zaufanie samo w sobie nie jest widocznym zachowaniem, lecz raczej określonym stanem psychicznym. Można ten stan określić jako skłonność do pewnego sposobu myślenia dotyczącego zachowań innych ludzi – traktowanych indywidualnie lub zbiorowo – połączoną z wartościowaniem i pozytywnymi oczekiwaniami. Zaufanie interpersonalne2 jest też wyrazem uznania wartości drugiego człowieka, jako autonomicznej osoby ludzkiej, która z założenia może dbać o dobrą jakość relacji tworzonych z innymi. Zaufanie w najogólniejszym sensie traktowane jest jako wartościowy społecznie sposób radzenia sobie z nieprzewidywalnością ludzkich zachowań. Zaufanie jest podstawą powszechnie zaakceptowanego, społecznego podziału pracy, opartego na specjalizacji i współzależności.
Mayera, Davisa i Schoormana [1995, s. 712]. Według tych autorów zaufanie to: „Gotowość jednej ze stron do wystawienia się na potencjalnie krzywdzące działania drugiej strony, oparta na oczekiwaniu, że ta druga strona będzie przejawiać działania ważne dla ufającego, niezależnie od możliwości jej monitorowania lub kontrolowania”. asymetria w nim zawarta, na którą zwrócił już uwagę Deutsch [1958]. Chodzi o fakt, że wielkość potencjalnej straty, gdy druga strona zawiedzie nasze zaufanie jest większa niż przewidywane korzyści.
kształtuje się w trakcie trwania interakcji.
Kwestia zaufania organizacyjnego staje się szczególnie ważna zwłaszcza wtedy, gdy przyjęty styl zarządzania i istniejąca kultura organizacyjna promują wśród pracowników osobistą aktywność, innowacyjność, samokontrolę i rozwijanie odpowiedzialności za wyniki działań. Idąca za tym większa swoboda działania pracowników implikuje akceptację większego ryzyka dla organizacji, ale jednocześnie zwiększa elastyczność reagowania na zmiany i zaangażowanie w realizację zadań.
Zdaniem Druckera, podstawową zasadą nowoczesnych organizacji w czasach gospodarki opartej na wiedzy, powinna być odpowiedzialność indywidualna. Za główny wymóg organizacji opierającej się na wiedzy Drucker uznaje gotowość ludzi do brania na siebie odpowiedzialności za cele i za poszczególne działania stanowiące wkład w wyniki organizacji, a także za zachowania ważne dla współpracy. W takim kontekście nie ma już typowych „podwładnych”, są tylko „współpracujące ze sobą osoby”.
Zaufanie wiąże się ściśle z praktykami upełnomocnienia pracowników (ang.: empowerment), czyli z tworzeniem warunków zachęcających pracowników do wykorzystywania swojej władzy (w wyznaczonym zakresie) i możliwości odpowiedzialnego wpływu na sposób realizacji zadań, w oparciu o własną wiedzę, doświadczenie i motywację [Blanchard, 2007, s. 58]. Stanowiąc w istocie element pewnego stylu współpracy kadr zarządzających z pracownikami, jeśli jest właściwie wprowadzane w organizacji, może przynieść jej wymierne korzyści ekonomiczne (patrz niżej). Jednym z jego aspektów jest spontaniczne dzielenie się wiedzą, które w sposób bezpośredni wiąże się z wysokim poziomem zaufania organizacyjnego – zarówno pracowników do siebie jak i w relacjach pracownicy-kierownictwo [tamże. s. 65-66]. W szczegółowych badaniach przeprowadzonych przez Randolpha, Sieberta i Silvera7, zaobserwowano, że atmosfera upełnomocnienia dodatnio korelowała z oceną pracy zespołu przeprowadzaną przez menedżerów oraz z poziomem zadowolenia z pracy, czyli z czynnikami, które są pośrednim wskaźnikiem wysokiego poziomu zaufania między pracownikami a ich przełożonymi [por. Brockner i in., 1997, Ward, 1997]
Środowisko społeczne organizacji, z racji niemożliwości spełnienia warunku stabilności i powszechnej, wzajemnej znajomości jej członków, charakteryzuje się tym, że istnieje w nim duży stopień niepewności. Zaufanie ze swej natury, dzięki właściwości łagodzenia obaw przed niepewnością i przed potencjalnych ryzykiem, staje się podstawowym czynnikiem umożliwiającym współdziałanie.
Według Sinka i in. [1995], zaufanie wpływa korzystnie na siedem krytycznych wymiarów funkcjonowania organizacji – na jej skuteczność (koncentracja na robieniu właściwych rzeczy), sprawność (robienie rzeczy we właściwy sposób), jakość dla klienta, innowacyjność, jakość pracy (bezpieczeństwo, inspiracja do działania), produktywność i zyskowność. Covey wykazuje z kolei, odwołując się do studiów przypadków, że zaufanie pozytywnie wpływa przede wszystkim na koszty, szybkość działania i jakość [Covey i Merill, 2009]. Klimat organizacyjnego zaufania, wyrażający się także wysokim zaufaniem względem partnerów biznesowych, zwiększa wartość organizacji i przysparza jej zysków na kilka sposobów – podnosi jej reputację, redukuje koszty monitoringu partnerów, ułatwia korzystne dla obydwu stron, elastyczne interpretowanie kontraktów tam, gdzie ich niezupełność wynika z ograniczonej możliwości przewidzenia wszystkich scenariuszy. Wielu badaczy udowodniło, że istnieje wysoka korelacja między upełnomocnianiem pracowników (ang.: empowerment) a ogólnymi zyskami firmy. Lawler [1995] wykazał, że organizacje, w których pracownikom zwiększono zakres kontroli i odpowiedzialności, osiągnęły o 4% większy zysk ze sprzedaży, niż te, które nie wprowadziły tych praktyk.
Związek między zaufaniem a innowacyjnością oczywiście istnieje [por. Kożusznik, 2005, Sankowska, 2007]10, choć jest nietypowy. Badacze, którzy precyzyjnie zbadali tę zależność wskazują na jej krzywoliniowy charakter. zarówno niedobór zaufania wśród personelu, jak i jego nadmiar, nie służą wprowadzaniu innowacji.
Jak widać, w pewnych okolicznościach zaufanie ma również swoje złe strony12. Niebezpiecznymi przypadkami tego rodzaju, szkodliwym dla efektywności współpracy w organizacji są także kliki i korupcja, gdzie wzajemne zaufanie uczestników takich sytuacji staje się zabezpieczeniem przed ujawnieniem ich działań. Wymienić tu także należy zjawisko tzw. myślenia grupowego [Janis, 1972]. To ostatnie polega na utracie możliwości realnego oceniania problemów i ograniczeniu potencjału intelektualnego uczestników w wyniku nadmiernej spójności grupowej wraz ze związanym z nią silnym wzajemnym zaufaniem. Wszystkie te zjawiska są przykładami patologii organizacyjnej, której eliminowanie wymaga specjalnych działań.
Big 5
model osobowości (zwany też modelem Costy i McCrae) zakładający, że tworzy ją pięć podstawowych elementów: ekstrawersja, neurotyczność, sumienność, życzliwość, otwartość na doświadczenie
Teorię Wielkiej Piątki zaproponowali McCrae i Costa, na podstawie analizy osobowości przeprowadzonej przez Eysencka i Junga. Osobowość według tej teorii cechuje głównie stałość zachowania i cech, które skupiają się głównie na istnieniu pięciu podstawowych cech osobowości:
ekstrawersja - skrajny ekstrawertyk (typ idealny) jest osobą towarzyską, rozmowną, aktywną, optymistyczną, zorientowaną na innych ludzi, interesująca się światem zewnętrznym. Ma słaby wzgląd w samego siebie. Łatwo przystosowuje się do zmian i lubi urozmaiconą pracę. Nie jest skrupulatny ani drobiazgowy. Jego reakcje są wybuchowe. Dobrze czuje się wśród nowych ludzi i chętnie podejmuje się ról kierowniczych (na podstawie teorii Eysencka).
sumienność - cecha określająca podejście do wykonywanych zadań. Ludzi o dużej sumienności określa się jako zdyscyplinowanych, ambitnych, odpowiedzialnych. Na przeciwnym biegunie są osoby leniwe, o słabej woli, niezdyscyplinowane.
ugodowość - wiąże się zazwyczaj z pogodnym usposobieniem, tendencją do wybaczania, chęcią niesienia pomocy innym. Niskie natężenie ugodowości charakteryzuje ludzi cynicznych, złośliwych i bezwzględnych.
emocjonalna stabilność - dotyczy sfery emocji człowieka i wiąże się z umiejętnością radzenia sobie w sytuacjach trudnych i stresowych.
otwartość na doświadczenia - dotyczy sfery intelektualnej oraz stosunku do nowych doświadczeń. Ludzie otwarci na doświadczenia są przeważnie inteligentni, pomysłowi, ciekawi nowych doznań i mają szerokie zainteresowania.
Wszystkie te cechy są charakterystyczne dla prawidłowej osobowości. Jedynie ich maksymalne natężenie może sprzyjać powstawaniu zaburzeń psychicznych. Osobowość pilota również może być scharakteryzowana poprzez kompilację pięciu powyższych cech.
Plotka
Plotkowanie definiowane będzie w tej pracy jako przekazywanie osobistych informacji o charakterze oceniającym pod nieobecność osoby omawianej, których ta osoba nie chciałaby rozpowszechniać.
Informacje o fuzjach, bankructwach czy próbach wrogich przejęć, o możliwości skrócenia kadencji Sejmu, powodujące duże wahania na giełdach i rynkach światowych czy informacje o zatrutej żywności, okazujące się fałszywymi są nazywane przez media plotkami, choć są pogłoskami. Pogłoska jest definiowana jako niesprawdzona informacja, z reguły dotycząca spraw, które na bieżąco wywołują zainteresowanie, będąca raczej przekonaniem niż faktyczną informacją. Pogłoski są więc raczej domysłami, podkoloryzowanymi informacjami, na które kładzie się cień wątpliwości, choć mają cechy wiarygodności. Pogłoski służą wyjaśnianiu wzbudzających niepokój wydarzeń, ale z reguły nie towarzyszą im fakty potwierdzające. Plotka natomiast zazwyczaj dotyczy ludzi i ich zachowań, i jest najczęściej prawdziwa.
Pogłoski w organizacjach dotyczą zakresu odpowiedzialności, pewności zatrudnienia, planowanych zwolnień, terminowości wypłat, szkodliwości pracy, warunków bezpieczeństwa. Tam, gdzie brak jest informacji formalnych, gdzie pracownicy czują, że pewne informacje są przed nimi ukrywane, stosują pogłoski, aby zredukować swój niepokój. Pogłoska pełni zatem rolę redukcji niepewności, ale również nadania znaczenia niejasnym sytuacjom czy zdarzeniom. Pogłoski pełnią więc w tych sytuacjach rolę reduktora napięcia i lęku, pomagają stworzyć spójną i wspólną koncepcję wyjaśniającą zjawiska, pomagają redukować lęk poprzez grupową wizualizację konsekwencji zdarzeń, których pracownicy nie rozumieją.
Przekazując plotkę pociesza się, daje wsparcie, przekonuje, sygnalizuje zaufanie, próbuje zdominować, buduje bądź niszczy czyjś publiczny wizerunek. W literaturze wymienia się cztery podstawowe funkcje plotkowania –informacyjną, kontroli społecznej, budowania więzi oraz rozrywkową.
Funkcja informacyjna
Plotkowanie jest formą zdobywania informacji i wiedzy o innych. Dzięki tym informacjom między innymi zyskujemy lepszą orientację we własnym otoczeniu społecznym [10,11,12,13,14]. Orientacja w otoczeniu społecznym, wiedza o tym od kogo i jakie informacje można uzyskać, jak i z kim rozmawiać jest podstawowa dla efektywnego działania i wpływania na innych. W organizacjach szczególnie ważna jest wiedza o tym komu można zaufać, kto jest słowny, kto jest zaufanym przełożonego, kto może zawieść nasze oczekiwania. Plotka jest więc źródłem wiedzy, która może ustrzec pracownika przed podejmowaniem działań, które mogą przynieść porażkę. Dzięki plotkom pracownicy mogą stworzyć mapę „opłacalnych” i ryzykownych relacji społecznych w obrębie organizacji. Oczywiście plotka jest informacją, którą łatwo jest manipulować, stąd znajomość źródła informacji i pokładane w nim zaufanie jest istotne przy podejmowaniu decyzji interpersonalnych opartych o plotkę. Plotkowanie w kontekście informacyjnym służy również tworzeniu i zarządzaniu wizerunkami publicznymi, również w kontekście pracy. Plotkując ustala się wspólnie prywatny wizerunek osoby, który jest bardziej trafny niż wizerunek publiczny, który obiekt plotki chce kreować. Stąd plotkowanie jest metodą zbierania cennych informacji o tym jaki ktoś jest „naprawdę” [15, 16]. Plotkowanie jest środkiem manipulowania reputacją poprzez możliwość rozpowszechniania negatywnych informacji o rywalach i wrogach [4, 14]. Jest również formą niszczenia publicznego wizerunku osoby, stąd plotkowanie jest jednym z przejawów i narzędziem mobbingu w firmie. Mobber stosuje często plotkowanie, aby zniechęcić zespół do ofiary, odciąć ja od źródeł wsparcia [17]. Plotkujący tworzą pośrednio również swój wizerunek. Taktyka autoprezentacyjna polegająca na pławieniu się w cudzej chwale, której skutkiem jest przypisanie osobie, która powołuje się na znajomość z kimś znanym lub o dużym autorytecie, cech tejże opisywanej osoby jest realizowana właśnie poprzez plotkowanie.
efekt brillant but cruel, polega na spostrzeganiu osób krytykujących jako okrutnych, ale inteligentnych– krytykując osoby, które są autorytetem niejako stawiamy się ponad nimi – krytyki może dopuścić się bowiem tylko ten, kto ma do tego moralne prawo lub posiada kompetencje do krytykowania specjalisty czy autorytetu. Aby być miłym i sympatycznym oceniamy pozytywnie, aby być inteligentnym oceniamy krytycznie
f kontrolma
Pośrednia metodą uczenia norm, które obowiązują w firmie jest poddawanie publicznej ocenie zachowań tych, którzy te normy łamią. Dzięki plotkowaniu grupa ma możliwość kontrolowania nie tylko myśli (ocen) innych osób, ale może również kierować ich zachowaniem. Plotkując o współpracowniku, który złamał normę grupową, grupa osiąga kilka celów jednocześnie. Jest to z jednej strony penalizacja zachowania, większość bowiem nie chce być obiektem plotek, jednocześnie grupa plotkując potwierdza swoje wewnętrzne normy. Jednocześnie daje możliwość tym, którzy nie znali normy, dowiedzieć się pośrednio, co jest przez dany zespół potępiane. W organizacjach o męskiej kulturze uległość wobec innych, zachowanie konformistyczne, może wywołać nie tylko plotki, ale również zachowania prześmiewcze, które niejako przywracają świadomość preferowanych przez grupę norm. Plotkowanie ma więc istotny wpływ na tworzenie i podtrzymywanie norm grupowych, a co za tym idzie jest to środek do utrzymania stabilności grupy. Plotkowanie ma silny wpływ na socjalizację nowych członków grupy. W organizacjach plotka wyznacza granice zachowań i podporządkowuje członków grupy. Nowo zatrudniane osoby uczą się kultury organizacyjnej [26] poprzez włączenie w krąg plotkujących.
Funkcja budowania więzi i udzielania wsparcia społecznego
W kontekście organizacyjnym plotkowanie jest narzędziem włączania i wyłączania społecznego. Podjęcie plotkowania z osobami mało znanymi czy inicjowanie plotkowania przez nowych pracowników, może być znacznym naruszeniem reguł konwersacyjnych i norm grupowych. Plotkowanie jest również narzędziem wykluczenia, nie tylko odczuwalnym przez ofiarę plotek. Plotkowanie daje również możliwość podtrzymania poczucia wspólnoty poprzez rodzaj wsparcia społecznego jakie może stworzyć. Pracownicy mogą spontanicznie zaangażować się we wsparcie ofiary czy pokrzywdzonego, plotkując na temat osoby, która wywołała sytuację kryzysową. Pracownicy po wyjściu przełożonego mogą udzielić poparcia wspólnie z niego żartując lub negatywnie oceniając jego zachowanie. Ale w sytuacjach stresu może również działać jak rodzaj odwracania uwagi od źródła stresu. Badania własne [1] wskazują na silne korelacje tendencji do plotkowania z unikowym stylem radzenia sobie ze stresem. W badania własnych autorka stwierdziła, że tendencja do plotkowania jest silne związana z angażowaniem się w czynności zastępcze, co oznacza, że plotkowanie o innych może być formą odwrócenia uwagi od własnych problemów i taki charakter może mieć również plotkowanie w organizacjach.
Plotkowanie o innych grupach może być drogą do umacniania więzi grupowych poprzez porównania my – oni [29]. Ten rodzaj porównań jest wymieniany jako podstawowy dla tworzenia tożsamości społecznej. Dzięki plotkowaniu grupa utrzymuje swoją spójność. Teoria tożsamości społecznej [31] mówi, że ludzie definiują siebie poprzez pryzmat grupy, do której należą.
Plotkowanie jest elementem mobbingu, kiedy ofiara odczuwa ostracyzm, jest bezbronna wobec plotek, kiedy są one dotkliwe dla jej samooceny i jakości życia. Jednak w sytuacjach, kiedy plotki a organizacji dotyczą bieżących zachowań i spraw, funkcja jaka mogą pełnić wydaje się pozytywna dla organizacji. Plotki mogą wzmacniać spójność grupy, zwiększając jej efektywność, przyczyniać się do umocnienia wartości grupowych, socjalizować nowych członków, budować kulturę organizacji, czy działać odstresowująco na pracowników. Jednocześnie plotki stanowią o nastrojach w organizacji i mogą być testem wielu społecznych układów, które powstają w organizacjach. Podobny, informacyjny charakter mogą mieć pogłoski, jednak w tym przypadku pojawienie się pogłosek, które wynika z braku wiedzy i odczuwanego niepokoju, jest raczej informacją o nieefektywnych systemach komunikacji w organizacji. Pojawienie się pogłosek powinno więc być sygnałem dla kadry zarządzającej odnośnie prowadzonej polityki informacyjnej.
Nepotyzm
Innymi słowy nepotyzmem autorka nazywać będzie wszelkie formy faworyzowania pracowników spokrewnionych i niespokrewnionych, promowanie pracowników w oparciu o pozamerytoryczne kryteria oceny – jak lubienie, bliskość, nieformalne relacje, polecenie przez innego znajomego1.
Nepotyzm wymienia się również jako jedną z patologii w kształtowaniu kariery zawodowej[5] oraz w sposobach zarządzania personelem[6]. Dla celów artykułu wprowadza się definicję nepotyzmu obejmującą kumoterstwo, tak zwany kryonizm. Jest to zatrudnianie i promowanie krewnych lub osób związanych więzami koleżeństwa, przyjaźni lub polecanych przez takie osoby, awansowanie i zatrudnianie w oparciu o pozamerytoryczne względy – nie wynikające z kompetencji, wiedzy, doświadczenia.
Jest nepotyzm zjawiskiem, które w określonych warunkach może prowadzić do strat finansowych wynikających głównie z braku kompetencji osób podejmujących decyzje, gdyż objęły stanowiska dzięki znajomościom, a nie z powodu własnych predyspozycji, wiedzy, doświadczenia, kompetencji.
Na poziomie jednostkowym nepotyzm przejawia się obniżeniem motywacji do pracy, stresem, zwiększoną ilością obowiązków, które pracownicy często muszą przejąć za osobę faworyzowaną. Ostatecznie konsekwencjami może są obniżenie zaufania do organizacji i chęć porzucenia pracy. Na poziomie zespołowym nepotyzm powoduje zwiększenie rywalizacji, obniżenie zaufania lub całkowity jego brak, niepokoje, które zespół redukuje podczas plotkowania[10], co pochłania nie tylko czas, ale również zasoby poznawcze2. Ostatecznie pracownicy pracują na coraz niższym poziomie, bowiem część zasobów poznawczych i emocjonalnych jest poświęcona radzenie sobie z sytuacją.
Zjawisko nepotyzmu ma swoje uzasadnienie ewolucyjne, choć badacze wskazują na inne podłoże [12]. Faworyzowanie jest zachowaniem strategicznym, wpisanym w relacje wymiany – pomoc w znalezieniu pracy czy promocja są wkładem, który inwestujący chce prędzej czy później odzyskać. Zatrudniając „swoich” szansa na rewanż jest większa niż przy zatrudnianiu obcych. Autorzy wskazują na wykalkulowany charakter tego zjawiska. I choć ma ono swoje pozytywne strony – jak wyższy poziom zaufania do osób polecanych, możliwość szybszego obsadzenia wakatów, to jednak negatywne konsekwencje, szczególnie te o podłożu psychologicznym są niezaprzeczalne. Szczególnie w obecnych. warunkach, utrata talentów, które nie mogą się przebić w otoczeniu polecanych i promowanych osób jest dość kosztowna [13]. Zjawisko jest tym bardziej negatywne, że brak powiązań z kierownikiem często wymienia się jako jedna z głównych przyczyn zwolnienia[14]. Warto tu również zwrócić uwagę na konsekwencje psychologiczne dla osób polecanych. Padgett wraz ze współpracownikami [15] zwraca uwagę, że bycie zatrudnionym „po znajomości” ma również swoje negatywne konsekwencje – jest się postrzeganym jako osoba mniej kompetencja, a zdobycie uznania wymaga większego wysiłku7. Postrzeganie siebie jako osoby, która nie mogła sobie poradzić sama w znalezieniu pracy ma negatywne konsekwencje dla samooceny. Bycie odrzuconym przez grupę pracowników i brak wsparcia a często prześladowanie ze strony współpracowników są bez wątpienia wystarczającymi powodami, żeby z takich przysług jak załatwianie pracy nie korzystać, ale też ich nie proponować.