Przywództwo – proces kierowania wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zasadami

Źródła władzy w organizacji: wyróżniamy 5 podstawowych źródeł władzy w organizacji
1. Władza fizyczna,
-pochodzi z posiadania przewagi siły fizycznej (rzadko spotykana w organizacjach przemysłowych i komercyjnych, jest znaczącym źródłem władzy państwa),
- wpływ takiej władzy oparty jest na przymusie,
2. Władza nad zasobami,
-pochodzi z kontrolowania zasobów organizacji (kapitałów, surowców, itp.),
- wpływ takiej władzy oparty jest na wymianie i negocjowaniu,
3. Władza związana ze stanowiskiem,
- pochodzi z zajmowania określonego stanowiska czy pełnienia jakiejś funkcji,
-wpływ takiej władzy oparty jest na regułach i procedurach,
4. Władza eksperta,
- pochodzi z posiadania większej niż inni wiedzy i doświadczenia,
- wpływ takiej władzy oparty jest na perswazji,
5. Władza osobista,
- pochodzi z charyzmy osobistej,
-wpływ takiej władzy oparty jest na inspiracji,

Style kierowania:

Styl autokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny człowiek ma chwiejny stosunek do pracy, stara się uchylać od obowiązków i odpowiedzialności oraz dąży do minimalizacji wysiłku wkładanego w pracę. W związku z tym kierownicy powinni być surowi i wymagający, gdyż tylko taka postawa zapewni realizację zadań. Na sposób działania menedżerów, którzy preferują autokratyczny styl kierowania, składają się następujące elementy:

• menedżer sam określa cele grupowe i czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć

• arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według własnego uznania

• jego zachowanie organizacyjne sprowadza się do wydawania rozkazów i poleceń

• oceniając prace podwładnych wydaje arbitralne oceny zarówno negatywne, jak i rzadziej – pozytywne

• wobec pracowników stosuje raczej kary niż nagrody czy pochwały.

Skuteczność. Autokratyczny styl kierowania prowadzi do bardzo wysokiej efektywności pracy w danej grupie roboczej. Jednak jej jakość i oryginalność jest niska. Również niska jest motywacja do pracy. Przejawia się to najczęściej tym, że pracownicy są efektywni jedynie w sytuacji, gdy podlegają bezpośredniemu nadzorowi, czyli pracują z zaangażowaniem, jeśli menedżer jest w pobliżu.

Styl demokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny pracownik chętnie poświęca swoje umiejętności i energię na realizację celów, które uzna za własne. Potrafi być twórczy i odpowiedzialny w wykonywaniu swoich zadań organizacyjnych. Podwładni mają więc prawo udziału w podejmowaniu decyzji, a menedżer określa jedynie cel działania, który pracownicy realizują wybierając sposób uważany za najbardziej odpowiedni. Rolą kierownika, który preferuje styl demokratyczny jest:

• zachęcanie zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celu i sposobu wykonywania pracy

• proponowanie alternatywnych form rozwiązywania problemów, przy czym ostateczna ich akceptacja zależy od grupy

• pozostawianie podziału pracy samym pracownikom

• formułowanie pochwał i uwag krytycznych pod adresem podwładnych na podstawie obiektywnych kryteriów

• zachęcanie pracowników do wyrażania swoich pomysłów i opinii

• udział w pracy grupy.

Skuteczność. Demokratyczny styl kierowania sprzyja lepszej jakości pracy, jednak jej efektywność jest mniejsza niż w przypadku zarządzania autokratycznego. Przy tym sposobie przewodzenia grupie, pracownicy wykazują dużą motywację do pracy.

Liberalny styl kierowania zakłada pozostawienie pracownikom niemal całkowitej swobody w wyborze celów zawodowych i sposobów ich realizacji. Menedżer preferujący taki sposób zarządzania:

• pozostawia pracownikom całkowitą swobodę decyzji grupowych i indywidualnych

• nie uczestniczy w pracy swoich podwładnych, nie ingeruje w nią

• udziela informacji dotyczących celów i zadań tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony

• nie komentuje i nie ocenia pracy zespołu.

Skuteczność. Przyjęcie liberalnego stylu kierowania prowadzi do nieefektywnej pracy zespołu. Jej wyniki są na ogół bardzo niskiej jakości.

Styl konsultacyjny - W stylu konsultacyjnym dyrektor przedstawia problem i opinię o nim, prosząc o zdanie podwładnych. Analizuje zebrane opinie i podejmuje decyzje zgodnie ze swoją ostateczną oceną. W tym celu podwładny zna opinię dyrektora, zanim przestawił swoją.

Powstaje tu problem, czy zawsze będzie miał odwagę przeciwstawić się opinii dyrektora, czy czasem nie przeważy chęć nie narażania się dyrektorowi i zatajenia odmiennej opinii.

Siatka kierownicza - schemat opracowany przez Roberta Blake’a i Jane Mouton do pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i o produkcję, stanowi odbicie tej dwuwymiarowej
natury przywództwa

Teoria przywództwa Fiedlera - kierownikom jest bardzo trudno zmienić styl zarządzania , który już zapewnił im powodzenie. Fiedel uważa, że w istocie większość kierowników nie cechuje się elastycznością i że próby dostosowania ich stylu do trudnych do przewidzenia albo zmiennych sytuacji są nieskuteczne bądź bezużyteczne. Skoro style są względnie mało elastyczne, a żaden określony styl nie jest odpowiedni we wszystkich sytuacjach, to wysoką efektywność grupy można osiągnąć albo przez dostosowanie kierownika do sytuacji, albo przez zmianę sytuacji, tak aby była odpowiednia dla danego kierownika. Na przykład można stosunkowo autokratycznemu kierownikowi powierzyć stanowisko, na którym potrzebny jest autorytarny przywódca, albo można
zmienić zadania, tak aby mu zapewnić większą władzę z mocy prawa nad pracownikami.

Model Ścieszki do celu – teoria przywództwa podkreślająca rolę przywódcy w wyjaśnianiu podwładnym, w jaki sposób mogą osiągnąć dużą efektywność i związane z nią nagrody. Podobnie jak inne koncepcje sytuacyjne, również model ścieżki do celu ma nam ułatwić zrozumienie przywództwa i przewidywanie jego skuteczności w rozmaitych sytuacjach. Koncepcja ścieżki do celu jest oparta na motywacyjnej teorii oczekiwań, zgodnie z którą motywacja danej osoby zależy od oczekiwanych przez
nią korzyści oraz od wartości, czyli atrakcyjności tych korzyści. Evans twierdza, że chociaż kierownicy mają wiele sposobów wywierania wpływu na pracowników, to najważniejszym z nich jest możliwość przyznawania nagród i określania, co pracownicy muszą zrobić, aby na nie zasłużyć. Tak więc kierownicy określają dostępność "celów" (nagród) i "ścieżkę", która do nich prowadzi. Evans uważa, że styl przywództwa danego kierownika wywiera wpływ na nagrody dostępne dla pracowników, a także na postrzegane przez pracowników ścieżki prowadzące do tych nagród. Na przykład kierownik
skupiający uwagę na pracownikach umożliwi im nie tylko uzyskanie zadowalającego wynagrodzenia i awansów, ale także wsparcie, zachęty, bezpieczeństwo i szacunek. Taki kierownik zwraca także uwagę na różnice między poszczególnymi pracownikami i dostosowuje nagrody do danej
osoby. Natomiast kierownik zorientowany na zadania udostępnia węższy, mniej zróżnicowany zbiór nagród, ale zazwyczaj znacznie lepiej potrafi powiązać wydajność pracownika z nagrodami niż kierownik zorientowany na pracowników