli kierowniczych w organizacji („głębokością” hierarchii). Aby zmierzyć zróżnicowanie wertykalne, bierze się pod uwagę albo liczbę wszystkich szczebli kierowniczych, albo liczbę szczebli pomiędzy kierownikiem naczelnym i kierownikiem pierwszej linii, albo liczbę szczebli kierowniczych w „najgłębszej” dywizji i średnią liczbę szczebli dla całej organizacji. Z tymi prostymi wskaźnikami zróżnicowania wertykalnego wiąże się na ogół pogląd, że władza w organizacji jest podzielona odpowiednio do szczebli w organizacji, tzn. im wyższy szczebel, tym większa władza. Podział pracy.

  3. Rozproszenie geograficzne (przestrzenne). Rozproszenie geograficzne, będące ostatnim elementem zróżnicowania organizacyjnego, jest w rzeczywistości albo formą zróżnicowania horyzontalnego, albo formą zróżnicowania wertykalnego. Innymi słowy, działania i pracownicy mogą być rozproszeni przestrzennie według osi horyzontalnej lub według osi wertykalnej (przez podział zadań lub władzy). Terenowe oddziały organizacji handlowej, w których nota bene wykonywane są w zasadzie identyczne zadania, stanowią przykład rozproszenia horyzontalnego. Z kolei dobrym przykładem zróżnicowania wertykalnego wraz z rozproszeniem geograficznym jest struktura dużego banku (centrala, centrale regionalne, odziały lokalne, punkty obsługi). W konkretnym przypadku rozproszenie geograficzne wzrasta, ale zróżnicowanie horyzontalne i wertykalne pozostaje bez zmian (vide grupy zamiejscowe na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii). Aby zmierzyć rozproszenie geograficzne, należy po prostu policzyć miejsca, w których organizacja ma swoje oddziały, zakłady itp.

  4. Zmienność i następstwa złożoności. Większość organizacji jest w takiej czy innej konfiguracji wskazanych elementów bardziej lub mniej złożona (organizacją wysoce złożoną horyzontalnie, wertykalnie i geograficznie jest oczywiście administracja publiczna, Kościół Rzymsko-Katolicki, Microsoft i Uniwersytet Wrocławski). Daje się zauważyć silna tendencja do wzrostu złożoności organizacji w miarę tego, jak wzrasta złożoność ich otoczenia i ich własnych działań. Organizacje odnoszące sukces na ogół stają się większe, a wielkość i złożoność są powiązane. Z kolei większa złożoność (większe zróżnicowanie horyzontalne, wertykalne i geograficzne) powiększa w organizacji problemy z komunikacją, kontrolą i koordynacją: videmutatis mutandis – historię o ślepcach dotykających słonia.

  1. Formalizacja i centralizacja struktury organizacyjnej.

Formalizacja w żadnym przypadku nie jest abstrakcją (wyrasta ze sposobu postrzegania przez kierownictwo kwalifikacji i postawy podwładnych, ich zdolności do rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji itd.), Jest większa i mniejsza. nie jest także pojęciem neutralnym (z jednej strony może być pomocna, ponieważ sformalizowane procedury ułatwiają pracę, ale z drugiej strony zawiera w sobie przymus, jako że zmusza ludzi do posłuszeństwa: zakres indywidualnej swobody jest odwrotnie proporcjonalny do zakresu zaprogramowania zachowania w organizacji). S. Clegg, D. Dunkerley: Formalization is designed to be a control mechanism over individuals. Powyższe wskazuje, że formalizacja jest nie tylko zjawiskiem strukturalnym, ale ma także znaczenie etyczne i polityczne.

Stopnie sformalizowania. Formalizacja maksymalna (praca przy taśmie, liczne prace w administracji publicznej czy telemarketing) i minimalna (w skrajnych przypadkach braku precedensów i procedur formalizację musi zastąpić intuicja czy inspiracja). Większość organizacji sytuuje się pomiędzy dwoma krańcami kontinuum formalizacji. Problemy mierzenia formalizacji. J. Hage: Formalization represents the use of rules in an organization. Job codification is a measure of how many rules define what the occupants of positions are to do, while rule observation is a measure of whether or not the rules are employed. In other words, the variable of job codification represents the degree to which the job descriptions are specified, and the variable, rule observation, refers to the degree to which job occupants are supervised in conforming to the standards established by job codification. Job codification represents the degree of work standardization while rule observation is a measure of the latitude of behavior that is tolerated from standards. Odrębną sprawą jest kwestia pisemnego utrwalenia reguł postępowania. Często nie jest istotne, czy reguły zostały sformalizowane pisemnie, ponieważ niepisane normy i standardy mogą być równie wiążące jak zapisane.

M. Weber..., s. 163:

„Obowiązuje (w panowaniu legalnym / racjonalnym – JS) zasada dokumentowania administracji, również tam, gdzie ustne dyskusje są faktycznie regułą lub nawet nakazywane są przez przepisy: przynajmniej wstępne ustalenia i wnioski, a także ostateczne decyzje, zarządzenia i rozporządzenia wszelkiego rodzaju mają formę pisemną. Akta oraz ciągła działalność urzędników tworzą razem biuro, stanowiące rdzeń każdego nowoczesnego działania związku”.

Formalizacja a inne cechy organizacji.

Formalizacja a centralizacja.To nie tylko kwestia kto podejmuje decyzje. Ale decyzje są zaprogramowane. Na ogół uważa się, że formalizacja i centralizacja są powiązane w tym sensie, że wyższa formalizacja idzie w parze z wyższą centralizacją. Tymczasem, jak pokazują badania, wcale tak być nie musi. Scentralizowana organizacja zatrudniająca etycznych specjalistów może być sformalizowana tylko w nieznacznym stopniu.

Formalizacja a nowe pomysły i projekty. Formalizacja jest negatywnie powiązana z liczbą nowych pomysłów i projektów. Przyczyną takiej zależności jest redukcja indywidualnej inicjatywy w sformalizowanym otoczeniu.

Formalizacja a technologia. Organizacje, w których praca ma charakter rutynowy i powtarzalny, są zwykle sformalizowane w wysokim stopniu. Oczywistość relacji pomiędzy formalizacją i technologią można jednak podważyć, wskazując na przypadek, w którym to przyjęta formalizacja (organizacja) determinuje technologię.

Formalizacja a kultura. W konkretnym przypadku stopień sformalizowania w organizacji może zależeć bardziej od tego, co miało miejsce w bardziej lub mniej odległej przeszłości (na przykład od systemu wartości wyznawanego przez jej założycieli), niż na przykład od przyjętej w niej technologii czy zachodzących w jej otoczeniu zmian.

Formalizacja a jednostki w organizacji. Negatywne skutki formalizacji:

Błędne koło (vicious circle). Chodzi o taką sytuację, w której reguły stają się ważniejsze od celów, dla osiągnięcia których zostały zaprojektowane, i w której pracownicy przestrzegają reguł dla nich samych, ponieważ na tej podstawie są oceniani. Powoduje to „usztywnienie” organizacji i utrudnia jej funkcjonowanie (obsługę klientów, reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu itd.). Środkiem zaradczym staje się wówczas stanowienie dodatkowych reguł dla nowych sytuacji. Reguły te służą jednak pracownikom do ich ochrony, co prowadzi do dalszego usztywnienia organizacji: pracownicy nie tylko nie przejawiają inicjatywy, ale nawet dążą do zmniejszenia przyznanego im zakresu swobody.

Osobowość biurokratyczna (bureaucratic personality) oraz wyuczona nieudolność (trained incapacity). Przedstawione powyżej jednostkowe i organizacyjne dysfunkcje wybitny amerykański socjolog R.K. Merton charakteryzuje w kategoriach osobowości biurokratycznej i wyuczonej nieudolności i wyjaśnia (eng)

Reakcja na formalizację. Alienacja i konflikt. Im bardziej członkowie organizacji są wykształceni i wyspecjalizowani, tym większe jest prawdopodobieństwo, że formalizacja doprowadzi do alienacji i konfliktu. Formalizacja a profesjonalizacja. Formalizacja i profesjonalizacja mają w istocie ten sam cel: uregulować postępowania członków organizacji i zapewnić uzyskanie określonych efektów.

M. Weber..., s. 163:

„‘Reguły’ rządzące postępowaniem (w panowaniu legalnym / racjonalnym – JS) mogą być:

  1. regułami technicznymi,

  2. normami.

W obu przypadkach ich stosowanie, o ile ma być w pełni racjonalne, wymaga fachowego wyszkolenia. Zwykle zatem do udziału w sztabie administracyjnym związku może zostać dopuszczony tylko ten, kto może się wykazać potwierdzonym, fachowym wykształceniem, i tylko ktoś taki może zostać zatrudniony jako urzędnik. ‘Urzędnicy’ tworzą typowy sztab administracyjny racjonalnych związków: politycznych, hierokratycznych, gospodarczych (szczególnie kapitalistycznych) i innych”.

Centralizację powszechnie odnosi się do dystrybucji władzy / prawa podejmowania decyzji w organizacji (If most decision making occurs at the top, the organization is centralized). Sprawa nie jest jednak taka prosta. Centralizacja nie jest tylko kwestią tego, kto podejmuje decyzje. Jeżeli pracownicy na niższych szczeblach organizacyjnych podejmują wiele decyzji, ale decyzje są decyzjami zaprogramowanymi, to nadal istnieje wysoki stopień centralizacji. Wymiarem centralizacji jest także ocena działania. Jeżeli ocena dokonywana jest przez osoby na szczycie organizacji, to mamy do czynienia z centralizacją niezależnie od tego, na którym szczeblu organizacyjnym podejmowane są decyzje.

Od centralizacji należy odróżniać bycie w centrum (centrality). Bycie w centrum związane jest z miejscem osoby (członka organizacji) w procesie pracy, w strukturze łączności czy w układach koleżeńskich i odnosi się do osób, które są postrzegane przez innych, w tym przez przełożonych, jako wpływowe.

  1. Centralizacja a wielkość organizacji. W dużych organizacjach pojawia się na ogół potrzeba delegowania czy decentralizacji. (Delegowanie czy decentralizacja nie musi jednak oznaczać zaniku kontroli w organizacji: Kto wiele obejmuje, mało ściska / Kto trzyma mało, może trzymać mocno). Z drugiej strony duże organizacje są na ogół bardziej sformalizowane (delegowanie zachodzi w sytuacji wielości reguł), co wskazywałoby na większą centralizację.

  2. Centralizacja a technologia. Stopień centralizacji zmienia się odpowiednio do technologii wykonywanych zadań: jednorodności, powtarzalności i pewności realizacji zadań (vide centralizacja w banku). Nota bene technologia pozwala także kontrolować i oceniać zachowania (wydajność) członków organizacji. Z technologią wiąże się jeszcze kwestia uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji (dana technologia może ułatwiać lub utrudniać wprowadzenie zarządzania partycypacyjnego), a partycypacja jest niewątpliwie aspektem centralizacji (przy okazji warto rozróżnić partycypację pozorną od rzeczywistej).

  3. Centralizacja a otoczenie organizacji

Centralizacja a poziom konkurencji w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem konkurencji w otoczeniu organizacji nie jest oczywista. Z jednych badań wynika, że wzrost konkurencyjności w otoczeniu organizacji pociąga za sobą wzrost centralizacji, a z innych, że wzrost decentralizacji. Być może należy tutaj jeszcze wziąć pod uwagę bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. Przypuszczalnie jest tak, że w gospodarce rozwijającej się, w której wszystkie organizacje zyskują, w organizacji zachodzą raczej procesy decentralizacji. Z kolei w przypadku gospodarki kurczącej się, kiedy jedna organizacja zyskuje kosztem drugiej, w organizacji zachodzą raczej procesy centralizacji.

Centralizacja a poziom stabilności w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem stabilności w otoczeniu organizacji również nie jest niestety oczywista. Dla jednych właściwą rekcją organizacji na brak stabilności w jej otoczeniu jest centralizacja, a dla innych – decentralizacja. Być może, tak jak przed chwilą, należy uwzględnić bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. W sytuacji wzrostu gospodarki właściwą reakcją na brak stabilności może być decentralizacja, podczas gdy centralizacja może być konieczna w czasie recesji.

Centralizacja a poziom niepewności w otoczeniu organizacji. Wysoka niepewność w otoczeniu organizacji prowadzi na ogół do jej decentralizacji.

  1. Centralizacja a polityka. Organizacje mogą być tak kształtowane, aby były częścią procesu politycznej zmiany i przyczyniały się do osiągnięcia politycznych celów (vide scentralizowana partia polityczna jako broń organizacyjna). Zarządzanie partycypacyjne (participative management) a zarządzanie przez partycypację (management by participation) i samozarządzanie (self-management). Zarządzanie partycypacyjne oznacza uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie oznacza przejmowanie przez pracowników zarządzania organizacją (vide przedsiębiorstwa w byłej Jugosławii czy izraelskie kibuce). Zarządzanie partycypacyjne jest funkcjonalną formą decentralizacji, która może prowadzić do większej efektywności, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie są strukturalnymi formami decentralizacji, które prowadzą do wyrównania władzy (power equalization). Oczywiście prawdziwe wyrównanie władzy w organizacji jest bardzo mało prawdopodobne. Organizacje ze swojej istoty wymagają jakiejś formy hierarchii, stąd różnice władzy są w organizacji wszechobecne (power differences are ubiquitous).

  2. Następstwa centralizacji. Stopień centralizacji w organizacjach mówi wiele o społeczeństwie, w którym są one usytuowane. W społeczeństwie, w którym większość organizacji jest scentralizowana w wysokim stopniu, pracownicy mają niewielki wpływ na swoją pracę. Ich partycypacja w życiu społecznym jest prawdopodobnie także niewielka. Stopień centralizacji w organizacjach jest nadto wskaźnikiem tego, jak organizacje postrzegają swoich członków. Wysoka centralizacja wyrasta z przekonania, że członkowie musza być ściśle kontrolowani. Niska centralizacja sugeruje, że członkowie mogą sami sobą kierować. Zmieniający się stopień centralizacji ma jednak największe znaczenie dla samej organizacji. Wysoki stopień centralizacji oznacza lepszą koordynację, ale gorszą elastyczność; spójną politykę ogólnoorganizacyjną, ale prawdopodobnie gorsze dostosowanie do warunków lokalnych; możliwość szybkiego podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych, ale przeciążone kanały komunikacyjne w trakcie codziennego przepływu informacji w górę i w dół hierarchicznej struktury.

  1. Idealny i realny typ biurokracji.

Max Weber (1864 – 1920) uznał, że socjologia tworzy pojęcia typów, w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „konstrukt ściśle celowo racjonalnego działania służy socjologii za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej jednoznaczności, jako typ (typ idealny), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako odchylenie od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne” Odchylenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biurokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywołuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja” Do odchyleń należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w ich realizacji, podejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakceptowanych przez prawo, nieznajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnienie na podstawie przesłanek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania. O patologiach biurokracji można mówic jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasadami, ale czyni to – najogólniej rzecz ujmując – nieumiejętnie lub niewłaściwie. Wskazuje się tutaj na zjawiska nadmiernej specjalizacji, sztywności, inercji i autonomizacji procedur, nieelastyczność organizacji, myślenie grupowe, tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji.

Max Weber (1864 – 1920) stwierdził ze cechą społeczeństwa jest biurokracja. Wyszedł od typu idealnego. Stworzył typ biurokracji. Typ idealny :cechy – specjaliści na stanowiskach – zasada kompetencji (prawo Petera osoba kompetentna w tym co robi), formalizacja reguł, zhierarchizowana, stosunki bezosobowe, depersonalizacja władzy – master - slave zalety: pełny wymiar godzin, jedna praca, wszystko w formie pisemnej – zasada dokumentowania. Echy urzędników: działają wg prawa i w jego granicach, mianowanie następuje na zasadach umowy, podlega się władzy nadrzędnej tylko w okresie sprawowania funkcji. Typ realny: mówimy kiedy od typy idealnego następują odchylenia tj: korupcja, nepotyzm, nieformalne przepisy, całkowita odhumanizacja, ciągły rozrost, zachodzi Prawo Pitera – każdy pracownik w pewnym momencie swojej kariery wniesie się na poziom swoich niekompetencji. Zalety to: jakość i przejrzystość działań, szybkość załatwiania sprawy, równość traktowania, kompetentność. Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów totalitarnych (Orwell, Huxley) którzy wskazują ze doprowadzona ona do skrajności wszechogarniająca organizacja biurokratyczna niesie antyhumanistyczne zagrozenie spowodowując np. antyhumanistyczne uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i w efekcie ich zniewolenie. Przykład eksterminacji Żydów przez reżim stała się możliwa gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi całkowicie bezosobowo, czysto technicznie.

  1. Adhokracja.

Przeciwieństwo biurokracji. Charakteryzuje ją niski stopień sformalizowania, oraz obecność niewielkich elastycznych zespołów zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji – Warren Bennis. Z kolei brytyjski teoretyk i popularyzator myśli w dziedzi­nie zarządzania Stuart Crainer, omawiając najważniejsze idee i koncepcje zarządza­nia, traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organ­ization), którą charakteryzuje następująco: Nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca, nie jest hierarchiczna, jest oparta na uczestnictwie, Kierownicy w nowej organizacji są świadomi tego, że nie mają monopolu na najlepsze pomysły i rozwiązania. Nowej organizacji właściwe jest za­tem dążenie do wykorzystania wiedzy i pomysłowości wszystkich, jest twórcza i przedsiebiorcza, wykorzystuje powiazania sieciowe - Przykładem może być tutaj spółka Intel, której prezes An­drew S. Grove przyrównał swoją organizację (biznes) do... teatru w Nowym Jorku, dla którego pracują różni aktorzy, dyrektorzy, pisarze i technicy, a także doświadczeni sponsorzy. Korzystając z tej sieci, można szybko zorganizować produkcję. Może okazać się ona przebojem, a może zostać zjechana przez krytykę. Zwykle liczba sztuk granych na okrągło jest mała, ale cały czas kotłują się nowe twórcze pomysły. W nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych ważniejsze są cele. Jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informacyjna.

  1. Organizacja mechanistyczna a organizacja organiczna

Mechanistycznego systemu zarządzania należy stabilnych warunkach. Charakteryzuje się:
1.Wyspecjalizowanych zróżnicowanie funkcjonalne zadania, do którego problemów i zadań stojących przed koncernu jako całości są podzielone.
2.Abstrakcyjny charakter każdego zadania, które wykonuje się technik i celów mniej lub bardziej różnią się od tych z koncernu jako całości.
3.Pojednania, na każdym szczeblu w hierarchii, te różne występy bezpośrednich przełożonych.
4.Precyzyjnego określenia praw i obowiązków oraz metod technicznych dołączony do każdej funkcjonalnej roli.
5. Tłumaczenie prawa i obowiązki i metody do odpowiedzialności pozycji funkcjonalnej.
6. Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji.
7.Wzmocnienie hierarchicznej struktury przez położenie wiedzy aktualności wyłącznie na szczycie hierarchii.
8.Tendencja do pionowego interakcji pomiędzy członkami dotyczą, tj. między przełożonym i podwładnym.
9.Tendencja do działania i zachowania pracy jest regulowany przez przełożonych.
10. Nacisk na lojalność wobec koncernu i posłuszeństwo przełożonym jako warunek członkostwa.
11.Większe znaczenie i prestiż związane wewnętrzne (lokalne), a następnie do ogólnych (kosmopolityczny) wiedzę, doświadczenie i umiejętności.

Organizmu formie jest odpowiednie do zmieniających się warunków, które powodują stale świeże problemy i nieprzewidziane wymagania dotyczące działania, które nie mogą być podzielone lub dystrybuowane automatycznie wynikające z funkcjonalnych ról zdefiniowanych w hierarchiczną strukturę.
Charakteryzuje się:
1.Przyczyniasz charakter specjalistyczną wiedzę i doświadczenie do wspólnego zadania dotyczą.
2.Realistyczny charakter poszczególnych zadań, co jest postrzegane jako zestaw przez całkowitą sytuację koncernu.
3. Korekta i ciągłe redefinicji poszczególnych zadań poprzez interakcję z innymi.
4. Przelanie obowiązki ograniczonym zakresie praw, obowiązków i metody.
5. Rozprzestrzenianie się zaangażowanie koncernu poza wszelkie definicji technicznej.
6.Struktury sieci kontroli, władzy i komunikacji.
7. Wszechwiedzy nie przypisane do szefa koncernu, wiedza może być umieszczony w dowolnym miejscu w sieci, to miejsce staje się centrum władzy.
8.Boczne, a nie w kierunku pionowym komunikacji przez organizację.
9.Treść komunikacji, która składa się z informacji i porad, a nie instrukcje i decyzje.
10. Zobowiązanie do koncernu zadań oraz do "technologiczny etos" rozwój materialny i rozwój jest bardziej cenione niż lojalność.
11. Znaczenia i prestiżu przywiązują do przynależności i doświadczenie firmy ważne w przemysłowych i technicznych i handlowych środowisk zewnętrznych.

  1. Kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej (kontekstowe wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej).

Kontekstowe wewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej:

  1. Wielkość organizacji. Prima facie wielkość organizacji wydaje się być łatwa do uchwycenia – jej miarą ma być liczba osób w organizacji. Kwestia wielkości jest jednak bardziej skomplikowana. Na przykład badanie granic organizacji pokazuje, że czasami nie jest wcale oczywiste, kto znajduje się wewnątrz, a kto na zewnątrz organizacji. Jak wskazuje J. R. Kimberly (zob. R. H. Hall, P. S. Tolbert, s. 65), wielkość organizacji ma w istocie cztery wymiary:

Nota bene dla jednych autorów wielkość organizacji determinuje strukturę organizacyjną, a dla innych zależność wygląda zupełnie odwrotnie. W każdym razie z badań wynika, że duże organizacje pozwalają osiągać korzyści skali, a nadto właściwa jest im zwiększona formalizacja oraz zmniejszona centralizacja. Mówiąc o wielkości organizacji, warto podkreślić, że większość organizacji (w szczególności nowych) jest mała. Dzięki temu są na ogół szybsze czy bardziej innowacyjne, ale jednocześnie z powodu małych zasobów są bardziej narażone na różne niebezpieczeństwa.

Technologia. Coś wiecej niż technologia przekształcania surowców w produkty. To jest transformacja wejść i wyjść. P.S. Goodman, T.L. Griffith, D.B. Fenner: Technologia obejmuje oddziaływanie na obiekt i/lub zmienianie go z jednego stanu w drugi. Obiektem może być istota żywa, symbol lub obiekt nieożywiony. (Technology involves acting on and/or changing an object from one state to another. The object can be a living being, a symbol, or an inanimate object). Zainteresowanie technologią jako istotną determinantą struktury organizacyjnej zawdzięczamy J. Woodward. Jej ustalenia jednoznacznie wskazały na istnienie zależności pomiędzy technologią a strukturą organizacyjną (liczbą szczebli organizacyjnych, rozpiętością kierowania i stosunkiem stanowisk kierowniczych do stanowisk niekierowniczych). Warto zwrócić uwagę, że zależność ta jest osadzona w reakcjach ludzkich (na ogół traktuje się technologię jako bezosobową siłę): wystarczy wskazać, że jedni ludzie boją się komputerów, a inni zakochują się w nich. Dla potrzeb tego punktu technologię zdefiniujemy zwięźle jako proces tran­sformacji wejść w wyjścia (the conversion process used to transform inputs into outputs). W przypadku organizacji technologia (nota bene z reguły organizacja stosuje wiele technologii, ale jedna zwykle jest najważniejsza – core technology) służy przekształceniu materiałów, energii, informacji itd. w produkty (towary lub usługi), które stanowią jej biznes (the goods or services which are its business). W zależ­ności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu / świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii:

1. Technologia projektu (project technology). Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczegól­nym wymaganiom klienta (the product is unique in the sense of being made to the customer’s requirements). W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na tere­nie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika (operations manager / project manager) jest sprawna koordy­nacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta.

2. Technologia jednostkowa (jobbing / unit / one-off technology). Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany (when the product is custom-made to the customer’s specifications). Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta.

3. Technologia partii (batch technology). Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrze­bowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (ope­racji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii. Nb. w najogólniejszym przypadku partia może być mała lub duża, stąd odpowiednio mówi się o technologii małych i dużych partii (small-batch technology i large-batch technology).

4. Technologia (wielko)seryjna (line / mass production technology). Wraz z dal­szym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia stan­dardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową (the product is man­ufactured in assembly-line fashion by combining component parts into another part or finished product). Z technologii (wielko)seryjnej korzystają oczywiście produ­cenci samochodów czy lodówek, ale także restauracje typu McDonald’s.

5. Technologia produkcji ciągłej (continuous-process technology). Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy spe­cyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie prze­mieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i – w razie potrzeby – podejmowaniu działań korekcyjnych.

  1. Na koniec należy powiedzieć, że przedstawiona powyżej typologia technologii ma swój początek w pracy brytyjskiej uczonej Joan Woodward (1916-1971) opartej na badaniach stu przedsiębiorstw przemysłowych, zob. tejże, Industrial Organi­zation: Theory and Practice, Oxford University Press, London 1965. Prawie dwa­dzieścia lat później koncepcję J. Woodward wzbogacił angielski praktyk i wykła­dowca (w 2004 r. emerytowany profesor Uniwersytetu Oksfordzkiego) Terry Hill (zob. tegoż, Production / Operations Management: Text and Cases, Hemel Hemp­stead, Prentice-Hall 1983), którego ujęcie również zostało powyżej uwzględnione. Warto jeszcze podkreślić, że zdaniem amerykańskiego ekonomisty Roberta M. So­lowa (ur. 1924), laureata Nagrody Nobla z 1987 r., technologia czy postęp techno­logiczny jest w dłuższym przedziale czasu jedynym źródłem wzrostu gospodar­czego, zob. tegoż, A Contribution to the Theory of Growth, „Quarterly Journal of Economics” 70 (February 1956).

  2. Kultura wewnętrzna (kultura organizacyjna / klimat organizacyjny). Jednym z pionierów badania kultury wewnętrznej (struktury nieformalnej – informal structure) był C.I. Barnard, umieścić jego nazwisko w teście. Ksiazka o funkcjach kierownika. Do tych funkcji zalicza Wielkim uczniem wieliego nauczyciela był w 1978 herbert Simin noblista. według którego do podstawowych funkcji (naczelnego) kierownika należy ustalenie systemu wartości dla całej organizacji (to set the tone for the entire organization). Poszukiwanie w latach osiemdziesiątych XX wieku kultury doskonałości wywołało trwające do dziś olbrzymie zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej. Jednocześnie, ponieważ kultura organizacji jest stabilna i trudno ją zmienić (ludzie przychodzą i odchodzą, a kultura pozostaje bez większych zmian), ciągle zasadne jest pytanie o to, czy można ją traktować jako rzeczywiste narzędzie zarządzania – a real management tool. Warto też podkreślić, że kultura może obejmować silne elementy ideologiczne, co wzmacnia konserwatyzm organizacji (decyzje i działania podejmowane są w obrębie określonego systemu ideologicznego).

Kontekstowe zewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej

  1. Otoczenie (największym zainteresowaniem cieszy się otoczenie społeczne, ale nie można zapominać o innych wymiarach otoczenia, chociażby fizycznym – jest ono szczególnie ważne dla organizacji korzystających z zasobów naturalnych). Jednym ze sposobów oglądu otoczenia jest określenie, czy otoczenie jest przyjazne czy wrogie dla organizacji. W pierwszy przypadku organizacja będzie na ogół strukturalnie zróżnicowana. W drugim przypadku w organizacji zapewne dojdzie do „zwarcia szeregów” (the organization will “tighten up”) przez centralizację i standaryzację funkcjonowania. Najważneijsze jest otoczenie społeczne.

  2. Kultura narodowa. Culture free view (struktura organizacyjna zależy od czynników innych niż kultura narodowa) vs. culture bound view (kultura narodowa jest podstawowym czynnikiem determinującym strukturę organizacyjną). Kultura narodowa i kultura organizacyjna „nakładają” się na siebie, przy czym w pewnych kwestiach w organizacji ważniejsza jest kultura narodowa, a w innych – kultura organizacyjna (vide struktura oddziałów organizacji wielonarodowych). Badania zlokalizowanych w USA organizacji japońskich, jakie przeprowadzili W. G. Ouchi i A. M. Jaeger, ujawniły następujące podstawowe różnice pomiędzy organizacjami (spółkami) japońskimi i amerykańskimi.

  1. Organizacja jako system władzy. Definicja i znaczenie władzy.

Organizację można określić jako system czy systemy władzy – powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia (order-givers) i osób wykonujących polecenia (order-followers). W takim ujęciu organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Wymaga podkreślenia, że osoby, które formalnie nie mają statusu decydentów, także mogą dysponować władzą, tzn. są w stanie spowodować, aby inni zachowali się zgodnie z ich życzeniami. Co więcej, takimi możliwościami mogą dysponować osoby, które nie są oficjalnymi członkami organizacji. Tak naprawdę należy zatem mówić o władzy w organizacji i władzy wokół organizacji (power in and around organizations). Na temat władzy organizacji w społeczeństwie zob. Istota i społeczne znaczenie organizacji. Wpływ na to co się dziej w organizacji mają nie tylko osoby które są usytuowane na wyższych szczeblach, ale także na niższych szczeblach też jest władza. Nie tylko kierownicy i nie tylko członkowie w organizacji mają władzę. Z stąd wątpliwość co do tematu wykładu. Osoby wokół organizacji tez mają władzę w tej organizacji. Czas – władza która ma wsobie inne rodzaje włądzy.

Władza jest bardzo interesującym, a nawet intrygującym zjawiskiem. Z jednej strony władza jest stabilna i samo wzmacniająca się, po części dlatego, że ci, którzy mają władzą, dysponują zasobami pozwalającymi ją utrzymać. Z drugiej strony, jak pokazały wydarzenia w Europie Środkowej i Wschodniej, utrzymujące się przez wiele lat systemy władzy mogą zostać obalone z zaskakującą szybkością. W opracowaniu Supernata pojawia się definicja władzy jako środka, dzięki któremu następuje ostateczne rozwiązanie konfliktu interesów, a ponadto przesądza i rozdziale zasobów, wpływając na to, kto co, kiedy i jak otrzymuje. władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. Jak pisze R. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił” (A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do). Przytoczona definicja wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami organizacyjnymi czy szczeblami organizacyjnymi. Władza obejmuje wzajemne stosunki między co najmniej dwoma podmiotami. Stosunki te mogą zostać określone z góry, jak to jest w przypadku więzi hierarchicznych, lub kształtować się wraz z upływem czasu w miarę tego, jak podmioty uzyskują dostęp do różnych zasobów i czynią z nich użytek. Wskazuje to nota bene na bliski związek struktury organizacyjnej i zachodzących w organizacji procesów. Struktura organizacyjna i procesy organizacyjne pozostają w stałej i wzajemnej interakcji. Stosunki władzy wynikają z istniejących rozwiązań strukturalnych, a następnie powodują ich zmianę.

Psychologowie amerykańscy (French, Raven) zdefiniowali władzę w kategoriach wpływu osoby, ale takżę roli normu, grupy czyli wpływu jaki wywiera instytucja społeczna na druga osobę, a z kolei wpływ w kategoriach szeroko rozumianej zmiany psychologicznej. Wśród możliwych do wyróżnienia typów (źródeł władzy) uznali za najważniejsze i najczęściej spotykane: władzę nagradzania, władzę wymuszania, władzę prawomocną, władzę odniesienia, władzę ekspercką.

  1. Typy władzy.

M. Webera władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. Władza legitymowana. Nie ma znaku pomiędzy władzą prawomocną a władzą legalną. W sformułowaniu R.H. Halla i P.S. Tolbert: „Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się ‘zawieszenia osądu’ i dobrowolnego podporządkowania”. (Authority is a type of power that is based on the acceptance by others of a given individual’s legitimate right to issue orders or directives. Thus, orders are followed because it is believed that they ought to be followed; recipients are expected to ‘suspend judgment’ and comply voluntarily).Władza prawomocna może zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy prawomocnej. Władza prawomocna może zostać wzmocniona I osłabiona przez władze w organizacji. Korzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego, kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia. Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalno-legalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Jeżeli, z drugiej strony, władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samemu systemowi. Wyróżniając władzę prawomocną, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji (patrz punkt IV).

Z władzą aprobowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority). Nota bene już C.I. Barnard stale powta­rzał, że władza w organizacji istnieje jedynie w takim zakresie, w jakim ludzie w tej organizacji są gotowi ją zaakceptować (the determination of authority remains with the individual). Wprowadził też użyteczne pojęcie strefy obojętności. Z kolei w ujęciu S.M. Dornbuscha i W.R. Scotta władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority). W praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny (authority has both bottom-up and top-down aspects).Wskazane rozróżnienie jest istotne dla analizy organizacyjnych konfliktów dotyczących władzy prawomocnej (w konkretnym przypadku – mutatis mutandisobywatelskiego nieposłuszeństwa).

Władza nagradzana – władza której podstawą jest zdolność nagradzania. Siła władzy nagradzania wzrasta wraz z wielkością nagród jakie nagradzający może zagwarantowac. Zależy od zdolności nagradzającego do administrowania pozytywną wartością i do usuwania lub zmniejszania negatywnej wartości, i od prawdopodobieństwa że nagradzający może zapewnić otrzymanie nagrody jakiej spodziewa się nagradzany.

Władza wymuszana ma u swego podłoża oczekiwanie osoby, na która wywierany jest wpływ, że zostanie ukarana przez osobę wywierającą wpływ, jeżeli nie zastosuje się do zamierzonego wpływu.

Władza prawomocna jest oparta na wartościach zinternalizowanych przez osobę, na którą wywierany jest wpływ, z których wynika, ze osoba wywierająca wpływ ma do tego uzasadnione prawo - legitymizację i zatem jej wpływ należy zaakceptować. Jednym z powszechnych źródeł władzy prawomocnej są wartości kulturowe. Innym jest akceptowana struktura społeczna. Władza prawomocna w organizacji formalnej jest w dużej mierze stosunkiem pomiędzy stanowiskami a nie pomiedzy osobami. Źródłem może być również desygnacja przez uprawnioną osobę. Próba skorzystania z władzy prawomocnej poza jej zakresem powoduje zmniejszanie władzy prawomocnej osoby, która taką próbę podjęła. Powoduje także zmniejszanie atrakcyjności osoby nadużywającej władzy. W przypadku władzy wymuszania jej prawomocność powoduje, że zmniejszają się negatywne skutki korzystania z władzy tego typu. Im bardziej prawomocne wymuszanie, tym mniej oporu i zmniejszonej atrakcyjności.

Władza odniesienia – opiera się na identyfikacji pewnej osoby z inną osobą. Władzą odniesienia może występować jednoczenie z władzą nagradzania i wladzą wymuszania. Podstawowym kryterium odrózneinia władzy wymuszenia i nagradzania jest stosowanie kar i nagród.

Władza ekspercka wyrasta z przypisania komuś szczególnej wiedzy i/lub doświadczenia w porównaniu z własną wiedzą. Powoduje ona w pierwszej kolejności zmianę struktury poznawczej osoby, a później ewentualnie zmianę jej zachowania. Typowym przykładem wpływu eksperta jest akceptacja rady prawnika czy lekarza. W porówaniu z władzą odniesienia zakres władzy eksperckiej jest łatwiejszy do określenia: jest on ograniczony do systemów poznawczych a ponadto ekspert jest postrzegany jako ten kto ma większą wiedzę lub możliwości w określonej dziedzinie i jego wąłdza będzie ograniczona do tych dziedzin, chociaż może pojawic się efekt aureoli – polega on na błednej ocenie jakiejś osoby na podstawie doraźnie zauważonych cech (pozytywnych lub negatywnych). Na przykład kierownik może błędnie oceniać pracownika na podstawie jednego dobrze wykonanego zadania lub na podstawie stwierdzenia jego uczciwości. Termin pochodzi od obserwowanego zjawiska świetlnego wokół słońca które to zjawisko wcale nie należy do zmian słonecznych ale jest wywołane ziemskimi warunkami atmosferycznymi.

  1. Przesunięcie władzy w organizacji (delegowanie, empowerment, employeship).

delegowanie (dekoncentrację wewnętrzną), Wykład poświecony delegowaniu – przeczytać !!! empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i – w konsekwencji – ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, pomijając sytuacje nadzwyczajne, zachodzą jednak powoli, co wynika z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać (nota bene pozwala to przewidywać przyszłą strukturę władzy w organizacji). Po drugie, ponieważ alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy, prowadzi to do jego utrwalenia nawet bez aktywnych wysiłków osób dysponujących władzą. Za rzecz oczywistą należy uznać, że na strukturę i przesunięcia władzy w organizacji wpływają zmiany zachodzące w jej otoczeniu: władza, podobnie jak inne zjawiska organizacyjne, nie istnieje w organizacji w izolacji. Jetro – szwagier Mojżesza. Nie ma organizacji bez władzy ale jednoczswśnie nie ma organizacji bez przekazania części władzy podwładnym. W administracji publicznej delegowanie nazywa się dekoncenracją wewnętrzną. Art. 268a. delegowanie nie jest abdykacją

Empowerment – termin odnosi się do dystrybucji władzy, , w szczególności do dystrybucji informacji. Dystrybucję ułatwia technologia informacyjna Wg. Bennisa empowerment jest szczególnym następstwem przywództwa: Przywodztwo daje się wyczuć w organizacji. Daje ono energię do pracy i umacnia pracowników. Zbiorowym następstwem przywództwa jest empowerment. W organizacji ze skutecznymi przywódcami empowerment przejawia się tym ze: ludzie czują się ważni, liczy się kompetencja oraz zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, ludzie są częścią społeczności , praca jest ekscytująca. Wg amerykańskiego psychologa: ludzie którzy postrzegają siebie jako pionki, są pasywni i bezużyteczni dla przywódcy, który czerpie satysfakcję z dominacji nad nimi. Niewolnicy są najbardziej niewydajną siłą roboczą, jaka kiedykolwiek została wymyślona. Emopwerment wyrósł z dażenia amerykańskich korporacji do znalezienia bardziej skutecznego sposobu konkurowania z przedsiębiorstwami Japońskimi, które charakteryzuje wielość konsultacji, praca zespołowa i zaangażowanie czy nawet poświęcenie pracowników.

Kultura empoyeeship – idea zaszczepienia związków opartych na przyjaźni i współpracy wewnątrz zespołów pracowniczych propagowana przez Duńczyka (Mollera). Koncepcja przedstawiona w 1992 roku opiera się na spostrzeżeniu, że właściwie wszyscy pracownicy w organizacji dysponują olbrzymimi zasobami, które nie są wykorzystywane. To właśnie pracownicy stanowią najcenniejszy zasób organizacji, ale tylko niewielu z nich może i potrafi w pełni wykorzystać swoją wiedzę i energię. Koncepcja ta zakłada ze pracownicy zyskują przyzwolenie menagerów na współudział w zarządzaniu i przyjmują na siebie odpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji. Ma to wzbudzić w nich zaangażowanie.

  1. Następstwa władzy w organizacji.

Podporządkowanie (compliance) i zaangażowanie (involvement), które w koncepcji A. Etzioniego może być: alienacyjne (związane z przymusem), kalkulacyjne (związane z nagrodami finansowymi) i moralne (związane z nagrodami symbolicznymi). Jeżeli organizacja zdoła wzbudzić w swoich członkach to ostatnie, wówczas ich zaangażowanie na rzecz organizacji będzie wyższe. Nota bene w przypadku organizacji woluntarystycznych zaangażowanie moralne jest warunkiem sine qua non ciągłości członkostwa i – tym samym – trwania organizacji. Podporządkowanie i takie czy inne zaangażowanie jest niewątpliwie najczęściej spotykanym następstwem władzy w organizacji. Chociaż w praktyce i w teorii więcej uwagi poświęca się oporowi wobec władzy i konfliktowi, być może z powodu wiążącej się z tym dramaturgii.

Perswadowanie w znaczeniu bezpośredniej rozmowy z osobą, która wydała polecenie, lub z jej zwierzchnikiem (going over the boss’s head) w celu doprowadzenia do zmiany treści polecenia.

Odejście z organizacji (ostateczne – complete departure lub tylko psychologiczne – psychological disengagement).

Konflikt.

  1. Pojęcie i przyczyny konfliktu; elementy sytuacji konfliktowej, sposoby rozwiązywania i następstwa konfliktu. Konflikt wg. Mary Parker Follet.

Jak wiadomo, do najważniejszych procesów organizacyjnych należą procesy decyzyjne. Istotną rolę odgrywa w nich niewątpliwie władza. Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych. Istnieje tendencja do postrzegania konfliktów jako szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może pełnić także pozytywne funkcje w organizacji. Z kolei powszechność i stałość konfliktów w organizacji (G. Morgan: Conflict is always present in organizations) każe poddać w wątpliwość traktowanie ich jako problemu osób, odzwierciedlającego cechy osobowościowe, personalną rywalizację, naturalny antagonizm itp. (nie jest tak, jak mówi stare powiedzenie: Trouble is due to trouble-makers). Jeżeli powodują tobą namiętności niech rozum trzyma lejce

  1. Przyczyny konfliktu: 1) złożoność / zróżnicowanie organizacji, powodujące, że ludzie i jednostki organizacyjne mają różne i często sprzeczne interesy, 2) podobieństwo lub nakładanie się funkcji i zadań dwóch jednostek organizacyjnych, co nota bene często pociąga za sobą niejasności w kwestii władzy: nie jest oczywiste, kto ma prawo podjąć decyzje w danej sprawie i 3) hierarchia i ubieganie się osób i grup o organizacyjne nagrody w postaci statusu, prestiżu i pieniędzy. Ponieważ złożoność, nakładanie się funkcji i hierarchia są nieodłącznymi cechami życia organizacyjnego, w każdej organizacji istnieje określony potencjał konfliktu. Oczywiście nie znaczy to, że konflikt w organizacji jest nieunikniony: zaangażowanie się w konflikt wymaga decyzji. Niezależnie od tego, czy decyzja taka oparta jest na racjonalnej kalkulacji czy żywiołowej emocji (Jeżeli powodują tobą namiętności, niech rozum trzyma lejce), indywidualna czy zbiorowa nie pojawia się ona automatycznie.

  2. Specjaliści a konflikty w organizacji. Konflikt pomiędzy specjalistami i kierownictwem czy „urzędnikami” może być następstwem sporu o to, jak należy postąpić w określonej sytuacji decyzyjnej (której zasadzie dać pierwszeństwo: zasadzie profesji – occupational principle czy zasadzie administracyjnej – administrative principle). Możliwy jest również konflikt między różnymi grupami zawodowymi w organizacji.

  3. Elementy sytuacji konfliktowej. Dla analizy sytuacji konfliktowej ważne jest wyróżnienie elementów tejże. W grę wchodzą:

VIII Następstwa konfliktu

Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który znany jest jako pokłosie (aftermath). Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy między stronami, to również jest to część pokłosia. Ponieważ organizacja nie funkcjonuje w próżni, nie ma gwarancji, że skuteczne rozwiązanie konfliktu, w którym wcześniejsi oponenci są teraz bliskimi sprzymierzeńcami, będzie trwało wiecznie. Zmiany w otoczeniu organizacji i zmiany w niej samej mogą doprowadzić do nowej sytuacji konfliktowej z udziałem tych samych stron lub innych.

Zauważmy jeszcze, że konflikt można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego kierownictwo organizacji może manipulować sytuacją w organizacji – zmieniać ją na swoją korzyść. Ocena moralności posługiwania się konfliktem w taki sposób należy już do czytelnika.

Gladstone William (1809 – 1898) we look forward to the time when the Power of love will replace the love of power. Hen will our world know the blessings of peace.

Zapamiętać definicje wladzy. Chodzi o czasowe zawieszenie preferencji

  1. Władza w organizacji – definicja i cechy.

Ma charakter relacyjny, ma jakieś źródło, dominacja, zwierzchnictwo, porządkuje stosunki organizacyjne, celowość, dobro rzadkie, zdolnośc narzucania swojej woli.

  1. Przywództwo w organizacji - definicja i elementy składowe.

Przywództwo jest szczególną postacią władzy. Zdaniem A. Etzioniego przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje „opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw. Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji”

Przywództwo jest szczególną postacią władzy. Zdaniem A. Etzioniego przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje „opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw. Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji” Wskazanie czynników, które przesadzają o tym, kto zostanie uznany za przywódcę, nie jest łatwym zadaniem. Na ogół jednak w definicjach przywództwa pojawiają się w różnych interakcjach trzy rodzaje czynników: 1) bardziej lub mniej stałe cechy jednostki, 2) zmienne zachowania jednostki oraz 3) cechy zwolenników i/lub sytuacji.

Indywidualne cechy i właściwości. Mimo że pogląd o istnieniu zestawu indywidualnych cech, pozwalających odróżnić przywódców od zwolenników (pogląd o urodzonych przywódcach – born leaders), został już dawno zakwestionowany, to jednak wciąż odżywa w takiej czy innej postaci. Zainteresowanie związkiem pomiędzy osobowością a przywództwem zostało wywołane ostatnio skupieniem uwagi przez psychologów na tzw. wielkiej piątce cech osobowościowych (the big five personality characteristics / traits), do których zalicza się: ekstrawertywność (extraversion / surgency), sumienność (conscientiousness), stabilność emocjonalną (emotional stability), zgodność / uczynność (agreeableness / cooperativeness) i otwartość (openness / intellect). Zdaniem teoretyków osobowości tych pięć cech (wymiarów) obejmuje podstawowe cechy osobowości (bardziej lub mniej stałą psychologiczną orientację jednostki), które przede wszystkim różnicują jednostki w kategoriach ich zachowań. R. Hogan, G.J. Curphy i J. Hogan twierdzą, że cechy te pozwalają odróżnić przywódców od zwolenników (przywódców ma charakteryzować posiadanie tych cech w wyższym stopniu). Autorzy swoje stanowisko sformułowali na podstawie obserwacji wyłaniania się przywódców w grupach, w których nikt nie został formalnie wyznaczony na przywódcę (leaderless groups). Nie można zatem wykluczyć, że indywidualne cechy odgrywają pewną rolę w kształtowaniu pojęcia przywództwa w sytuacji, w której jednostki nie posiadają związanego ze stanowiskiem autorytetu formalnego. Stąd warto w kilku słowach scharakteryzować poszczególne cechy osobowości zaliczane do wielkiej piątki. Ekstrawertywność odnosi się do (łatwości) nawiązywania kontaktów z innymi osobami (extraversion refers to a person’s comfort level with relationships). Ludzie nazywani ekstrawertykami (w przeciwieństwie do introwertyków) są towarzyscy, rozmowni, asertywni i otwarci na nawiązywanie nowych kontaktów. Sumienność wiąże się z liczbą celów realizowanych przez jednostkę. Można oczekiwać, że ludzie którzy w danym czasie są zorientowani na niewielką liczbę celów (w przeciwieństwie do osób próbujących osiągnąć znaczną liczbę celów) będą w trakcie ich realizacji zorganizowani, systematyczni, staranni, odpowiedzialni i zdyscyplinowani (self-disciplined). Jednym słowem, sumienność oznacza traktowanie pracy poważnie i wysoce odpowiedzialnie. Stabilność emocjonalna oznacza, że jednostka jest relatywnie zrównoważona, spokojna, odporna na stres i napięcia oraz pewna swoich możliwości. Cech takich nie posiada osoba, którą charakteryzuje negatywna emocjonalność (negative emotionality) i która jest na przykład podatna na skrajne wahania nastrojów (subject to extreme mood swings). Zgodność dotyczy zdolności jednostki do układania sobie stosunków z innymi. Posiadanie tej cechy powoduje, że jednostka jest łagodna, współdziałająca, wybaczająca, rozumiejąca i pozytywnie nastawiona wobec innych, co w organizacji sprzyja stworzeniu dobrych stosunków pracy (good working relationships). Ostania cecha osobowości z wielkiej piątki – otwartość odnosi się do trwałości przekonań i zakresu zainteresowań. Ludzie otwarci są skłonni do wysłuchiwania nowych pomysłów i do zmiany własnych przekonań i postaw po uzyskaniu nowych informacji. Właściwe są im także szeroki zakres zainteresowań, elastyczność, ciekawość, wyobraźnia i twórczość.

Zachowanie i styl przywódcy. Brak powszechnej akceptacji podejścia do przywództwa od strony cech doprowadził do zwiększonego zainteresowania szczególnego rodzaju zachowaniami, które można scharakteryzować jako przywódcze. Badania wskazały, że przywództwo z reguły obejmuje dwa zupełnie różne typy zachowań: 1) zorientowane na osiągnięcie określonych zadań oraz 2) zorientowane na stosunki interpersonalne (w literaturze szeroko opisywane są badania przywództwa przeprowadzone na Ohio State University i University of Michigan). Rozróżnienie dwóch typów zachowań przywódczych stało się podstawą do różnych interpretacji. A. Etzioni zaproponował koncepcję podwójnego przywództwa w organizacji (a dual leadership approach to organizations), sugerując, że ponieważ orientacja na zadania może pozostawać w konflikcie z orientacją interpersonalną, w większości organizacji przywództwo spoczywa w rękach więcej niż jednej osoby. Argumentował również, że o tym, które zachowania są ważniejsze dla skutecznego przywództwa, przesądzają potrzeby organizacji. Z kolei R.R. Blake i J.S. Mouton uznali, że przywódca potrafi przejawiać obydwa typy zachowań i że taka połączona kombinacja jest warunkiem koniecznym skutecznego przywództwa. Behawioralne aspekty przywództwa stały się również przedmiotem zainteresowania tych badaczy, którzy poświęcili uwagę zachowaniom decyzyjnym czy stylom przywództwa. Do najbardziej znanych należą tutaj ustalenia V.H. Vrooma i P.H. Yettona, którzy wyróżnili trzy style podejmowania decyzji: autokratyczny, konsultatywny i grupowy. Zgodnie z ich koncepcją przywódca jest w stanie stosować różne style. Wskazali również warunki, w których dany styl jest najbardziej skuteczny.

Czynniki sytuacyjne. Analiza czynników sytuacyjnych opiera się na założeniu, że w określonej sytuacji jednostka przejawiająca pewne zachowania i styl zostanie z dużym prawdopodobieństwem uznana za przywódcę, podczas gdy w innych sytuacjach za przywódcę zostaną uznane raczej inne osoby, przejawiające inne zachowania i styl. Do czynników sytuacyjnych, uznawanych za istotne determinanty przywództwa, zalicza się:

stopień strukturalizacji zadania (istnienie uzgodnionego rozwiązania problemu, wobec którego stoi grupa): kiedy zadania i problemy są w wysokim stopniu ustrukturalizowane, ale także – co może zaskakiwać – kiedy sytuacja jest niejednoznaczna, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na zadanie i preferujące dyrektywny styl podejmowania decyzji

stosunki wewnątrzgrupowe (stopień zgody między członkami grupy odnośnie do danego celu i stopień, w jakim możliwy jest konflikt): kiedy konsensus jest niski, a prawdopodobieństwo konfliktu wysokie, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na stosunki interpersonalne i preferujące partycypacyjny styl podejmowania decyzji

  1. Wybrane teorie przywództwa. Przywództwo służebne.

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował i przedstawił pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku amerykański teoretyk przy­wództwa i eseista R.K. Greenleaf (1904-1990). Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Zdaniem R.K. Greenleafa przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych. (The servant leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. This conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage on unusual power drive or to acquire material possessions).

Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od trady­cyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku – providing direction is an important aspect of servant leadership) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do do­skonałości i udzielaniu im pomocy: servant leadership is to encourage managers to move from the traditional direct control and supervise approach to the roles of cheerleader, encourager, listener, and facilitator. Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu (bicycle leadership), która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jedno­cześnie brak szacunku i zainteresowania wobec podwładnych (the visual picture implied in bicycle leadership is that managers bend their back to those above while they trample those below).

Koncepcja przywództwa służebnego zyskała sobie wielu zwolenników, w tym tak znanych jak słynny amerykański konsultant w dziedzinie zarządzania K.H. Blanchard i uznany amerykański badacz procesów organizacyjnego uczenia się P.M. Senge. Ten drugi wskazał między innymi, że poczu­cie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach. Po pierwsze, chodzi o służebność wobec ludzi, którym kierownik prze­wodzi. Służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekono­micznie, emocjonalnie i duchowo. Po drugie, chodzi o służebność wobec celu czy misji organizacji. Źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierow­nika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on naszych najszlachetniejszych pobudek: Achieving return on equity does not, as goal, mobilize the most noble forces of our soul.

Na zakończenie podkreślmy, że o przywództwie służebnym nauczał już Jezus Chrystus. Gdy jego uczniowie rozmawiali o tym, który z nich jest największy, Jezus rzekł im: „Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie się ze wszystkich ostatnim i sługą wszystkich”. Co więcej, Jezus nie tylko wyjaśniał istotę przywództwa służebnego, ale także je praktykował. Pomijając jego skrajne poświęcenie dla ludzkości, warto przypomnieć symboliczną scenę umycia nóg uczniom w trakcie ostatniej wieczerzy, która nota bene posłużyła do sformuło­wania ważnego przesłania: „Wy nazywacie mnie Nauczycielem i Panem, i słusznie mó­wicie, bo jestem nim. Jeśli tedy Ja, Pan i Nauczyciel, umyłem nogi wasze, i wy winniście sobie nawzajem umywać nogi. Albowiem dałem wam przykład, byście i wy czynili, jak Ja wam uczyniłem. Zaprawdę, zaprawdę powiadam wam: Sługa nie jest większy nad pana swego ani poseł nie jest większy od tego, który go posłał. Jeśli to wiecie, błogosławieni jesteście, gdy zgodnie z tym postępować będziecie”.

  1. Podstawowe pojęcia związane z podejmowaniem decyzji w organizacji.

Błędne, a nawet tragiczne w swych skutkach decyzje mogą być podejmowane przez mądre i uczciwe osoby. Motto: Jedną z iluzji naszego życia jakiej doświadczamy jest to że obecna godzina nie jest tą krytyczną, decydująca godziną. Każdy dzień jest najlepszym dniem w roku. Chodzi o to aby zerwać z tą iluzją czekania na inną porę.

Decyzja dotyczy przyszłości. A przyszłość jest nie pewna czyli wybieramy niepewność odnośnie do skutków działania.

Decyzja jest to świadomy akt woli dotyczący przyszłego zdarzenia. Świadomy nielosowy wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwy wariantów przyszłego działania. Decydowanie to szczególny rodzaj wybierania, kotry jest dokonywany na podstawie kryterium nielosowego. Typy decyzji: jednoosobowe, grupowe -> bardziej ostrożne są te jednoosobowe, bo w grupie następuje rozmycie odpowiedzialności. Decyzje podejmowane są w: warunkach pewności, niepewności, stresu, w sytuacjach normalnych.

na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie 1) model kosza na śmieci, 2) koncepcja wcześniejszego zaangażowania oraz 3) koncepcja społecznego osadzenia.

Model kosza na śmieci (the ‘garbage can’ model of decision making). Decydowanie bałaganiarskie. Model jest złożony, dynamiczny i burzliwi ale nie racjonalne i nie płynny. Kosze na śmieci mogą być z klapami tak, że się nie wrzuci wszystkiego. Model kosza na śmieci jest to model procesu podejmowania decyzji w organi­zacjach opracowany przez amerykańskiego teoretyka zarządzania J.G. Marcha i jego współpracowników, Wg Johna Padgetta Jim March był dla teorii organizacji tym czym Miles Davis dla Jazzu. opisujący organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płyn­ny i racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika bowiem, że cele (preferencje), technologia (know-how, techniki, wyposażenie) i uczestnictwo w procesach decyzyj­nych w organizacjach są niejasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom. Chodzi na przykład o to, że w organizacjach (czyli – zdaniem autorów – „zorganizowanych anarchiach”) trudno jest znaleźć zestaw celów, który odpo­wiadałby wymogom spójności i kompletności. Na ogół organizacje funkcjonują, opierając się na mozaice niespójnych i słabo zdefiniowanych preferencji; czasami raczej odkrywają (formułują) preferencje w działaniu, niż działają na ich podstawie. Często zdarza się też, że członkowie organizacji nie rozumieją jej procesów i pro­cedur, a łączność między nimi i komórkami organizacyjnymi jest słaba i zawodna. Równie często jest tak, że nie jest jasne, kto ma prawo podjąć decyzję i kogo ma ona obowiązywać. W dodatku zaangażowanie pracowników nawet w bardzo ważne sprawy może być nieznaczne, ponieważ akurat mogą być oni pochłonięci innymi zadaniami (giving attention to one decision means overlooking others: every entrance is an exit somewhere else). Co więcej, uczestnictwo jest płynne: pracownicy przychodzą i odchodzą z organizacji, podobnie przychodzą i odchodzą z miejsc, w których zapadają decyzje (rady, komisje, komitety itd.). Analogicznie jest z problemami, potencjalnymi roz­wiązaniami, a także okazjami do podjęcia decyzji (chodzi o sytuacje, kiedy od organizacji oczekuje się zachowania, które można nazwać decyzją): pojawiają się one i znikają. Ciekawe, że czasami to rozwiązania poszukują problemów, a nie odwrotnie. Dochodzi do tego wówczas, gdy dostępny jest jakiś obiecujący kierunek działania, który aż prosi się o wykorzystanie, albo też kierownik lub jakaś grupa ma swoją ulubioną technikę, którą chciałaby w jakiś sposób wykorzystać. Wreszcie J. G. March zaobserwował, że w procesach decyzyjnych w organizacjach występuje znacznie więcej wewnętrznej aktywności politycznej (w tym licznych przetargów i konfliktów między koalicjami), niż się powszechnie sądzi.

Zdaniem J.G. Marcha i jego współpracowników, elementy niezbędne do pod­jęcia decyzji: 1) problemy, 2) rozwiązania, 3) uczestnicy oraz 4) sytuacje sprzyjające dokonaniu wyboru zmieniają się wraz z czasem i są stosunkowo niezależne. W pro­cesach decyzyjnych pojawiają się w sposób przypadkowy i nieuporządkowany tak jak odpadki w koszu na śmieci (stąd nazwa modelu). Dokładniej jest tak, że te cztery elementy czy może strumienie elementów są kształtowane w instytucji przez jej strukturę organizacyjną i społeczną. Właściwości tej struktury wpływają na przebieg i wynik procesu decyzyjnego jako kosza na śmieci przez: 1) oddziaływanie na czas i tempo napływu problemów, rozwiązań, decydentów i możliwości dokonania wy­boru, 2) określenie ilości energii, jaką potencjalni uczestnicy angażują w decyzję, i 3) kształtowanie związków i relacji między różnymi elementami (strumieniami elementów). Należy jednak podkreślić, że według autorów modelu procesu decydo­wania jako kosza na śmieci nie ma on zastąpić innych spojrzeń na podejmowanie decyzji, a jedynie je uzupełnić, co oznacza, że nie traktują go jako model, który wy­jaśnia wszystkie decyzje i sytuacje decyzyjne. Innymi słowy, wskazują, że ich model wcale nie oznacza, że we wszystkich procesach decyzyjnych panuje bałagan i chaos. Może być bowiem tak, że dominujące wartości i normy, kontekst historycz­ny i inne czynniki powodują, że proces decydowania przebiega w sposób uporządkowany i systematyczny. Nie można więc wykluczyć racjonalnych podejść do decy­dowania. Niemniej jednak na (przynajmniej częściową) „prawomocność” omówio­nego modelu decydowania w organizacjach wskazuje chociażby istnienie zjawiska przy­padkowości w organizacji z założenia zobiektywizowanej i sformalizowanej, jaką jest administracja publiczna.

Wcześniejsze zaangażowanie (previous commitment). Mówi że decyzją są pełnymi ciagami ze decyzja powoduje podjęcie kolejnej decyzji. Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikające z pod­jętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że – jak to ujął noblista z 1972 r. Kenneth J. Arrow. – „przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością”. Jednego z najstarszych i najgłośniejszych przykładów takiej sytuacji dostarcza opisane w Iliadzie Homera oblężenie Troi.

Jak wiadomo, decyzje nie pojawiają się na ogół w izolacji i bez wpływu na inne decyzje, lecz w dłuższych lub krótszych ciągach powiązanych ze sobą wyborów i ich konsekwencji (in interrelated sequences). Wówczas gdy istniejące zaangażo­wanie nie pozwala na obiektywną ocenę dostępnych kierunków działania i ewentu­alną zmianę strategii zapoczątkowanej przez początkową decyzję, staje się poważną barierą w efektywnym podejmowaniu decyzji. Istnienie opisywanego zjawiska stwierdzili między innymi B. M. Staw i F. V. Fox, którzy dostrzegli, że kierownicy mają tendencję do angażowania dodatko­wych (dalszych) zasobów na rzecz już podjętych (i wdrożonych) decyzji, których jakość jest wątpliwa i które nic dobrego nie mogą przynieść (that appear to be headed for failure). Jego przejawy w wielu codziennych sytuacjach życiowych (między innymi pozostawanie w tych samych zawodach, miejscach pracy, parach czy związkach małżeńskich, choć nie przynoszą już one żadnej satysfakcji) opisał amerykański psycholog i fotografik A. I. Teger, który jednocześnie w tytule swej książki Zbyt wiele zostało zain­westowane, żeby się wycofać wskazał jego przyczynę. Z kolei inny Amerykanin, mate­matyk i ekonomista M. Shubik, wyjaśnił zjawisko zaangażowania się w pewne zachowanie i jego eskalację za pomocą gry znanej pod nazwą aukcji jednego dolara.

Trafne ostrzeżenie przed konsekwencjami wynikającymi z podjęcia pewnej decyzji (zaangażowania się w określone działanie) zawierało memorandum, jakie 1 lipca 1965 r., a więc na początkowym etapie obecności USA w Wietnamie, spo­rządził G. Ball dla pre­zydenta Lyndona B. Johnsona: Decyzja, przed którą pan teraz stoi, jest przełomowa. Gdy znaczna liczba oddziałów ame­rykańskich zostanie skierowana do bezpośredniej walki, będzie się to wiązało z wielką liczbą ofiar w wojnie, w której źle wyposażonym żołnierzom przyjdzie walczyć w niesprzyjającym, jeśli nie wręcz wrogim środowisku. Gdy zaczniemy ponosić poważne ofiary, rozpocznie się niemalże nieodwracalny proces. Nasze zaan­gażowanie stanie się tak duże, że nie będziemy mogli bez narodowego upokorzenia przerwać walki, nie osiągnąwszy naszych ostatecznych celów. Myślę, że upokorze­nie będzie bardziej prawdopodobne niż osiągnięcie celów – nawet po zapłaceniu strasznej ceny. (The decision you face now is crucial. Once large numbers of troops are committed to direct combat, they will begin to take heavy casualties in a war they are ill-equipped to fight in a noncooperative if not downright hostile countryside. Once we suffer large casualties, we will have started a well-nigh irreversible process. Our involvement will be so great that we cannot – without nation humiliation – stop short of achieving our complete objectives. Of the two possibilities I think humiliation would be more likely than the achievement of our objectives – even after we have paid terrible costs, cyt. za: Barry M. Staw, The Escalation of Commitment to a Course of Action, „”, October 1981). Notabene właśnie sytuacje konfliktowe (oprócz wojny w grę wchodzą jeszcze choćby strajki czy wybory) są głównym terenem zjawiska angażowania się i eskalacji. Jaskrawym jego przykładem w innym konflikcie zbroj­nym może być zachowanie irackiego przywódcy Saddama Husajna, który w 1991 r. w czasie wojny w Zatoce Perskiej oświadczył: „Nasze straty są już tak duże, że będziemy walczyć do ostatniej kropli krwi”.Osadzenie w sieci kontaktów społecznych (social embeddedness). Na jeszcze inne ograniczenie organizacyjnych decyzji wskazał M. Granovetter. Autor zwrócił mianowicie uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby) pozostają w stałych relacjach z innymi organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci społecznych. I właśnie te relacje kształtują podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym źródłem informacji o różnych dostępnych kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do podjęcia określonych decyzji. Między innymi wcześniejsze czy stałe relacje z innymi, którym się ufa, mogą powstrzymywać od podejmowania decyzji uwzględniających wyłącznie własny ekonomiczny interes decydenta (the on-going networks of social relations between people discourage malfeasance).

  1. Organizacja jako system decyzyjny

Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o celach i decyzji o środkach do celu). H.A. Simon wskazał także, że przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji (osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach, a osoby na niższych – decyzje o środkach do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji. Ograniczona racjonalność powoduje to ze działania jednostek nie są w pełni racjonalne. Bo jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze.

  1. Koncepcja ograniczonej racjonalności H. A. Simona.

Koncepcja ograniczonej racjonalności (bounded rationality) H.A. Simona. Koncepcja H.A. Simona wyrosła po części z jego sceptycyzmu wobec proponowanych przez ekonomistów normatywnych (preskryptywnych) modeli podejmowania decyzji. Jego zdaniem modele te opierają się na koncepcji człowieka ekonomicznego (homo economicus), która ma tylko niewielkie oparcie w rzeczywistości. M. Zey: Człowieka ekonomicznego charakteryzuje działanie wyłącznie we własnym interesie, posiadanie pełnej informacji o problemie decyzyjnym, znajomość wszystkich możliwych rozwiązań problemu decyzyjnego (kierunków działania) i ich konsekwencji, dążenie do maksymalizacji użyteczności oraz zdolność uszeregowania kierunków działania według ich prawdo-podobieństwa maksymalizowania wyników (Homo economicus is characterized by the following: acting only in his self-interest, possessing full information about the decision problem, knowing all the possible solutions from which he has to choose as well as the consequences of each solution, seeking to maximize utility, having the ability to rank alternatives in order of likelihood of maximizing outcomes). Zdaniem H.A. Simona sytuacja wygląda zupełnie inaczej: jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze, tzn. ograniczone możliwości wypracowania zbioru możliwych kierunków działania w danej sytuacji decyzyjnej oraz antycypowania i oceny (porównania) konsekwencji tychże kierunków. Stąd – jak przyjmuje H. A. Simon – działania jednostek nie są w pełni racjonalne, jak to sugeruje model człowieka ekonomicznego, lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność (bounded rationality). Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną liczbę kierunków działania i często wybierają pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś minimalne kryteria (który jest wystarczająco dobry – good enough), rezygnując z poszukiwania kierunku najlepszego: satisficing approach to decision making vs. optimizing approach to decision making.

  1. Organizacja jako hierarchia decyzji.

Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o celach i decyzji o środkach do celu). H.A. Simon wskazał także, że przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji (osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach, a osoby na niższych – decyzje o środkach do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji. Ograniczona racjonalność powoduje to ze działania jednostek nie są w pełni racjonalne. Bo jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze.

  1. Wpływ struktury organizacyjnej na podejmowanie decyzji.

Struktura organizacyjna i podejmowanie decyzji. Strukturalne cechy organizacji (złożoność, formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na procesy decyzyjne, jako że dostarczają mechanizmów, za pomocą których organizacja kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez członków organizacji. Na przykład większa złożoność pozioma powoduje, że decydenci przyjmują węższy, bardziej wyspecjalizowany punkt widzenia, dzięki czemu mogą być bardziej efektywni w podejmowaniu decyzji w powierzonym im zakresie (z drugiej strony mogą nie dostrzegać innych relewantnych kwestii, co oznacza, że osoby na wyższych szczeblach hierarchicznych powinny kontrolować i koordynować decyzje podejmowane na niższych szczeblach). Formalizacja jest z kolei istotna, ponieważ wskazuje jednostkom, jakie sprawy i jakie kryteria powinny uwzględnić w podejmowaniu decyzji w określonych obszarach. Jeżeli jest szczegółowa to wskazuje kierunki działania. Istotne znaczenie ma także centralizacja (hierarchia), jako że określa, które decyzje są bezpośrednio powiązane z innymi decyzjami. Pokazuje która decyzja jest ważniejsza. Decydowanie w organizacji może mieć lepszy efekt niż decydowanie indywidualne.

  1. Definicja grupy i właściwości efektywnej grupy.

Grupa wg G. Homans– zbiór komunikujących się ze sobą przez pewien czas osób, w liczbie pozwalającej wszystkim na komunikację bezposrednią. Podstawową grupę tworzą dwie osoby – diara. Oparł swoją definicję na badaniach grup pierwotnych, jakie wprowadził amerykański socjolog Carles Horton Cooley. Napisał on że znaczenie grup pierwotnych jest takie duże, że człowiek zachowuje przywiązanie do pierwotnych ideałów w bardziej złożonych związkach, a nawet tworzy nowe pierwotne ugrupowania w obrębie organizacji formalnych.

Cechy efektywnej grupy: (5 – 7 osób) wspólny interes, więzi pomiędzy członkami grupy, bliskość miejsca zamieszkania, racjonalne podejmowanie decyzji. Wg Mc Gregora na efektywność ma wpływ: nieformalna i luźna atmosfera grupy, dopuszczenie członków grupy do dyskusji, umiejętność rozwiązywania konfliktów wewnątrz grupy, świadomość wspólnego celu, jasny i akceptowalny zakres kompetencji, Wysłuchiwanie wszystkich, nawet najbardziej skrajnych głosów i pomysłów, Analizowanie i rozwiązywanie nieporozumień, nad którymi nie przechodzi się do porządku dziennego, Dążenie do konsensusu i pozytywne podejście do podejmowanych decyzji, Częsta, szczera i obiektywna krytyka, Swoboda formułowania stanowisk i pomysłów nie tylko w kwestii podejmowanych decyzji, ale odnośnie do funkcjonowania i wyników grupy, Jasny i akceptowany przez członów grupy przydział zadań, brak dominacji ze strony przywódcy.

Wg T. W. Costello, S. S. Zalkind są to: Korzystanie z racjonalnej procedury podejmowania decyzji i dysponowanie umiejętnościami niezbędnymi do rozwiązania aktualnego problemu decyzyjnego; Posiadanie przygotowania w zakresie strategii podejmowania decyzji i stosowanie właściwego systemu motywacyjnego; Istnienie znanej wszystkim członkom grupy stabilnej struktury grupy; odpowiednia wielkość, Spójność i kooperacyjne interakcje członków grupy o zgodnych osobowościach, Działanie w warunkach stresu o umiarkowanym natężeniu

, E.F. Harrison przyjął, że efektywną grupę charakteryzuje siedem następujących cech:Ograniczona wielkość (small size): od pięciu do dziesięciu członków. The group has between five and ten members.Funkcjonalne członkostwo, Określone i zaakceptowane cele, Orientacja na konsensus Akceptowane normy postępowania,Demokratyczne przywództwo,i Spójność

  1. Typologia grupy

Grupy formalne (formal groups) i grupy nieformalne (informal groups). B. Szacka: O istocie celowych grup formalnych decyduje to, że mają organizację sztywno określoną w przepisach i statutach. Są one bardziej szkieletem organizacyjnym, który wypełniają ludzie, niż zorganizowanym zbiorem ludzi, jak to jest w przypadku grup pierwotnych. D.J. Lawless: Grupy formalne są tworzone razem z relatywnie jasnymi i oficjalnymi rolami członkowskimi, regułami interakcji oraz celami do osiągnięcia. Organizacja tych grup odzwierciedla psychologiczne i administracyjne przekonania ich twórców. (Formal groups are those set up with relatively clear and official roles for members, rules for interaction, and goals for achievement. They reflect the psychological and administrative assumptions of those who designed them).

Z kolei grupy (i stosunki) nieformalne B.J. Kolasa definiuje następująco: te oficjalnie nieplanowane podgrupy, stosunki przyjacielskie i inne nieformalne relacje, które pojawiają się w sposób nieunikniony, kiedy pewna liczba osób znajduje się w sytuacji wymagającej utrzymywania kontaktów (those unplanned sets of subgroups, friendship relations, and other informal relationships which inevitably develop when a number of people are placed in necessary contact with one another).

Notabene powszechne jest przenikanie się grup formalnych i grup nieformalnych. W organizacjach przemysłowych zjawisko to stwierdził między innymi E. Mayo w słynnych badaniach w Hawthorne koło Chicago.

Grupy członkowskie (membership groups) i grupy odniesienia (reference groups). (wzory do naśladowania np. Doda)Grupa członkowska jest grupą, do której osoba faktycznie należy i w której realizuje zadania i ponosi odpowiedzialność. Z kolei (pozytywna) grupa odniesienia jest grupą, z którą osoba się identyfikuje i/lub do której chciałaby należeć oraz z której czerpie wartości i normy postępowania (grupa odniesienia normatywnego) lub która stanowi tylko podstawę porównań (grupa odniesienia porównawczego). Od pozytywnych grup odniesienia należy odróżnić negatywne grupy odniesienia, które P. Sztompka definiuje następująco: Negatywne grupy odniesienia są to grupy, które budzą u nas repulsję i od których staramy się zdystansować, poprzez przyjmowanie przeciwnych wzorców i reguł postępowania.

Grupy pierwotne (primary groups) i grupy wtórne (secondary groups). W grupie pierwotnej jednostki pozostają w bliskich i bezpośrednich kontaktach (face-to-face relationship) przez dłuższy czas. W definicji P. Sztompki grupy pierwotne są to grupy niewielkie, spontaniczne, o bezpośrednich kontaktach i interakcjach (twarzą w twarz) członków rozpoznających się nawzajem, podejmujących zróżnicowane działania, częściowo z pobudek autotelicznych. Najbardziej znanym przykładem grupy pierwotnej jest oczywiście rodzina. Z kolei grupa wtórna obejmuje jednostki, których wzajemne kontakty nie są ani regularne, ani bezpośrednie. W ujęciu P. Sztompki grupy wtórne liczą wielu członków, w większości wzajemnie anonimowych, pomiędzy którymi zachodzą sformalizowane i pośrednie stosunki realizujące się w wysoce wyspecjalizowanych działaniach.

Zespół / kolektyw (a team). Dla niektórych autorów zespół (kolektyw) zdaje się być szczególną postacią grupy. Na przykład A.J. Rowe i J.D. Boulgarides piszą: zespół ma wspólny cel i pomaga skupić wysiłki przez nacisk na samokontrolę członków (teams share a common goal and help to focus energy by emphasizing self-control on the part of the participants). Można jednak zauważyć, że cechy przypisywane zespołowi są zbieżne z tymi, które charakteryzują efektywną grupę (patrz poniżej). Innymi słowy, można przyjąć, że pomiędzy zespołem i grupą. nie ma istotnej różnicy.

  1. Typy grup decyzyjnych.

trzy typy grup decyzyjnych: 1) grupa interaktywna, 2) grupa nominalna oraz 3) grupa delficka.

Grupa interaktywna. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub aklamację.

Grupa nominalna. Technikę grupy nominalnej (nominal group technique) opracowali A. L. Delbecg i A. H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

Grupa delficka. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach (they are physically dispersed) i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

  1. Normy grupowe i konformizm

G. Homans: Norma jest ideą w umysłach członków grupy która może zostać zwerbalizowana aby określić, co członkowie grupy mają zrobić w danych okolicznościach. Społeczna pozycja w grupie poszczególnych jej członków zależy w dużym stopniu od tego, czy stosują się oni do ustalonych norm. Nonkonformizm jest karany, a konformizm – nagradzany.

Konformizm zapewniają między innymi trzy procesy społeczne:Wymuszanie (enforcement). Wymuszanie składa się z czterech podstawowych działań: edukacji, nadzoru (obserwacji), ostrzegania oraz działań dyscyplinujących / nagradzających.Internalizacja (internalization). Uznanie norm za własne sprawia, że jednostka zachowuje się zgodnie z normami, ponieważ uważa, że jest to właściwe, a nie po to, aby uzyskać nagrodę lub uniknąć kary.Nacisk grupowy (group pressure). Wpływ nacisku społecznego na jednostkę zależy od tego, czy jednostka posiada sprzymierzeńców: jeżeli jeden członek grupy stwierdza, że jego stanowisko podziela lub wspiera inny członek, oboje stają się psychologicznie silniejsi, co pozwala im wytrzymać nacisk związany z odróżnianiem się od większości grupy. Siła nacisku grupowego zależy również od sytuacji, w jakiej wywierany jest nacisk: w sytuacjach niejasnych czy niejednoznacznych zwiększa się prawdopodobieństwo, że jednostka zacznie wątpić w poprawność własnego stanowiska, a nawet dokona jego zmiany. Różnica w zachowaniach konformistycznych zależy niewątpliwie także od osobowości jednostki (patrz poniżej). Jednostki z niezależną osobowością (individuals with independent personalities). W zachowaniach grupowych jednostki te: mogą być głęboko przekonane, że ich stanowisko jest właściwe (nawet jeżeli wiedzą, że różnią się od grupy, mogą twardo bronić swojego stanowiska), często odchodzą z grupy (może je bardziej charakteryzować sztywne trzymanie się zasady indywidualności niż aktywna obrona poprawności własnego stanowiska), mogą odczuwać znaczne napięcie i niepewność wynikające z różnic w ich percepcji, ale pomimo tego nie zmieniają swojego stanowiska, ponieważ są głęboko przekonane, że jest ono koniecznym warunkiem skuteczności działania. Jednostki uległe (submissive individuals). W zachowaniach grupowych jednostki te: mogą zniekształcać swoją percepcję i przyjmować za właściwe wybory większości; mogą wątpić w poprawność własnej percepcji i okazywać brak zaufania do własnego sądu; mogą postrzegać sytuację całkowicie poprawnie, ale pomimo tego podążać za większością, uznając odmienność za zbyt kłopotliwą. Ten, kto chce zmienić normy grupowe, powinien pamiętać o trzech rzeczach: 1) normy są tworzone głównie po to, aby kontrolować zachowania i umożliwić grupie osiągnięcie jej celów, 2) grupa nie akceptuje zachowań odbiegających od norm głównie dlatego, że stwarzają one zagrożenie dla zaspokojenia potrzeb członków grupy i osiągnięcia celów grupy oraz 3) zmiana norm, która zdaje się służyć lepszemu zaspokojeniu potrzeb i osiągnięciu celów, zostanie na ogół zaakceptowana, jeżeli zostanie poprawnie wdrożona, najlepiej przez osobę o wysokim statusie społecznym lub o dużym osobistym wpływie.

  1. Grupowe podejmowanie decyzji

W teorii grupowego podejmowania decyzji można wyróżnić co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy, z których trzeci jest najbardziej kompleksowy i będzie stanowił podstawę poniższych rozważań. Grupa jest zbiorową całością (a collective entity) niezależną od cech swoich członków. Grupa jest zestawem jednostek (a set of individuals), a cechy grupy są funkcją cech poszczególnych członków. Grupa jest zbiorową całością, którą tworzy zestaw jednostek (a collective entity composed of a set of individuals), a zrozumienie jej zachowania wymaga badania cech grupy i cech jej członków. Zgodnie z trzecią perspektywą grupa ma własny umysł (groups have minds of their own) i można zatem badać zachowanie grupy niezależnie od badania cech jej członków. Koncepcję umysłu grupowego (a group mind) rozwinął D.M. Wegner, wprowadzając pojęcie systemu pamięci transakcyjnej (a transactive memory system). Według niego pamięć transakcyjna jest właściwością przede wszystkim grupy i zatem nie można jej ani przypisać żadnej poszczególnej jednostce, ani też znaleźć gdzieś między jednostkami.

  1. Wady i zalety grupowego podejmowania decyzji

Zalety: Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych, Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty, Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Co więcej, akceptowana decyzja o niskiej jakości może okazać się bardziej efektywna od decyzji o wysokiej jakości, która nie cieszy się powszechnym poparciem, Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji.

Wady: Nacisk społeczny. Dążenie do tego, aby być dobrym członkiem grupy i akceptowanym przez nią, wycisza nieporozumienia i sprzyja konsensusowi. Nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego (groupthink).; Akceptacja pierwszego rozwiązania. Zwykle jest tak, że w grupie zostaje zaakceptowany pierwsze rozwiązanie, które wydaje się cieszyć silnym poparciem większości członków lub tylko krzykliwej mniejszości (vocal minority). Lepsze kierunki działania, zgłoszone po zaakceptowaniu pierwszego, mają tylko niewielką szansę na poważną analizę i uwzględnienie; Indywidualna dominacja. W większości grup bez przywódcy (leaderless groups) wyłania się dominująca jednostka, która wywiera większy wpływ na treść decyzji, niż to wynikałoby z przypadającego na nią udziału. Nota bene także przywódca wyznaczony przez grupę na ogół dąży do wywarcia większego wpływu na wybór preferowanego przez niego rozwiązania. Dominacja jednego (lub kilku) członka grupy może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i – tym samym – pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa jej członków. Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania (winning the decision). Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami. Dominacja własnych preferencji nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania prowadzi do kompromisowej decyzji o niskiej jakości. Czas niezbędny do podjęcia decyzji. G. Janner: Gdyby Mojżesz miał radę konsultacyjną, to Izraelici po dziś dzień tkwiliby w Egipcie.; Polaryzacja grupowa – tendencja podejmowania przez grupę decyzji bardziej skrajnych niż byłaby podjęta przez jednostkę. Jeżeli członkowie grupy są na początku skłonni do ryzyka jedynie w nieznacznym stopniu to okazja do dyskusji i rozproszenia odpowiedzialności za decyzję na wszystkich uczestników może prowadzić do bardziej ryzykownej decyzji grupowej. Efekt polaryzacji występuje albo w postaci przesunięcia ryzykownego – decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna niż decyzja indywidualna albo w postaci przesunięcia konserwatywnego – przesunięcie w stronę ostrożności. Czyli w skutek polaryzacji decyzja grupowa może różnić się od decyzji indywidualnej.

  1. Myślenie grupowe (groupthinking) i jego syndromy.

Terminem groupthink, wprowadzonym przez angielskiego pisarza i publicystę politycznego G. Orwella w głośnej antyutopii Rok 1984, amery­kański psycholog społeczny I. L. Janis nazywa intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność, który powoduje u jej członków obniżenie spraw­ności intelektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd moralny, a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej. Podstawowe symptomy myślenia grupowego są następujące: podzielane przez większość członków grupy złudzenie niezniszczalności („nic złego nie może nam się przytrafić”), które rodzi nadmierny optymizm i zachę­ca do podejmowania skrajnie ryzykownych decyzji, np. wyprzedzanie na podwójnej ciągłej na zakręcie we mgle. tendencyjna selekcja informacji, która chroni członków grupy przed niepo­myślnymi informacjami, w tym o negatywnych skutkach podjętej decyzji, zbiorowe wysiłki w kierunku racjonalizacji tych informacji, które podważają trafność podjętej decyzji i nakazują jej powtórne rozważenie, złudzenie posiadania siły moralnej, uprawniającej członków grupy do ignorowania etycznych konsekwencji ich decyzji, przekonanie o wszechmocy grupy i jednoczesne stereotypowe postrzega­nie opozycji (konkurentów czy przeciwników) jako słabej, niekompetentnej, złej i głupiej, intensywny nacisk na każdego członka grupy, który nie zgadza się ze stere­otypami, złudzeniami lub decyzjami grupy, samocenzura członków grupy, za pomocą której minimalizują oni własne wątpliwości i zastrzeżenia dotyczące decyzji, kiedy Cendi rozważał inwazje na zatokę świń.złudzenie jednomyślności, które wynika z samocenzury, oraz przekonania, że milczenie oznacza zgodę, złudzenie inicjatywy, które polega na przekonaniu, że grupa ma inicja­tywę w rozwiązywaniu różnych problemów i że od jej decyzji zależą losy jednostek lub organizacji.Patologia myślenia grupowego została dostrzeżona w wielu głośnych, błędnych decyzjach. Między innymi zdaniem niektórych historyków przejawy myślenia gru­powego są wi­doczne w podjęciu decyzji o wybuchu Powstania Warszawskiego 1 sierpnia 1944 r.Doubelthink means the Power of holding two contradictory beliefs In one’s mind simultaneously, and eccepting both of them. Przykładem jest wojna z narkotykami I alkoholizmem. Prohibicja lat 20’ większośc ludzi uważala ze to nie porozumienie i porażka. Godzono się, że przyniosło to wiecej szkody, wzrosła przestępczość. Ogólnie negatywne skutki. Taka sytuacja występuje również dzisiejszych czasów – prohibicja narkotykowa – dwu myśl.

  1. Komunikacja grupowa

Organizacja jest systemem przetwarzania informacji (information-processing system). W jednej z przyjętych przez G. Morgana metafor organizacji jawi się jako mózg. Metafora ta trafnie wskazuje, że organizacja otrzymuje i filtruje informacje, przetwarza je w świetle tego, czego się już nauczyła, interpretuje je, zmienia i – w ostateczności – funkcjonuje na ich podstawie. Organizacji przytrafiają się także pamięciowe lapsusy i inne, właściwe mózgowi, zjawiska.

  1. Podstawowe pojęcia związane z komunikacją i komunikowaniem się.

  2. Znaczenie komunikacji w organizacji

Utworzenie struktury organizacyjnej jest znakiem, że komunikacja powinna przebiegać określoną drogą. Władza, przywództwo i podejmowanie decyzji pośrednio lub bezpośrednio zależą od procesu komunikacji, ponieważ bez informacji nie miałyby żadnego znaczenia.

Komunikacja w koncepcji kompleksowej teorii organizacji C.I. Barnarda. Komunikacja zajmuje w tej teorii centralne miejsce jako że – zdaniem C.I. Barnarda – wielkość i struktura organizacji mają być zdeterminowane przede wszystkim przez techniki komunikacji: In an exhaustive theory of organization, communication would occupy a central place, because the structure, extensiveness, and scope of the organization are almost entirely determined by communication techniques.

Zasady skutecznej komunikacji według C.I. Barnarda:- należy zagwarantować znajomość kanałów komuni­kacji (channels of communication should be definitely known), - stosunki władzy wymagają istnienia jednoznacznych, formalnych kanałów komuni-kacji prowadzą­cych do każdego członka organizacji (objective authority requires a definite formal channel of communication to every member of an organization), - droga komu­nikacji musi być tak bezpośrednia czy krótka, jak to tylko możliwe (the line of com­munication must be as direct or short as possible).

Komunikacja w koncepcji ról kierowniczych H. Mintzberga. Zgodnie z tą koncepcją komunikacja (komunikowanie się) jest kluczowe dla kierowników i ich pracy (In short, the business of the managers is communication). Trzy spośród dziesięciu ról kierowniczych zostały wprost zaliczone do ról informacyjnych – informational roles (notabene wyrastają one z ról interpersonalnych, a prowadzą do ról decyzyjnych): As monitor, the manager perpetually scans his environment for information (...) In his disseminator role, the manager passes some of his privileged information directly to his subordinates (...) In his spokesman role, the manager sends some of his information to people outside his unit (...).

Komunikacja a rodzaj organizacji. Komunikacja ma największe znaczenie w tych organizacjach, które muszą radzić sobie z niepewnością, które są złożone i których technologia nie pozwala na prostą rutynizację. Nadto im bardziej organizacja zorientowana jest na ludzi i idee, tym ważniejsza staje się komunikacja. (The more an organization is people and idea oriented, the more important communication becomes).

Komunikacja jako zjawisko (proces) relacyjne. Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest nadawcą a druga odbiorcą. Ta relacyjność i jej społeczne uwarunkowania (różnice statusu, różnice w percepcji, zastraszanie nadawcy przez odbiorcę i vice versa, fizyczna atrakcyjność, itd.) powodują zniekształcanie tego, co jest przekazywane i odbierane.

Czy możliwe jest zbudowanie optymalnego systemu komunikacyjnego? Zdaniem R.H. Halla i P.S. Tolbert optymalny system komunikacyjny w organizacji powinien zapewniać dokładne informacje z ich odpowiednim emocjonalnym tłem tym wszystkim członkom organizacji, którzy ich potrzebują. Oznacza to, że system komunikacyjny nie powinien zawierać ani za mało, ani za dużo informacji, a ponadto powinno być wiadome od początku, kto może korzystać z dostępnych informacji. Communications in organizations should provide accurate information with the appropriate emotional overtones to all members who need the communication content. This assumes that neither too much nor too little information is in the system and that it is clear from the outset who can utilize what is available. Autorzy nie mają złudzeń, że zbudowanie takiego systemu komunikacyjnego w złożonej organizacji jest niemożliwe.

  1. Komunikacja pionowa i pozioma w organizacji

Analiza struktury organizacyjnej, władzy, przywództwa i podejmowania decyzji wskazuje, że pionowy wymiar organizacji jest istotnym elementem jej funkcjonowania. Ponieważ komunikacja jest również istotna, pionowy wymiar nabiera dodatkowego znaczenia. Komunikacja pionowa w organizacji obejmuje zarówno przepływ informacji w dół, jak i w górę.

Komunikacja w dół. D. Katz i R.L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:

instrukcje dotyczące sposobu wykonania pracy (job instructions). Ich szczegółowość zależy z reguły od przygotowania i postawy pracowników. (As a rule, the more highly trained the subordinates, the less specific the instructions are, because it is assumed that those individuals will bring with them an internalized knowledge of how to do the job, along with other job-related knowledge and attitudes).

uzasadnienie zadania i wyjaśnienie jego związku z pozostałymi zadaniami realizowanymi w organizacji (rationale for a task and its relationships to the rest of the organization). Jak wiele tego rodzaju informacji jest przekazywanych zależy między innymi od przyjętej filozofii kierowania. Ich ilość jest zatem niewielka lub żadna jeżeli członków organizacji traktuje się jak niedomytych chłopów pańszczyźnianych. (It is here that different philosophies of life affect how much this sort of information is communicated. If the philosophy is to keep the organizational members dumb and happy, little such information will be communicated).

informacje dotyczące procedur i praktyk w organizacji (information regarding procedures and practices within the organization).

sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganych przez pracowników wyników (feedback to individuals regarding their performance).

indoktrynacja służąca wywołaniu u podwładnych emocjonalnego zaangażowania w cele organizacyjne (attempts to indoctrinate subordinates into accepting and believing in the organization’s goals).

Komunikacja w górę. W systemie komunikacyjnym w organizacji nie obowiązuje prawo grawitacji i informacje muszą także płynąć w górę, nawet jeżeli nic nie jest przekazywane na dół. W zwięzłym ujęciu D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można sprowadzić do tego, co ludzie mówią:

o sobie, swoich działaniach i swoich problemach (about themselves, their performance)

o innych i ich problemach (about others and their problems)

o polityce organizacji i organizacyjnych praktykach (about organizational practices and policies)

o tym, co powinno zostać zrobione i jak to może być zrobione (about what needs to be done and how it can be done).

Komunikacja a hierarchia organizacyjna. Negatywne i pozytywne aspekty hierarchii dla komunikacji w organizacji.

V Komunikacja pozioma w organizacji

Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Co więcej większa część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny. W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją w obrębie jednostki organizacyjnej i komunikacją między jednostkami organizacyjnymi.

Komunikacja w jednostce organizacyjnej. Treść komunikacji w jednostce organizacyjnej znacznie wykracza poza kontakty i dyskusje niezbędne dla zapewnienia koordynacji działań i realizacji zadań. Daniel Katz i Robert L. Kahn: The mutual understanding of colleagues is one reason for the power of the peer group. Experimental findings are clear and convincing about the importance of socio-emotional support for people in both organized and unorganized groups. Psychological forces always push people toward communication with peers: people in the same boat share the same problems. Hence, if there are no problems of task coordination left to a group of peers, the content of their communication can take forms which are irrelevant to or destructive of organizational functioning.

Komunikacja między jednostkami organizacyjnymi. Prima facie komunikacja taka nie powinna mieć miejsca jako, że hierarchiczna struktura organizacji zakłada komunikowanie się za pośrednictwem stanowiska czy jednostki organizacyjnej na wyższym szczeblu organizacyjnym, która jest nadrzędna dla obu zaangażowanych jednostek. Ponieważ procedura taka spowodowałaby kompletną niewydolność systemu komunikacji, w praktyce jednostki organizacyjne komunikują się bezpośrednio. Praktyka taka oszczędza czas i – w przypadku dobrej współpracy – często przynosi wartościowe rozwiązania. H. Fayol: „Droga ta (hierarchiczna – JS) sama się wprost narzuca wskutek konieczności zapewnienia łączności i równocześnie przez jedność rozkazodawstwa. (...) Zapewne błędem jest wyłamywać się z drogi hierarchicznej bez koniecznej potrzeby, jednak błędem niepomiernie większym jest iść nią, jeśli w rezultacie użycia tej drogi przedsiębiorstwo poniesie szkodę”. Komunikacja pozioma między jednostkami organizacyjnymi, szczególnie z różnych pionów organizacyjnych (funkcjonalnych) czy dywizji zawiera oczywiście określony potencjał konfliktu. Tworzą go na przykład różnice w celach, punktach widzenia czy przyjętych systemach wartości.

  1. Percepcja w procesie komunikowania w organizacji

Zrozumienie procesu komunikowania się w organizacji wymaga zwrócenia uwagi na proces percepcji, a w szczególności na takie zjawiska jak:

Posługiwanie się stereotypami. Skłonność do stereotypizacji jest zjawiskiem dobrze znanym i często spotykanym. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Przyjmuje się, że jednostki mają cechy grupy, której są członkami. Przy czym w olbrzymiej większości przypadków cechy przypisywane grupie jako całości nie odpowiadają rzeczywistości. Jednostkom przypisuje się albo cechy negatywne (częściej), albo społecznie akceptowane, co w każdym przypadku może utrudnić proces komunikowania się. (The individuals involved are assumed to have the characteristics of the group of which they are members (“labor”, “management”, “minority group”); in probably the vast majority of cases, however, the characteristics attributed to the group as a whole are distortions of reality. In the sense being used here, stereotyping is the imposition of negative characteristics on the members of the communication system. The reverse situation – attributing socially approved characteristics – can also occur, of course, with an equally strong potential for damage to the communication process).

stereotyp, stereotypizacja [stereotype, stereotyping], termin wywodzący się z języka greckiego (stereos – stężały, typos – znaki), używany pod koniec XVIII w. jako termin techniczny określający robienie z masy papierowej kopii czcionek drukarskich. Pojęcie s. rozwinął amerykański dziennikarz W. Lippmann w książce Public Opinion (1922), gdzie oznaczało ono utrwalone, ograniczone „obrazy w naszej głowie”, z reguły niełatwo ulegające zmianie. Terminowi temu nadaje się zazwyczaj znaczenie pejoratywne, w przeciwieństwie do socjologicznego procesu typizacji, stereotyp: jednostronny, upraszczający, wyidealizowany obraz własnej zbiorowości (autostereotyp) i równie jednostronna, upraszczająca i negatywna wizja zbiorowości obcych (w skrajnym przypadku traktowanych jako wrogie),

Efekt aureoli. Najogólniej można powiedzieć, że efekt aureoli polega na sformułowaniu ogólnego poglądu na podstawie niewystarczających przesłanek. (the use of only one or a few indicators to generalize about a total situation). W szczególności chodzi o nadmierne uogólnienie wrażenia jakie robi na nas inna osoba, co może prowadzić do błędnych ocen, Na przykład osobie miłej czy uczciwej jesteśmy skłonni przypisywać posiadanie przez nią wszystkich innych pozytywnych cech.

Projekcja. Projekcja jest podświadomym procesem, w którym jednostka przypisuje innym ludziom własne uczucia i motywy. (a person’s assuming that the other members of a communication system have the same characteristics, as the person’s own).

Obrona percepcyjna. Proces ten powoduje zmianę i dostosowanie niespójnych informacji do posiadanej już przez jednostkę struktury pojęciowej. (altering inconsistent information to put it in line with the conceptual framework already developed).

  1. Whistle-blowing.

Publiczne ujawnienie i potępienie nielegalnej i/lub nieuczciwej działalności w celu przerwania jej. Może chodzić o ujawnienie korupcji bądź złego zarządzania w organizacji a tym kto decyduje się ujawnić takie praktyki może być ktos spośród członków organizacji.

  1. Problemy komunikacyjne i sposoby ich rozwiązywania

Komunikacja w organizacji nie jest doskonała. Wiadomości przepływające w systemie komunikacji ulegają transformacji (zmianom) i w efekcie wiadomość, jaką otrzymuje ostateczny odbiorca, różni się od tej, jaka została nadana (przypomnijmy sobie dziecięcą zabawę w głuchy telefon). Dwie podstawowe formy transformacji to pomijanie i zniekształcanie, a ich źródłem może być komunikacyjne przeciążenie.

Pominięcie (omission). Chodzi o usunięcie aspektów wiadomości (deletion of aspects of messages), którego źródłem może być niemożność zrozumienia przez odbiorcę wiadomości całej jej treści i przekazanie tylko tego, co zostało przez niego zrozumiane. Pominięcie może być jednak zmierzone, a nawet konieczne. Jest tak w przypadku komunikacji pionowej w górę, która wymaga na przykład usuwania zbędnych szczegółów i przekazywania istoty sprawy.

Zniekształcenie (distortion). Zniekształcenie odnosi się do zmiany znaczenia wiadomości w trakcie jej przepływu przez organizację. Już chociażby z wcześniejszych uwag dotyczących percepcji wynika jasno, że ludzie są selektywni w odniesieniu do tego co taktują jako wiadomość. Zniekształcanie (i pomijanie) ma miejsce we wszystkich systemach komunikacyjnych (od rodziny do całego społeczeństwa). Jednak szczególne znaczenie ma w organizacji, jako że w organizacji niezawodna komunikacja jest podstawą podejmowania decyzji.

Przeciążenie (overload). Komunikacyjne przeciążenie dotyka organizację bardziej niż jakąkolwiek inną jednostkę społeczną. Jego następstwem są dwa wskazane przed chwilą problemy komunikacyjne. Typowym rozwiązaniem problemu komunikacyjnego przeciążenia jest zajmowania się oczekującymi wiadomościami w kolejności wyznaczonej przez przyjęte kryterium: czas, pilność, itp.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
9 Ch organiczna WĘGLOWODANY
organizacja i metodyka pracy sluzby bhp
Jedność budowy organizmów żywych1
Organizacja kąpieliska
Losy leków w organizmie
Zachowania w organizacji
Socjologia wyklad 12 Organizacja i zarzadzanie
Caritas Diecezji Kieleckiej organizacje ppt
4 6 Organizacja geodezji w Polsce ppt
organiz
Zasady organizowania stanowisk pracy
sroda teoria organizacji i zarzadzania
W 2 Prawno organiz pp97
Fizyka 0 wyklad organizacyjny Informatyka Wrzesien 30 2012
ISO organizacja i normy
struktura organizacyjna BTS [ www potrzebujegotowki pl ]

więcej podobnych podstron