ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM – WYBRANE

PROBLEMY

ISTOTA PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

_ Pojęcie przedsiębiorstwa

_ Formy prawno-organizacyjne przedsiębiorstw

_ Typy i rodzaje przedsiębiorstw turystycznych

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

_ Istota zarządzania

_ Cele przedsiębiorstwa

PRZEDSIĘBIORSTWO TURYSTYCZNE NA RYNKU

_ Związki turystyki z ekonomią

_ Rynek turystyczny

_ Ekonomika przedsiębiorstwa turystycznego

_ System podaŜy turystycznej

CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

_ Produkt turystyczny

_ Motywacje podróŜy

_ Zasady działania przedsiębiorstw turystycznych

_ Touroperatorzy

_ Wytwórcy usług turystycznych

_ Charakterystyka podmiotów świadczących usługi noclegowe

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

_ Otoczenie makroekonomiczne

_ Otoczenie mikroekonomiczne

FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

_ Istota, rola i rodzaje analizy ekonomicznej

_ Przedmiot i rodzaje analizy finansowej

_ Rodzaje materiałów źródłowych analizy finansowej

_ Zagadnienie porównywalności informacji

_ Bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pienięŜnych

_ Zestawienie zmian w kapitale, informacja dodatkowa oraz sprawozdanie z działalności

_ Ogólna charakterystyka metod stosowanych w analizie ekonomicznej

_ Klasyfikacja metod szczegółowych

_ Analiza ogólnej sytuacji majątkowej i finansowej

_ Analiza wskaźnikowa

_ Specyficzne elementy analizy przedsiębiorstw turystycznych

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ KSZTAŁTOWANIE

_ Formalizacja organizacji

_ Struktury i schematy organizacyjne

_ Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i przydzielanie zadań

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

_ Przedmiot i cele zarządzania kadrami

_ Budowa kadry przedsiębiorstwa

_ Motywowanie

_ System ocen pracowniczych i zmiany kadrowe

KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE TURYSTYCZNYM

_ Pojęcie jakości, jej mierniki i systemy zapewnienia jakości

_ Przesłanki kształtowania jakości w przedsiębiorstwie turystycznym

_ Proces kształtowania jakości usług przedsiębiorstwie turystycznym

ANALIZA WYNIKU W PRZEDSIĘBIORSTWIE TURYSTYCZNYM

_ Punkty krytyczne - analiza CVP (Cost-Volume-Profit)

_ Analiza wraŜliwości wyniku

_ Optymalizacja rozmiarów produkcji i sprzedaŜy

_ Modele następstwa czasowego

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

_ Istota zarządzania strategicznego

_ Etapy procesu zarządzania strategicznego

_ Marketing globalny w procesie zarządzania strategicznego

_ Kształtowanie polityki produktu globalnego

_ Polityka cen, dystrybucji i promocji na rynkach zagranicznych

POLITYKA INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

_ Przesłanki podejmowania decyzji inwestycyjnych

_ MoŜliwości zdobywania kapitału na inwestycje

_ Biznesplan

_ Cykl projektu inwestycyjnego

_ Rachunek opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych

_ Ryzyko w działalności inwestycyjnej

POZYCJE LITERATURY PRZEDMIOTU

_ S. Bosiacki, J. Sikora i In., Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, AWF,

Poznań 2008,

_ Przedsiębiorstwo turystyczne, pod red. A. Rapacza, Difin, Warszawa 2007.

_ J. Sarnowski, E. Kirejczyk, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, AlmaMer,

Warszawa 2007,

_ Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, pod red. G.

Gołembskiego, PWE, Warszawa 2007.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Materiał pomocniczy do wykorzystania indywidualnego, wyłącznie dla potrzeb realizacji

programu dydaktycznego. Wszelkie zwielokrotnienie i wykorzystanie poza zdefiniowanym

celem stanowi naruszenie praw autorskich względem opracowań źródłowych.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

ISTOTA PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

POJĘCIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Pojęcie przedsiębiorstwa, moŜna określać w trzech

wymiarach: czynnościowym, rzeczowym i podmiotowym.

Wymiar czynnościowy pozwala na wskazanie, że przedsiębiorstwo jest prowadzone

przez przedsiębiorcę.

Za przedsiębiorcę, zgodnie z aktualnym ustawodawstwem, uwaŜamy osobę fizyczną

lub osobę prawną oraz jednostki organizacyjne nie mające osobowości prawnej lub której

odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną - wykonujące we własnym imieniu działalność

gospodarczą.

W wymiarze rzeczowym moŜna mówić o majątku posiadanym przez przedsiębiorstwo.

Wymiar czynnościowy wpływa na wymiar rzeczowy. Przedsiębiorca poprzez działania

organizacyjne i zarządcze wpływa na istotę funkcjonowania przedsiębiorstwa, gdyŜ wybór

określonej struktury organizacyjnej podmiotu czy sposobu zarządzania ma wpływ na

specyfikę przedsiębiorstwa. Specyfika ta moŜe odnosić się m.in. do struktury rzeczowej

posiadanego majątku produkcyjnego, rodzaju oferowanego produktu, lokalizacji

działalności, rynku docelowego itp.

Podmiotowy wymiar pojęcia przedsiębiorstwa zwraca uwagę na osobę przedsiębiorcy

i jego czynności. Uczestnictwo podmiotu w działalności gospodarczej moŜna nazwać

przedsiębiorczością. Przedsiębiorczość jest podstawą i sposobem działania, polegającym

na gotowości podejmowania nowych, niekonwencjonalnych przedsięwzięć gospodarczych

oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdraŜaniu.

Przedsiębiorczość to przede wszystkim niezaleŜność w podejmowaniu decyzji,

innowacyjność w gospodarowaniu, ryzyko co do realizacji załoŜonego celu działania, a

takŜe aktywna, agresywna postawa gospodarcza wobec konkurencji rynkowej.

W tym ujęciu przedsiębiorstwo moŜe być pojmowane jako jednostka organizacyjna

prowadząca działalność w sposób trwały, na własny rachunek, własne ryzyko i własną

odpowiedzialność.

Przedsiębiorstwo turystyczne moŜna scharakteryzować jako celowo zorganizowany,

samodzielny ekonomicznie i wyodrębniony pod względem techniczno-usługowym,

przestrzennym oraz prawnym zespół ludzi, środków materialnych i finansowych,

powołanych do prowadzenia określonej działalności gospodarczej (poprzez świadczenie

usług turystycznych) w zakresie zaspokajania w sferze turystyki potrzeb (bytowych)

ludności podróŜującej (i nie tylko) i pozwalający na maksymalizację korzyści tego

przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo turystyczne jest jednostką organizacyjną prowadzącą działalność

gospodarczą, polegającą na odpłatnym świadczeniu usług uczestnikom róŜnych typów i

rodzajów turystyki.

Przedsiębiorstwo turystyczne jest podstawową jednostką organizacyjną gospodarki,

słuŜącą zaspokajaniu potrzeb społecznych, tworzoną w celu osiągania efektów

ekonomicznych przez produkcję dóbr słuŜącym turystom (np. produkcja gastronomiczna) i

świadczeniu usług turystycznych (np. noclegowe, rozrywkowe, pośrednictwa

turystycznego).

FORMY PRAWNO-ORGANIZACYJNE PRZEDSIĘBIORSTW

System prawny kreuje róŜne formy prowadzenia działalności gospodarczej, w tym

głównie prawno-organizacyjne. Formy te są wzorcami określającymi wymagania

załoŜycielskie, strukturę władzy i odpowiedzialność. Stopień ich róŜnorodności oraz

swobody w wyborze świadczy o dobroci systemu prawnego gospodarki.

Problem wyboru formy prowadzenia działalności gospodarczej występuje w

momencie zakładania nowego przedsiębiorstwa, jak i w róŜnych fazach jego rozwoju.

Za podstawowe kryteria uwzględniane przy wyborze formy prawno-organizacyjnej

uznaje się:

_ wymagania załoŜycielskie,

_ zakres odpowiedzialności majątkowej,

_ poziom ryzyka kapitałowego,

_ moŜliwości finansowania działalności,

_ zakres kierowania i kontroli,

_ obciąŜenia podatkowe.

W zakresie prowadzenia działalności gospodarczej występuje zderzenie i wybór form

własności oraz form prawno-organizacyjnych:

formy własności:

_ prywatna,

_ komunalna,

_ państwowa,

_ mieszana,

formy prawno-organizacyjne:

_ jednostki bez osobowości prawnej (np. zakład budŜetowy),

_ przedsiębiorstwo spółdzielcze,

_ przedsiębiorstwo państwowe,

_ spółka akcyjna,

_ spółka z o.o.,

_ spółka komandytowo-akcyjna,

_ spółka komandytowa,

_ spółka partnerska,

_ spółka jawna,

_ spółka cywilna,

_ przedsiębiorstwo jednoosobowe.

Forma prawno-organizacyjna przedsiębiorstwa przesądza o jego systemie

finansowym, zasadach prowadzenia gospodarki finansowej oraz odpowiedzialności.

Decyzja o wyborze formy prawnej przedsiębiorstwa powinna być efektem analizy takich

podstawowych zagadnień, jak:

_ skala i rodzaj odpowiedzialności przedsiębiorstwa i jego właścicieli wobec

wierzycieli;

_ uprawnienia właścicieli i osób prowadzących przedsiębiorstwo w zakresie

zarządzania, kontroli oraz reprezentowania przedsiębiorstwa na zewnątrz;

_ moŜliwości i łatwości zmian kapitału przedsiębiorstwa,

_ korzyści kosztowe i podatkowe;

_ rozwiązanie i likwidacja przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwa o własności indywidualnej to najstarsza historycznie forma

przedsiębiorstwa. Wyłącznym właścicielem jest tu jednoosobowy przedsiębiorca. Jest on

określany mianem osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodarczą. To właśnie

przedsiębiorca jest podmiotem praw i obowiązków, nie ma ich natomiast przedsiębiorstwo,

którego jest właścicielem. Tego typu przedsiębiorstwo jest zarządzane i reprezentowane

przez właściciela, który odpowiada całym swym majątkiem za zobowiązania. Jest to

najbardziej liczna w sektorze turystycznym grupa podmiotów prowadzących działalność

gospodarczą.

Przedsiębiorstwa spółki są z ekonomicznego punktu widzenia zrzeszeniem osób i

kapitału utworzonym w celu prowadzenia działalności gospodarczej. Natomiast z punktu

widzenia prawa, spółki są umowami zawieranymi przez wspólników, z zamiarem

prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa zarobkowego lub osiągnięcia innym sposobem

wspólnego celu gospodarczego.

Spółki są bardzo zróŜnicowane w zaleŜności od liczby partnerów, podziału

odpowiedzialności między nimi oraz wielkości kapitału.

Biorąc pod uwagę podstawę ekonomiczną tworzenia tego typu przedsiębiorstw oraz zakres

odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki, wyróŜnia się spółki osobowe i

spółki kapitałowe. Z punktu widzenia prawa spółki dzielą się na cywilne i handlowe.

Spółki osobowe opierają swoją działalność na osobistej pracy wspólników, przy czym

wspólnicy ponoszą pełną odpowiedzialność majątkową za zobowiązania spółki. Pełna

odpowiedzialność za zobowiązania rozciąga się bowiem nie tylko na majątek spółki, ale

takŜe na majątek prywatny kaŜdego ze wspólników. Zasadnicza róŜnica między spółkami

osobowymi a kapitałowymi polega na tym, iŜ te drugie posiadają osobowość prawną.

Powoduje to oddzielenie majątku i odpowiedzialności wspólników. Wspólnicy spółki

kapitałowej nie są zobowiązani do pracy na rzecz spółki, a odpowiedzialność ponoszą tylko

do kwoty wniesionych kapitałów.

Do spółek osobowych zalicza się spółki: cywilną, jawną, partnerską, komandytową

oraz komandytowo-akcyjną.

Spółka cywilna to forma prowadzenia działalności gospodarczej o małym rozmiarze,

tj. przychodach nie przekraczających 400 tys. euro. JeŜeli ta kwota zostanie przekroczona,

spółka cywilna musi się przekształcić w spółkę jawną. Spółka nie ma osobowości prawnej,

mają ją natomiast wspólnicy (ten rodzaj spółek nie występuje w państwach UE).

Spółka jawna posiada cechy podobne jak spółka cywilna. Podlega jednak

obowiązkowemu wpisowi we właściwym sądzie rejestrowym. Istnieje ponadto obowiązek

ujawnienia w nazwie nazwiska co najmniej jednego ze wspólników.

Spółka partnerska jest nową formą spółki osobowej, w której mogą działać

przedstawiciele wolnych zawodów. JednakŜe partnerami w spółce mogą być wyłącznie

osoby uprawnione do wykonywania wyszczególnionych w Kodeksie spółek handlowych

określonych zawodów. W związku z tym, forma ta jest jak na razie mało przydatna w branŜy

turystycznej.

Spółka komandytowa jest spółką specyficzną. Pozwala prowadzić działalność w

szerokim zakresie i dowolnym rozmiarze, dając wspólnikom bardzo duŜą swobodę w

kształtowaniu odpowiedzialności za sprawy spółki i jej zobowiązania. Spółka komandytowa

posiada dwa rodzaje wspólników: komandytariuszy i komplementariuszy.

Komplementariusze, podobnie jak wspólnicy spółki jawnej i cywilnej, ponoszą

nieograniczoną odpowiedzialność całym swym majątkiem. Natomiast komandytariusze

odpowiadają za zobowiązania spółki do wysokości wniesionego wkładu (tzw. sumy

komandytowej).

Spółka komandytowo-akcyjna jest spółką osobową, mająca na celu prowadzenie

przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki

odpowiada bez ograniczenia co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz), a co najmniej

jeden wspólnik jest akcjonariuszem. Spółka jest w swojej konstrukcji podobna do spółki

komandytowej i wykazuje pewne podobieństwo do spółki akcyjnej. Spółkę reprezentują

komplementariusze, mają oni prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki (wykonują

obowiązki menadŜerskie). Akcjonariusz moŜe reprezentować spółkę jedynie jako

pełnomocnik.

Do spółek kapitałowych zalicza się spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz

spółki akcyjne.

Spółka z ograniczona odpowiedzialnością jest formą prawną działalności

gospodarczej przeznaczonej głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kapitał

zakładowy powinien wynosić co najmniej 5 tys. zł. W spółce tej występują następujące

organa zarządzające: zarząd (powoływany do kierowania bieŜącą działalnością spółki i jej

reprezentowania), rada nadzorcza lub (i) komisja rewizyjna (wykonująca stały nadzór nad

działalnością spółki w imieniu wszystkich wspólników), zgromadzenie wspólników -

stanowiące najwyŜszy organ spółki. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki

całym swym majątkiem, lecz do wysokości wniesionych udziałów.

Spółka akcyjna stanowi aktualnie podstawową, najwyŜej rozwiniętą formę prawną

duŜego przedsiębiorstwa. W spółce akcyjnej występuje taki sam układ władz i kompetencji

jak w spółce z o.o., tj.: zarząd, rada nadzorcza, walne zgromadzenie. Według polskiego

prawa, kapitał zakładowy winien wynosić co najmniej 500 tys. zł. Kapitał ten moŜe być

później powiększany w drodze emisji dodatkowych akcji. MoŜliwość pozyskania na rynku

kapitałowym znacznych środków pienięŜnych poprzez emisję akcji uniezaleŜnia spółkę od

wielkości zasobów finansowych dotychczasowych akcjonariuszy, w związku z tym moŜe

ona trwać i rozwijać się w długim okresie.

Spółdzielnia to dobrowolne zrzeszenie osób (co najmniej 10 osób fizycznych lub 3

prawnych) zarządzane samorządnie w celu wspólnej działalności, głównie gospodarczej, dla

maksymalizacji korzyści członków. Spółdzielnia ma dwoisty charakter: z jednej strony jest

zrzeszeniem osób, z drugiej zaś jest przedsiębiorstwem. Z tej dwoistości wynika podwójnie

określony cel: gospodarczy (typowy dla gospodarki rynkowej) oraz grupowy

(ukierunkowany na społeczne funkcje organizacji).

Przedsiębiorstwo państwowe to samodzielne (organy przedsiębiorstwa mają prawo

do podejmowania wszelkiej działalności), samorządne (tworzenie organów samorządu

załogi i oddanie w ich ręce najwaŜniejszych decyzji) i samofinansujące się (pokrywanie

wydatków z własnych przychodów) przedsiębiorstwo posiadające osobowość prawną,

którego właścicielem jest skarb państwa lub jednostka samorządu terytorialnego. Organ

załoŜycielski wyposaŜa przedsiębiorstwo państwowe w środki finansowe i materialne

słuŜące do rozpoczęcia działalności.

Bez względu na wybór odpowiedniej formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa,

w wielu rodzajach działalności turystycznej istnieje konieczność posiadania odpowiednich

licencji lub rejestracji, np. przedsiębiorstwa organizacji i pośrednictwa turystycznego muszą

posiadać wpis do Centralnej Ewidencji Organizatorowi Pośredników Turystycznych,

natomiast przedsiębiorstwa hotelarskie winny posiadać odpowiednią kategorię na

prowadzenie takiej działalności w poszczególnych rodzajach obiektów.

TYPY I RODZAJE PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

Dokonując przeglądu i identyfikacji rodzajów podmiotów funkcjonujących na rynku

turystycznym, niezbędne jest zastosowanie kilku podstawowych kryteriów klasyfikacyjnych,

do których naleŜą:

_ forma własności,

_ system dystrybucji,

_ rodzaj świadczonych dóbr i usług.

Zbiorowość podmiotów działających w sektorze turystycznym moŜna podzielić z

punktu widzenia własności na następujące podstawowe grupy przedsiębiorstw, tj.:

_ publiczne - własność skarbu państwa lub własność komunalna,

_ prywatne - przedsiębiorstwa krajowe, zagraniczne i o kapitale mieszanym,

_ mieszanej formie własności - podmioty z udziałem majątku skarbu państwa i

prywatnego, podmioty z udziałem majątku komunalnego i prywatnego (partnerstwo

publiczno-prywatne).

ZróŜnicowanie w przestrzeni miejsc powstania popytu i jego realizacji oraz złoŜoność

produktu turystycznego są przyczyną podziału przedsiębiorstw na te, które przygotowują

całościowy produkt i te, które wytwarzają i realizują jego części składowe.

Podstawową rolę w systemie podaŜy usług turystycznych odgrywają:

_ bezpośredni wytwórcy usług,

_ pośrednicy turystyczni.

Tego typu podział na rynku turystycznym wynika z faktu, iŜ turysta moŜe realizować

swój popyt poprzez kupno:

_ gotowego produktu (pakietu) od touroperatora lub działających w jego imieniu

dystrybutorów oraz róŜnego rodzaju pośredników,

_ pojedynczych usług turystycznych bezpośredniego od wytwórcy i samodzielne

skompletowanie produktu turystycznego według własnych potrzeb,

_ części elementów składowych produktu turystycznego od pośredników, a resztę od

bezpośrednich wytwórców usług w miejscu konsumpcji.

Przedsiębiorstwami wyspecjalizowanymi w organizacji i pośrednictwie sprzedaŜy w

turystyce są biura podróŜy. NaleŜą do nich agenci turystyczni i pośrednicy sprzedaŜy

między wytwórcami i oferentami usług turystycznych a turystami, a takŜe podmioty, które

zajmują się organizacją imprez turystycznych oraz produkcją własnych produktów

turystycznych (touroperatorzy).

Produkt turystyczny (rozumiany jako dobra i usługi) jest często podstawą

wyodrębnienia róŜnych rodzajów przedsiębiorstw turystycznych. JednakŜe trudno jest

jednoznacznie rozdzielić dobra i usługi turystyczne od tych, które nimi nie są (dla których

czynnikiem popytotwórczym jest wyłącznie turystyka).

Biorąc za kryterium główny cel oraz rodzaj działalności i obsługiwane segmenty,

wyróŜnić moŜna pięć podstawowych segmentów przemysłu turystycznego:

_ baza noclegowa i gastronomia,

_ atrakcje (parki narodowe, rezerwaty przyrody, muzea i galerie, miejsca historyczne,

zabytki, plaŜe kąpieliska, kolejki górskie, wyciągi narciarskie, itp.),

_ transport (linie lotnicze, morskie linie pasaŜerskie, statki wycieczkowe, koleje,

transport autokarowy, wypoŜyczalnie samochodów, itp.),

_ organizatorzy i pośrednicy turystyczni (touroperatorzy, detaliczne punkty sprzedaŜy,

agencje turystyczne, biura rezerwacji),

_ informacja i promocja turystyki (regionalne i lokalne instytucje zajmujące się

promocją turystyki, centra i punkty informacji turystycznej).

Przykładem szerokiego zakresu działalności gospodarki turystycznej, opartej na

strukturze podaŜy, są zalecenia Światowej Organizacji Turystyki, dotyczącej

międzynarodowej klasyfikacji turystycznej (SICTA). W zakres działalności gospodarki

turystycznej wchodzi 10 spośród 17 sektorów gospodarki narodowej.

W obowiązujących w Polsce klasyfikacjach: Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD)

oraz Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług (PKWiU), sektor przedsiębiorstw turystycznych

nie został naleŜycie wyeksponowany. Działalność gospodarcza w zakresie turystyki

znajduje się w wielu elementach składowych tych klasyfikacji. Podstawowe części składowe

gospodarki turystycznej zostały sklasyfikowane w poniŜszych sekcjach, które wyodrębniają

elementy rynku turystycznego:

_ Sekcja H - Hotele i restauracje, obejmująca wynajem pomieszczeń przeznaczonych

dla krótkotrwałego zamieszkania, prowadzony łącznie z wyŜywieniem lub bez niego

oraz działalność gastronomiczna,

_ II Sekcja I - Transport, gospodarka magazynowa i łączność, w tym Działalność

wspomagająca transport, działalność związana z turystyką: biur podróŜy (organizacja

imprez turystycznych), agencji podróŜy (usługi pośrednictwa sprzedaŜy), biur

turystycznych (informacja, doradztwo, rezerwacja miejsc noclegowych, rezerwacja i

sprzedaŜ biletów i wycieczek), pozostała działalność turystyczna.

Jednym ze sposobów stosowanych w literaturze przedmiotu w celu uporządkowania

tych wielu róŜnorodnych przedsiębiorstw według podstawowych kryteriów klasyfikacyjnych

jest ich podział na dwie podstawowe grupy: podmioty realizujące funkcje bezpośredniej i

pośredniej gospodarki turystycznej. Ponadto, w bezpośredniej gospodarce turystycznej,

wydziela się gospodarkę turystyczną typową oraz uzupełniającą.

Typowa gospodarka turystyczna została wydzielona według kryterium rodzaju

działalności i obejmuje przedsiębiorstwa oraz organizacje i instytucje turystyczne, które

zapewniają usługi wyłącznie lub prawie wyłącznie dla osób podróŜujących.

Uzupełniająca gospodarka turystyczna obejmuje przedsiębiorstwa, organizacje i

instytucje, które w całości zaliczane są do innych działów, gałęzi oraz branŜ

pozaturystycznych, ale posiadają wyraźnie wydzielone zakresy działalności, czy to w

produkcji, czy to w usługach, które są niezbędne lub poŜądane w podróŜy.

Pośrednia (nietypowa) gospodarka turystyczna obejmuje przedsiębiorstwa i inne

instytucje, których produkcja i usługi nie są związane z Ŝadnymi typowymi wyrobami czy

usługami turystycznymi.

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie to zespół działań decyzyjnych, obejmujących planowanie, organizowanie,

motywowanie i kontrolowanie nastawionych na wykorzystanie następujących

zasobów organizacji i jej otoczenia: ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych,

aby spełnić cele organizacji w wydajny i skuteczny sposób.

Zarządzanie to proces świadomego i ciągłego kształtowania organizacji. Jest procesem

planowania, organizowania, motywowania (przewodzenia) oraz kontrolowania pracy

zatrudnionych osób oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów

przedsiębiorstwa do osiągnięcia stojących przed nim celów.

Planowanie polega na formułowaniu celów i określaniu sposobu ich osiągania w

konkretnych warunkach otoczenia przedsiębiorstwa.

Organizowanie polega na logicznym grupowaniu działań i zasobów tak, by moŜna

było osiągnąć załoŜone cele skutecznie i sprawnie, tzn. wykorzystując zasoby mądrze i bez

zbędnego marnotrawstwa.

Motywowanie jest procesem oddziaływania na postawy i zachowania pracowników,

aby współpracowali ze sobą w interesie przedsiębiorstwa.

Kontrola jest procesem permanentnej obserwacji i porównywania stanu

rzeczywistego z planem i ustalania wielkości odchyleń i przyczyn ich powstawania.

Ze względu na stopień konkretyzacji decyzji i działań, które w odniesieniu do kaŜdej

funkcji i dziedziny zarządzania mogą koncentrować się na wskazywaniu ogólnych

kierunków rozwiązań lub szczegółowych sposobów osiągania celów wyróŜnia się

zarządzanie strategiczne oraz operacyjne.

Zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces postrzegania i wykorzystywania

szans przez przedsiębiorstwo w długim okresie poprzez formułowanie i

wdraŜanie strategii sprzyjających osiąganiu celów strategicznych lub teŜ inaczej jest to -

kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdraŜanie

skutecznych strategii - sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych.

Proces zarządzania strategicznego charakteryzuje się:

_ orientacją na najwaŜniejsze problemy,

_ długookresowym horyzontem planowania i działania, a obserwacją zmian w otoczeniu

i reagowaniu na te zmiany,

_ myśleniem wariantowym, umiejętność formułowania zróŜnicowanych strategii

dla poszczególnych rodzajów działalności,

_ angaŜowaniem zasobów w dziedzinach, od których zaleŜy powodzenie.

Zarządzanie operacyjne obejmuje działania koncentrujące się na zapewnieniu

warunków realizacji załoŜeń strategicznych i podejmowaniu decyzji wykonawczych.

Charakteryzuje się ono większą szczegółowością i krótszym okresem odniesienia.

Podstawowym elementem zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem jest

formułowanie i wprowadzanie w Ŝycie strategii przedsiębiorstwa.

Strategia przedsiębiorstwa jest przyjętą przez jego kierownictwo spójną koncepcją

działania, której wdroŜenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów

długookresowych w ramach wybranej podstawowej dziedziny działania.

Strategia przedsiębiorstwa to długofalowa koncepcja jego rozwoju, wytyczająca

główne kierunki jego działania, niezbędne do wykorzystania posiadanych zasobów, aby

osiągnąć załoŜone cele.

Strategia ogólna przedsiębiorstwa określa kierunek, tempo i sposób rozwoju całego

przedsiębiorstwa i determinuje wszystkie pozostałe strategie. Na szczeblu funkcjonalnym

zachodzi w przedsiębiorstwie przełoŜenie przyjętej strategii rozwoju na bardziej

szczegółowe wytyczne określające kierunki działania przedsiębiorstwa w róŜnych jego

obszarach lub rodzajach działalności.

Do strategii funkcjonalnych zalicza się przede wszystkim strategię działań

marketingowych, strategię finansową, strategię zarządzania zasobami ludzkimi oraz

strategię produktowo-inwestycyjną.

Strategie marketingowe to plany róŜnorodnych działań niezbędnych do osiągnięcia

ustalonych celów marketingowych przedsiębiorstwa. Odzwierciedlają globalną filozofię

działania przedsiębiorstwa, która jest ukierunkowana na klienta, jego potrzeby, stworzenie

stref zysku w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Strategie finansowe przedsiębiorstwa związane są z kierowaniem pozyskiwaniem

źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa oraz ich alokacją w róŜnorodne zasoby,

aby moŜliwe było zrealizowanie podstawowego celu strategicznego przedsiębiorstwa, jakim

jest maksymalizacja korzyści jego właścicieli.

Strategie personalne w przedsiębiorstwie odzwierciedlają kształtowanie zasobów

ludzkich. Zasoby te, szczególnie w przedsiębiorstwie turystycznym, uwaŜane są za

podstawowy kapitał.

Strategie produkcyjno-inwestycyjne dotyczą kształtowania działalności wytwórczej

przedsiębiorstwa. W ich ramach konieczne jest określenie, jaki ma być potencjał wytwórczy

przedsiębiorstwa, aby mogło ono realizować przyjętą koncepcję rozwoju, by sprostało

wyznaczonym planom sprzedaŜy.

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

KaŜde racjonalnie funkcjonujące przedsiębiorstwo ma cel, bądź cele, które wytyczają

sens i kierunki jego działań. Działanie bez określonego celu jest działaniem przypadkowym,

niezorganizowanym.

Cel to punkt dojścia, kierunek działania, poŜądany przyszły stan rzeczy, który chce

osiągnąć przedsiębiorstwo.

Konieczność ustalenia celów przedsiębiorstwa wynika z następujących powodów:

_ stanowią one wskazówkę i nadają kierunek działaniom pracujących w

przedsiębiorstwie ludzi,

_ wpływają na planowanie (są jego podstawą),

_ mogą być źródłem motywacji pracowników,

_ są podstawą oceny i kontroli działalności.

Przy ustalaniu celów działania przedsiębiorstwa, punktem wyjścia jest określenie jego

misji. Misja to cel główny, ostateczny przedsiębiorstwa, jego powołanie. Wskazuje zakres

jego działania, odróŜnia przedsiębiorstwo od innych.

Misja jest więc uzasadnieniem powodu istnienia przedsiębiorstwa na rynku, gdyŜ

nakreśla kierunek jego działań, a takŜe sankcjonuje te działania, poprzez określenie celów

oraz sposobów ich realizacji.

Tradycyjnie, niezaleŜnie od rodzaju działalności przedsiębiorstwa, celami mogą być:

_ maksymalizacja zysku,

_ zwrot zainwestowanego kapitału w określonym czasie,

_ rozwój przedsiębiorstwa,

_ osiągnięcie zakładanego udziału w rynku,

_ przetrwanie przedsiębiorstwa,

_ osiągnięcie równowagi finansowej,

_ wzrost sprzedaŜy,

_ wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Cele moŜna równieŜ rozpatrywać z punktu widzenia szczebli zarządzania, przez

pryzmat obszarów działalności przedsiębiorstwa czy w przekroju czasowym.

Biorąc pod uwagę podstawowe szczeble zarządzania, wyróŜnia się odpowiadające im cele:

_ kierownictwo przedsiębiorstwa - cele strategiczne, długookresowe (5-10 lat),

_ średni szczebel kierowniczy - cele taktyczne, średniookresowe (3-5 lat),

_ niŜszy szczebel kierowniczy - cele operacyjne, krótkookresowe (do 1 roku).

W szerszym ujęciu porządkującym, klasyfikacja celów przedsiębiorstwa wyróŜnia:

_ cele rynkowe:

o udział w rynku,

o obrót,

o znaczenie rynkowe,

o nowe rynki,

_ cele ekonomiczne:

o wynik finansowy,

o rentowność sprzedaŜy,

o rentowność kapitału własnego,

o rentowność majątku,

_ cele finansowe:

o płynność finansowa,

o zdolność kredytowa,

o samofinansowanie,

o struktura kapitału,

_ cele socjalne:

o zadowolenie z pracy,

o bezpieczeństwo socjalne,

o integracja społeczna,

o rozwój kadr,

_ cele związane z władzą i prestiŜem:

o niezaleŜność,

o wizerunek i prestiŜ,

o wpływy społeczne,

o wpływy polityczne,

_ cele techniczno-produkcyjne:

o reprodukcja zasobów kapitałowych,

o poprawa jakości,

o zdolność produkcyjna,

o innowacyjność,

_ cele regionalne i ekologiczne:

o rozwój infrastruktury,

o aktywizacja regionu,

o ochrona i odnowa środowiska,

o racjonalne wykorzystanie zasobów.

Głównym celem – nadrzędnym - określającym sens istnienia kaŜdego

przedsiębiorstwa turystycznego jest świadczenie usług turystycznych przy jednoczesnym

zapewnieniu równowagi finansowej, odpowiedniego stopnia płynności, dodatnich wyników

finansowych oraz dąŜeniu do rozszerzenia rynku docelowego.

Podstawowymi cechami, którymi winno odznaczać się przedsiębiorstwo turystyczne

są:

_ zarobkowość produkcji zaspokajającej potrzeby turystyczne osób trzecich,

_ samodzielność decyzyjna w ramach obowiązującego w danym kraju systemu

ekonomicznego i prawnego, świadomość decydentów w przedsiębiorstwie ryzyka

podejmowanych działań,

_ trwałość prowadzonej działalności gospodarczej.

PRZEDSIĘBIORSTWO TURYSTYCZNE NA RYNKU

ZWIĄZKI TURYSTYKI Z EKONOMIĄ

Uznaje się, Ŝe turystyka obejmuje całość powiązań i zjawisk, które pojawiają się

wskutek zmiany miejsca i w związku z wynikającym z tego pobytem osób, przy czym dla

osób tych nowe miejsce pobytu nie jest ani stałym miejscem zamieszkania, ani miejscem

pracy.

Turystą jest zatem kaŜdy, kto wyjeŜdŜa poza miejsce zamieszkania (na dłuŜej niŜ 1

dzień), a wyjazdy te nie są związane z dojazdami do pracy. Nagromadzenie tych wyjazdów

tworzy zjawisko ruchu turystycznego, którego istota polega na podróŜowaniu w celach

rekreacyjnych, poznawczych, zdrowotnych i rozrywkowych.

Istotną, pierwotną konsekwencją ruchu turystycznego jest transfer pieniądza z miejsc

zamieszkania do miejsc recepcji turystycznej, a takŜe transfer popytu o strukturze i

elastyczności cenowej i dochodowej odmiennej od tej, która charakteryzuje Ŝycie osiadłe.

Zjawisko to ma bardzo istotne konsekwencje ekonomiczne, przejawiające się na szczeblu

mezo (na terenie całego regionu) oraz na szczeblu mikro (w danych przedsiębiorstwach).

W skali całej gospodarki narodowej niezwykle istotny jest wpływ turystyki na dochód

narodowy i bilans płatniczy.

Po stronie dochodu narodowego uwzględnia się:

_ wydatki konsumpcyjne z podziałem na:

o wydatki turystów zagranicznych przyjeŜdŜających do Polski, ponoszone w

Polsce,

o wydatki turystów zagranicznych przyjeŜdŜających do Polski, ponoszone w

kraju macierzystym, które wpływają na konta organizatorów turystyki w Polsce,

o wydatki turystów krajowych na rzecz firm organizujących wyjazdy turystyczne,

o pozostałe wydatki turystów, ponoszone w Polsce,

_ wydatki inwestycyjne na rozwój produkcji dóbr i usług turystycznych:

o wydatki bezpośrednie przedsiębiorstw;

o wydatki samorządów terytorialnych: bezpośrednie i pośrednie,

_ wydatki rządowe:

o na bezpośrednie wsparcie turystyki,

o wydatki pośrednie.

Wpływ turystyki na bilans płatniczy kraju odzwierciedla tzw. bilans turystyczny.

Bilans ten jest zestawieniem wszystkich wpływów i wydatków, jakie powstają w wyniku

eksportu i importu produktu turystycznego.

Eksport produktu turystycznego oznacza sumę wydatków turystów zagranicznych na

terenie danego państwa. Import z kolei to wydatki turystów krajowych na terenie krajów

odwiedzanych.

Działalność podmiotów związanych z turystyką jest źródłem dochodów podatkowych

budŜetu państwa. Podatki obciąŜające owe podmioty są ustalane na zasadach ogólnych,

tzn. są to podatki dotyczące wszystkich podmiotów, spełniających warunki upowaŜniające

do pobierania podatków określonych w przepisach prawnych. To oznacza, Ŝe nie ma

przepisów podatkowych, które byłyby skierowane wyłącznie do podmiotów turystycznych.

Turystyka znajduje odzwierciedlenie takŜe w wydatkach budŜetu państwa, który

odgrywa szczególną rolę w finansowaniu inwestycji mogących dotyczyć infrastruktury

turystycznej.

Turystyka jest związana nie tylko z budŜetem państwa, ale i z działalnością róŜnych

funduszów parabudŜetowych występujących w Polsce.

Znaczenie turystyki dla gospodarki narodowej nakłada na rządy wielu państw

zadania, które mają istotne znaczenie dla rozwoju w makroskali. Są to:

_ zapewnienie decentralizacji finansów publicznych,

_ tworzenie infrastruktury konkurencyjnej na szczeblu krajowym,

_ ochrona środowiska naturalnego dla turystyki i przed turystyką,

_ promocja na szczeblu ogólnokrajowym,

_ stymulowanie procesów rozwojowych w turystyce.

Do realizacji popytu turystycznego dochodzi na obszarach mających walory

naturalne, antropogeniczne bądź kulturotwórcze, będące przedmiotem zainteresowania

turystów. Związki turystyki z ekonomią, w skali regionu, przejawiają się w efektach

mnoŜnikowych (turystyka wywołuje zwielokrotniony przyrost produkcji i zatrudnienia), w

dochodach i wydatkach budŜetów lokalnych, w kształtowaniu zasad gospodarki regionalnej,

w procesach inwestycyjnych i bieŜącego zarządzania.

Bardzo silne są powiązania turystyki z budŜetami lokalnymi i z terytorialnym

szczeblem funduszy pozabudŜetowych, na poziomie gmin i powiatów, poprzez podatki i

opłaty lokalne. Podmioty świadczące usługi turystyczne płacą m.in. podatek od

nieruchomości, podatek od środków transportowych, zryczałtowany podatek w formie karty

podatkowej (małe podmioty, tak charakterystyczne w obsłudze turystyki; działalność

gastronomiczna; sprzedaŜ posiłków w mieszkaniach; usługi wodnego, śródlądowego

transportu pasaŜerskiego; transport samochodowy i inne). BudŜety te są takŜe zasilane

przez opłatę miejscową (od osób fizycznych, które przebywają często w miejscowości

turystycznej), opłatę skarbową (składanie podań, wydawanie zaświadczeń i zezwoleń) czy

opłatę administracyjną (dotyczy reklam, promocji itp.).

RYNEK TURYSTYCZNY

Rynek jest to proces, za którego pośrednictwem wzajemne oddziaływania nabywców i

sprzedawców danego dobra prowadzą do określenia ceny i ilości tego dobra (dotyczy to

wszystkich dóbr i czynników produkcji).

Pojęcie rynku turystycznego jest specyficzne ze względu na oferowany klientowi

przedmiot wymiany. Składa się on z wielu elementów, takich jak: miejsce pobytu turysty;

hotel, w którym jest zakwaterowany; wyŜywienie; program pobytu; środki transportu; usługi

przewodnickie, itp.

Specyfika produktu turystycznego wiąŜe się równieŜ z faktem, iŜ nabywany jest on

stosunkowo rzadko, na ogół jeden lub dwa razy w roku i angaŜuje znaczne środki

finansowe.

Stroną popytową rynku turystycznego określa się aktualnych lub potencjalnych

nabywców produktu turystycznego. JednakŜe nabywcy ci są niejednolici - róŜnią się

wiekiem, płcią, stopniem zamoŜności.

Popyt turystyczny cechuje kompleksowość. Wynika ona z faktu, Ŝe turysta zgłasza

zapotrzebowanie na określony pakiet usług - są to najczęściej usługi transportowe,

noclegowe, Ŝywieniowe, przewodnickie itp. KaŜdy z tych rodzajów usług wytwarzany jest

przez innego producenta.

Turysta moŜe nabywać równieŜ pojedyncze usługi.

W przypadku popytu na kompleks usług, konieczne są usługi pośrednictwa i organizacji

podróŜy. Funkcje te pełnią biura podróŜy lub touroperatorzy.

Ekonomiczne wyznaczniki popytu turystycznego są jednakowe dla wszystkich

rynków. Podstawowymi czynnikami kształtującymi wielkość popytu są ceny produktów i

dochody konsumentów. JednakŜe w coraz większym stopniu wzrasta oddziaływanie na

popyt turystyczny innych, pozaekonomicznych determinant popytu. NaleŜą do nich:

industrializacja i zanieczyszczenie środowiska, dbałość o zdrowie i jakość Ŝycia,

kształtujący się nowy model konsumpcji społecznej, cechy osobowości, gęstość

zaludnienia, ilość czasu wolnego, moda, tradycje, kultura, stabilizacja polityczna itp.

W warunkach rynkowych elastyczność cenowa popytu wyraŜa się w tym, Ŝe jeśli cena

produktu rośnie, wielkość sprzedaŜy spada, a jeśli cena spada, to ilość sprzedanego dobra

rośnie. Prawidłowość ta występuje takŜe na rynku turystycznym, ale często ujawnia się w

specyficzny sposób (np. turystyka konferencyjna, słuŜbowa, kongresowa).

Generalnie popyt turystyczny cechuje wysoka elastyczność dochodowa, czyli zmiany

wielkości popytu turystycznego w zaleŜności od zmian wielkości dochodów. Kształtuje się

ona róŜnie, w zaleŜności od poziomu dochodów. Przy dochodach relatywnie wysokich i

niskich, elastyczność dochodowa popytu turystycznego jest mniejsza niŜ w przypadku

dochodów o średnim poziomie. Podobnie turystykę zagraniczną cechuje wyŜsza

elastyczność dochodowa popytu od wyjazdów krajowych. Popyt na luksusowe dobra

turystyczne ma mniejszą elastyczność dochodową od popytu na podstawowe dobra

turystyczne.

Oprócz cen i dochodów na popyt turystyczny ma wpływ wiele innych czynników.

Najczęściej wyróŜnia się trzy podstawowe grupy, determinujące wielkość i charakter popytu

turystycznego:

_ czynniki strukturalne - demograficzne i urbanizacyjne, czas wolny, dochody,

wykształcenie i sezonowość ruchu turystycznego;

_ czynniki koniunkturalne - sytuacja gospodarcza kraju, koszty i ceny usług

turystycznych, kursy walut;

_ czynniki socjologiczne i psychologiczne - zmiana modelu i stylu Ŝycia oraz nawyków

konsumpcyjnych.

Z popytem turystycznym związane jest zjawisko sezonowości, rozumiane jako

czasowe zmiany wielkości ruchu turystycznego zaleŜne od czynników przyrodniczych,

lokalnych zasobów walorów turystycznych i turystycznego zagospodarowania.

Zmiany popytu mają w praktyce istotny wpływ na zachowania przedsiębiorstw

zaspokajających potrzeby turystów. Wpływ ten moŜna obserwować zarówno w krótkim, jak i

długim okresie. W okresie krótkim w efekcie zmiany popytu mogą powstać niedobory lub

nadwyŜki podaŜy usług, co sprawia, Ŝe przedsiębiorstwa starają się zwiększyć lub

zmniejszyć potencjał produkcyjny i usługowy (dodatkowe usługi/rezygnacja z części usług).

Wzrost popytu w okresie długim powoduje zmiany po stronie podaŜy, a co za tym

idzie, zwiększają się zdolności usługowe (takŜe przez wchodzenie nowych podmiotów na

rynek).

Przedmiotem podaŜy na rynku turystycznym są dobra i usługi turystyczne. W teorii

ekonomii podaŜ określa się jako relację między ilością produktu oferowanego na rynku a

ceną, przy załoŜeniu niezmienności innych czynników rynkowych.

PodaŜ w węŜszym znaczeniu to wolumen dóbr i usług, który jest zaoferowany do

sprzedaŜy turystom, natomiast w szerszym znaczeniu - to całokształt działań wszystkich

podmiotów prowadzących działalność zmierzającą do zaspokojenia popytu turystów.

W strukturze oferty podaŜowej moŜna wyróŜnić dwie grupy - dobra i usługi oferowane

turystom.

Do grupy dóbr naleŜy zaliczyć podstawowe dobra turystyczne - walory, które przyciągają

turystów do danego miejsca: czyste powietrze, ukształtowanie terenu, zalety środowiska

naturalnego (lasy, wody), czynniki kulturowe w ujęciu materialnym i niematerialnym

(tradycje, obrzędy).

Do grupy usług naleŜy zaliczyć:

_ infrastrukturę, umoŜliwiającą korzystanie z podstawowych dóbr turystycznych

(wyciągi, szlaki turystyczne, urządzenia sportowe itp.);

_ jednostki organizacji obsługi ruchu turystycznego (biura podróŜy, punkty informacji

turystycznej);

_ instytucje i urządzenia infrastruktury komunikacyjnej, noclegowej i Ŝywieniowej,

umoŜliwiające przybycie i przebywanie w miejscowościach i regionach turystycznych

oraz zapewniające zaspokojenie potrzeb bytowych turystów (sieć dróg, stacje

benzynowe, komunikacja publiczna, restauracje, hotele i inne obiekty noclegowe itp.);

_ infrastrukturę komunalną, handlową, inną usługową, z której korzystają turyści w

czasie pobytu oraz instytucje zapewniające bezpieczeństwo pobytu.

PodaŜ turystyczną charakteryzują następujące cechy:

_ związek z miejscem występowania walorów,

_ jedność konsumpcji i produkcji w miejscu i czasie,

_ wysoka kapitałochłonność (szczególnie w odniesieniu do bazy hotelowej),

_ komplementarność produktu turystycznego,

_ sezonowość,

_ brak moŜliwości magazynowania.

EKONOMIKA PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

Wyjściowymi kwestiami w zakresie definiowania istoty przedsiębiorstwa są pytania:

czym jest przedsiębiorstwo, z jakich elementów się składa, jakie są podstawowe cele

przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo jest podstawową jednostką organizacyjną gospodarki, słuŜącą

zaspokojeniu potrzeb społecznych, tworzoną w celu osiągania efektów ekonomicznych

przez produkcję dóbr, świadczenie usług lub inną działalność. Jest samodzielną i

samofinansującą się jednostką gospodarczą, posiadającą osobowość prawną (jego

działanie jest regulowane przez prawo - jest ono odpowiedzialne za skutki swoich

poczynań, moŜe zaciągać zobowiązania, być podmiotem umów z innymi

przedsiębiorstwami, jest w pełni odpowiedzialne przed organami państwa za konsekwencje

ekonomiczne swojej działalności).

Przedsiębiorstwo składa się z:

_ ludzi oraz ich ustawowego zakresu uprawnień (uprawnienia te powinny umoŜliwić im

podejmowanie samodzielnych decyzji strategicznych i taktycznych, rozstrzygających

o skuteczności działania);

_ środków materialnych i finansowych (ziemia, maszyny, wyposaŜenie biura, gotówka,

surowce do produkcji, środki transportu itp.);

_ organizacji wewnętrznej - systemu podziału zadań i kompetencji między

pracowników, a takŜe ustalenia zasad podporządkowania słuŜbowego.

Cele istnienia przedsiębiorstw polegają na spełnieniu dwóch warunków.

_ zaspokojenie potrzeb społecznych, których praktycznym wyrazem jest

doprowadzenie do sprzedaŜy,

_ osiąganie efektywnych ekonomicznie wyników przez produkcję dóbr i świadczenie

usług.

Przedsiębiorstwo turystyczne jest wyodrębnionym zespołem ludzi wykonujących

czynności w zakresie zaspokojenia potrzeb turystów i samodzielnie podejmujących decyzje

strategiczne i taktyczne, rozstrzygające o skuteczności działania. Jest jednostką

wyposaŜoną w środki materialne i finansowe oraz podporządkowaną określonej organizacji

wewnętrznej.

W procesie zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym naleŜy brać pod uwagę

wskaźniki ilustrujące:

_ produktywność zaangaŜowanych zasobów;

_ rentowność, czyli opłacalność prowadzonej działalności;

_ płynność, czyli zdolność do bieŜącego pokrywania zobowiązań,

_ stopień zadłuŜenia, czyli wykorzystanie źródeł finansowania.

Aby przedsiębiorstwo mogło wypełniać swoje zadania, są potrzebne jeszcze trzy

elementy:

_ istnienie przedsiębiorcy (podmiotu prawa własności) odpowiedzialnego za jego

majątek,

_ działanie w celu maksymalizowania korzyści przedsiębiorcy,

_ planowanie przez przedsiębiorcę działalności przedsiębiorstwa (odpowiedź na

pytania: co wytwarzać, jak handlować i z kim handlować).

W turystyce - poza przedsiębiorstwami - istnieją jeszcze inne podmioty, których

celem jest świadczenie usług turystycznych. Są to stowarzyszenia wyŜszej uŜyteczności,

organizacje społeczne czy charytatywne. Prowadzą one działalność gospodarczą w

ograniczonym zakresie (bądź teŜ nie prowadzą jej wcale), a osiąganie zysków nie jest ich

podstawowym celem.

Przedsiębiorstwo przez cały czas swego istnienia musi odpowiadać na stale

powtarzające się pytania: co produkować, dla kogo produkować, jakim kosztem wytwarzać

dobra i usługi oraz jak zmierzyć efekty swojego działania. Jednym słowem, co robić, aby

maksymalizować zyski i osiągnąć najwyŜszą efektywność posiadanych czynników

produkcji.

Ekonomika przedsiębiorstw to nauka o efektywnym gospodarowaniu w

podstawowych jednostkach gospodarki. To efektywne gospodarowanie, prowadzące do

wzrostu wydajności, jest celem działania przedsiębiorstw. Aby go osiągnąć,

przedsiębiorstwo musi zadać sobie kilka pytań:

_ czego oczekują konsumenci,

_ jakie przeszkody trzeba pokonać, aby cel został osiągnięty,

_ jak się działo dotychczas w przedsiębiorstwie,

_ jak robią to inni,

_ jakim potrzebom konsumenckim trzeba sprostać,

_ jak moŜna zrobić lepiej to, co robiło się dotychczas.

Aby moŜna było uzyskać odpowiedzi, naleŜy wprowadzić ujęcie przedsiębiorstwa w

układzie statycznym i dynamicznym.

Układ statyczny oznacza opis tego, co jest, czyli przede wszystkim rodzaju

działalności gospodarczej, uwarunkowań jej prowadzenia, istniejącej organizacji, oceny

sytuacji finansowej na podstawie bilansu, rachunku wyników, kształtowania się kryteriów

ocen i efektywności. Istotna jest takŜe znajomość rynku, uzyskana dzięki badaniom

wtórnych i pierwotnych źródeł informacji o preferencjach klientów.

Ujęcie dynamiczne pozwala na zaproponowanie aktywnych rozwiązań,

umoŜliwiających wzrost efektywności. W ujęciu tym musi się uwzględnić zarządzanie

strategiczne i operacyjne, planowanie zysku, kształtowanie jakości, optymalizację

zatrudnienia, zarządzanie czasem, strategię inwestycyjną itp.

SYSTEM PODAśY TURYSTYCZNEJ

Rynek turystyczny składa się z podaŜy usług turystycznych, popytu turystycznego i

cen usług turystycznych, a przedsiębiorstwo turystyczne jest częścią systemu podaŜy

usług turystycznych.

Celem funkcjonowania przedsiębiorstw jest sprzęŜenie maksymalizacji zysku z

poprawą ilości i jakości usług (wzrost satysfakcji odwiedzającego), przy jednoczesnej

dbałości o rozwój ekonomiczny obszarów penetracji turystycznej.

Ze względu na skomplikowany charakter produktu turystycznego, podaŜ ta przybiera

postać siatki powiązań między elementami systemu, które koncentrują się w regionie

turystycznym (miejscu koncentracji ruchu turystycznego). Elementy systemu podaŜy usług

turystycznych dotyczą wytwarzania usług, kreacji usług, usług wolnych i ich

zagospodarowania, oddziaływania na wytwórców i kreatorów (na róŜnych szczeblach),

kształtowania polityki podaŜy i związków między podaŜą usług a rozwojem społeczności

lokalnej.

Między tymi elementami zachodzą związki typu rzeczowego (przepływ towarów i

usług), finansowego (powiązania finansowe przedsiębiorstwa z klientem, przedsiębiorstwa

z przedsiębiorstwem, przedsiębiorstwa z budŜetem, kształtowanie się dochodów i

wydatków budŜetowych) oraz administracyjnego (nakazy, instrumenty ekonomicznofinansowe,

plany zagospodarowania przestrzennego, rozporządzenia).

System podaŜy turystycznej oraz powiązań między jego elementami moŜna

przedstawić za pomocą rysunku. Składa się on z rdzenia i dwóch kręgów.

Rdzeniem jest produkt turystyczny świadczony w regionie.

Krąg wewnętrzny jest nierozłącznym uzupełnieniem usług świadczonych w rdzeniu. Tworzą

go środowisko naturalne i walory historyczno-kulturowe regionu.

Krąg zewnętrzny tworzą ci, którzy działając poza regionem, kreują produkt regionu (rdzeń i

krąg wewnętrzny) wśród finalnych odbiorców.

CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTW

TURYSTYCZNYCH

PRODUKT TURYSTYCZNY

Przez pojęcie produkt turystyczny naleŜy rozumieć dostępny na rynku pakiet

materialnych i niematerialnych składników, umoŜliwiających osiągnięcie celu, jakim jest

wyjazd turystyczny.

W skład produktu, w tym znaczeniu, wchodzą elementy środowiska przyrodniczego,

które nie mają wartości rynkowej oraz dobra i usługi, które tę wartość mają.

Do pierwszych zalicza się przede wszystkim dobra przyrodnicze oraz zabytki kultury

materialnej i niematerialnej, określone mianem walorów turystycznych.

Natomiast walory turystyczne to cechy i elementy środowiska naturalnego oraz przejawy

działalności człowieka, stanowiące przedmiot zainteresowania turystów.

Występowanie na danym obszarze walorów turystycznych warunkuje rozwój ruchu

turystycznego. Stanowią one podstawową siłę przyciągającą turystów.

Rozwój walorów nie jest przedmiotem działalności przedsiębiorstw, chociaŜ wpływają

one w istotny sposób na efekty tej działalności - uwzględniane są przy podejmowaniu

decyzji lokalizacyjnych.

Przedsiębiorstwa współtworzą produkt turystyczny w ujęciu rynkowym, który moŜna

zdefiniować jako wszystkie dobra i usługi tworzone i kupowane w związku z wyjazdem poza

miejsce stałego zamieszkania i to zarówno przed rozpoczęciem podróŜy, jak i w trakcie

podróŜy oraz w czasie pobytu poza swoją rodzinną miejscowością

PoniewaŜ jednak trudno jest jednoznacznie oddzielić dobra i usługi turystyczne od

tych, które nimi nie są, pomocne jest wprowadzenie ich rozróŜnienia na:

_ dobra i usługi, dla których czynnikiem popytotwórczym jest wyłącznie turystyka (np.

przejazdy, noclegi, usługi przewodnickie, mapy, foldery);

_ dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawianiem turystyki, ale które

stanowią jedynie pewną substytucję konsumpcji w innych okresach i w innym

miejscu (obuwie, ubiór, gastronomia, transport itp.);

_ dobra i usługi, które zaspokajają te same potrzeby występujące zarówno u turystów,

jak i osób niebędących turystami (np. łączność, ochrona zdrowia, banki,

ubezpieczenia, rozrywki itp.).

Niekiedy określa się produkt jako pakiet świadczeń, składający się z co najmniej

dwóch, tak wzajemnie zespolonych w cenie usług turystycznych, Ŝe klient nie ma

moŜliwości ich oddzielnej identyfikacji.

W skład komplementarnego produktu, oferowanego w regionie turystycznym

wchodzą przede wszystkim usługi noclegowe świadczone przez hotele, pensjonaty, kwatery

prywatne, apartamenty, kempingi; usługa gastronomiczna zintegrowana z hotelową lub

występująca oddzielnie; transport wewnętrzny oraz infrastruktura (sieć dróg, mostów).

Częścią tego produktu są urządzenia sportowe (wyciągi narciarskie, baseny, pola golfowe,

korty), kulturalne (pałace, zamki, ośrodki kultury) oraz obiekty handlowe, szczególnie

wyspecjalizowane w sprzedaŜy produktów pierwszej potrzeby, pamiątek, ubioru i sprzętu, a

takŜe wypoŜyczalnie sprzętu. Wreszcie usługi bankowe, ubezpieczeniowe, ośrodki zdrowia,

telekomunikacyjne i pocztowe.

Rodzaj i struktura produktu turystycznego są czynnikami, na które muszą wpływać

przedsiębiorstwa turystyczne. Oprócz tego muszą się one stale wykazywać gotowością do

świadczenia usług i dbać o utrzymanie bazy materialno-technicznej.

Wśród czynników popytowych, wpływających na decyzje i wyniki pracy

przedsiębiorstw turystycznych, moŜna wyróŜnić komplementamość (stąd mowa o

zintegrowanej usłudze) i substytucyjność popytu, dochody konsumentów, sezonowość,

potencjał gospodarczy kraju itp.

Komplementamość, polega na tym, Ŝe jedną potrzebę moŜna zaspokajać jedynie za

pomocą całej wiązki dóbr i usług - jest istotą turystyki i ma zazwyczaj zupełnie inny wymiar

niŜ w innych dziedzinach (róŜnice w zakresie, kosztach).

Substytucja polega na róŜnych sposobach zaspokajania tej samej potrzeby i jest w

turystyce zjawiskiem występującym na szczególnie szeroką skalę. Jej przejawem jest

zróŜnicowanie rodzajowe i jakościowe.

Specyficzną cechą produktu turystycznego jest jego ścisły związek z czasem. WiąŜe

się to z sezonowością ruchu turystycznego, sezonowością jego sprzedaŜy i konsumpcji.

NiemoŜliwe jest równieŜ magazynowanie produktu turystycznego i wytwarzanie go na

zapas. Rolę zapasów towarowych spełnia gotowość świadczenia usług przez rezerwy

miejsc hotelowych, środków transportu, miejsc gastronomicznych. Jednak niewykorzystane

miejsca są stratą, której nie moŜna odrobić.

Produktu turystycznego nie moŜna poddać standaryzacji. O jakości produktu

turystycznego decyduje w duŜej mierze zachowanie personelu obsługi, indywidualne

podejście, stworzona atmosfera, fachowość, szybkość obsługi, Ŝyczliwość, podejmowanie

szybkich i trafnych decyzji w sytuacjach nietypowych itp.

MOTYWACJE PODRÓśY

Czynnikiem wpływającym na popyt turystyczny są motywacje podróŜy, które moŜna

umacniać i rozwijać, stanowią bowiem potęŜną siłę, wokół której organizuje się podaŜ.

Wyodrębnić moŜna cztery podstawowe motywacje podróŜy, będące źródłem

kreowania produktu turystycznego i rozwoju podaŜy:

_ wypoczynek bierny (i poprawa zdrowia),

_ wypoczynek czynny (wyjazdy poznawcze - przyroda, kultura),

_ uczestnictwo w wydarzeniach (sportowych, religijnych, kulturalnych, naukowych),

_ biznes i konferencje.

Dwa pierwsze motywy uprawiania turystyki wynikają z chęci i konieczności wykorzystania

zasobów naturalnych, w pozostałych przypadkach walory naturalne środowiska nie muszą

odgrywać zasadniczej roli.

WYPOCZYNEK BIERNY

_ Nadrzędnym celem wypoczynku biernego jest pobyt w stałym miejscu i ewentualne

zwiedzanie okolic.

_ Rynek tej formy turystyki jest bardzo szeroki, aczkolwiek system dystrybucji

nieskomplikowany. Ofertę tworzą touroperatorzy, będący w bezpośrednich

kontaktach z wytwórcami usług na miejscu.

_ Transport jest prosty, polega on jedynie na dowozie do miejsca pobytu i zapewnieniu

powrotu.

_ Tę formę turystyki charakteryzuje masowość.

_ Zyski wynikają ze skali operacji oraz z uzgodnienia cen z wytwórcami usług.

_ Pakiet oferowanych usług jest ograniczony, resztę (handel, gastronomia, rozrywki,

rekreacja) próbuje się zrealizować na miejscu.

_ Ta forma wypoczynku jest bardzo popularna, choć przeŜywa powaŜny regres.

_ Zaczęła się pojawiać moda na SPA (sanus per aąuam, co oznacza „zdrowie przez

wodę") i wellness (odpowiedzialność za własny stan zdrowia fizycznego i

psychicznego – odnowa biologiczna).

WYPOCZYNEK CZYNNY

_ Podstawowym celem wypoczynku czynnego jest mobilność, dąŜenie do zmian,

poznanie środowiska geograficznego, kultury, ucieczka od cywilizacji.

_ Obserwuje się wielki rozkwit tej formy, zwłaszcza w USA i Europie Zachodniej.

_ Jej zasięg przestrzenny jest nieograniczony, dotyczy praktycznie całego świata.

_ Podstawowa oferta to: wyjazdy poznawcze (discovery holidays), intensywne trasy

piesze - trekklngl (walking holidays), długie kilkunastotygodniowe podróŜe (pyerland

expedition), przygody z rowerem (biking adventures).

_ Propozycje usługodawców są bardzo róŜnorodne, obejmują np. wycieczki dla

ornitologów, archeologów, trasy winne, trekkingi na słoniach, wczasy Ŝeglarskie i in.

Organizacja tego typu imprez jest bardziej rozbudowana. Między touroperatorami,

będącymi pomysłodawcami i dystrybutorami tras, a wykonawcami usług w miejscu

ich tworzenia, pośredniczą agenci zarówno lokalni, jak i ponadregionalni.

UCZESTNICTWO W WYDARZENIACH

_ Uczestnictwo w wydarzeniach (sportowych, kulturalnych, religijnych, naukowych), to

kolejny, niezwykle szybko rozwijający się nurt turystyki czynnej. Wzrastająca

mobilność ludzi, rozwój środków transportu, potanienie usług transportowych, brak

granic między wieloma krajami powoduje moŜliwość jednoczesnego podróŜowania

duŜej liczby osób w poszukiwaniu dodatkowych przeŜyć.

_ Są to wyjazdy krótkoterminowe, powodujące jednak bardzo duŜe natęŜenie ruchu na

stosunkowo małej przestrzeni.

_ Ogromny nacisk jest połoŜony na usługi proste, przede wszystkim transport i jego

zaplecze, hotele (przystępne na kaŜdą kieszeń), gastronomia lokalna, tania rozrywka i

samo wydarzenie.

_ Dla usługodawców (biura podróŜy, hotele, zakłady gastronomiczne, rzemiosło,

muzea) obsługa tego typu imprez oznacza nie tylko duŜą opłacalność (ze względu na

masowość), lecz takŜe wiele zjawisk negatywnych, związanych z olbrzymią

sezonowością, degradacją środowiska czy sytuacjami wymagającymi zapewnienia

bezpieczeństwa.

_ Organizacja tych imprez jest prosta. Polega na kontaktach między touroperatorem a

bezpośrednim wytwórcą, bowiem usługi zorganizowane ograniczają się do

najbardziej podstawowych, tzn. zapewnienia środka transportu, biletu i noclegu.

BIZNES I KONFERENCJE

_ Biznes i konferencje to bardzo szybko rozwijająca się forma, szczególnie w krajach

bogatych, wykazujących szybki rozwój gospodarczy, koncentrująca się głównie w

centrach targowych, miastach korzystających z dogodnych połączeń transportowych,

centrach naukowych i przemysłowych.

_ Koncentrują się w wielkich obiektach hotelowych.

_ Rozmiary i znaczenie tej formy turystyki to nie tylko kwestia wzrostu zysków

bezpośrednich usługodawców, lecz takŜe kwestia prestiŜu dla kraju, regionu albo

miejscowości organizującej tego typu wydarzenia.

_ DuŜego znaczenia nabierają tzw. podróŜe motywacyjne, których głównym celem jest

integracja zespołów pracowniczych.

_ Organizacją turystyki motywacyjnej zajmują się wyspecjalizowane biura podróŜy,

pełniące zadania touroperatorów przygotowujących pakiety.

_ Dystrybucja jest skomplikowana, elastyczność cenowa niska, zyski jednostkowe

wysokie, chociaŜ konkurencja na tym rynku wymusza obniŜanie kosztów i wzrost

efektywności.

ZASADY DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

WyjeŜdŜający chcą zaspokoić potrzebę wypoczynku, rekreacji, itp. Wszyscy

zajmujący się obsługą odwiedzających mają za zadanie obsłuŜyć ich w sposób

satysfakcjonujący.

Na satysfakcję odwiedzającego region składa się wiele usług, które moŜna ułoŜyć w

tzw. turystyczny łańcuch wartości, złoŜonych z trzynastu ogniw.

Satysfakcja konsumenta jest efektem zaspokojenia jego całościowej potrzeby -

całego łańcucha wartości, a nie tylko jego poszczególnych ogniw. Dlatego przedsiębiorstwa

turystyczne tworzące podaŜ muszą się specjalizować w świadczeniu poszczególnych usług

oraz ich koordynacji w taki sposób, aby zwolnić klienta z obowiązku kontaktowania się z

kaŜdym usługodawcą z osobna.

Prowadzenie takich działań jest niezbędne, poniewaŜ klient ma w zasadzie trzy

moŜliwości wyboru:

_ zakupienie gotowego produktu turystycznego od touroperatora lub działających w

jego imieniu dystrybutorów;

_ zakupienie pojedynczych usług turystycznych bezpośrednio od wytwórcy,

kompletując niejako samodzielnie produkt turystyczny.

_ wykupienie cząstkowego pakietu usług (np. tylko noclegów, wyŜywienia) i

samodzielne dokupienie reszty.

Wybór jednej z trzech opcji wpływa na sposób dystrybucji i rolę poszczególnych

podmiotów w łańcuchu dystrybucji i zaleŜy od:

_ liczby usług składających się na zaspokojenie kompleksowej potrzeby;

_ uwarunkowań ekonomicznych - wybór którejś z opcji prowadzi do obniŜenia ceny

świadczonych usług;

_ moŜliwości technicznych, wpływających na skrócenie czasu transakcji, a takŜe na

koszty i cenę.

Obecnie dyskutowana jest skala zmian w dystrybucji usług, do których doprowadzi

rozwój Internetu w przyszłości (zmiany te są cały czas w toku).

System dystrybucji usług turystycznych, zawierający wszystkie najwaŜniejsze typy

przedsiębiorstw turystycznych, przedstawić moŜna graficznie. Wynika z niego, Ŝe

podstawową rolę w systemie podaŜy usług turystycznych odgrywają touroperatorzy.

_ agenci lokalni I - dystrybutorzy przygotowanego produktu turystycznego w miejscu

zamieszkania klienta

_ agenci lokalni II - organizujący w imieniu touroperatora pakiet usług w miejscu ich

wytwarzania

_ K1 - konsumenci kupujący gotowy produkt turystyczny od touroperatora lub jego

dystrybutorów

_ K2 - konsumenci kupujący usługi turystyczne od bezpośrednich wytwórców oraz

bezpośredni wytwórcy usług

TOUROPERATORZY

Produkt turystyczny jest kształtowany przez dwie grupy przedsiębiorstw. Pierwszą

grupą są biura podróŜy, które reprezentują zarówno touroperatorów, jak i agentów

(lokalnych i i regionalnych), przy czym kluczową pozycję zajmują touroperatorzy.

Drugą grupę przedsiębiorstw stanowią wytwórcy (dostawcy) usług turystycznych.

Touroperator to ten, który tworzy i promuje jako swój własny produkt turystyczny w

postaci gotowego pakietu usług. MoŜe to być wycieczka, całkowicie zorganizowany pobyt

turystyczny, pielgrzymka, wyjazd na konferencję lub kongres.

Rola touroperatora nie kończy się na „kolekcjonowaniu usług róŜnych wytwórców" w

celu sprzedaŜy kaŜdej z nich detalicznemu odbiorcy. Nie moŜna go porównać do hurtownika

w handlu. RóŜnice są zasadnicze:

_ touroperator sam tworzy kompleksową usługę – wymyśla ją,

_ „kolekcjonowanie usług" wynika z kompleksowości potrzeby turystycznej, a nie z

konieczności kształtowania partii towarów

Touroperator działa w miejscu zamieszkania klientów, w miejscu, skąd rozpoczyna

się podróŜ turystyczna.

W pracy touroperatora moŜna wyróŜnić cztery elementy składowe:

_ określenie idei produktu - pomysł, który jest własnością touroperatora;

_ przygotowanie produktu - realizacja idei;

_ kreowanie produktu w świadomości nabywców;

_ zapewnienie moŜliwie szerokiej sieci dystrybucji.

Wybór koncepcji produktu jest wyłączną domeną touroperatora. Nie zawsze tworzy

on ideę, zdarza się, Ŝe kupuje ją, np. od agenta działającego w kraju recepcyjnym. JednakŜe

to właśnie on sprzedaje produkt, formuje go, bierze prawną odpowiedzialność przed

klientem za jego świadczenie. ChociaŜ na kolejnym etapie realizacja tej idei moŜe być (i

najczęściej jest) dokonywana przez inne ogniwa, to właśnie touroperator jest dla klienta

sprzedawcą odpowiedzialnym za produkt.

Przygotowanie produktu - realizacja idei - następuje przez kompletowanie jego części

składowych, które są wytwarzane w miejscu przeznaczenia przez bezpośrednich

wytwórców. Touroperator ma tu najczęściej cztery moŜliwości działania:

_ bezpośredni kontakt z wytwórcą (najrzadziej),

_ zawarcie umowy z bezpośrednim wytwórcą za pośrednictwem biur podróŜy, tzw.

agentów lokalnych (wyjazdy pobytowe),

_ organizacja róŜnych form turystyki aktywnej za pośrednictwem agentów regionalnych

(trekking, ekspedycje),

_ samodzielna organizacja imprez turystycznych (wyjazdy specjalistyczne).

Na touroperatorze spoczywa obowiązek prowadzenia działań marketingowych w

całym zakresie ich stosowania. Nowoczesnym trendem w pracy touroperatora, który

specjalizuje się w sprzedaŜy usług dla turystyki przyjazdowej, jest tworzenie pakietu usług i

łączenie go z samodzielnym wytwarzaniem usług. Promocję produktu, którego realizacja

odbywa się we właściwej bazie noclegowej, rozrywkowo-rekreacyjnej, sportowej itp. tworzą

przedsiębiorstwa, które moŜna określić jako związek kilku powiązanych z sobą kapitałowo

podmiotów działających w róŜnych gałęziach gospodarki turystycznej.

Sieć dystrybucyjna jest tworzona zarówno w kraju touroperatora, jak i na terenie

innych krajów, z których pochodzić mogą nabywcy jego usług. Składa się ona z tych

podmiotów, które określa się agentami lokalnymi I. Agenci ci to biura podróŜy sprzedające

nie swój produkt i otrzymujące z tego tytułu prowizję uzgodnioną z touroperatorem.

W ostatnich latach Internet stał się niewątpliwie jednym z najwaŜniejszych czynników

wpływających na sposób funkcjonowania rynku turystycznego. Jego upowszechnienie

spowodowało zmiany w dotychczasowym systemie sprzedaŜy i dystrybucji usług

turystycznych. Oprócz tradycyjnych kanałów dystrybucyjnych pojawiły się nowe,

internetowe systemy rezerwacyjne prowadzone przez dostawców (sieci, grupy hotelowe,

touroperatorzy, tanie linie lotnicze), a takŜe przez nowoczesnych pośredników - internetowe

biura podróŜy (portale turystyczne) - najszybciej rozwijające się przedsiębiorstwa branŜy

turystyczne (Polski System Rezerwacji Usług Turystycznych i Hotelowych

www.odkryjpolske.pl).

WYTWÓRCY USŁUG TURYSTYCZNYCH

Wielka liczba komponentów tworzących kompleksowy produkt turystyczny wpływa

na ogromne zróŜnicowanie wytwórców usług turystycznych, świadczonych w miejscu

pobytu turystów.

RóŜnią się oni rodzajem świadczonych usług, wielkością, stopniem zaangaŜowania

kapitału, systemem dystrybucji, sposobem prowadzenia działań marketingowych, a takŜe

jakością, której odzwierciedleniem są systemy klasyfikacyjne.

Z punktu widzenia rodzaju świadczonych usług do najwaŜniejszych i jednocześnie

moŜliwych do wyodrębnienia naleŜą wytówrcy:

_ usług noclegowych,

_ Ŝywieniowych,

_ transportowych,

_ sportowo-rekreacyjnych,

_ udostępniających dobra kultury,

_ przewodnickich i innych.

Wśród nich do najbardziej wyodrębniających się, a jednocześnie uniwersalnych,

naleŜą wytwórcy usług noclegowych.

USŁUGI NOCLEGOWE

Rozpiętość form świadczenia tych usług jest znaczna i utrudnia klasyfikację.

Wszystkie podmioty gospodarcze świadczące usługi noclegowe moŜna podzielić na:

zakłady hotelarskie, budynki i budowle zaadaptowane do świadczenia usług noclegowych

oraz obozowiska turystyczne.

USŁUGI GASTRONOMICZNE

RóŜnią się one w zaleŜności od miejsca ich świadczenia, do których m.in. naleŜą:

trasy tranzytowe, typowe regiony turystyczne oraz duŜe miasta.

Trasy tranzytowe o szczególnym nasileniu ruchu, na których wyraźnie preferuje się

szybkość obsługi i uniwersalność oferty. Dlatego dominują tu obiekty samoobsługowe.

Ostatnio zaś budowane są duŜe obiekty, pozwalające na zwiększenie przepustowości.

W regionach turystycznych obserwuje się tendencję do rozwoju kuchni narodowych,

a jednocześnie do zapewnienia takiego wystroju wnętrza, który tworzyłby klimat i nastrój

zachęcający do relaksu i wypoczynku. Wszystko to jest próbą odpowiedzi na

zapotrzebowanie przybyszów do wchłaniania kultury i tradycji miejscowej, oderwania się od

codzienności panującej w miejscu zamieszkania i pracy.

W duŜych ośrodkach miejskich (Londyn, Dusseldorf, Praga, ParyŜ, Kraków) tworzy

się całe centra gastronomiczne (skupione zwykle wokół starego miasta lub centrum miasta).

Są one często usytuowane w rejonie wyłączonym z ruchu pojazdów (pedestrian area), są

zróŜnicowane rodzajowo.

TRANSPORT LOKALNY

W Ŝadnym przypadku nie naleŜy go utoŜsamiać z komunikacją miejską lub

podmiejską (metro, autobusy, tramwaje), stanowi bowiem usługę uzupełniającą dla

turystów. Powinien zarówno ułatwiać poruszanie się po terenie, jak i być dodatkową

atrakcją w duŜych miastach, atrakcyjnych regionach kraju, centrach turystycznych

(specjalne turystyczne linie autobusowe, statki po kanałach, dojazd do centrów

narciarskich, rejsy wycieczkowe, itp.).

MUZEA

Są to miejsca szczególnego zainteresowania ze względu na dobra kultury oraz

znaczenie w historii. Są specjalnie dostosowane do obsługi masowego ruchu turystycznego

(opracowane trasy zwiedzania, opisane poszczególne obiekty, opłata za wstęp, usługi

przewodnickie).

Panuje tendencja do uatrakcyjniania muzeów przez tworzenie złudzenia autentyczności lub

współuczestnictwa zwiedzającego w opisywanych procesach.

USŁUGI PRZEWODNICKIE

Zadaniem przewodników jest pogłębianie wiedzy o obiekcie lub regionie,

przedstawianie eksponatów i stylu budowy na tle historycznym, pomoc cudzoziemcom w

rozumieniu znaczenia opisów. śywe słowo jest często znacznie bardziej atrakcyjne od

pisanego - skraca się w ten sposób czas zwiedzania.

USŁUGI SPORTOWE I REKREACYJNE

Przez pojęcie usług sportowych i rekreacyjnych rozumie się te, które są tworzone

poza obrębem zakładów noclegowych i Ŝywieniowych, mają charakter otwarty (są dla

kaŜdego) i wymagają, osobnych inwestycji związanych z budową i utrzymaniem w stanie

funkcjonalności.

CHARAKTERYSTYKA PODMIOTÓW ŚWIADCZĄCYCH USŁUGI NOCLEGOWE

Z całej gamy usług turystycznych najwaŜniejszą rolę odgrywają usługi noclegowe.

Muszą bowiem być one świadczone turystom zawsze (zgodnie z definicją „za turystę uwaŜa

się osobę, która przynajmniej jedną noc spędza w miejscu recepcji"), a świadczenie ich

związane jest najczęściej z koniecznością wykorzystania środków trwałych, o duŜej

wartości.

Rozwój usług noclegowych jest warunkiem koniecznym rozwoju turystyki na

potencjalnych obszarach recepcyjnych. Wśród wytwórców usług noclegowych podstawową

rolę (liczba miejsc, wielkość zaangaŜowanego kapitału) odgrywają hotele bądź obiekty

dostosowane do świadczenia usług hotelowych.

KSZTAŁTOWANIE PRODUKTU

Produktem hotelu są usługi. Oprócz świadczenia usług noclegowych hotele starają

się oferować jak najwięcej usług i stale poszerzać ofertę. Do najwaŜniejszych z nich naleŜą

usługi gastronomiczne, telekomunikacyjne, wynajmu lokali, pralnicze, wynajmu sprzętu, i

rekreacyjne czy teŜ zakupy biletów i kwiatów, wynajem skrzynek depozytowych.

W ostatnich latach nastąpiła wyraźna ewolucja w strukturze oferowanych usług

hotelarskich. Od niedawna pojawiły się i zaczynają dominować takie usługi, jak sprzedaŜ z

minibarów, sprzedaŜ sygnału z PAY TV, dostęp do sieci informatycznych, a przede

wszystkim rozwój i doskonalenie usług rekreacyjnych (SPA, pływalnie, aąuaparki) - zysk

operacyjny gastronomii jest ponad trzykrotnie niŜszy niŜ w usługach noclegowych, a udział

tej sprzedaŜy w obrotach ogółem spada i wynosi obecnie około 25%.

Tendencją występującą od dłuŜszego czasu, a obecnie nasilającą się, jest

wprowadzenie usług dodatkowych w cenie usługi podstawowej. Innymi słowy, to, co kiedyś

było dodatkiem, dziś staje się integralną częścią oferty. Do tego typu usług naleŜą:

_ serwowanie śniadań,

_ dostęp do Internetu,

_ korzystanie z niektórych usług rekreacyjnych (basen, sauna, kręgle). Konkurencja na

rynku usług sprawia, Ŝe powszechne staje się wprowadzanie

_ usług łączonych w pakiety. W ten sposób hotel zaczyna zastępować w pewnych

usługach touroperatora. MoŜna wyróŜnić:

_ pakiety konferencyjne lub szkoleniowe, łączące w sobie świadczenia składające się z

usługi noclegowej, gastronomicznej, wynajmu sali i sprzętu, organizację czasu

wolnego (zwiedzanie zabytków, bilety na imprezy kulturalne, imprezy rekreacyjne

itp.);

_ pakiety łączące w jednej cenie kilka świadczeń, konstruowane w obiektach pobytowowypoczynkowych;

_ podobne pakiety, tworzone w obiektach prowadzących działalność sanatoryjną.

CZYNNIKI PRODUKCJI

Hotele są najczęściej stawiane na gruntach będących ich własnością bądź teŜ takich,

do których mają prawo wieczystego uŜytkowania. Coroczne opłaty za wieczyste

uŜytkowanie stanowią koszty hotelu. Forma własności nie ma wpływu na udział wartości

gruntu w całości aktywów, wpływ ma na to głównie wycena gruntu (1-5% aktywów ogółem).

Kapitał hotelu to przede wszystkim budynki, maszyny, narzędzia i środki lokomocji.

Charakterystyczną cechą hotelu jest bardzo wysoki udział budynków i budowli w majątku.

W zaleŜności od wielkości hotelu, jego standardu i stopnia zamortyzowania, kształtuje się w

granicach 65-90% majątku.

Wartość maszyn i urządzeń oraz tzw. innych środków trwałych waha się w granicach 7-25%.

Czynnik produkcji, jakim jest praca, odgrywa ogromną rolę w działalności hotelu.

Pomimo postępu technicznego, maszyny i oprogramowanie nie są w stanie zastąpić

czynnika ludzkiego w procesie świadczenia usług hotelarskich, dlatego koszty osobowe

stanowią w hotelu największą pozycję kosztów ogółem. Wartość wynagrodzeń -wraz z

pochodnymi oscyluje się w hotelach między 30 a 40%. (w łańcuchach hotelarskich ustala

się wskaźnik zatrudnienia na poziomie 0,4 na 1 pokój).

STRUKTURA MAJĄTKU

W strukturze majątku hotelu dominującą rolę odgrywa majątek trwały. Jego udział w

aktywach hotelu wynosi 75-95%. Udział ten zaleŜy od nakładów poniesionych na inwestycje

i modernizacje. Efektem tak ogromnego udziału majątku trwałego jest wysoka

kapitałochłonność hoteli oraz wysoki udział kosztów stałych w kosztach ogółem.

Kapitałochłonność oznacza niską relację sprzedaŜy do zaangaŜowanego kapitału,

pomimo niekiedy wysokich cen na proponowane usługi. Olbrzymiego znaczenia nabiera

przy tym właściwa selekcja źródeł kapitału i wysokości jego zaangaŜowania.

W krajach wysoko rozwiniętych popularność zdobywa leasing. Ziemia i projekt

budynku oraz sam budynek staje się na początku własnością banku, towarzystwa

ubezpieczeniowego czy domu kapitałowego, które po uruchomieniu nowego obiektu

odsprzedają go powoli za uzgodnioną wcześniej stawkę.

W hotelarstwie wskaźnik kapitałów własnych do przychodów jest wysoki, dlatego

spłata hoteli wymaga długiego okresu (często 15 lat i więcej). Ziemia i budynki „zwracają

się" w długim okresie, wyposaŜenie budynku - w okresie średnim (do 10 lat), koszty

operacyjne - w okresie krótkim.

D – popyt, S - podaŜ E - cena równowagi.

STRUKTURA KOSZTÓW

Koszty stałe (Ks) to takie, które hotel musi ponieść nawet wtedy, kiedy w ogóle nie

świadczy usług. ChociaŜ hotel nic nie wytwarza, musi honorować swoje krótkookresowe

zobowiązania, takie jak oplata pracowników administracyjnych i konserwatorów,

sprzątaczek, recepcjonistów, amortyzacja, czynsze, odsetki od zaciągniętych zobowiązań,

składki ubezpieczeniowe, podatki, inne opłaty.

Koszt zmienny (Kz) zawiera w sobie wszystkie pozycje wchodzące w skład kosztu

całkowitego (Kc), poza kosztami stałymi, takie jak koszty surowców, paliwo, naprawy i

konserwacje, materiały biurowe itp.:

KC = KS + Kz.

JeŜeli doprowadzimy do wzrostu obrotów, udział kosztów stałych w kosztach ogółem

zacznie spadać. Jest to oczywiste, poniewaŜ koszty zmienne rosną, a koszty stałe nie

ulegają zmianie. Kluczowe znaczenie w kształtowaniu się struktury kosztów mają koszty

osobowe. Są one bowiem największą pozycją kosztów. W hotelu koszty płac pracowników

etatowych w krótkim czasie traktuje się jako stałe. Krótkookresowe, sezonowe zmiany

obrotów nie powodują zmian w wysokości płac, a płace pracowników etatowych są kluczem

do wzrostu efektywności. W efekcie próbuje się doprowadzić do zmienności funduszu płac,

nawet w krótkim okresie.

Charakterystyczną cechą zakładów hotelarskich jest sezonowość obrotów, która jest

określona jako czasowe, regularnie powtarzające się zmiany popytu na świadczone usługi

przez hotel. ZaleŜy ona od lokalizacji, oferty, a takŜe wydarzeń odbywających się w miejscu

świadczenia usług. MoŜe się przejawiać w skali roku, kwartału, a nawet miesiąca czy

tygodnia.

Hotel moŜe jednak dojść do wniosku, Ŝe w krótkim czasie opłaci mu się produkować i

sprzedawać po cenie nawet niŜszej niŜ przeciętny koszt całkowity wykonania usługi

noclegowej. Jest to związane z kształtowaniem się kosztu krańcowego. Dopóki więc koszt

krańcowy będzie niŜszy od ceny wyrobów, przedsiębiorstwo będzie zainteresowane w

utrzymaniu produkcji po to, aby zmniejszyć straty dzięki nadwyŜce ceny nad kosztami

krańcowymi.

WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

Wielkość przedsiębiorstwa wpływa przede wszystkim na formę zarządzania i stosunki

własnościowe. Hotele małe to jednostki, które zatrudniają do 30 osób. Hotele średnie to

takie, w których zatrudnienie waha się od 31 do 120 osób. Hotele duŜe to obiekty, w których

zatrudnienie przekracza 120 osób.

Zatrudnienia jednak nie powinno się traktować jako wielkości bezwzględnej,

poniewaŜ wartość poznawcza tej informacji nie byłaby wówczas dostateczna. Dlatego jako

punkt odniesienia przyjmuje się wskaźnik zatrudnionych na 1 pokój lub 1 miejsce

noclegowe.

Wskaźnik zatrudnienia na 1 pokój jest liczony przy załoŜeniu dostępności tego

pokoju, co powoduje, Ŝe nie uwzględnia on faktycznej pracochłonności wynikającej z

realizowanej sprzedaŜy. JeŜeli np. poziom frekwencji w hotelu wynosi 40% rocznie, oznacza

to, Ŝe zapotrzebowanie na siłę roboczą jest mniejsze niŜ w sytuacji kształtowania się

frekwencji na poziomie np. 60%. Spadek wykorzystania potencjału w okresach rocznych

moŜe spowodować dalszą redukcję zatrudnienia.

Wielkość realizowanych obrotów jest wypadkową wielu czynników, jednak

podstawowym jest wielkość zdolności eksploatacyjnej, czyli wielkość obiektu mierzona

liczbą pokoi. Przyjmuje się, Ŝe obiekty małe to takie, które mają do 50 pokoi. Za obiekty

średniej wielkości uwaŜa się takie, które mają 51-200 pokoi. Za obiekty duŜe uwaŜa się takie,

w których liczba pokoi przekracza 200. Zdolność eksploatacyjna jest miarodajnym

wskaźnikiem wielkości przedsiębiorstwa, nie moŜe bowiem ulegać zmianie w krótkim

okresie.

W przypadku organizacji składających się z kilku lub kilkunastu obiektów naturalne

jest scentralizowanie wszystkich tych funkcji, które mogą być skoncentrowane na jednym

(wyŜszym) szczeblu.

Obszary koncentracji obejmują:

_ działania operacyjne:

o określenie jednolitych standardów obsługi i wyposaŜenia,

o określenie polityki marketingowej,

o prowadzenie centralnej sprzedaŜy,

o prowadzenie centralnej bazy klientów,

o koordynowanie polityki cenowej,

o koordynowanie i ujednolicanie działalności gastronomicznej;

_ działania funkcjonalne:

o scentralizowana rachunkowość,

o scentralizowana polityka zakupów towarów i usług (dostaw),

o scentralizowana działalność HR (kadry i płace),

o scentralizowana kontrola i audyt,

o scentralizowane działania w zakresie informatyzacji.

FORMA WŁASNOŚCI

Ze względu na wyraźnie rynkowy charakter działalności, róŜnorodny poziom

świadczonych usług i duŜe zróŜnicowanie oferty oraz brak istotnego znaczenia dla

funkcjonowania państwa, własność państwowa w działalności hotelarskiej w krajach, gdzie

dominuje dobrze rozwinięta gospodarka rynkowa, nie występuje. Występuje natomiast duŜa

róŜnorodność innych form prawnych w zaleŜności od wielkości i standardu usług, a takŜe

ich rodzaju.

Obiekty małe są najczęściej przedsiębiorstwami własności indywidualnej (PWI). Do

takich obiektów naleŜą z reguły małe hotele (zatrudniające do 30 osób i mające mniej niŜ 50

pokoi).

JeŜeli przedsiębiorstwo chce się rozwijać, musi przekształcić się z PWI w spółkę

(najczęściej sp. z o.o.). W hotelarstwie formę spółki przybierają zasadniczo hotele średnie

(zatrudniające do 120 osób i oferujące do 200 pokoi).

Tam, gdzie znaczny kapitał, ze względu na duŜą wartość majątku, jest niezbędny

(zwłaszcza baza hotelowa), prędzej czy później musi dojść do próby utworzenia korporacji.

Korporacja jest niczym innym jak spółką akcyjną. SprzedaŜ akcji jest najlepszą z moŜliwych

form pozyskiwania kapitału.

Dzięki korporacyjnej formie własności, w przypadku bardzo duŜych organizacji,

moŜna ustalić centra koncentracji niektórych funkcji na poziomie regionalnym (kilkanaście

hoteli o łącznym potencjale od 2000 do 3000 pokoi).

W duŜych organizacjach istotne jest ustalenie jak najlepszego porządku

organizacyjnego, który ułatwiałby funkcjonowanie organizacji. Wydaje się, Ŝe określenie

kształtu funkcjonowania tak duŜej organizacji, powinno mieć następującą kolejność:

_ podział organizacji na obszary zarządzania i określenie hierarchii;

_ dopasowanie do tej koncepcji systemu zarządzania;

_ wprowadzenie odpowiedniego systemu ekonomiczno-finansowego, określającego

obszary odpowiedzialności, system mierników, zasady planowania i

sprawozdawczości oraz system motywowania;

_ wprowadzenie odpowiednio skonfigurowanej rachunkowości zarządczej i

dopasowanej do niej rachunkowości finansowej;

_ opracowanie systemu planowania, budŜetowania i sprawozdawczości;

_ opracowanie systemu motywowania;

_ maksymalne ujednolicenie i standaryzowanie produktów i procesów bussinesowych;

_ opracowanie systemu kontroli i audytu.

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

OTOCZENIE MAKROEKONOMICZNE

Makrootoczenie tworzy zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa,

wynikający z jego działania w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej,

w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym itp.

Jest to zespół czynników niekontrolowanych i niezaleŜnych od przedsiębiorstwa,

tworzący dla niego określone moŜliwości rynkowe, jak równieŜ stanowiący pewne

zagroŜenia, warunkując przez to jego funkcjonowanie.

Do najwaŜniejszych elementów makrootoczenia naleŜą otoczenia:

_ instytucjonalno-prawne,

_ ekonomiczne,

_ społeczno-demograficzne,

_ środowiskowe,

_ technologiczne,

_ zagraniczne.

OTOCZENIE INSTYTUCJONALNO-PRAWNE

Państwo w istotny sposób moŜe wpływać na kształtowanie się rynku turystycznego.

Wykorzystując odpowiednie narzędzia, moŜe stymulować lub ograniczać zarówno popyt

turystyczny, jak i podmioty podaŜy turystycznej.

Wyrazem oddziaływania państwa na sferę turystyki jest polityka turystyczna, która

oznacza działalność polegającą na określeniu celów społeczno-ekonomicznych i środków

realizacji, słuŜących rozwojowi turystyki i gospodarki turystycznej i jednocześnie

stymulujących interakcje między gospodarką turystyczną a innymi sektorami z jej

otoczenia.

Sprawnie funkcjonująca polityka turystyczna powinna obejmować swym zasięgiem

wszystkie ogniwa tzw. cyklu turystycznego, na który składają się:

_ badanie rynku turystycznego,

_ planowanie rozwoju turystyki,

_ budowa infrastruktury turystycznej i paraturystycznej,

_ przygotowanie kadr na potrzeby turystyki,

_ konstrukcja optymalnego modelu organizacyjnego turystyki,

_ rozwój gospodarki turystycznej,

_ promocja turystyczna,

_ badanie rezultatów prowadzonej polityki i formułowanie wynikających z nich

wniosków na przyszłość,

_ ochrona konsumentów.

W 2000 roku nastąpiła zmiana ustawy o działach administracji państwowej, co

doprowadziło do przeobraŜenia całego systemu zarządzania turystyką. Dział administracji -

Turystyka - znajduje się obecnie w Ministerstwie Gospodarki.

Powołanie Polskiej Organizacji Turystycznej jako jednostki rządowo-samorządowej

spowodowało rozdzielenie spraw regulacji prawnych, którymi zajmuje się Departament

Turystyki w Ministerstwie Gospodarki, od promocji turystyki, którą powierzono właśnie

Polskiej Organizacji Turystycznej.

OTOCZENIE EKONOMICZNE

Wśród czynników otoczenia ekonomicznego naleŜy wymienić ogólny rozwój

społeczno-gospodarczy kraju. Wzrost ekonomiczny moŜe bowiem powodować zwiększenie

wydatków konsumentów, co wpływa na rozwój przedsiębiorstw turystycznych. Recesja

natomiast powoduje spadek stopy Ŝyciowej społeczeństwa, zmianę jego struktury

konsumpcji, spadek popytu na usługi turystyczne, zwiększenie działań konkurencyjnych

przedsiębiorstw w obrębie poszczególnych branŜ oraz bankructwo najsłabszych jednostek.

Oddziaływanie otoczenia ekonomicznego widoczne jest w działaniu powszechnych

praw: prawo Keynesa (malejący udział wydatków konsumpcyjnych), prawo Engla (malejący

udziale wydatków na Ŝywność oraz efekty substytucyjne i przechodzenie do dóbr wyŜszego

rzędu), paradoks Giffena (wzrost ceny moŜe powodować wzrost popytu), paradoks Yeblena

(wzrost zakupu artykułów luksusowych przy wzroście ich ceny).

DuŜym zagroŜeniem dla rynku turystycznego jest stopa Inflacji, która moŜe

doprowadzić do destabilizacji gospodarki, zwiększenia stopy procentowej i wahania kursów

walut.

Na koniunkturę gospodarczą wpływa stopa bezrobocia, która redukując liczbę

potencjalnych klientów, bezpośrednio oddziałuje na stronę popytu turystycznego

(pośrednio równieŜ na przedsiębiorstwa turystyczne).

Istotnym czynnikiem otoczenia ekonomicznego przedsiębiorstw turystycznych jest

dostępność do kredytów zarówno z punktu widzenia konsumenta, tworzącego popyt

turystyczny, jak i samych przedsiębiorstw turystycznych. Niskie ceny kredytów oraz

łatwość ich uzyskania stymuluje popyt turystyczny oraz wpływa na szybkie tempo rozwoju

przedsiębiorstw turystycznych.

Polityka podatkowa danego państwa ma pierwszorzędne znaczenie dla

przedsiębiorstwa turystycznego. To, czy przedsiębiorstwo funkcjonuje w otoczeniu

podatkowym o wysokim współczynniku przejrzystości, przewidywalności, czy teŜ fiskalnym

nastawieniu probiznesowym, ma fundamentalne znaczenie juŜ nie tylko dla komfortu

prowadzenia biznesu, lecz takŜe dla samej jego istoty.

Stopień rozwinięcia rynku kapitałowego w danym kraju ma równieŜ istotne znaczenie

dla funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego. Na dojrzałym rynku kapitałowym

podmiot gospodarczy ma liczne moŜliwości pozyskania kapitału, a takŜe inwestowania

nadwyŜek finansowych.

OTOCZENIE SPOŁECZNO-DEMOGRAFICZNE

Czynniki społeczno-demograficzne odzwierciedlają zmiany zachodzące w

społeczeństwie oraz wpływają na kształtowanie się potrzeb i motywacji ludności oraz

sposobów ich zaspakajania.

W konsekwencji mają istotny wpływ na kształtowanie się oferty przedsiębiorstw

turystycznych. Wśród najwaŜniejszych naleŜy wymienić: wiek, wykształcenie, strukturę

zawodową społeczeństwa, wielkość i strukturę gospodarstw domowych, przyrost ludności

miejskiej oraz proces starzenia się społeczeństwa.

Przedsiębiorstwa turystyczne, tworzące swoją ofertę, muszą ją kształtować zgodnie z

czynnikami społecznymi występującymi w ich makrootoczeniu. MoŜna wymienić chociaŜby

określony styl Ŝycia, specyficzne wzorce konsumpcji (związane m.in. ze zmianami w

sposobie odŜywiania się), przekonania i wartości ludności oraz kształtującą się na rynku

modę. WaŜnego znaczenia nabrało równieŜ zjawisko globalizacji, doprowadzające do

uniwersalizacji wzorców spoŜycia społeczeństw, niezaleŜnie od miejsca zamieszkania.

OTOCZENIE ŚRODOWISKOWE

Czynniki otoczenia naturalnego są szczególnie istotne z punktu widzenia działalności

przedsiębiorstw turystycznych - elementy tego otoczenia (min. walory turystyczne),

przyciągając turystów w dane regiony, stymulują rozwój samej turystyki.

Walory naturalne są składnikiem produktu turystycznego przedsiębiorstw, a więc

odpowiednia dbałość o ich stan wpływa na moŜliwości rozwoju (czy teŜ upadku) danego

podmiotu (występuje takŜe modyfikacja walorów przyrodniczych i innych naturalnych dóbr

turystycznych).

Najbardziej rozpowszechnioną formą zarządzania środowiskiem w turystyce są

wskaźniki określające granice korzystania ze środowiska przyrodniczego przez turystykę,

do których zalicza się: wskaźnik naturalnej chłonności turystycznej terenu, wskaźnik

pojemności ekologicznej, wskaźnik chłonności gospodarczej terenu, wskaźnik pojemności

wynikowej, wskaźnik pojemności socjopsychologicznej, wskaźnik pojemności fizycznej.

OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE

Czynniki otoczenia technologicznego wywierają istotny wpływ na zmianę sposobu

funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych. Są to czynniki szczególnie istotne z punktu

widzenia rozwoju zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji.

Czynniki technologiczne moŜna podzielić na trzy grupy:

_ związane z rozwojem technik komputerowych, informatycznych, telekomunikacyjnych

oraz nośników i urządzeń cyfrowych,

_ będące efektem dynamicznego rozwoju w branŜy turystycznej czynników

przedstawionych w grupie pierwszej (systemy płatności, transport, bilet

elektroniczny),

_ nowoczesne materiały i technologie, których źródłem jest tradycyjny przemysł

(sztuczny śnieg, fala wodna, rafa koralowa).

OTOCZENIE ZAGRANICZNE

Przedsiębiorstwo turystyczne ze względu na specyfikę swojej działalności, często

powiązaną z rynkami międzynarodowymi musi, oprócz czynników otoczenia krajowego,

uwzględniać równieŜ zmienne otoczenie zagraniczne, w którego ramach funkcjonuje

(czynniki makrootoczenia kraju, w którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność

międzynarodową, internacjonalizacja czynna i bierna).

OTOCZENIE MIKROEKONOMICZNE

O ile makrootoczenie tworzy zespół czynników niezaleŜnych, na które

przedsiębiorstwo turystyczne nie ma wpływu i do którego musi dostosować strategię

działania, o tyle otoczenie mikroekonomiczne (nazywane teŜ otoczeniem konkurencyjnym,

sektorowym, branŜowym czy bliŜszym), określające warunki funkcjonowania podmiotów w

danym sektorze, daje moŜliwości elastycznego i twórczego wchodzenia w róŜnorakie

procesy negocjacyjne z jednostkami je tworzącymi.

Najbardziej znanym modelem słuŜącym do analizy sektorowej jest model pięciu sił

M.E. Porter’a, który proponuje dokonanie tej analizy przez zbadanie głównych czynników

kształtujących atrakcyjność danego sektora:

_ siła przetargowa dostawców,

_ siła przetargowa nabywców,

_ groźba substytucyjnych wyrobów lub usług (substytuty),

_ groźba nowych wejść (potencjalni wchodzący),

_ rywalizacja między istniejącymi podmiotami (konkurenci w sektorze).

Istotną grupę partnerów handlowych stanowią pośrednicy, wykorzystywani przez

przedsiębiorstwo w dystrybucji jego produktów. Znaczenie tej grupy podmiotów jest

szczególnie waŜne, poniewaŜ pośrednicy, będący reprezentantami usługodawcy i mający

bezpośredni kontakt z klientem, mogą istotnie wpływać na jego decyzje odnośnie do

wyboru produktu turystycznego konkretnego przedsiębiorstwa.

Drugą grupą podmiotów w otoczeniu sektorowym przedsiębiorstwa są nabywcy

usług turystycznych. Decyzje zakupowe tych podmiotów przesądzają o sukcesie lub

poraŜce przedsiębiorstw, dlatego waŜna okazuje się dokładna analiza decyzji i kryteriów

będących podstawą dokonywanych przez nabywców wyborów. Niezbędne jest równieŜ

wyróŜnienie dwóch grup nabywców: pierwszą z nich są konsumenci (członkowie

gospodarstw domowych), drugą - nabywcy instytucjonalni (przedsiębiorstwa, organizacje

społeczne itp.).

Siła przetargowa nabywców zaleŜy od kilku czynników, wśród najwaŜniejszych moŜna

wymienić:

_ stopień koncentracji nabywców oraz udział w zakupie produktów i usług w

porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaŜy,

_ rodzaj oferowanego produktu (dobra i usługi znormalizowane lub niezróŜnicowane),

_ poziom informacji.

Działania przedsiębiorstw turystycznych w ramach otoczenia konkurencyjnego zaleŜą

równieŜ od sektorów czy podmiotów oferujących produkty substytucyjne. Identyfikacja

produktów substytucyjnych jest w przypadku produktu turystycznego bardzo

skomplikowana, poniewaŜ konsumpcja turystyczna pojawia się w ramach konsumpcji

swobodnej, gdzie oprócz produktu turystycznego konsument ma moŜliwość szerokiego

wyboru spośród innych produktów w ramach wydatków, według upodobania.

W przypadku popytu turystycznego mamy do czynienia z popytem substytucyjnym,

który moŜna rozpatrywać w ujęciu zewnętrznym i wewnętrznym. Substytucja zewnętrzna

polega na zaniku popytu turystycznego w miarę zmiany dochodów i przeznaczeniu

wydatków na inne cele zaspokajające tę samą potrzebę. Substytucja wewnętrzna polega na

skierowaniu popytu turystycznego na produkt o wyŜszej lub niŜszej cenie (produkt

zróŜnicowany pod względem składu wewnętrznego).

Ostatnim z wymienionych elementów mikrootoczenia przedsiębiorstwa są konkurenci

w branŜy turystycznej. Sytuacja konkurencyjna w segmencie turystycznym zaleŜy zarówno

od konkurentów bezpośrednich, a więc dostawców produktów podobnych do produktów

danego przedsiębiorstwa, jak i od konkurentów dalszych, czyli przedsiębiorstw oferujących

produkty substytucyjne wobec produktów turystycznych (odmienne dobra i usługi

kupowane, podobnie jak wydatki turystyczne, z funduszu swobodnej decyzji).

Chcąc osiągnąć przewagę konkurencyjną, przedsiębiorstwa turystyczne mogą

wykorzystywać róŜne strategie.

Do najbardziej znanych strategii zalicza się:

_ strategię pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych,

_ strategie pozacenowe:

o strategia zróŜnicowania

o strategia koncentracji.

Motywem przewodnim stosowania pierwszej z wymienionych strategii (pozycji

wiodącej) jest niski koszt wytwarzania produktu w porównaniu z konkurentami. Podstawą

sukcesu stosowania tej strategii jest występowanie ceny jako dominującego kryterium

zakupu produktu. Warto jednak pamiętać, iŜ cechą charakterystyczną polipolistycznej formy

konkurencji (stosowanej przez przedsiębiorstwa turystyczne działające w warunkach

polskich) jest adaptacyjny sposób postępowania podmiotów rynku, które pozostają wobec

siebie w stosunkach intensywnej, wzajemnej zaleŜności (podejmowanie działań

naśladowczych).

Alternatywą dla przedsiębiorstwa turystycznego jest róŜnicowanie oferty rynkowej.

RóŜnicowanie moŜe dotyczyć oferowanego przez przedsiębiorstwo produktu materialnego

oraz towarzyszących temu produktowi usług. Głównymi czynnikami róŜnicowania produktu

materialnego mogą być: cechy produktu, parametry uŜytkowe, wzór wyrobu, a w zakresie

usług: dostawa, usługi doradztwa, inne usługi (np. system specjalnych nagród dla stałych

klientów), róŜnicowanie ze względu na personel, niepowtarzalność przez budowę

odpowiedniego image przedsiębiorstwa. Czynnikami róŜnicującymi produkt są symbole

odzwierciedlające markę, atmosfera miejsca świadczenia usługi, sponsoring.

ZróŜnicowanie jako strategia walki konkurencyjnej umoŜliwia osiągnięcie przewagi

wobec rywali ze względu na lojalność klientów i często wynikającą z tego mniejszą

wraŜliwość na cenę. Strategia róŜnicowania chroni przedsiębiorstwo przed konkurentami w

sektorze, utrudniając nieuczciwą konkurencję, naśladownictwo czy benchmarking, a takŜe

przed konkurentami z zewnątrz, ze względu na wysokie koszty wejścia, trudności w

naśladownictwie czy obronę przed praktykami nieetycznymi.

Kolejnym rodzajem strategii jest koncentracja, która polega na wyborze określonej

grupy nabywców, określonego wycinka asortymentu produktów czy teŜ rynku

geograficznego. Strategia ta polega więc na wyborze nisz rynkowych, klientów i segmentów

dotychczas niezadowolonych i wymaga zaangaŜowania specyficznych zasobów,

umiejętności, wiedzy, informacji itp.

Wybór tej strategii doprowadza w efekcie do osiągania zróŜnicowania produktu lub

zapewnienia niskich kosztów w wybranym wąskim segmencie rynku albo jedno i drugie.

Strategia koncentracji moŜe przybrać formę kooperacji lub walki.

Kooperacja moŜe przybierać formy związków formalnych (fuzje, wspólne przedsięwzięcia,

wykup udziałów) bądź nieformalnych (wspólna reakcja na politykę cen lidera rynkowego,

czasowe umowy dotyczące współpracy odnośnie do określonych segmentów rynku) i jest

wykorzystywana przede wszystkim przez przedsiębiorstwa turystyczne działające na

zasadzie komplementarności (towarzystwa lotnicze-łańcuchy hotelowe-organizatorzy

wycieczek zorganizowanych-przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe).

Strategia walki dotyczy przedsiębiorstw o duŜych atutach rynkowych i moŜe się

odbywać w obrębie całego sektora (przedsiębiorstwa o duŜym potencjale ekonomicznym),

jak równieŜ dotyczyć wybranego, wąskiego segmentu rynku.

Przedsiębiorstwo turystyczne działające na rynku napotyka w swojej działalności

równieŜ konkurentów globalnych, mających znaczący udział w rynku, stosujących w

swojej działalności elementy strategii konkurencji globalnej.

W obliczu konkurencji globalnej przedsiębiorstwo moŜe wybrać jedną z

następujących strategii:

_ atak na konkurenta globalnego;

_ unikanie bezpośredniej rywalizacji z konkurentem globalnym;

_ kooperacja z konkurentem globalnym;

_ przejęcie konkurenta globalnego.

Obecność konkurentów globalnych na rynku daje przedsiębiorstwom turystycznym

moŜliwość bezpośredniej obserwacji sposobu funkcjonowania rywali, stosowanych przez

nich rozwiązań funkcjonalnych w zakresie budowy i wyposaŜenia obiektów turystycznych,

organizacji pracy, procedur obsługi klienta, działalności marketingowej, tworzenia oferty

handlowo-usługowej i nadzoru jakości usług, co moŜe doprowadzać do naśladownictwa

stosowanych rozwiązań.

FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

ISTOTA, ROLA I RODZAJE ANALIZY EKONOMICZNEJ

Funkcjonowanie kaŜdego przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wiąŜe się z

mniejszymi bądź większymi zmianami, które mają istotny wpływ na wyniki jego

gospodarowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem jest ciągłym procesem podejmowania

decyzji, których poprawność rozstrzyga o skuteczności działań gospodarczych.

W zmieniających się warunkach otoczenia, rozwoju techniki, umiędzynarodowieniu

procesów gospodarczych, podejmowanie decyzji wymaga pełnych, szybkich i rzetelnych

informacji. Odnosi się to zarówno do decyzji długofalowych, strategicznych, a więc do tych,

które określają podstawowe parametry układu gospodarczego, jak i do tych, które są

decyzjami operacyjnymi.

Podstawą podejmowania tych decyzji jest zbiór ścisłych, odpowiednio

przetworzonych i sprawnie dostarczonych informacji, których źródłem są właściwie

przeprowadzone analizy. Informacje te umoŜliwiają diagnozę sytuacji przedsiębiorstwa oraz

ocenę wpływu czynników wewnętrznych i zewnętrznych na jego funkcjonowanie.

Analiza to metoda naukowego badania zjawisk ekonomicznych, polegająca na

rozłoŜeniu badanego zjawiska lub zagadnienia ekonomicznego na poszczególne części

składowe lub na wykrywaniu w badanych zjawiskach składników, których dokładniejsze

poznanie uniemoŜliwi bardziej szczegółowe zbadanie samego zjawiska.

JeŜeli badania analityczne dotyczą zjawisk lub procesów ekonomicznych wówczas

analizę taką nazywa się analizą ekonomiczną.

Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa polega na wykrywaniu struktury zjawisk i

procesów występujących w działalności przedsiębiorstw, badaniu ich powiązań, określeniu

kierunków zmian, ustaleniu wielkości i przyczyn odchyleń wartości rzeczywistych od

wzorcowych oraz podejmowaniu na tej podstawie decyzji zmierzających do poprawy

efektywności tej działalności.

Podstawowym celem analizy ekonomicznej jest dostarczenie odpowiednio

przetworzonych informacji analitycznych, które są wykorzystywane do oceny jednostek

gospodarczych i podejmowania przyszłych decyzji.

Tak rozumiana analiza ekonomiczna powinna obejmować - podział analizy

ekonomicznej na dwa zasadnicze działy:

_ analizę finansową,

_ techniczno- ekonomiczną.

Przedmiotem analizy finansowej są zwłaszcza wielkości ekonomiczne w ujęciu

pienięŜnym. Obejmują one głównie:

_ stan finansowy przedsiębiorstwa ustalany na określony moment – dzień (statyczne

ujęcie przedmiotu analizy),

_ wyniki finansowe przedsiębiorstwa ustalane narastająco za pewien okres – miesiąc,

kwartał, rok (dynamiczne ujęcie przedmiotu analizy).

Analiza techniczno-ekonomiczna jest oparta na badaniu wielkości ekonomicznych w

wyraŜeniu rzeczowym i osobowym i koncentruje się na ocenie poszczególnych odcinków

działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, które obejmują organizację i metody produkcji,

wyposaŜenie w środki trwałe i ich wykorzystanie, zaplecze techniczne wraz z gospodarką

remontową, inwestycje, zatrudnienie, organizację i wydajność pracy, zaopatrzenie

materiałowe, zbyt, itp.

W zaleŜności od przyjętego kryterium istnieją róŜne rodzaje analiz ekonomicznych.

Do kryteriów takich naleŜy zaliczyć:

_ przeznaczenie analiz,

_ czas, którego dotyczą,

_ zastosowane metody badawcze,

_ szczegółowość opracowania,

_ przedmiot analizy.

Biorąc pod uwagę przeznaczenie analiz moŜna podzielić je na:

_ zewnętrzne,

_ wewnętrzne.

O ile analiza zewnętrzna dostosowana jest do potrzeb szeroko rozumianego

otoczenia, tj. akcjonariuszy, inwestorów, udziałowców, banków, a takŜe dostawców,

klientów oraz izb przemysłowo–handlowych, to analiza wewnętrzna uwzględnia potrzeby

decyzyjne kierownictwa róŜnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie. Zawiera ona

analizę bilansu, rachunku wyników oraz ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Wyniki analizy stanowią dla kierownictwa przedsiębiorstwa podstawę do podejmowania

uzasadnionych ekonomicznie decyzji.

Biorąc pod uwagę czas, którego analizy dotyczą, moŜna wśród nich wyróŜnić:

_ analizę retrospektywną,

_ analizę bieŜącą,

_ analizę prospektywną.

Celem analizy retrospektywnej (ex post) jest przeprowadzenie badań strukturalnych i

przyczynowych w odniesieniu do minionych zdarzeń gospodarczych w przyjętym przedziale

czasu. Wykorzystując uzyskane wyniki moŜna wyjaśnić zmiany, jakie nastąpiły w

przedsiębiorstwie oraz zapobiegać w przyszłości zmianom niepoŜądanym. Zmiany w

funkcjonowaniu gospodarki powodują przesunięcie punktu cięŜkości z retrospektywnej

oceny działalności przedsiębiorstwa na ocenę prospektywną. Jednak analiza

retrospektywna nadal będzie stanowiła podstawę weryfikacji słuszności decyzji podjętych w

przeszłości i punkt wyjścia dla zamierzeń bieŜących i przyszłościowych.

Analiza bieŜąca słuŜy teraźniejszym potrzebom zarządzania przedsiębiorstwem.

Chodzi w niej w szczególności o to, aby informacje o zakłóceniach w przebiegu procesów

gospodarczych i produkcyjnych były dostarczone w czasie umoŜliwiającym regulację

zaistniałych odchyleń od załoŜonych parametrów. Analizę bieŜącą wykorzystuje się w tych

obszarach przedsiębiorstwa, gdzie prawidłowy przebieg poszczególnych procesów

gospodarczych ma waŜne znaczenie z punktu widzenia efektywnego funkcjonowania całego

przedsiębiorstwa. Analizy te oparte są na bieŜących danych ewidencyjnych lub

sprawozdaniach krótkookresowych.

Analiza prospektywna (ex ante) pozwala ustalić wyniki przewidywanych procesów

gospodarczych w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem zarówno tych czynników, które

działały wcześniej, jak i tych, które mogą pojawić się w przyszłości. Analizę tą wykorzystuje

się we wszystkich procesach decyzyjnych, w szczególności w procesie planowania. Dzięki

niej moŜna ustalić skutki rozpatrywania wariantów planistycznych i ewentualnych zmian

kierunku i siły działania załoŜonych w planie czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

SłuŜy ona wytyczeniu celów i określeniu środków ich realizacji, więc sporządza się ją w

trakcie przygotowania planów gospodarczych.

Ze względu na przyjętą metodę badań wyróŜnia się:

_ analizę funkcjonalną,

_ analizę kompleksową,

_ analizę decyzyjną.

Analiza funkcjonalna polega na badaniu odcinkowych zjawisk występujących w

przedsiębiorstwie, zazwyczaj bez dostatecznego ich powiązania z innymi zjawiskami.

Analizę taką mogą przeprowadzać tylko osoby odpowiedzialne za te zjawiska w

przedsiębiorstwie, więc bardzo dobrze je znające, co znacznie skraca czas przeprowadzania

takiej analizy.

Analiza kompleksowa, zwana analizą systemową, polega na całościowym spojrzeniu

na działalność gospodarczą w pewnym okresie. Przedmiot analizy systematyzuje się według

określonej skali waŜności, a mianowicie: zjawiska główne i towarzyszące, przyczyny i skutki

w całokształcie działalności oraz wzajemne powiązania róŜnych dziedzin ekonomiki

przedsiębiorstwa.

Celem analizy decyzyjnej jest przygotowanie wszystkich informacji analitycznych

potrzebnych do podjęcia oraz realizacji danej decyzji. Liczba zjawisk przypisywanych danej

decyzji zaleŜy od jej rodzaju i czasu, w jakim określone działania przebiegają, tj. od

rozpoczęcia do zakończenia działań spowodowanych badaną decyzją. Analiza decyzyjna

wymaga umiejętności kojarzenia zjawisk technicznych, organizacyjnych, społecznych i

ekonomicznych oraz znajomości nowoczesnych technik obliczeniowych - wiąŜe się to więc

z rachunkiem ekonomicznym.

Ze względu na szczegółowość opracowania wyróŜnia się:

_ analizę ogólną,

_ analizę szczegółową.

Analiza ogólna, obejmująca całokształt działalności przedsiębiorstwa, oparta jest na

wąskiej grupie odpowiednio dobranych wskaźników syntetycznych i jest ona przydatna

głównie do ogólnej oceny działalności gospodarczej, gdyŜ brak w niej badań wzajemnych

zaleŜności występujących między zjawiskami gospodarczymi. Mała zatem jest jej wartość w

procesie podejmowania decyzji gospodarczych.

Analiza szczegółowa polega na badaniu określonego odcinka działalności, w sposób

szczegółowy, oparta na szerokim zakresie informacji i wskaźników umoŜliwiających

uchwycenie zaleŜności przyczynowo–skutkowych między badanymi zjawiskami. Analiza

szczegółowa jest pracochłonna, lecz w wielu przypadkach konieczna do skutecznego

usprawniania określonych dziedzin działalności gospodarczej i poprawy stanu

ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia przedmiotowego naleŜy wyróŜnić:

_ analizę makroekonomiczną,

_ analizę mikroekonomiczną.

Analiza makroekonomiczna obejmuje stany i wyniki ekonomiczne całej gospodarki

narodowej. Natomiast analiza mikroekonomiczna dotyczy badania i oceny działalności

przedsiębiorstwa, gospodarstwa domowego czy teŜ pojedynczej osoby.

Aby przedsiębiorstwo mogło się uchronić przed konsekwencjami, jakie niesie rynek,

ale równieŜ, aby mogło idealnie współgrać z otoczeniem oraz czerpać płynące z niego

korzyści, aby realizować swoje podstawowe cele, powinno się dokonywać okresowej

analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Obecnie moŜna wymienić co najmniej cztery główne cele, jakie stawiają przed sobą

przedsiębiorcy:

_ gwarantowanie przedsiębiorstwu długotrwałego istnienia na rynku,

_ dąŜenie do uzyskania odpowiedniej wielkości zysku,

_ zachowanie trwałej płynności finansowej,

_ wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Za kluczową cechę analizy uwaŜa się jej bezpośrednie wykorzystanie w procesie

zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza ekonomiczna w zarządzaniu postrzegana jest jako

ogniwo scalające funkcję kontroli z funkcjami planowania - jest ona formą porównania

stanu rzeczywistego ze stanem idealnym.

PRZEDMIOT I RODZAJE ANALIZY FINANSOWEJ

Analiza finansowa jest częścią składową analizy ekonomicznej, w ramach której

wyodrębnia się obok analizy finansowej, analizę techniczno–ekonomiczną.

Zadaniem analizy finansowej jest ocena finansowej strony działalności

przedsiębiorstwa nie tylko w stosunku do załoŜeń planowych, lecz równieŜ w stosunku do

okresów ubiegłych oraz wielkości osiągniętych przez inne przedsiębiorstwa.

Treścią analizy finansowej są wielkości ekonomiczne ujęte w wyraŜeniu pienięŜnym,

w tym stan majątkowo-kapitałowy oraz wyniki finansowe i czynniki je kształtujące.

Do zagadnień leŜących w sferze zainteresowania analizy finansowej naleŜy zaliczyć:

_ wynik finansowy i związaną z nim ocenię efektywności gospodarowania –

rentowność,

_ koszty i przychody ze sprzedaŜy,

_ sytuację majątkową oraz finansową,

_ analizę wzrostu i pozycji finansowej przedsiębiorstwa (wyraŜa się ona w wielkościach

i strukturze środków gospodarczych i źródłach ich finansowania oraz w sytuacji

płatniczej i moŜliwościach reprodukcyjnych przedsiębiorstwa).

Miejsce analizy finansowej w analizie ekonomicznej

Zakres analizy ekonomicznej w przedsiębiorstwie

Rolą analizy finansowej jest ustalenie czy podstawowy cel przedsiębiorstwa, jakim

jest pomnaŜanie kapitału, rzeczywiście jest realizowany oraz czy zachowywana jest zasada

racjonalnego gospodarowania, którą moŜna określić, iŜ posiada dwa warianty:

ANALIZA EKONOMICZNA

Analiza

finansowa

Analiza

techniczno - ekonomiczna

Wstępna analiza bilansu

Analiza rachunku zysku i strat

Ocena przepływów pienięŜnych

Analiza sytuacji finansowej

przedsiębiorstwa w obszarach

płynności, zadłuŜenia,

rentowności, sprawność działania

Czynnikowa analiza wyniku

finansowego (przychodów ze

sprzedaŜy)

Analiza produkcji

Analiza zatrudnienia, płac i

wydajności

Analiza wyposaŜenia

przedsiębiorstwa w środki

trwałe

Analiza gospodarki

materiałowej

Analiza postępu technicznego i

nowych uruchomień

Analiza ekonomiczna

Analiza działalności

przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia

Analiza

technicznoekonomiczna

Analiza

finansowa

Analiza

otoczenia

ogólnego

Analiza

otoczenia

szczegółowego

Analiza powiązań

przedsiębiorstwa

z otoczeniem

_ pierwszy, to zasada największego efektu albo teŜ największej wydajności. Polega ona

na takim doborze metody działania, aby za pomocą danych, określonych nakładów,

uzyskać jak największy efekt,

_ drugi wariant określony bywa jako zasada minimalizacji nakładów środków, lub teŜ

jako zasada oszczędności środków lub zasada najmniejszego kosztu. Polega ona na

osiągnięciu zamierzonych efektów przy minimalizacji nakładów.

Przedmiot i zakres analizy finansowej w gospodarce rynkowej nie ma charakteru

jednolitego, gdyŜ zaleŜy od:

_ dostępności informacji,

_ stopnia szczegółowości danych,

_ jednostki przeprowadzającej ocenę.

Znaczne róŜnice w przedmiocie, zakresie i celach występują pomiędzy analizą

zewnętrzną, a analizą wewnętrzną.

Analizy zewnętrzne oparte są wyłącznie na publikowanych sprawozdaniach

finansowych. Występujący tu zakres informacyjny jest więc ograniczony i tym samym nie

pozwala na ocenę niektórych zagadnień, a takŜe na ujęcie przyczynowe badanych zjawisk.

W analizach zewnętrznych operuje się standardowymi wskaźnikami finansowymi, a

główne ich cele koncentrowane są na ocenie:

_ efektywności gospodarowania,

_ płynności finansowej,

_ pewności finansowej.

JeŜeli przyjąć, Ŝe istotą zarządzania finansami przedsiębiorstwa jest sterowanie

pozyskiwaniem niezbędnego kapitału oraz lokowaniem go w odpowiednich składnikach

majątkowych w sposób pozwalający na realizację strategicznego celu, którym jest

maksymalizowanie korzyści właścicieli przedsiębiorstwa (wzrost wartości

przedsiębiorstwa), to wszelkie metody i kryteria, jakie stosuje w analizie finansowej,

powinny być tak dobrane, aby analiza ta była nie tylko narzędziem oceny stopnia realizacji

tego celu, ale i jednym ze „sposobów liczenia” na etapie planowania związanych z nim

zadań.

RODZAJE MATERIAŁÓW ŹRÓDŁOWYCH ANALIZY FINANSOWEJ

Informacje wykorzystywane dla potrzeb analizy ekonomicznej moŜna podzielić

według określonych kryteriów:

_ ze względu na źródło pochodzenia:

o wewnętrzne, tworzone w ramach własnej działalności, określające moŜliwości,

warunki i zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa,

o zewnętrzne, docierające z otoczenia przedsiębiorstwa, zawierające informacje o

warunkach środowiskowych funkcjonowania przedsiębiorstwa, stwarzające

przesłanki do decyzji mających charakter strategiczny,

_ ze względu sposób uzyskania:

o pierwotne, uzyskane po raz pierwszy, niepowtarzalne, gromadzone dla

konkretnych celów decyzyjnych,

o wtórne, opracowane juŜ wcześniej przez innych, zgromadzone i przetworzone,

_ ze względu na charakter podejmowanych decyzji:

o operacyjne, generowane na potrzeby bieŜącego zarządzania, dla rutynowych,

powtarzających się problemów,

o strategiczne, w celu podejmowania decyzji o dłuŜszym niŜ operacyjny zakresie

czasowym.

Materiały źródłowe wykorzystywane na potrzeby analizy ekonomicznej w

przedsiębiorstwie moŜna ogólnie podzielić na:

_ ewidencyjne,

_ pozaewidencyjne.

Podstawowe znaczenie mają materiały ewidencyjne, tak zwane liczbowe, których

źródłem są:

_ księgowość,

_ kalkulacja,

_ sprawozdawczość finansowa i rzeczowa,

_ poprzednie analizy ekonomiczne,

_ plany,

_ dokumentacja konstrukcyjno–ekonomiczna oraz cała dokumentacja obrazująca

działalność przedsiębiorstwa, tworzona w ramach prowadzonych w przedsiębiorstwie

ewidencji operatywnej, techniczno-ekonomicznej, statystyki ekonomicznej oraz

rachunkowości.

Materiały pozaewidencyjne mają charakter uzupełniający, lecz w wielu przypadkach są

bardzo istotne. Informacje te nabierają szczególnego znaczenia przy badaniu i objaśnianiu

zjawisk współzaleŜnych, których przyczyny leŜą częstokroć poza przedsiębiorstwem.

Zalicza się do nich przede wszystkim:

_ dane postulowane, a zwłaszcza plan finansowy (tzw. biznes plan) i inne plany

gospodarcze krótko- i długoterminowe, kalkulacje wstępne i kosztorysy, normy

kosztów, itp.,

_ wyniki poprzednio przeprowadzonych analiz, w tym zwłaszcza analizy dotyczące

działalności na rynku w roku ubiegłym,

_ materiały z przeprowadzonych kontroli i rewizji, zarówno przez organa wewnętrzne,

jak i zewnętrzne,

_ uzyskiwane materiały i informacje dotyczące przedsiębiorstw krajowych i

zagranicznych, a takŜe zmian zachodzących w określonym otoczeniu

przedsiębiorstwa,

_ źródła prawne, zwłaszcza z zakresu prawa gospodarczego.

ZAGADNIENIE PORÓWNYWALNOŚCI INFORMACJI

Informacje płynące ze sprawozdań finansowych i innych źródeł ewidencyjnych

analizy finansowej są często nieporównywalne. W celu uniknięcia błędnych ocen i

wniosków, powinno się porównywać tylko dane, wielkości i przedmioty, które da się ze sobą

porównać, jak mówi ogólna zasada porównywalności. Mogą to być wielkości wyraŜające tę

samą treść ekonomiczną, wzajemnie ze sobą powiązane lub od siebie zaleŜne.

Zagadnienie porównywalności polega więc na znalezieniu wspólnej wielkości - moŜe

to być liczba, za pomocą, której będzie mierzyć się inne wielkości.

Stosując metody porównań, za najwaŜniejsze uwaŜa się poprawne ustalenie:

_ przedmiotu porównań,

_ sposobu ujmowania danych objętych zakresem porównań,

_ podstawy porównań.

Przedmiotem porównań mogą być liczby absolutne lub względne. Za podstawę

analizy finansowej uwaŜa się porównywalność względną. Polega ona na tym, iŜ przedmioty,

które w całości są nie porównywalne, dają się porównać tylko pod jakimś, ściśle

określonym względem (cząstkowy jednostkowy koszt wyrobu, z wyłączeniem z niego

nieporównywalnych pozycji, którymi są kalkulacje kosztów)

W gospodarce rynkowej występuje wiele czynników, które mogą zakłócić właściwą

ilustrację wskaźników ekonomicznych, czyniąc je tym samym danymi nieporównywalnymi:

_ zmiany metodologiczne,

_ zmiany finansowe (cenowe),

_ zmiany organizacyjne,

_ zmiany rzeczowe (przedmiotowe).

Przykład wyeliminowania wpływu inflacji

Wyszczególnienie I rok II rok III rok

SprzedaŜ wg cen bieŜących 500 700 800

Dynamika sprzedaŜy w stosunku do I roku 100 140 160

Współczynnik inflacji - 1,3 1,4

SprzedaŜ wg cen III roku 910 = (500 x 1,3 x 1,4) 980 = (700 x 1,4) 800

Dynamika sprzedaŜy w stosunku do I roku 100 107,69 87,91

BILANS, RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT ORAZ RACHUNEK PRZEPŁYWÓW

PIENIĘśNYCH

NajwaŜniejszymi materiałami ewidencyjnymi sporządzanymi przez przedsiębiorstwa

są sprawozdania finansowe czyli bilanse, rachunki zysków i strat oraz rachunki przepływów

pienięŜnych.

Sprawozdania te sporządzane są w formie standardowej, uregulowanej przepisami

prawnymi. Podstawę wyjściową do sporządzenia statycznej i dynamicznej oceny stanu oraz

wyników finansowych przedsiębiorstwa stanowią bilans i rachunek wyników. Na ich

podstawie tworzony jest rachunek przepływów pienięŜnych, który obrazuje płynność

finansową przedsiębiorstwa, jego stan majątkowy i kapitałowy, jak równieŜ obrazuje drogę

dalszego gospodarowania finansami przedsiębiorstwa.

Stopień uszczegółowienia, jak i częstotliwość ich sporządzania, zaleŜy w duŜej mierze

od potrzeb informacyjnych jednostki, jak równieŜ od obowiązujących przepisów prawa w

tym zakresie.

Wobec wiarygodności informacji, jak równieŜ dla ułatwienia korzystania ze

sprawozdań finansowych oraz zapewnienia ich porównywalności między

przedsiębiorstwami, powinny one być sporządzone według jednolitych zasad. Zasady

prowadzenia rachunkowości i sporządzania sprawozdań finansowych ustalają przepisy

prawne, którymi w Polsce jest Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 29 września 1994

roku w sprawie zasad prowadzenia rachunkowości, według którego sprawozdanie

finansowe składa się z następujących elementów:

_ bilansu,

_ rachunku zysków i strat,

_ rachunku przepływów pienięŜnych,

_ informacji dodatkowych, w skład których wchodzi wprowadzenie do sprawozdania

finansowego oraz dodatkowe informacje i objaśnienia,

_ sprawozdania z działalności jednostki.

Bilans stanowi podstawowe sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa, prezentuje

stan majątku i źródła jego finansowania na dany moment. Jest to więc fotografia

przedsiębiorstwa w danej chwili, prezentująca jego statyczny obraz.

Najczęściej sporządzany jest w formie dwustronnej tabeli, gdzie w ujęciu

wartościowym lewa strona przeznaczona jest dla przedstawienia elementów majątku

przedsiębiorstwa (aktywa) według stopnia płynności, zaczynając od składników najtrudniej

wymienialnych na gotówkę. Prawa strona to obraz kapitału przedsiębiorstwa (pasywa),

poczynając od najmniej wymagalnych. Po stronie pasywów wykazuje się poszczególne

pozycje według stopnia pilności ich zwrotu. W związku z tym najpierw podaje się kapitały

własne, następnie zobowiązania długoterminowe z terminem ich płatności przekraczającym

jeden rok.

Ogół składników majątkowych przedsiębiorstwa w ujęciu wartościowym określany

jest aktywami. Aktywa stanowią środki gospodarcze będące własnością przedsiębiorstwa,

wykorzystywane przy realizacji operacji gospodarczych związanych z jego działalnością.

Mogą mieć one charakter majątku trwałego bądź obrotowego. W pierwszej kolejności

ujmuje się majątek trwały, a w dalszej majątek obrotowy. Wszystkie aktywa

przedsiębiorstwa muszą znajdować odbicie w pasywach, więc ich suma jest zawsze równa.

Obrazują one źródła finansowania majątku. Źródła te mogą być własne lub obce.

Kapitały własne wraz ze zobowiązaniami długoterminowymi stanowią kapitały stałe

zaangaŜowane w działalność przedsiębiorstwa na dłuŜszy czas. Kolejną pozycję bilansu

stanowią zobowiązania krótkoterminowe regulowane w okresie krótszym niŜ jeden rok.

Analiza bilansu przedsiębiorstwa obejmuje dwa etapy:

_ wstępną analizę bilansu sprowadzającą się od oceny struktury aktywów i pasywów,

_ wskaźnikową analizę bilansu, która stanowi rozwinięcie analizy wstępnej, bada

wzajemne relacje zachodzące między elementami aktywów i pasywów , co pozwala

ocenić kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Za charakterystyczną cechę bilansu uznaje się fakt, Ŝe stan końcowy jaki wykazuje,

jest jednocześnie stanem początkowym w bilansie otwarcia w następnym okresie

obrachunkowym.

Pomimo duŜej wartości poznawczej bilans zawiera wyłącznie wielkości zasobowe. Do

oceny wyników działalności gospodarczej są one niewystarczające i wymagają uzupełnienia

o wielkości strumieniowe, które są ujmowane w specjalnym sprawozdaniu – rachunku

zysków i strat, wchodzącym w skład obowiązującej rocznej sprawozdawczości finansowej.

Rachunek zysków i strat, zwany jest równieŜ rachunkiem wyników, obejmuje

przychody z róŜnych źródeł, koszty, straty i zyski nadzwyczajne oraz obowiązkowe

obciąŜenia wyniku finansowego za poprzedni i bieŜący rok obrotowy.

Ustawa o rachunkowości obejmuje dwa warianty rachunku zysku i strat oraz kaŜdy

wariant w dwóch wersjach. ZaleŜnie od wyboru dokonanego przez jednostkę gospodarczą

moŜe to być wariant porównawczy lub wariant kalkulacyjny.

Wariant porównawczy polega na ujmowaniu całkowitych kosztów produkcji według

układu rodzajowego zupełnie nie zaleŜnie od tego, czy produkcja została sprzedana (stąd

konieczność korygowania kosztów o zmniejszenie i zwiększenie stanu produktów dla

uzyskania wielkości kosztów odpowiadającej sprzedanej produkcji).

Wariant kalkulacyjny umoŜliwia wykazanie związku kosztów z celem, dla osiągnięcia

którego zostały one poniesione, uwzględnianie przy rozliczeniu kosztów produkcji nie

zakończonej oraz wydzielenie kosztów kolejnych etapów produkcji i kosztów funkcji

związanych z przedmiotem działalności przedsiębiorstwa (np. kosztów sprzedaŜy i reklamy,

kosztów zakupu materiałów, itp.).

Analiza rachunku zysków i strat obejmuje następujące elementy:

_ ustalenie strumieni pienięŜnych prezentujących dochody ze sprzedaŜy, koszty,

wynik finansowy, itp. w kolejnych latach badanego okresu,

_ ocenę zmian poszczególnych elementów rachunku zysków i strat w czasie,

_ badanie relacji zachodzących pomiędzy poszczególnymi wielkościami

ekonomicznymi w rachunku zysków i strat.

Informacje dodatkowe zawierają dane nie ujęte w bilansie oraz rachunku zysków i

strat oraz wyjaśnienia wzbogacające prezentację sytuacji majątkowej i finansowej

przedsiębiorstwa, a w szczególności:

_ objaśnienia stosowanych metod wyceny i sporządzenia sprawozdania oraz przyczyny

ich ewentualnych zmian w stosunku do roku poprzedniego,

_ uzupełniające dane i wszelkie informacje pomocnicze w zrozumieniu treści pozycji

bilansowych oraz rachunku wyników,

_ proponowany podział zysku lub pokrycia straty,

_ podstawowe informacje dotyczące pracowników i organów jednostki.

Rachunek przepływów pienięŜnych (cash flow) obrazuje wpływy i wydatki środków

pienięŜnych w toku działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Sporządza się go na

podstawie bilansu i rachunku wyników oraz informacji uzupełniających do tych

sprawozdań.

W literaturze i praktyce pojęcie cash flow jest definiowane róŜnie. W wąskim ujęciu

określa ono sumę zysku netto i amortyzacji rzeczowych składników majątku trwałego oraz

wartości niematerialnych i prawnych. Bardziej rozwinięta formuła ujmuje cash flow jako

sumę wyniku finansowego i kosztów nie pienięŜnych (amortyzacji, rezerw), pomniejszoną o

przychody nie pienięŜne (nie będące wpływami).

Najlepszą podstawę do analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa daje rozwinięta

definicja, która ujmuje cash flow jako realizowaną w danym okresie nadwyŜkę wpływów nad

wydatkami. Obok zysku netto i amortyzacji, źródłami dopływu środków są:

_ zwiększenia kapitałów własnych w wyniku podwyŜszenia kapitału zakładowego itd.,

_ zwiększenie stanu wszelkich zobowiązań, a takŜe wzrost rezerw, funduszy

specjalnych, rozliczeń międzyokresowych biernych oraz przychodów przyszłych

okresów,

_ zmniejszenia stanu aktywów, wynikające głównie ze sprzedaŜy zapasów, środków

trwałych, papierów wartościowych, itd.,

_ zatrzymanie dywidendy.

Zgromadzone środki pienięŜne mogą być wykorzystane do:

_ zwiększenia majątku trwałego przedsiębiorstwa,

_ zwiększenia majątku obrotowego,

_ zmniejszenia kapitału obcego, zobowiązań, funduszów, rezerw oraz rozliczeń

międzyokresowych i przychodów przyszłych okresów,

_ wypłaty dywidend.

ZESTAWIENIE ZMIAN W KAPITALE, INFORMACJA DODATKOWA ORAZ

SPRAWOZDANIE Z DZIAŁALNOŚCI

Zestawienie zmian w kapitale (funduszu) własnym stanowi składnik sprawozdania

finansowego. Sporządzają go te jednostki, których sprawozdanie finansowe podlega

corocznemu badaniu i ogłaszaniu.

Zestawienie zmian w kapitale (funduszu) własnym obejmuje informacje o zmianach

poszczególnych składników kapitału (funduszu) własnego za bieŜący i poprzedni rok

obrotowy. Zmiany, jakie nastąpiły w poszczególnych składnikach kapitału, dostarczają

informacji umoŜliwiających analizę struktury i dynamiki zmian wartości księgowej aktywów

netto.

Informacja dodatkowa stanowi integralną część sprawozdania finansowego. Zawiera

wiele informacji niezbędnych do jasnego przedstawienia sytuacji jednostki.

Informacja dodatkowa moŜe być sporządzona w formie opisowej uzupełnionej niezbędnymi

danymi liczbowymi. Informacja dodatkowa powinna w szczególności obejmować:

_ wprowadzenie do sprawozdania finansowego, zawierające opis przyjętych zasad

(polityki) rachunkowości, w tym metod wyceny i sporządzania sprawozdania

finansowego w zakresie, w jakim ustawa pozostawia jednostce prawo wyboru oraz

przedstawienie przyczyn i skutków ewentualnych zmian w stosunku do roku

poprzedzającego,

_ dodatkowe informacje i objaśnienia:

o do pozycji bilansu, rachunku zysków i strat, zestawienia zmian w kapitale

(funduszu) własnym oraz rachunku przepływów pienięŜnych za okresy

sprawozdawcze objęte sprawozdaniem finansowym,

o proponowany podział zysku lub pokrycia straty,

o podstawowe informacje dotyczące pracowników i organów jednostki,

o inne istotne informacje dla zrozumienia sprawozdania finansowego.

Rola informacji dodatkowej w sprawozdawczości finansowej jednostki jest bardzo

istotna:

_ bez niej interpretacja zagregowanych liczb dotyczących przeszłości jest niemoŜliwa,

bądź moŜe prowadzić do błędnych wniosków w ocenie przyszłości jednostki,

_ ujawnienie pewnych informacji dotyczących przyszłych okresów ma czasem ogromne

znaczenie dla właściwej oceny jednostki.

Realizacja drugiego zadania informacji dodatkowej jest bardzo trudna. Pojawia się

bowiem pytanie, od jakiego momentu ujawniane informacje zaczynają pełnić niekorzystną

rolę dla jednostki stanowiąc odkrywanie przed uŜytkownikiem zewnętrznym tajemnicy

handlowej.

Sprawozdanie z działalności jednostki sporządzają kierownicy jednostki spółek

kapitałowych, towarzystw ubezpieczeń wzajemnych, spółdzielni i przedsiębiorstw

państwowych. Sprawozdanie to obok informacji charakteryzujących rzeczową stronę

działalności powinno obejmować numerycznie i opisowo istotne informacje o stanie

majątkowym i sytuacji finansowej, w tym ocenę uzyskiwanych efektów oraz wskazanie

czynników ryzyka i opis zagroŜeń, a w szczególności informacje o:

_ zdarzeniach istotnie wpływających na działalność jednostki, jakie nastąpiły w roku

obrotowym, a takŜe po jego zakończeniu, do dnia zatwierdzenia sprawozdania

finansowego,

_ przewidywanym rozwoju jednostki,

_ waŜniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju,

_ aktualnej i przewidywanej sytuacji finansowej.

OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA METOD STOSOWANYCH W ANALIZIE

EKONOMICZNEJ

Metodę moŜna określić jako sposób badania prowadzący do określonego celu. Innymi

słowy metoda to sposób badania przedmiotu, a więc w przypadku analizy ekonomicznej

sposób badania stanu i wyników podmiotów gospodarczych.

Metoda stanowi jedność techniki badawczej i interpretacji wyników. Technika

badawcza to sposób badania zjawisk, droga prowadząca do poznania. Na podstawie

materiałów zgromadzonych i opracowanych przez zestawienie techniki badawczej,

dokonuje się interpretacji faktów i zjawisk. DuŜe znaczenie w zakresie interpretacji ma

wiedza i doświadczenie analityka.

Metody stosowane w analizie finansowej i analizie ekonomicznej będą identyczne,

poniewaŜ analiza finansowa stanowi część składową analizy ekonomicznej. Analiza

ekonomiczna, a tym samym analiza finansowa, posiada własne metody, jak teŜ korzysta z

metod przejmowanych z innych dyscyplin, a mianowicie: metod matematycznych,

statystycznych czy ekonometrycznych.

Metody analizy ekonomicznej mogą być klasyfikowane z róŜnych punktów widzenia.

Istotne znaczenie w analizie ma określenie kierunku badań, prze co wyróŜnia się:

_ metodę dedukcji,

_ metodę indukcji,

_ metodę redukcji.

Biorąc pod uwagę stopień pogłębienia badania zjawisk oraz formę opisu wyróŜnić

moŜna:

_ metody porównań,

_ metody badania przyczynowego.

Metoda porównań, zwana metodą odchyleń, polega na porównaniu danego zjawiska z

innymi i ustaleniu róŜnic między cechami porównywalnymi zjawisk.

Porównać moŜna tylko wielkości wyraŜające tę samą treść ekonomiczną oraz

wielkości o róŜnej treści ekonomicznej, ale wzajemnie od siebie zaleŜne lub logicznie ze

sobą powiązane (np. wzrost efektywności wykorzystania majątku ze wzrostem rentowności

majątku).

W metodzie tej porównuje się co najmniej dwie wielkości, z których jedna jest wielkością

faktycznie osiągniętą – ocenioną, druga natomiast stanowi punkt odniesienia. Obliczone

róŜnice pomiędzy zjawiskami nazywa się odchyleniami, które mogą mieć charakter dodatni

lub ujemny. Ustalone odchylenia stanowią podstawę oceny.

W praktyce gospodarczej wyodrębnia się róŜne bazy porównań:

_ porównania z danymi postulowanymi (porównania z planem),

_ porównania w czasie,

_ porównania w przestrzeni.

W ramach porównań z danymi postulowanymi najczęściej odnosi się dane

rzeczywiste do danych planu, stąd ten kierunek porównań określany jest często jako

porównania z planem. Jakość wyników uzyskanych przez porównania z planem zaleŜeć

będzie od jakości samego planu. Wielkościami postulowanymi są równieŜ dane kalkulacji

wstępnej, kosztorysów, normy, limity, itp.

Porównania w czasie polegają na porównaniu wielkości wskaźników z okresu

badanego do danych z okresów poprzednich lub wielkości przyjętych na okres przyszły, tj.

wskaźników planu. Dla celów analitycznych naleŜy wziąć pod uwagę kilka okresów (co

najmniej trzy).

Porównania w czasie umoŜliwiają ustalenie dynamiki badanych zjawisk oraz ich

tendencji rozwojowej, a tym samym określają kierunek rozwoju przedsiębiorstwa.

W ramach porównań w czasie moŜna wyróŜnić:

_ porównania przy podstawie stałej, pozwalają na ustalenie wskaźników dynamiki i

określenie tendencji rozwojowej badanego zjawiska,

_ porównania przy podstawie zmiennej, tzw. porównania łańcuchowe, pozwalają na

określenie wskaźników tempa zmian badanych zjawisk.

Porównania w przestrzeni polegają na porównaniu wskaźników badanej jednostki do

wskaźników występujących w innych jednostkach. Porównania te pozwalają ocenić, o ile

wyniki badanej jednostki odbiegają od jednostek stanowiących bazę odniesienia.

KLASYFIKACJA METOD SZCZEGÓŁOWYCH

W literaturze przedmiotu najczęściej szczegółowe metody analizy ekonomicznej dzieli

się na:

_ metody analizy jakościowej,

_ metody analizy ilościowej.

Metody analizy jakościowej, zwane teŜ opisowymi, przedstawiają związki i zaleŜności

pomiędzy zjawiskami w formie opisowej, werbalnej i nie próbują nadawać im liczbowego,

mierzalnego wyrazu.

Metody te polegają głównie na opisie dynamiki szeregów czasowych, wyraŜonych za

pomocą wskaźników lub przedstawionych w formie graficznej.

Metody ilościowe mają tę przewagę nad metodami jakościowymi, Ŝe pozwalają na

kwantyfikację zaleŜności istniejących pomiędzy badaną zmienną, a czynnikami ją

określającymi.

W rezultacie wyniki uzyskane za pomocą metod ilościowych są bardziej jednoznaczne,

wyraŜone w postaci liczb lub wskaźników i nie są obciąŜone subiektywizmem analityka.

W analizie ekonomicznej stosowanych jest wiele metod ilościowych, które moŜna

podzielić na dwie zasadnicze grupy:

_ metody deterministyczne,

_ metody stochastyczne.

Istotą metod deterministycznych jest ukazanie podstawowych zaleŜności funkcyjnych

pomiędzy zjawiskami występującymi w przedsiębiorstwie.

Dzięki ilościowym metodom deterministycznym moŜna ustalić wielkość odchylenia

rozpatrywanego zjawiska i w miarę dokładnie rozliczyć wpływ najwaŜniejszych czynników,

które je ukształtowały.

Metody stochastyczne są bardziej precyzyjne od metod deterministycznych,

poniewaŜ uwzględnia się w nich nie tylko wpływ czynników podstawowych na badane

zjawisko, lecz równieŜ wpływ czynników drugorzędnych i przypadkowych.

W metodach tych liczba czynników i postać zaleŜności nie są z góry określone, lecz

wynikają z przeprowadzonego rozpoznania w analizie wstępnej.

Do najwaŜniejszych metod stochastycznych naleŜą:

_ metody ekonometryczne,

_ metody taksonomiczne,

_ metody addytywne,

_ metody dyskryminacyjne.

ANALIZA OGÓLNEJ SYTUACJI MAJĄTKOWEJ I FINANSOWEJ

W analizie finansowej przedsiębiorstwa wyróŜnia się trzy podstawowe jej etapy, a

mianowicie:

_ analizę wstępną,

_ analizę wskaźnikową,

_ pogłębioną analizę przyczynowo–skutkową.

Analiza wstępna polega na poziomym i pionowym analizowaniu poszczególnych

składników sprawozdania finansowego. Jej celem jest określenie struktury i dynamiki

wielkości bilansowych oraz generowanych przez podmiot gospodarczy strumieni

pienięŜnych.

Kolejnym etapem jest ocena stopnia wykorzystania posiadanych zasobów,

przeprowadzana przy pomocy analizy wskaźnikowej.

Etapem końcowym analizy finansowej jest pogłębiona analiza przyczynowoskutkowa,

która oparta jest na badaniu współzaleŜności zachodzących pomiędzy

poszczególnymi wskaźnikami finansowymi (np. model Du Ponta).

Drugim kierunkiem analizy jest ocena proporcji analizowanych aktywów i pasywów,

którą moŜna dokonać posługując się:

_ złotą zasadą finansową (opartą na kryterium czasu):

Aktywa trwałe Aktywa obrotowe

---------------------- < 1 --------------------------------- ³ 1

Kapitał stały , Zobowiązania bieŜące

Zgodnie z tą zasadą, kapitał nie powinien być dłuŜej czasowo związany ze

składnikami majątku, niŜ wynosi okres jego pozostawania w przedsiębiorstwie. Zachowanie

powyŜszych relacji gwarantuje przedsiębiorstwu zdolność spłaty zobowiązań, lecz bardziej

o zdolności płatniczej decyduje równowaga pomiędzy strumieniami dopływów środków

płatniczych, a ich odpływów niŜ relacje bilansowe,

_ złotą zasadą bilansową (opartą na kryterium własności):

Kapitał stały

--------------------- ³ 1

Aktywa trwałe

Podstawową relacją złotej zasady bilansowej jest układ pomiędzy kapitałami

własnymi, a aktywami trwałymi, nazywa się ją równieŜ wskaźnikiem zastosowania kapitałów

własnych. Uznawany jest on za prawidłowy, gdy jego wartość zbliŜona jest do jedności. Taki

wynik, informuje o niezaleŜności finansowej przedsiębiorstwa i oznacza, Ŝe aktywa trwałe są

w całości finansowane kapitałami własnymi. Im wyŜszy jest stopień pokrycia kapitałami

własnymi aktywów trwałych, tym lepsza jest sytuacja finansowa badanej jednostki

gospodarczej.

W ramach wstępnej analizy bilansu bada się równieŜ relacje między poszczególnymi

grupami aktywów i pasywów, co pozwala na dokonanie ogólnej oceny sytuacji majątkowej i

finansowej podmiotu.

ZaleŜności pomiędzy głównymi składnikami bilansu

Uwzględniając powiązania poziome, ustala się:

_ wskaźnik zastosowania kapitałów własnych =

_ wskaźnik zastosowania kapitałów obcych =

Z powyŜszych reguł i zaleŜności wynika, iŜ kapitały:

_ długoterminowe mogą być wykorzystane zarówno na finansowanie inwestycji, jak i

działalności bieŜącej,

_ krótkoterminowe nie powinny być w ogóle angaŜowane w finansowanie majątku

trwałego przedsiębiorstwa, gdyŜ grozi to utratą płynności finansowej.

Uwzględniając powiązania pionowe, ustalić moŜna:

_ wskaźnik struktury kapitału =

_ wskaźnik struktury majątku =

Pierwszy ze wskaźników określa relację kapitałów własnych do kapitałów obcych. Im

wyŜszy poziom wskaźnika, tym większa niezaleŜność finansowa podmiotu. ObniŜenie

wskaźnika informuje o zmniejszeniu niezaleŜności finansowej, o mniejszej moŜliwości

spłaty zobowiązań z własnych źródeł.

Majątek trwały (Mt) Kapitał własny (Kw)

Majątek obrotowy (Mo) Kapitał Obcy (Ko)

Drugi ze wskaźników informuje o stopniu unieruchomienia majątku. Wskaźnik ten

zaleŜy od rodzaju prowadzonej działalności.

Biorąc pod uwagę powiązania poziome albo powiązania pionowe, ustalić moŜna

wskaźnik ogólnej sytuacji finansowej:

_ wskaźnik ogólnej sytuacji finansowej =

Wzrost wskaźnika ogólnej sytuacji finansowej świadczy o jej poprawie, natomiast

wskaźnik ten ni posiada wartości wzorcowej.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA

Analiza wskaźnikowa jest metodą badań analitycznych polegającą na obliczeniu

wskaźników na podstawie danych zawartych w podstawowych dokumentach finansowych

sporządzanych w przedsiębiorstwie, czyli w sprawozdaniach finansowych oraz stanowi

najszerzej stosowane narzędzie analizy strukturalnej, czasowej i przestrzennej.

Jest pogłębieniem i uszczegółowieniem wstępnej analizy sprawozdań finansowych,

ułatwia dokonanie syntetycznej oceny róŜnych aspektów ekonomicznych działalności

przedsiębiorstwa.

O pełnej wartości analizy wskaźnikowej decydują wskaźniki o obszernej pojemności

informacyjnej, w związku z czym, analitycy dąŜą do ich ograniczania i odpowiedniego

grupowania.

Wskaźniki finansowe moŜna podzielić na cztery podstawowe obszary, słuŜące ocenie:

_ płynności finansowej,

_ zadłuŜenia,

_ sprawności działania,

_ rentowności.

ANALIZA PŁYNNOŚCI

Analiza płynności finansowej dostarcza informacji dotyczących źródeł gotówki

znajdujących się w przedsiębiorstwie przeznaczonych na regulowanie bieŜących

zobowiązań.

Przedsiębiorstwo powinno tak prowadzić swą działalność, aby zachować płynność

finansową, czyli zdolność do utrzymania ciągłości w pokrywaniu swych wydatków.

Płynność finansowa powinna być odpowiednio planowana oraz zarządzana zarówno

w krótkim, jak i długim okresie. Polega to na takim sterowaniu wpływami i wydatkami

przedsiębiorstwa, aby w określonym czasie moŜliwa była ich równowaga, a wystąpienie

moŜliwych niedoborów w środkach pienięŜnych powinno być uzupełniane rezerwami

przeznaczonymi na ten cel, lub kredytem.

Do oceny płynności słuŜy wartość kapitału obrotowego oraz wskaźniki płynności w

ujęciu statycznym i dynamicznym.

Kapitał obrotowy jest to nadwyŜka aktywów bieŜących podmiotu nad jego

zobowiązaniami w danym momencie czasu. Kapitał obrotowy określa tę część majątku

obrotowego, która pozostałaby w podmiocie po uregulowaniu zobowiązań bieŜących.

Jest to ta część aktywów bieŜących, która nie jest finansowana zobowiązaniami

bieŜącymi, lecz kapitałami stałymi.

Wielkość kapitału obrotowego moŜe być wyznaczona dwoma sposobami:

_ podejście kapitałowe:

kapitał obrotowy = kapitał stały – majątek trwały

_ podejście majątkowe:

kapitał obrotowy = aktywa bieŜące – zobowiązania bieŜące

Wielkość tego kapitału, a szczególnie jego wzrost w wielkościach bezwzględnych

i względnych, świadczy o umacnianiu się pozycji finansowej przedsiębiorstwa.

Potwierdzeniem tego moŜe być takŜe relacja kapitału pracującego do całości aktywów

czy do przychodów ze sprzedaŜy.

Kapitał obrotowy niezbędny jest w przedsiębiorstwie celem zmniejszenia ryzyka

wynikającego z finansowania środków obrotowych, np. związanego z trudnością sprzedaŜy

produktów (towarów) czy z odzyskaniem naleŜności. Zbyt wysoki kapitał obrotowy świadczy

jednak o występowaniu nadmiernych aktywów obrotowych.

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto zaleŜy od długości cyklu

eksploatacyjnego oraz od szybkości krąŜenia środków obrotowych.

WyŜszy kapitał obrotowy netto moŜe wystąpić w tych podmiotach, które nie mogą

szybko zaciągnąć kredytów krótkoterminowych.

Kapitał obrotowy moŜe występować jako:

_ dodatni kapitał obrotowy,

_ zerowy kapitał obrotowy,

_ ujemny kapitał obrotowy.

Dodatni kapitał obrotowy

Majątek trwały < Kapitał własny

Majątek trwały = Kapitał własny

Majątek trwały > Kapitał własny

Zerowy kapitał obrotowy

Majątek trwały = Kapitał stały (Kapitał własny + zobowiązania długoterminowe)

Majątek trwały

Majątek obrotowy

Kapitał obrotowy

Kapitał własny

Zobowiązania

długoterminowe

Zobowiązania

bieŜące

Majątek trwały

Majątek obrotowy

Kapitał obrotowy Zobowiązania

długoterminowe

Zobowiązania

bieŜące

Kapitał własny

Majątek trwały

Majątek obrotowy

Kapitał obrotowy

Zobowiązania

długoterminowe

Zobowiązania

bieŜące

Kapitał własny

Majątek trwały

Majątek obrotowy

Zobowiązania

długoterminowe

Zobowiązania

bieŜące

Kapitał własny

Ujemny kapitał obrotowy

Majątek trwały > Kapitał stały

Ujemny kapitał obrotowy moŜe wystąpić w tych podmiotach, które kupują towary z

odroczonym terminem płatności, a sprzedają towary za gotówkę. Jako przykład podać

moŜna hipermarkety, w których rotacja jest wysoka, okres spłaty zobowiązań dość długi, a

sprzedaŜ odbywa się za gotówkę.

Stopień płynności aktywów bieŜących i stopień wymagalności pasywów bieŜących

stanowią podstawowe wyznaczniki płynności finansowej.

Najczęściej spotykanymi wskaźnikami słuŜącymi do oceny płynności są:

_ wskaźnik bieŜącej płynności (current ratio),

_ wskaźnik podwyŜszonej płynności zwany równieŜ wskaźnikiem szybkim, bądź

kwaśnym lub mocnym testem (quick ratio),

_ wskaźnik wypłacalności gotówkowej.

Wskaźniki płynności statycznej

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik bieŜącej płynności CR nm Aktywa bieŜące

-----------------------

Pasywa bieŜące

2. Wskaźnik podwyŜszonej

płynności

QR nm

Aktywa bieŜące – zapasy – rozliczenia

międzyokresowe czynne

------------------------------------------------

Pasywa bieŜące

3. Wskaźnik wypłacalności

gotówkowej

IR nm

Środki pienięŜne + krótkoterm. papiery

wartościowe

------------------------------------------------

Pasywa bieŜące

Aktywa bieŜące = gotówka + naleŜności + zapasy + środki na rachunkach bankowych.

Pasywa bieŜące = zobowiązania + bieŜąca część kredytu (średnio- i długoterminowego).

Majątek trwały

Majątek obrotowy

Kapitał obrotowy

Zobowiązania

długoterminowe

Zobowiązania

bieŜące

Kapitał własny

Aktywa bieŜące, zwane takŜe obrotowymi, są to te wszystkie aktywa, które są

zamienialne na gotówkę w ciągu roku obrachunkowego lub w ciągu jednego cyklu

produkcyjnego. Pasywa bieŜące to zobowiązania krótkoterminowe, w skład których

wchodzą bieŜące zobowiązania wobec dostawców, budŜetu, pracowników oraz banków z

tytułu zaciągniętych kredytów (krótko-, średnio- i długoterminowych, z tym, Ŝe dla tych

dwóch ostatnich kredytów wylicza się tylko ich bieŜącą, przypadającą do spłaty ratę).

Wskaźnik bieŜącej płynności informuje o zdolności przedsiębiorstwa do

wywiązywania się z bieŜących zobowiązań. Przedstawia ile razy bieŜące aktywa

przewyŜszają bieŜące zobowiązania.

Poziom tego wskaźnika powinien mieścić się w granicach od 1,2 do 2,0, co świadczy

wówczas o optymalnej płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Znaczne przekroczenie jego wartości oznacza, Ŝe w przedsiębiorstwie występuje

nadpłynność, obrazująca nie poprawne zarządzanie finansami bieŜącymi i moŜe oznaczać

stosunkowo duŜy poziom zapasów zgromadzonych w przedsiębiorstwie, jak równieŜ moŜe

być informacją o przeterminowanych naleŜnościach czy ich nieefektywnym windykowaniu -

dla kredytodawców stanowi to margines bezpieczeństwa wypłacalności przedsiębiorstwa.

Niski jego poziom lub tendencja spadkowa oznaczać będzie utratę płynności

finansowej, a nawet moŜliwość wystąpienia trudności z wypłacalnością.

Poziom tego wskaźnika będzie w duŜym stopniu zaleŜał od specyfiki branŜy, a takŜe

metody wyceny zapasów (FIFO, LIFO, ceny przeciętne).

Wskaźnik ten nie uwzględnia szybkości zamiany poszczególnych składników majątku

obrotowego na środki pienięŜne.

Wskaźnik szybki informuje ile razy najbardziej płynne aktywa przedsiębiorstwa

przewyŜszają bieŜące zobowiązania. Jego idea polega na ocenie pokrycia zobowiązań

bieŜących w prawdziwie kryzysowej sytuacji, gdyby okazało się, Ŝe zapasy zgromadzone w

badanej jednostce nie mają Ŝadnej wartości.

Wskaźnik ten nie powinien być niŜszy niŜ 1,0, gdyŜ wówczas uwaŜany jest za

satysfakcjonujący i oznacza, iŜ przedsiębiorstwo jest w stanie szybko sprostać bieŜącym

zobowiązaniom.

Korzystną sytuacją jest, gdy wskaźnik szybki nie róŜni się znacznie od wskaźnika

bieŜącej płynności. Zarówno jeden, jak i drugi są miernikami wypłacalności

przedsiębiorstwa w obliczu katastrofy. Natomiast sytuacja, w której wartość wskaźnika

szybkiego jest niska, a wskaźnika bieŜącej płynności wysoka oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo

zgromadziło duŜe zapasy, bądź jest to świadoma polityka przedsiębiorstwa prowadzona w

celu obrony przed inflacją.

Wysoka wartość wskaźnika szybkiego moŜe być skutkiem zbyt duŜego gromadzenia

środków pienięŜnych na rachunkach bankowych lub wynikiem występowania wysokich

stanów naleŜności.

W celu uzyskania bardziej szczegółowej informacji ustalić moŜna równieŜ stopień

pokrycia zobowiązań bieŜących najbardziej płynnymi środkami obrotowymi, tj. środkami

pienięŜnymi i ich ekwiwalentami. Wskaźnik ten ustala się jako relację środków pienięŜnych i

krótkoterminowych papierów wartościowych do zobowiązań bieŜących.

Określa on, ile zobowiązań bieŜących moŜe być pokryte najbardziej płynnym

majątkiem, jakim jest pieniądz i jego ekwiwalenty.

Płynność oznacza zatem, jak łatwo i szybko majątek obrotowy moŜe być zamieniony

na gotówkę. Analiza płynności ma na celu dostarczenie informacji o wypłacalności

podmiotu w krótkim okresie. Na poziom płynności środków obrotowych i ich relację do

zobowiązań bieŜących będzie zwracało uwagę nie tylko kierownictwo, ale takŜe banki

udzielające kredytów, szczególnie krótkoterminowych oraz dostawcy towarów czy

świadczonych usług.

DuŜy stopień pokrycia środków obrotowych zobowiązaniami wskazuje, iŜ udzielenie

krótkoterminowych kredytów przedsiębiorstwu jest ryzykowne.

Niskie wskaźniki płynności informują o trudności płatniczej przedsiębiorstwa,

natomiast płynność wyŜsza niŜ potrzeby podmiotu moŜe mieć niekorzystny wpływ na

rentowność.

Nadpłynność umoŜliwia bezproblemowe regulowanie zobowiązań, ale zmniejsza

rentowność podmiotu. Krótkotrwała utrata płynności nie bywa niebezpieczna.

Trwała utrata płynności prowadzi z reguły do upadłości przedsiębiorstwa, gdyŜ

zmniejsza się zaufanie banków, co powoduje ograniczenie kredytów. Dostawcy zmniejszają

równieŜ kredyt kupiecki. Prowadzi to do pogorszenia wyników finansowych.

Analiza płynności finansowej dokonywana na podstawie bilansu okazuje się

niewystarczająca, gdyŜ przedstawia poziom płynności w danym momencie. Nie zawiera

źródeł wpływów i kierunków wykorzystania środków pienięŜnych.

Do dynamicznej oceny płynności naleŜy wykorzystać sprawozdanie z przepływu

środków pienięŜnych, które przedstawia, skąd pochodzą środki pienięŜne i na co zostały

wydatkowane.

Sprawozdanie z przepływu środków pienięŜnych pozwala ustalić wzrost lub

zmniejszenie stanu środków pienięŜnych na koniec okresu w porównaniu do stanu na

początek okresu, czyli o ile wzbogaciło się przedsiębiorstwo lub jaką kwotę gotówki utraciło

w analizowanym okresie.

Sprawozdanie to pozwala ustalić zmiany, jakie nastąpiły w stanie środków

pienięŜnych oraz określić, na ile wynikały one z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i

finansowej.

W prawidłowo funkcjonującym przedsiębiorstwie saldo przepływów gotówki

z działalności operacyjnej powinno być dodatnie, gdyŜ świadczy to o zadowalającej sytuacji

finansowej. Wygospodarowane środki podmiot moŜe przeznaczyć na dalszy rozwój.

Przyrost gotówki z działalności operacyjnej lepiej wyraŜa „solidność”

przedsiębiorstwa.

Do oceny gospodarki pienięŜnej przedsiębiorstwa wykorzystuje się szereg

wskaźników, które podzielone są na dwie grupy:

_ wskaźniki wydajności gotówkowej,

_ wskaźniki wystarczalności gotówki.

Wskaźniki wydajności gotówkowej informują, jaka część obrotu danego okresu oraz

wyniku finansowego osiągniętego ze sprzedaŜy w danym okresie zostaje w

przedsiębiorstwie w formie gotówkowej.

Pogarszająca się wydajność gotówkowa moŜe świadczyć o wysokim stopniu

kredytowania odbiorców lub nieefektywnej windykacji naleŜności. Sytuacja taka moŜe

stanowić zagroŜenie dla przyszłej płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Wskaźniki wydajności gotówkowej

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik wydajności gotówkowej

sprzedaŜy

WGS %

Środki pienięŜne netto

z działalności operacyjnej

------------------------------------ x 100

Przychody ze sprzedaŜy

2. Wskaźnik wydajności gotówkowej

zysku z działalności gospodarczej

WGZ %

Środki pienięŜne netto

z działalności operacyjnej

------------------------------------ x 100

Wynik na działalności gospodarczej

Wskaźnik wydajności gotówkowej

aktywów

WGA %

Środki pienięŜne netto

z działalności operacyjnej

-------------------------------------- x 100

Średnia wartość aktywów ogółem

Wskaźnik wydajności gotówkowej

aktywów obrotowych

WGAt %

Środki pienięŜne netto

z działalności operacyjnej

--------------------------------------- x 100

Średnia wartość aktywów obrotowych

Wskaźniki wydajności gotówkowej przedstawiają, w jakich relacjach pozostają środki

pienięŜne z działalności operacyjnej do obrotu i wyniku finansowego, wygenerowanego

przez ten obrót oraz do majątku przedsiębiorstwa.

Stosunek wygenerowanej gotówki do aktywów ogółem lub poszczególnych jego grup

obrazuje stopień samofinansowania majątku z tej gotówki.

Wzrost wskaźników w czasie zasługuje na pozytywną ocenę.

Wskaźniki wystarczalności gotówki dostarczają informacji, czy środki pienięŜne z

działalności operacyjnej są wystarczające na pokrycie róŜnego rodzaju wydatków i spłatę

zobowiązań.

Wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej na spłatą zobowiązań ogółem

informuje o zdolności przedsiębiorstwa do spłaty zobowiązań.

Jego odwrotność wskazuje na okres, w jakim zobowiązania mogą zostać pokryte

środkami pienięŜnymi wygenerowanymi z działalności operacyjnej.

Wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej na spłatą zobowiązań

długoterminowych dostarcza informacji, czy wygospodarowana gotówka z wpływów

operacyjnych jest wystarczająca na pokrycie zobowiązań długoterminowych bez sięgania

po zewnętrzne źródła gotówki, czyli np. sprzedaŜ środków trwałych.

Wskaźniki wystarczalności gotówkowej

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

Wskaźnik wystarczalności gotówki z

działalności operacyjnej na spłatę

zobowiązań ogółem

WGzo % Gotówka netto z działalności

operacyjnej

--------------------------------------- x 100

Zobowiązania ogółem

Wskaźnik wystarczalności gotówki z

działalności operacyjnej na spłatę

zobowiązań długoterminowych

WGzd % Gotówka netto z działalności

operacyjnej

--------------------------------------- x 100

Zobowiązania długoterminowe

Wskaźnik ogólnej wystarczalności

gotówki

WGzd % Gotówka netto z działalności

operacyjnej

--------------------------------------- x 100

Zobowiązania długoterm. + dywidendy +

zakup majątku trwałego

Wskaźnik reinwestycji gotówki

operacyjnej

WGzd % Gotówka netto z działalności

operacyjnej

--------------------------------------- x 100

Środki trwałe + inwestycje + pozostałe aktywa

+ kapitał obrotowy

ANALIZA SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA

Analiza sprawności działania, nazywana równieŜ analizą efektywności, czy

obrotowości, dokonuje oceny z zakresu umiejętności efektywnego wykorzystania zasobów

majątkowych przedsiębiorstwa.

Do pomiaru sprawności działania słuŜy wiele wskaźników, przy czym efektywność ta

jest mierzona wielkością osiągniętego przychodu ze sprzedaŜy przypadającego na

przeciętny stan zasobów danego rodzaju.

Najbardziej pomocne w tym zakresie są wskaźniki zwane wskaźnikami obrotu, rotacji

lub teŜ produktywności. Są one odzwierciedleniem relacji pomiędzy osiąganymi

przychodami, a stanem posiadanego majątku całkowitego i trwałego. Wskaźniki te słuŜą

ocenie intensywności wykorzystania majątku, a pośrednio moŜliwości rozwojowych

przedsiębiorstwa.

Najczęściej stosowanymi w praktyce wskaźnikami tej grupy są:

_ wskaźnik obrotowości majątku,

_ wskaźnik obrotowości majątku trwałego,

_ wskaźnik rotacji majątku obrotowego,

_ wskaźnik rotacji zapasów,

_ wskaźnik rotacji naleŜności,

_ wskaźnik rotacji zobowiązań.

Wskaźniki badające sprawność działania przedsiębiorstwa

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik obrotowości majątku OM %

Przychody ogółem

------------------------------------------- x 100

Aktywa (majątek) ogółem

2. Wskaźnik obrotowości majątku

trwałego

OMT %

Przychody ogółem

------------------------------------------ x 100

Majątek trwały

3. Wskaźnik rotacji majątku

obrotowego

RMO %

Przychody ogółem

-------------------------------------------- x 100

Majątek obrotowy

4. Wskaźnik rotacji zapasów RZ %

Koszty zuŜycia zapasów

-------------------------------------------- x 100

Średni poziom zapasów

5. Wskaźnik rotacji zapasów w dniach

RZd dni Średni poziom zapasów x 360 dni

----------------------------------------

Koszty zuŜycia zapasów

Średni poziom zapasów = ½ (wartość zapasów na początek roku + wartość zapasów na koniec roku ).

Wskaźnik obrotowości majątku informuje, jak efektywnie przedsiębiorstwo

wykorzystuje swój majątek, jaka wielkość sprzedaŜy przypada na jednostkę aktywów, lub

teŜ jak produktywne są aktywa w przedsiębiorstwie, czyli ile jednostek wartości sprzedaŜy

przynosi jedna jednostka wartości aktywów zaangaŜowanych w działalność

przedsiębiorstwa.

PoŜądane jest aby wskaźnik obrotowości majątku był relatywnie wysoki i wykazywał

tendencję wzrostową.

Jego wielkość w duŜym stopniu zaleŜy od rodzaju przedsiębiorstwa. Będzie on

przyjmował stosunkowo niskie wartości w sektorach o wysokiej kapitałochłonności

produkcji i stosunkowo wysokie w sektorach o niskiej kapitałochłonności, lecz o wysokim

udziale czynnika pracy ludzkiej. Stąd teŜ jest on szczególnie poŜyteczny przy porównywaniu

rotacji aktywów kilku przedsiębiorstw tej samej branŜy.

Wskaźnik obrotowości majątku trwałego - jego wartość informuje o zdolności majątku

trwałego do generowania przychodów - im jest on wyŜszy tym efektywności posiadanego

przez przedsiębiorstwo majątku trwałego jest wyŜsza.

Wykorzystuje się go szczególnie w tych przedsiębiorstwach, które posiadają duŜe

zasoby własnego majątku trwałego. Natomiast w tych przedsiębiorstwach, gdzie udział

środków trwałych w strukturze majątku ogółem jest stosunkowo mały i jego przychody ze

sprzedaŜy w niewielkim stopniu zaleŜą od wielkości i zaangaŜowanych środków trwałych,

jak równieŜ szybkości ich obrotu, jego wartość poznawcza jest niska.

Jego obliczona wartość moŜe w niektórych przypadkach być losowa i ulegać istotnym

zmianom.

Wskaźnik rotacji majątku obrotowego określa obrotowość aktywnej części majątku,

jaką jest majątek obrotowy wraz z jego wpływami na generowanie przychodów.

Jeśli jego wartość jest wysoka, świadczy to o dobrej sytuacji finansowej

przedsiębiorstwa, poniewaŜ na kreowanie przychodów i osiąganie bezpośredniego wyniku

finansowego wpływa majątek obrotowy. Niski jego poziom jest niekorzystny, poniewaŜ

moŜe wskazywać na nadmierne gromadzenie zapasów w przedsiębiorstwie lub informować

o utrzymywaniu wysokiego stanu naleŜności.

Analiza efektywności wykorzystania środków obrotowych ma na celu ustalenie, czy

ilość środków rzeczowych zapewnia ciągłość produkcji, a środków pienięŜnych –

wypłacalność zobowiązań oraz czy środki te są naleŜycie wykorzystywane.

Zwiększenie efektywności wykorzystania środków obrotowych osiąga się poprzez

przyspieszenie szybkości ich krąŜenia.

Szybkość krąŜenia środków obrotowych jest określana czasem ich przejścia przez

kolejne fazy cyklu: zaopatrzenia, produkcji i zbytu. Im szybciej krąŜą środki obrotowe, tym

wyŜsza jest efektywność ich wykorzystania.

Wśród środków obrotowych na szczególną uwagę zasługuje poziom obrotowości

zapasów i naleŜności.

Zaznaczyć naleŜy, iŜ w mianowniku wskaźników obrotowości przyjmuje się przeciętny

stan majątku w celu złagodzenia skutków związanych z sezonowością wahań składników

majątkowych i przypadkowymi ich spiętrzeniami i zmniejszeniami.

Przeciętny stan majątku moŜe być wyliczony na podstawie stanów miesięcznych,

kwartalnych, a przy niewielkich wahaniach majątku na podstawie stanów na początek i

koniec roku.

Efektywność wykorzystania majątku jest bardzo róŜna w zaleŜności od rodzaju

działalności, np. przemysł czy handel, a takŜe w zaleŜności od branŜy.

Rosnąca lub malejąca efektywność wykorzystania majątku jest związana w duŜym

stopniu z jego strukturą rzeczową.

Cechą charakterystyczną majątku trwałego jest niski poziom obrotowości, gdyŜ

uczestniczy on w wielu kolejnych cyklach produkcji, zuŜywa się stopniowo, przenosząc swą

wartość na produkty pracy na przestrzeni dłuŜszego okresu.

Majątek obrotowy charakteryzuje wyŜszy stopień obrotowości, gdyŜ zuŜywa się on w

całości w jednym cyklu, przekazując produktom całą swą wartość.

Prowadzenie działalności gospodarczej wiąŜe się z koniecznością gromadzenia

zapasów, które obejmują materiały, produkcję w toku, produkty gotowe i towary. KaŜdy

podmiot musi utrzymywać wystarczające ilości zapasów, aby zabezpieczyć płynną

działalność.

Zapasy materiałów zaleŜą od wielkości produkcji, natomiast zapasy wyrobów

gotowych czy towarów od przewidywanej wielkości sprzedaŜy.

Niedobór zapasów moŜe spowodować straty wynikające z przerwania ciągłości

procesu produkcji lub sprzedaŜy, natomiast ich nadmiar naraŜa podmiot na dodatkowe

koszty. Kwoty zainwestowane w zapasach powinny być moŜliwie najmniejsze.

Celem zarządzania zapasami jest zapewnienie takiego ich poziomu, który zapewni

ciągłość produkcji i sprzedaŜy przy minimalnych kosztach.

Koszty, jakie przedsiębiorstwo ponosi w związku z nabywaniem i utrzymaniem

zapasów, moŜna podzielić na dwie grupy:

_ koszty zakupu.

_ koszty utrzymania zapasów.

Koszty zakupu obejmują koszty związane z zamówieniem dostaw, koszty transportu,

koszty ubezpieczenia w czasie transportu, koszty załadunku i wyładunku, itp. Koszty

zakupu są kosztami względnie stałymi.

Koszty zakupu w pewnym okresie moŜna przedstawić jako iloczyn:

Łączny koszt zakupu = koszt jednej dostawy x liczba dostaw w ciągu okresu

Druga grupa kosztów utrzymania zapasów obejmuje:

_ koszty kapitału zamroŜonego w zapasach,

_ koszty magazynowania,

_ koszty ubezpieczenia,

_ koszty starzenia się zapasów.

Koszty utrzymania zapasów są kosztami zmiennymi, a więc zaleŜą od wielkości

przechowywanych zapasów.

Koszty utrzymania zapasów w ciągu okresu wylicza się według wzoru:

Koszty utrzymania zapasów = przeciętny stan zapasów x koszt utrzymania

jednostki zapasu

Całkowite koszty zapasów są sumą łącznych kosztów zakupu i utrzymania zapasów.

Koszty zakupu zaleŜą od wielkości zamawianej partii zapasów. Jeśli wielkość

zamawianej partii zapasów rośnie, obniŜają się wówczas koszty zakupu, poniewaŜ

zmniejsza się liczba dostaw w ciągu okresu. Wzrastają natomiast koszty utrzymania

zapasów, gdyŜ rośnie średni zapas, a więc rosną koszty ich finansowania, magazynowania i

starzenia się zapasów.

Stąd teŜ istotne znaczenie posiada ustalenie optymalnego poziomu zapasów, co

wynika z optymalnej wielkości pojedynczej dostawy – ekonomiczna partia dostawy (EPD)

wyliczana według wzoru:

EPD =

2 SO

lub

EPD =

2 SO

gdzie:

S – sprzedaŜ w ciągu roku wyraŜona w jednostkach zapasów,

O – koszt związany ze złoŜeniem jednego zamówienia i jego realizacją,

C – roczny koszt utrzymania (jednostki zapasu),

p – koszty utrzymania na jednostkę wyraŜone jako procent kosztu zakupu zapasów,

c – koszt zakupu jednostki zapasów lub koszt wytworzenia jednostki zapasów.

Poziom zapasów zaleŜy od solidności dostaw, polityki marketingowej, a takŜe

wynikać moŜe z sezonowości produkcji. Gromadzenie zapasów moŜe być spowodowane

przewidywanymi wzrostami cen czy zmianą kursów walut.

Do sterowania zapasami w wielu przedsiębiorstwach funkcjonujących w warunkach

rozwiniętego rynku wykorzystuje się system just in time (dokładnie na czas).

Jest to system sterowania zapasami, w którym producent koordynuje przebieg

procesu produkcji z dostawcami tak, Ŝe materiały i części nadchodzą do producenta

dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne w procesie produkcji.

System just in time zmniejsza wielkość zapasów potrzebnych przedsiębiorstwu, ale

wymaga znakomitej koordynacji działań producenta i jego dostawców zarówno w zakresie

harmonogramu dostaw, jak i ich jakości.

Zapasy przewyŜszające potrzeby przedsiębiorstwa obniŜają wypłacalność. NadwyŜki

zapasów podwyŜszają koszty odsetek od kredytów, koszty składowania, ubezpieczenia, i

tym samym zmniejszają ilość środków, które mogłyby być lepiej wykorzystane. Występuje

teŜ dodatkowe ryzyko związane ze zniszczeniem oraz starzeniem się zapasów.

ZamraŜanie przez podmiot znacznej wartości kapitałów w zapasach prowadzi do

zachwiania płynności finansowej.

Z tego teŜ względu istotne znaczenie ma ocena ich wykorzystania, której dokonuje się

na podstawie wskaźnika rotacji zapasów, zwanego równieŜ wskaźnikiem obrotowości

zapasów.

Poziom wskaźnika rotacji zapasów zaleŜy między innymi od rodzaju prowadzonej

przez przedsiębiorstwo działalności.

Udziela odpowiedzi na pytania, ile razy w ciągu roku (co ile dni) przedsiębiorstwo

odnawia swoje zapasy oraz jaki ich poziom jest niezbędny do utrzymania określonej

wielkości produkcji.

Wysoki obrót zapasami świadczy o dobrej sprawności przedsiębiorstwa, a niski o

słabej sprawności.

Podkreślić naleŜy, iŜ obliczając obrotowość tylko zapasów materiałowych, naleŜy je

przeciwstawić kosztom zuŜycia materiałów. Dla produktów gotowych punktem odniesienia

będzie koszt wytworzenia. Z kolei towary przeciwstawia się wartości sprzedanych towarów

w cenie nabycia.

Do pomiaru szybkości rotacji naleŜności i zobowiązań przedsiębiorstwa są uŜywane

następujące wskaźniki:

_ wskaźnik rotacji naleŜności,

_ wskaźnik rotacji naleŜności w dniach,

_ wskaźnik rotacji zobowiązań.

Wskaźniki rotacji naleŜności i zobowiązań

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik rotacji naleŜności RN razy

Przychody ze sprzedaŜy

------------------------------------

Przeciętny stan naleŜności

2. Wskaźnik rotacji naleŜności w

dniach

RNd dni

Przeciętny stan naleŜności x 360 dni

---------------------------------------------

Przychody ze sprzedaŜy

3. Wskaźnik rotacji zobowiązań

bieŜących

RZ razy

Przychody ze sprzedaŜy

------------------------------------

Zobowiązania bieŜące

Wskaźnik rotacji naleŜności - do obliczania przyjmuje się sprzedaŜ brutto. Wskaźnik

informuje, ile razy w ciągu roku przedsiębiorstwo odtwarza swoje naleŜności.\

Przyjmuje się, aby jego wartość wahała się w przedziale 7-17 razy, a w dniach od 52

do 21, natomiast gdy przekracza on przyjęty poziom oznacza to, iŜ badane przedsiębiorstwo

naraŜone jest na kłopoty finansowe. Zaś niskie wartości wskaźnika rotacji naleŜności

powinny zostać poddane wnikliwym analizom i wyjaśnieniu przyczyn takiego stanu.

W przypadku, gdy oprócz naleŜności występują weksle płatne na rzecz

przedsiębiorstwa, to obie te pozycje trzeba połączyć.

Rosnąca tendencja opisywanego wskaźnika będzie świadczyła o poprawie

obrotowości naleŜności, gdyŜ podmiot szybko inkasuje środki pienięŜne od swych klientów.

Bardziej surowa polityka ściągania naleŜności moŜe powodować jednak utratę klientów,

zmniejszenie sprzedaŜy i zysku.

Niski poziom wskaźnika informuje zaś o tym, Ŝe podmiot zbyt długo kredytuje swych

odbiorców. Poprzez korzystną politykę kredytową przedsiębiorstwo moŜe zyskać nowych

klientów, a tym samym wzrost sprzedaŜy i zwiększenie udziału w rynku. Dogodniejsze

warunki kredytowania klientów powodują jednak, z jednej strony, wzrost sprzedaŜy, zaś z

drugiej mogą prowadzić do wzrostu kosztów finansowania wyŜszych naleŜności.

Wybór polityki kredytowej powinien być dokonany na podstawie analizy zysków i

strat związanych z danym sposobem kredytowania klientów. WydłuŜone okresy ściągania

naleŜności mają swoje uzasadnienie w przypadku wprowadzenia na rynek nowych

produktów.

W celu skrócenia okresu kredytowania klientów stosowane są upusty udzielane

odbiorcom regulującym wcześniej zobowiązania lub regulującym płatności gotówką. ObniŜa

to poziom naleŜności oraz koszty ich finansowania. MoŜe to jednak prowadzić do

zmniejszenia przychodów ze sprzedaŜy i zysku.

Dokonując oceny naleŜności, naleŜy ustalić przyczyny występowania naleŜności

przeterminowanych i nieściągalnych oraz ich udział w naleŜnościach ogółem. Ponadto,

naleŜy ustalić relację naleŜności w zysku ze sprzedaŜy oraz w wartości majątku.

Zwiększenie udziału naleŜności trudno ściągalnych w naleŜnościach ogółem oznacza

zwiększone kredytowania odbiorców. Z kolei wzrost naleŜności trudno ściągalnych w

przychodach ze sprzedaŜy informuje o konieczności dokonania zmian w polityce kredytowej

przedsiębiorstwa.

JeŜeli naleŜności są wyŜsze od zysku na sprzedaŜy, oznacza to, Ŝe ustalony

memoriałowo zysk nie pokrywa się z przepływem gotówki.

Wydaje się równieŜ celowe porównanie okresu ściągania naleŜności z okresem spłaty

zobowiązań.

Wskaźnik rotacji zobowiązań bieŜących przedstawia stosunek przychodów ze

sprzedaŜy do zobowiązań krótkoterminowych. Wartość tego wskaźnika informuje ile razy w

ciągu analizowanego okresu badana jednostka reguluje swe zobowiązania, jak równieŜ po

ilu dniach są w przedsiębiorstwie rzeczywiście regulowane zobowiązania i przez ile dni

dostawcy dane przedsiębiorstwo kredytują.

Wysoki jego poziom oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo wykorzystuje tańsze źródła

finansowania (np. kredyt kupiecki), jednak moŜe to spowodować utratę zaufania

dostawców, co moŜe spowodować skrócenie terminów płatność, a nawet przedsiębiorstwo

moŜe być zmuszone do kupowania gotówkowego.

Cykl kapitału obrotowego netto wskazuje, na ile dni przed otrzymaniem zapłaty

przedsiębiorstwo musi zapłacić za zakupione materiały lub towary.

Im czas ten jest dłuŜszy, tym trzeba zaangaŜować większy kapitał - wystarczający na

sfinansowanie większej liczby dni sprzedaŜy.

Cykl kapitału obrotowego netto

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Cykl kapitału obrotowego netto CKOn dni

średni poziom kapitału

obrotowego netto

------------------------------------------------- x 360 dni

przychody netto ze sprzedaŜy

produktów, towarów i materiałów

Cykl kapitału obrotowego netto dotyczy trzech zasadniczych elementów, które

pojawiają się bilansie niemal kaŜdej jednostki gospodarczej. Po stronie aktywów są to

zapasy i naleŜności, a po stronie pasywów zobowiązania bieŜące. Głównie od relacji, jakie

zachodzą między tymi trzema składnikami zaleŜy zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

NiezaleŜnie jednak, czy jest ono pokryte kapitałem własnym, czy obcym, ponoszone

są koszty. Aby je ograniczyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy powinno być

minimalizowane.

ANALIZA ZADŁUśENIA

Analiza zadłuŜenia, czyli wypłacalności, ma za zadanie sprawdzać strukturę kapitału

(pasywów) pod kątem zdolności przedsiębiorstwa do regulowania zobowiązań zwłaszcza

długoterminowych, które wykraczają poza ramy analizy płynności.

Do prawidłowej oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa niezbędna jest zdolność

do wywiązywania się z regulowania całkowitego zadłuŜenia. Ocena stanu zadłuŜenia

przedsiębiorstwa ustala, kto dostarczył badanej jednostce środków finansujących jej

działalność - właściciele czy zewnętrzni kredytodawcy.

Analiza ta dostarcza wielu istotnych informacji dotyczących sytuacji finansowej

badanej jednostki, oceniając stopień zadłuŜenia i jego wpływ na wypłacalność

przedsiębiorstwa.

Do oceny stopnia zadłuŜenia słuŜy szereg wskaźników, za najistotniejsze z nich

uwaŜa się:

_ wskaźnik ogólnego zadłuŜenia,

_ wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego,

_ wskaźnik zadłuŜenia długoterminowego.

Wskaźniki zadłuŜenia

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik ogólnego zadłuŜenia OZ %

ZadłuŜenie ogółem

------------------------------------ x 100

Aktywa ogółem

2. Wskaźnik zadłuŜenia kapitału

własnego

ZKW %

Zobowiązania i rezerwy

na zobowiązania

------------------------------------------ x 100

Kapitał własny

3. Wskaźnik zadłuŜenia

długoterminowego ZDŁ %

Zobowiązania długoterminowe

-------------------------------------------- x 100

Kapitał własny

Wartość wskaźnika ogólnego zadłuŜenia określa udział kapitałów obcych w

finansowaniu majątku przedsiębiorstwa.

Zbyt wysoki wskaźnik świadczy o duŜym ryzyku finansowym, informując

jednocześnie, Ŝe przedsiębiorstwo moŜe utracić zdolność do zwrotu długów. Im mniejszy

jest udział długu w całości aktywów, tym sytuacja dla kredytodawców jest bezpieczniejsza,

gdyŜ gwarantuje im to większe zabezpieczenie przed stratą na wypadek likwidacji

przedsiębiorstwa.

Wskaźnik ten powinien mieścić się w przedziale 57%–67%, bowiem wówczas

występuje równowaga pomiędzy kapitałem obcym, a własnym.

Wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego jest uzupełnieniem oceny poziomu zadłuŜenia

przedsiębiorstwa i relacjonuje poziom zobowiązań ogółem do kapitału własnego.

Wskaźnik ten określa stopień zaangaŜowania kapitału obcego w stosunku do kapitału

własnego, jak równieŜ obrazuje moŜliwość pokrycia całkowitego długu własnym kapitałem.

Dla przykładu moŜna podać, iŜ w tzw. małym biznesie w USA jego graniczną

wartością jest proporcja 3:1, a dla większych przedsiębiorstw znacznie ostrzejsza.

Instytucje finansowe mogą nie chcieć kredytować przedsięwzięć w przypadku, gdy wielkość

zaciągniętego kredytu w stosunku do posiadanego kapitału własnego kształtuje się powyŜej

1:1.

Wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego pokazuje zatem stopień wypłacalności, czyli

margines bezpieczeństwa wierzycieli oraz zdolność podmiotu do przetrwania

niepomyślnych czasów.

Niekiedy angaŜowanie obcych kapitałów moŜe przyczynić się do poprawy

rentowności (jest to efekt dźwigni finansowej), jednak istnieje większe ryzyko, bowiem w

razie pogorszenia się koniunktury mogą wystąpić trudności finansowe w przedsiębiorstwie.

Zobowiązania długoterminowe to inaczej kredyty, poŜyczki, wyemitowane obligacje i

inne długi, których czas zwrotu jest dłuŜszy niŜ rok bilansowy. Wskaźnik zadłuŜenia

długoterminowego pokazuje, w jakim stopniu kapitał przedsiębiorstwa zabezpiecza

udzielony kredyt. Nazywany jest on równieŜ wskaźnikiem ryzyka.

Zadawalająca jest jego wartość gdy wynosi 50%. Wynik powyŜej 100% informuje, iŜ

zobowiązania długoterminowe przewyŜszają kapitały własne, co oznacza, Ŝe badana

jednostka jest powaŜnie zadłuŜona.

Poziom zadłuŜenia przedsiębiorstwa ma bardzo waŜne znaczenie dla kredytodawców

w przyznawaniu kredytów. Wówczas sama ocena poziomu zadłuŜenia jest niewystarczająca.

Istotnym jest, aby przedsiębiorstwo posiadało zdolność obsługi długu, czyli terminowego

regulowania odsetek i spłaty rat kredytu.

Oceny tej zdolności moŜna dokonać za pomocą kolejnej grupy wskaźników:

_ wskaźnik pokrycia obsługi długu (moŜna go obliczać na dwa sposoby),

_ wskaźnik zdolności spłaty odsetek.

Wskaźnik pokrycia obsługi długu (I) - jego wartość informuje, ile razy wynik

finansowy netto przedsiębiorstwa przewyŜsza roczną obsługę długu, a więc sumę rat

kapitałowych przypadających do spłaty oraz odsetek. Są one kosztem pomniejszającym

dochód do opodatkowania.

Pokazuje w jakim stopniu wygospodarowany wynik finansowy pokrywa obsługę

zobowiązań długoterminowych.

Wskaźnik pokrycia obsługi długu (II) - jego wartość powinna być równa, a w zasadzie

powinna przewyŜszać 100%. Zmieniający się poziom tego wskaźnika dostarcza informacji o

sposobie wykorzystania kredytów do finansowania rozwoju przedsiębiorstwa, bowiem

inwestycje zakończone winny generować dodatkowe zyski.

Wartość malejąca w czasie moŜe być informacją o nieefektywnym zarządzaniu

przedsiębiorstwem, niewielkiej zyskowności zainwestowanych środków, a stałe

utrzymywanie się niskiego poziomu sygnalizować o konieczności wydłuŜenia okresu spłaty

kredytu.

Wskaźniki zdolności obsługi długu

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik pokrycia obsługi długu I POD I %

Wynik finansowy brutto + odsetki

------------------------------------ x 100

Raty kapitałowe + odsetki

2. Wskaźnik pokrycia obsługi długu II POD II %

Wynik finansowy netto + amortyzacja

---------------------------------------- x 100

Raty kapitałowe + odsetki

3. Wskaźnik zdolności do spłaty

odsetek

ZSO %

Wynik finansowy brutto + odsetki

-------------------------------------------- x 100

Odsetki

Wskaźnik zdolności do spłaty odsetek wyraŜa zdolność przedsiębiorstwa do

terminowego regulowania odsetek, pomijając spłatę samego kredytu. W chwili, gdy jego

wartość wynosi 100%, oznacza to, Ŝe przedsiębiorstwo dofinansowane kredytem przynosi

zysk zaledwie pokrywający koszty obsługi tego kredytu.

Jest to bardzo istotne, gdyŜ zaprzestanie spłacania odsetek przez jednostkę, moŜe

doprowadzić wierzycieli do agresywnych posunięć, co z kolei moŜe doprowadzić do

bankructwa przedsiębiorstwa.

ANALIZA RENTOWNOŚCI

Analiza rentowności - na jej wyniki wpływa szereg czynników, zarówno zaleŜnych, jak

i niezaleŜnych od przedsiębiorstwa. Określa się je jako czynniki wewnętrzne i zewnętrzne.

Pomiędzy nimi występują liczne powiązania, które mogą wzmocnić lub osłabić siłę ich

oddziaływania na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, a oddziaływanie to moŜe być inne w

długim i w krótkim okresie.

Pojęcie rentowności oznacza osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadwyŜki dochodów

nad kosztami, związanymi z podejmowaniem określonej działalności gospodarczej. JeŜeli

poniesione koszty są wyŜsze od osiągniętych przychodów, przedsiębiorstwo ponosi stratę,

co oznacza, Ŝe prowadzona działalność jest deficytowa.

Analiza rentowności obrazuje efekt połączenia kapitału oraz pracy w danym

przedsięwzięciu. Stanowi odzwierciedlenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rentowność pochodzi od pojęcia „renta”, które w gospodarce rynkowej wyraŜa zysk

od kapitału.

Zysk jest jednym z podstawowych czynników wpływających na płynność finansową.

Jednak pomimo, Ŝe zysk i płynność są wzajemnie powiązane, nie zawsze występują

równolegle.

Wzrostowi zysku nie zawsze towarzyszy zwiększenie środków pienięŜnych.

Przedsiębiorstwa o zadowalającym poziomie zysku teŜ mogą mieć problemy

z płynnością. Wynikać to moŜe z tego, Ŝe odbiorcy nie spłacą na czas naleŜności. Sytuacja

taka pojawić się moŜe równieŜ, gdy podmiot się rozwija i wydatkuje środki na inwestycje.

W gospodarce rynkowej przedsiębiorca będzie wydatkował swój kapitał na

działalność gospodarczą pod warunkiem, Ŝe osiągnie zyski wyŜsze od odsetek, które

uzyskałby, lokując swój kapitał w banku na dłuŜszy okres. Wygospodarowany zysk

powinien zatem pozwolić na pokrycie kosztów pozyskania kapitału obcego, na

powiększenie własnych kapitałów podmiotu oraz na dywidendę dla właścicieli.

Wyniki finansowe w wielkościach absolutnych mogą być porównywane w czasie

i między podmiotami gospodarczymi, ale tylko w określonych warunkach. Taka sama

wielkość zysku osiągniętego w róŜnych okresach lub przez róŜne podmioty moŜe oznaczać

róŜny poziom rentowności. Do porównań zarówno w czasie, jak i przestrzeni nieodzowne

wydaje się wykorzystanie wskaźników relatywnych.

Wskaźniki rentowności ukazują efekty finansowe w stosunku do wartości sprzedaŜy,

zaangaŜowanego majątku i kapitałów.

Rentowność pozwala na ocenę efektywności zarządzania podmiotem gospodarczym.

Wskaźniki rentowności dostarczają informacji, w jaki sposób zarządzanie majątkiem,

finansowanie działalności przedsiębiorstwa, rozwiązywanie problemów dotyczących

płynności finansowej, wpływa na rezultaty osiągane przez jednostkę gospodarczą.

Wskaźniki rentowności obrotu stanowią relację zysku do przychodów ze sprzedaŜy

lub kosztów uzyskania przychodów. W liczniku wskaźnika mogą być umieszczone róŜne

wielkości zysku (zysk netto, zysk brutto, zysk na działalności operacyjnej, zysk na

działalności gospodarczej, zysk na sprzedaŜy). TakŜe w mianowniku moŜe być przyjmowany

przychód ze sprzedaŜy netto, brutto, czy teŜ koszty uzyskania przychodu.

Za podstawowe wskaźniki wykorzystywane w analizie rentowności uwaŜa się:

_ wskaźniki rentowności sprzedaŜy brutto i netto,

_ wskaźnik rentowności kapitału własnego,

_ wskaźnik rentowności aktywów,

_ wskaźnik rentowności operacyjnej aktywów.

Informują one o szybkości zwrotu zaangaŜowanego w przedsiębiorstwie kapitału,

określa się je równieŜ mianem wskaźników zyskowności czy stopy zwrotu. Wskaźniki

rentowności są pomocne przy ocenie przedsiębiorstwa, jak równieŜ przedstawiają

umiejętność kierownictwa do generowania zysków z zaangaŜowanych środków.

Wskaźniki rentowności

Lp. Wyszczególnienie Symbol J.m. Sposób obliczania

1. Wskaźnik rentowności sprzedaŜy

brutto

RSb %

Wynik finansowy brutto

------------------------------------ x 100

Przychody ze sprzedaŜy

2. Wskaźnik rentowności sprzedaŜy

netto

RSn %

Wynik finansowy po

opodatkowaniu (netto)

------------------------------------------ x 100

Przychody ze sprzedaŜy

3. Wskaźnik rentowności kapitału

własnego

ROE %

Wynik finansowy netto

------------------------------------- x 100

Kapitał własny

4. Wskaźnik rentowności aktywów ROA %

Wynik finansowy netto

--------------------------------------------- x 100

Aktywa ogółem

5. Wskaźnik rentowności operacyjnej

aktywów

RopA % Wynik operacyjny

------------------------------------ x 100

Aktywa ogółem

Wskaźnik rentowności sprzedaŜy brutto uwzględnia przychody z działalności

gospodarczej i przychody (zyski) nadzwyczajne. Obrazuje, jaka wartość została

wytworzona, czyli ile moŜe pozostać z kaŜdej złotówki uzyskanej ze sprzedaŜy towarów lub

usług.

Pomija jedynie kwestię opodatkowania zysku, co natomiast uwzględnia wskaźnik

rentowności sprzedaŜy netto.

Wskaźnik rentowności sprzedaŜy netto (ROS) informuje o udziale wyniku

finansowego netto w wartości sprzedaŜy, czyli określa, jaki procent wyniku finansowego

przynosi dana wartość sprzedaŜy, albo inaczej, jaka wielkość wyniku finansowego przypada

na jednostkę wartości sprzedaŜy.

NiŜsza wartość tego wskaźnika oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo musi realizować

większą wartość sprzedaŜy, aby osiągnąć zamierzony wolumen wyniku finansowego, a więc

efektywność sprzedaŜy będzie niska. Natomiast wzrost tego wskaźnika znaczyć będzie

generowanie dodatkowego dochodu z kaŜdej następnej jednostki sprzedaŜy.

Im wartość tego wskaźnika wyŜsza, tym sytuacja finansowa badanej jednostki

korzystniejsza, poniewaŜ oznacza to wyŜszą efektywność poniesionych nakładów i

osiąganych przychodów. Przedsiębiorstwo takie ma bowiem większe moŜliwości

przetrwania, w przypadku gdy nastąpi obniŜka cen na sprzedawane produkty lub

nieprzewidywalny wzrost kosztów.

Poziom wskaźnika zaleŜy od rodzaju prowadzonej działalności.

Zyskowność powinna być wyŜsza w podmiotach o dłuŜszym cyklu produkcyjnym,

który wiąŜe się z wyŜszymi kosztami zamroŜenia środków, a takŜe większą skalą ryzyka.

Zyskowność zaś moŜe być niŜsza przy wytwarzaniu wyrobów o krótkim cyklu produkcyjnym

i moŜliwości szybkiej ich sprzedaŜy.

Wydaje się zatem celowe dokonywanie porównań rentowności sprzedaŜy z

podmiotami o podobnym profilu działania.

Wskaźnik rentowności sprzedaŜy moŜe być ustalony dla całego przedsiębiorstwa, jak

teŜ dla poszczególnych grup asortymentowych. W tych podmiotach, które sprzedają

produkty na eksport oraz towary pochodzące z importu odbiorcom krajowym, winno się

ustalać odrębnie rentowność sprzedaŜy eksportowej i sprzedaŜy krajowej.

Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) określany jest równieŜ mianem

wskaźnika zyskowności kapitału bądź stopą zwrotu. Przedstawia, jaką stopę zysku przynosi

właścicielom zaangaŜowanie kapitału w dane przedsiębiorstwo.

Im wyŜsza jego wartość, tym sytuacja finansowa właścicieli przedsiębiorstwa

korzystniejsza.

W najbardziej syntetyczny sposób obrazuje on efektywność zarządzania

powierzonym kapitałem. Jest podstawą do konstruowania piramidy wskaźników

rentowności, zwanej modelem Du Pont’a.

Rentowność kapitałów własnych ustala się jako relację zysku do przeciętnego stanu

zaangaŜowanych kapitałów. Zarówno licznik, jak i mianownik omawianego wskaźnika mogą

mieć róŜny zakres. W liczniku mogą znajdować się róŜne rodzaje zysku zgodnie

z układem rachunku zysków i start, czyli zysk na sprzedaŜy, zysk na działalności

operacyjnej, zysk na działalności gospodarczej, zysk brutto, czy teŜ zysk netto.

Z kolei w mianowniku moŜe być uwzględniony:

_ kapitał podstawowy (akcyjny, udziałowy),

_ kapitał własny (kapitał podstawowy + kapitał zapasowy, kapitały rezerwowe, nie

podzielony zysk z lat ubiegłych oraz pozostawiony do dyspozycji przedsiębiorstwa

zysk roku bieŜącego),

_ kapitał stały (kapitał własny + długoterminowy kapitał obcy),

_ kapitał całkowity (kapitał własny + kapitał obcy czyli źródła finansowania środków

będących w posiadaniu przedsiębiorstwa).

JeŜeli w mianowniku wskaźnika uwzględnimy kapitał całkowity, wówczas rentowność

tego kapitału jest równa rentowności majątku (ROA).

Ustalając rentowność całego kapitału, zysk netto naleŜy powiększyć o odsetki

zapłacone od kapitałów obcych pomniejszone o przypadający na nie podatek dochodowy.

Wskaźnik ROA charakteryzuje efektywność przedsiębiorstwa z punktu widzenia

stopnia wykorzystania posiadanego majątku. Stanowi zachętę do upłynnienia zbędnych

środków trwałych oraz likwidacji zapasów zbędnych i nadmiernych.

Poziom wskaźnika rentowności aktywów jest uzaleŜniony od rodzaju prowadzonej

działalności. W branŜach kapitałochłonnych wskaźnik ten jest niski, natomiast w branŜach

nie wymagających wysokiego poziomu majątku jest znacznie wyŜszy. Niski poziom

wskaźnika na tle przedsiębiorstw z tej samej branŜy oznacza zazwyczaj niewykorzystanie

pełnych mocy wytwórczych.

Poziomem rentowności majątku zainteresowani są m. in. kredytodawcy

przedsiębiorstwa, gdyŜ stanowi on cenne źródło informacji o zdolności majątku do

przynoszenia dochodów, będących źródłem rat i odsetek od zaciągniętych kredytów.

Wskaźnik zysku do aktywów moŜe być poddany analizie przyczynowej.

Najogólniejszym ujęciem tej analizy jest potraktowanie go jako iloczynu wskaźnika

rentowności sprzedaŜy i wskaźnika obrotowości aktywów.

Wskaźnik rentowności operacyjnej aktywów słuŜy do oceny zjawiska dźwigni

finansowej, które ma miejsce w momencie, gdy rentowność operacyjna aktywów jest

większa od stopy procentowej od kredytów i poŜyczek.

Ponadto, moŜna wyróŜnić kilka wskaźników charakteryzujących rentowność

w odniesieniu do jednostkowych udziałów kapitałowych.

Stopa zysku od zwykłego kapitału akcyjnego to zysk netto po odjęciu dywidend od

akcji uprzywilejowanych za dany okres, wyraŜona jako procent średniej wartości akcji

zwykłych.

Zysk na akcję zwykłą oblicza się w dwojaki sposób w zaleŜności od rodzaju

wypuszczonych akcji.

Jeśli przedsiębiorstwo wypuściło tylko jedną klasę akcji, zysk na akcję oblicza się

przez podzielenie zysku netto przez ilość akcji na rynku.

Jeśli istnieją na rynku akcje uprzywilejowane i zwykłe, zysk netto musi być najpierw

obniŜony o kwotę dywidend od akcji uprzywilejowanych, a następnie podzielony przez ilość

akcji na rynku.

Wskaźnik ceny do zysku (P/E) oblicza się przez podzielenie ceny rynkowej akcji

zwykłych na konkretny dzień przez roczny zysk na akcję zwykłą.

Wskaźnik ceny do zysku jest stosowany jako prezentacja przyszłych moŜliwości

zarobkowania przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten określa opłacalność lokaty kapitałowej.

Informuje on, w ciągu ilu lat zostanie zwrócony kapitał zainwestowany w akcje przy nie

zmienionym poziomie zysku.

Stopa zwrotu dywidendy obliczana jest przez podzielenie rocznych dywidend

wypłaconych na akcję zwykłą przez cenę rynkową akcji na konkretny dzień.

Ta miara zyskowności pokazuje stopę zysku dla akcjonariuszy posiadających akcje

zwykłe w kategoriach wypłat dywidendy gotówkowej. Interesuje to szczególnie inwestorów,

których głównym inwestowania jest raczej otrzymanie bieŜącego zysku od inwestycji niŜ

wzrost ceny rynkowej inwestycji.

Analiza układów strukturalnych wskaźników rentowności jest efektem usprawnienia

analizy przyczynowej podstawowych wskaźników. Polega ona na budowie piramidy

wskaźników, w których wskaźnik nadrzędny objaśniany jest przez szereg innych. Na czele

piramidy zostaje usytuowany wskaźnik podstawowy, który zostaje rozłoŜony na szereg

wskaźników cząstkowych.

W hierarchicznej budowie piramidy wyróŜnić moŜna kilka stopni podziału. W

zaleŜności od systemu wskaźników istnieje pomiędzy wskaźnikami związek liczbowy lub

merytoryczny.

W pierwszym przypadku poszczególne wskaźniki są ściśle powiązane pomiędzy sobą

matematycznie. Wskaźniki syntetyczne stanowią iloczyn, iloraz lub sumę algebraiczną

wskaźników cząstkowych.

W drugim przypadku wskaźniki cząstkowe stanowią merytoryczne objaśnienie

wskaźnika nadrzędnego.

Piramida wskaźników umoŜliwia ustalenie stopnia oddziaływania kaŜdego z

czynników na poziom wskaźnika podstawowego, a więc pozwala na pogłębienie wiedzy

odnośnie kształtowania się zjawisk ekonomicznych będących przedmiotem oceny.

UmoŜliwia zatem identyfikację zagroŜeń i wykrycie słabych punktów w działalności

przedsiębiorstwa.

Analiza piramidalna jest narzędziem kontroli i planowania działalności gospodarczej.

Analiza piramidalna Du Pont’a obrazuje zaleŜności zachodzące marŜą zysku netto,

rotacją aktywów i stopniem zadłuŜenia przedsiębiorstwa, a stopą zysku z kapitału własnego.

Uszczegóławiając, analiza ta umoŜliwia ustalenie w jaki sposób rentowność

sprzedaŜy, rotacja aktywów oraz stopień zadłuŜenia podmiotu wpływają na rentowność

kapitału własnego.

Z analizy tej wynika, Ŝe niŜszą rentowność sprzedaŜy moŜna pokryć rotacją majątku. Z

kolei przedsiębiorstwa o wysokiej rentowności sprzedaŜy mogą pogorszyć rentowność

kapitału własnego w wyniku zmniejszenia efektywności wykorzystania majątku.

Poprawę ROE uzyskać moŜna w wyniku odpowiednich decyzji „mały obrót duŜy zysk”

lub „duŜy obrót mały zysk”. Ponadto naleŜy zwrócić uwagę na odpowiednią strukturę

kapitałów.

Zazwyczaj poziom wskaźnika ROE jest ujemnie skorelowany ze wskaźnikiem rotacji

aktywów – przedsiębiorstwa o wysokiej marŜy zysku są jednocześnie przedsiębiorstwami o

niskich wskaźnikach rotacji aktywów, a niskiemu poziomowi marŜy zysku z reguły

towarzyszy wysoka wartość wskaźnika rotacji aktywów.

Schemat analizy Du Ponta

ROE

ROA MnoŜnik kapitału

własnego

Wskaźnik rentowności

obrotu netto

Wskaźnik rotacji

aktywów

Zysk netto SprzedaŜ

Koszty całkowite

SprzedaŜ

Aktywa trwałe

Aktywa ogółem

Aktywa obrotowe

: :

SprzedaŜ - +

SPECYFICZNE ELEMENTY ANALIZY PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH

Majątek i źródła jego finansowania

Znaczna część podmiotów gospodarczych w turystyce (przede wszystkim biura

podróŜy) nie musi mieć duŜych aktywów trwałych, a tym samym dysponować duŜym

kapitałem do rozpoczęcia działalności gospodarczej.

Do świadczenia usług czy nawet kreacji produktu turystycznego nie potrzeba

specjalistycznych maszyn czy urządzeń, poza środkami łączności (faksy, telefony),

środkami informatycznymi (komputery) oraz środkami transportu (autobusy), które moŜna

sobie zapewnić, choćby przez ich wynajem (usługi obce).

Umiejętne trafienie podaŜą w popyt i w rezultacie szybkie osiągnięcie zysku netto,

pozwala na uzupełnienie niezbędnych składników majątku trwałego. Powodzenie na

pierwszym etapie pozwala na wzrost majątku trwałego oraz zwiększenie środków

obrotowych, niezbędnych do stabilizacji rynkowej i poszerzenia zakresu działania. Dlatego

właśnie agencje i biura podróŜy powstają bardzo szybko, ale niewiele z nich jest w stanie po

paru latach działalności rozwinąć się na tyle, aby trwale zaistnieć na rynku turystycznym.

Zupełnie inna sytuacja występuje w hotelarstwie. Tam udział rzeczowego majątku

trwałego jest wysoki, zmuszając do lokaty znacznej ilości kapitału początkowego. Dotyczy

to zarówno budynków i budowli, jak i urządzeń technicznych oraz maszyn. PowaŜnym

obciąŜeniem dla majątku trwałego hoteli są meble, urządzenia specjalistyczne (wentylacje,

klimatyzacja, zabezpieczenia przeciwpoŜarowe, a takŜe maszyny gastronomiczne, maszyny

czyszczące, urządzenia pralnicze i inne). Majątek trwały ulega zuŜyciu (amortyzacji), która

zwiększa koszty prowadzenia działalności.

Źródłem aktywów trwałych jest kapitał załoŜycielski, zysk oraz kredyt inwestycyjny.

Obrazuje to, jak bardzo ryzykownym i kapitałochłonnym przedsięwzięciem jest prowadzenie

hotelu. Paradoksem jest to, Ŝe opłacalność prowadzenia hotelu rośnie w krajach słabiej

rozwiniętych o duŜych walorach turystycznych, a na pewno w regionach o stałym popycie,

umoŜliwiających jednocześnie równomierne, wysokie wykorzystanie bazy - są to tzw. centra

biznesu.

W biurach podróŜy - jako zakładach świadczących usługi niematerialne - zapasy nie

odgrywają istotnej roli. Wynika to z faktu, Ŝe usług turystycznych nie moŜna przechowywać.

W hotelach zapasy dotyczą jedynie produktów Ŝywnościowych, niezbędnych do

prowadzenia działalności gastronomicznej.

DuŜo większe znaczenie posiadają naleŜności. W turystyce kredytuje się na krótki

okres przede wszystkim grupy turystyczne i inne zamawiane imprezy. Faktura jest

wystawiana po wykonaniu usługi i płatna przelewem w określonym terminie. Dotyczy to

zarówno hoteli, jak i biur podróŜy organizujących lub pośredniczących w organizowaniu

imprez. Często jednak podmioty mające niepewnych partnerów lub niebędące w dobrej

sytuacji finansowej obawiają się zbyt duŜych naleŜności, które mogą być w praktyce bardzo

trudne do ściągnięcia.

Odpowiednikiem naleŜności po stronie pasywów są zobowiązania krótko- i

długoterminowe. Przy świadczeniu usług turystycznych moment zakupu jest najczęściej

jednoznaczny z momentem sprzedaŜy. Mamy jednak do czynienia z systemem wczesnych

zamówień i rezerwacji potencjału. Ta gotowość do świadczenia usług, bez braku pewności

ich rzeczywistego udzielenia, jest powaŜnym ryzykiem producenta. Dlatego Ŝąda on często

przedpłat niezwracalnych w przypadku anulowania zamówienia. Ma to chociaŜby częściowo

zmniejszyć ponoszenie ryzyka. Najczęściej jednak zobowiązania krótkoterminowe dotyczą

touroperatorów i wynikają z odroczonego terminu płatności za wykonaną usługę hotelową

czy przewozową.

Zobowiązania z tytułu dostaw są przede wszystkim udziałem sprzedawcy usług

(touroperatora, agenta), natomiast naleŜności występują głównie u wytwórcy (hotele,

przewoźnicy).

W turystyce największe znaczenie ma kredyt na budowę obiektów hotelarskich i ich

wyposaŜenie oraz na zakup środków transportu. Cena kredytu ma ogromny wpływ na

koszty tych przedsiębiorstw i kształtowanie się rachunku wyników. W biurach podróŜy

natomiast kredyt spełnia niewielką rolę. Tworzenie produktu turystycznego jest niemal

bezinwestycyjne.

Rachunek wyników

Przychody ze sprzedaŜy to suma środków pienięŜnych juŜ otrzymanych albo tych,

które będą otrzymane od klientów później za towary i usługi sprzedane w danym okresie. W

praktyce wystawienie faktury (nawet pro forma — przed wykonaniem usługi) jest traktowane

jako przychód. W hotelarstwie, ze względu na sprzęŜenie usług noclegowych z

gastronomicznymi, mamy do czynienia takŜe z kosztami sprzedaŜy produktów, które

obejmują wszystkie koszty związane z uzyskaniem przychodów ze sprzedaŜy w tym okresie.

Charakterystyczną cechą touroperatorów i agentów jest to, Ŝe przychód jest często

rejestrowany przed poniesieniem kosztu. Wynika to z faktu, Ŝe klient płaci za usługę przed, a

nie po jej skonsumowaniu. Dopiero po otrzymaniu zapłaty od klienta touroperator rozlicza

się z bezpośrednimi wytwórcami usługi bądź zaraz po wyświadczeniu usługi, bądź nawet z

kilkutygodniowym opóźnieniem. W hotelu - typowym wytwórcy usług - występuje sytuacja

odwrotna. Koszt zostaje poniesiony wcześniej (przygotowanie pokoju hotelowego), a

zapłata następuje po wykorzystaniu miejsca.

Podstawą dokonania przelewu bankowego z konta zamawiającego na konto

wykonawcy usługi jest wystawienie faktury. Stąd wykonawcy, nie chcąc kredytować

kosztów wykonywanych usług, wystawiają fakturę przed wykonaniem usługi - pro forma.

Przykładowo, biuro organizujące pobyt cudzoziemców w Polsce wystawia fakturę przed

przyjazdem grupy, aby otrzymać od zagranicznego kontrahenta pieniądze, dzięki którym

opłaci koszty zamawianych noclegów, przejazdów, itp. Faktycznie liczba klientów i zakres

usług moŜe się róŜnić od tego, co figurowało na fakturze i zostanie to skorygowane w

ostatecznym rozliczeniu.

W hotelu do najwaŜniejszych pozycji kosztów rodzajowych naleŜą wynagrodzenia i

świadczenia na rzecz pracowników. Wartość tej pozycji wynosi około 30% wszystkich

kosztów rodzajowych. MoŜliwość obniŜki tych kosztów, szczególnie w obiektach

sezonowych, tkwi w sezonowym zatrudnianiu. W małych obiektach prywatnych rolę

personelu przejmuje rodzina właściciela.

DuŜą rolę odgrywa teŜ amortyzacja. Jej wielkość zaleŜy od wartości środków

trwałych, których wysokość w duŜych obiektach waha się w zaleŜności od kategorii od 6

tys. zł do 8 tys. zł na 1 miejsce noclegowe

Istotny wpływ na wartość zysku mają teŜ koszty usług obcych. ZuŜycie materiałów i

energii jest wysokie i zwłaszcza w przypadku energii, często niezaleŜne od frekwencji.

Biuro podróŜy - touroperator - nie ma tak wysokich kosztów rodzajowych.

Wynagrodzenia stanowią najwyŜszą pozycję tych kosztów, natomiast ich wysokość

bezwzględna jest nieporównywalnie mniejsza niŜ w przypadku hotelu. DuŜy touroperator,

oferujący wyjazdy w regiony turystyczne całego świata, zatrudnia około 40 osób, podczas

gdy średniej klasy hotel o 200 miejscach noclegowych - co najmniej dwa razy więcej (obroty

obydwu podmiotów są nieporównywalne).

Największą rolę w biurach odgrywają usługi obce, nie są one bowiem w stanie

realizować idei swego produktu turystycznego własnymi siłami. Jedną z istotnych pozycji

są usługi przewoźników (transport lotniczy, autobusowy, morski). Pozostałe pozycje

kosztów rodzajowych nie odgrywają zasadniczej roli.

Dla prowadzonego rachunku kosztów kluczowe znaczenie posiada ich podział na

koszty stałe i zmienne. Na koszty bezpośrednie składają się te elementy, które ulegają

zmianie wraz ze zmianą liczby wytwarzanych usług. Koszty pośrednie w krótkim czasie są

względnie stałe. Płace nie zmieniają się nawet wówczas, gdy liczba obsługiwanych grup

uległaby zwiększeniu bądź zmniejszeniu.

Z reguły, jeŜeli podmiot jest duŜy, koszty pośrednie dzieli się między poszczególne jej

udziały w proporcjach odpowiadających strukturze sprzedaŜy.

Do kosztów ogólnozakładowych zalicza się te, które są bezwzględnie stałe i których nie

moŜna odnieść na inne koszty kalkulacyjne.

Hotele są głównym uŜytkownikiem rachunkowości zarządczej i controllingu,

opracowując własny system rachunkowości hotelowej, tzw. Standardowy System

Rachunkowości Hotelowej (Uniform System of Accounting for Hotels and Motels - USAH).

Jest to ujednolicony sposób ewidencji i klasyfikacji danych w hotelu, uwzględniający

strukturę prowadzonej działalności.

Podstawą systemu USAH jest wydzielenie róŜnych rodzajów działalności hotelowej i

dokonanie dla kaŜdej z nich obliczeń zarówno przychodów, jak i kosztów ich uzyskania.

Przychody te oraz odpowiadające im koszty są nazywane operacyjnymi i obliczane w

okresach miesięcznych. W ten sposób moŜliwe jest bieŜące śledzenie realizacji planu w

poszczególnych rodzajach działalności i natychmiastowe wychwytywanie wszelkich

nieprawidłowości i odchyleń od załoŜeń, a takŜe określenie przyczyn niekorzystnych

zjawisk.

Analiza wskaźnikowa

Analiza przychodów prowadzona w hotelach jest podstawą segmentacji rynku i

wydzielenia turystyki indywidualnej i grupowej, a takŜe pogrupowania klientów według

typów pobytu (weekendowe, wypoczynkowe, turyści biznesowi itp.). Na tej podstawie

moŜna przeprowadzić analizę wpływu poszczególnych segmentów na uzyskiwane

przychody. Wpływ ten zaznacza się udziałem danej grupy w strukturze wykorzystania

potencjału, a takŜe uzyskiwaną ceną z tytułu świadczenia im usług noclegowych.

Jest to podstawą obliczenia tzw. wskaźnika yield. Podstawą stworzenia wskaźnika

yield jest chęć maksymalizacji zysku na jednostkę obrotu. Wskaźnik ten jest liczony dwoma

metodami: jako iloraz sprzedaŜy i zdolności eksploatacyjnej oraz jako iloczyn średniej ceny

i frekwencji.

Efekty wykorzystania obu metod są róŜne. W wyniku metody pierwszej otrzymywana

jest wartość przychodu na 1 pokój. W wyniku drugiej powstaje wskaźnik procentowy

pokazujący stopień zbliŜenia do przychodu potencjalnego.

Pierwsza metoda jest bardziej uŜyteczna w przypadku rozstrzygania kwestii

stosowania określonych cen i szacowania efektywności sprzedaŜy pokoju. Druga jest

przydatna jako narzędzie oceny osiąganych rezultatów. W tym celu przyrównujemy yield

rzeczywisty do tzw. yield maksymalnego. Yield maksymalny obliczamy przy załoŜeniu, Ŝe

frekwencja wynosi 100% w skali rocznej (załoŜenie hipotetyczne), przy maksymalnej cenie,

jaką teoretycznie moŜna uzyskać.

Yield obrazujący utarg podmiotu (iloczyn ceny i wolumenu sprzedaŜy) moŜe być takŜe

z powodzeniem stosowany w biurach podróŜy. Czynniki wpływające na kształtowanie się

cen są bowiem znane, choć niewątpliwie rynki, na których działają oba typy

przedsiębiorstw, są zróŜnicowane.

Na podstawie wskaźnika yield analizuje się nie tylko podstawowe wielkości, takie jak

frekwencja i średnia cena, lecz takŜe średni czas pobytu i jego rozkład w czasie i w

segmentach, wartość dodatkowych usług wykorzystanych na 1 dzień pobytu itp.

Powszechnie stosowanym w przedsiębiorstwach hotelarskich są wskaźniki POR (per

occupied room) i PAR (per available room). Wskaźnik POR przyrównuje wynik operacyjny

do sprzedaŜy:

Obroty operacyjne - Koszty operacyjne

POR = -----------------------------------------------------

SprzedaŜ

Celem działania jest maksymalizacja tego wskaźnika, choć naleŜy przestrzec przed

uzyskiwaniem zbyt wysokich wyników operacyjnych na jednostkę sprzedaŜy, co moŜe

doprowadzić do spadku jakości. Dlatego teŜ w hotelach o wysokiej jakości świadczonych

usług wskaźnik ten jest często niŜszy, pomimo występującej w nich niŜszej cenowej

elastyczności popytu.

Wskaźnik PAR określa relację wyniku operacyjnego do zdolności eksploatacyjnej

mierzonej liczbą pokoi lub łóŜek:

Obroty operacyjne - Koszty operacyjne

PAR = -----------------------------------------------------

Liczba pokoi lub łóŜek

Wskaźniki POR i PAR w swoim załoŜeniu i formule powinny słuŜyć do analizy

kosztów stałych (PAR) i kosztów zmiennych (POR). Problem polega nie tylko na określeniu i

obliczeniu tych wskaźników, lecz przede wszystkim na ich umiejętnym wykorzystaniu.

Chodzi o to, aby były one podstawą podejmowania decyzji. Najistotniejszą rolę przypisuje

się bowiem wysiłkom zmierzającym do zmniejszania udziału kosztów stałych w kosztach

ogółem. Pozwala to na obniŜenie punktu krytycznego (miejsca zrównania się przychodów

całkowitych z kosztami całkowitymi).

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ KSZTAŁTOWANIE

FORMALIZACJA ORGANIZACJI

Z punktu widzenia zarządzania formalizacja to zgodne z normami prawa określenie i

ujawnienie sposobu funkcjonowania organizacji. Celem formalizacji jest zarówno określenie

sposobu wewnętrznego funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i ochrona otoczenia -

kontrahentów, pracowników i klientów.

Podstawowym obowiązkiem związanym z formalizacją jest wymóg rejestracji

organizacji we właściwym rzeczowo i terenowo organie władzy lub administracji. W Polsce

najmniejsze przedsiębiorstwa, czyli osoby fizyczne i spółki cywilne, muszą być

zarejestrowane we właściwych terenowo urzędach administracji, wszystkie większe - we

właściwych terenowo sądach gospodarczych.

Przedsiębiorstwa muszą zarejestrować się nie tylko w organie rejestrowym, lecz

równieŜ w wielu innych instytucjach, w tym we właściwym terytorialnie urzędzie

skarbowym, ZUS, WUS.

Sposób funkcjonowania organizacji formalnych powinny określać spisane normy

wewnętrzne. Podstawowym dokumentem organizacji sformalizowanej jest najczęściej

statut. Typowe dokumenty niŜszej rangi, regulujące funkcjonowanie takich organizacji, to:

_ regulamin organizacyjny - określający podział zadań, podległość słuŜbową

i sposób komunikowania się,

_ schemat organizacyjny - czyli uproszczony graficzny model wszystkich komórek

organizacyjnych i podstawowych więzi pomiędzy nimi,

_ indywidualne zakresy obowiązków pracowników - stanowiące uzupełnienie

regulaminu organizacyjnego,

_ instrukcja kancelaryjna - zwana inaczej regulaminem obiegu dokumentów,

określająca cały sposób prowadzenia pisemnej dokumentacji organizacji, od

przyjmowania korespondencji zewnętrznej po wysyłkę dokumentów wychodzących i

archiwizację,

_ regulamin pracy - określający sposób wykonywania zadań przez pracowników,

_ regulamin wynagradzania – określający wysokość stawek wynagrodzenia

zasadniczego i wszelkich innych składowych,

_ instrukcja Bezpieczeństwa i Higieny Pracy - regulująca sposób wykonywania

pracy ze względu na bezpieczeństwo i sposób zachowania się w razie niebezpieczeństwa,

_ instrukcja księgowa z planem kont - określająca sposób dokumentowania operacji

(zdarzeń) finansowych, niekiedy uzupełniona instrukcją kasową, polityką

rachunkowości, itp.

Niedoformalizowanie polega na tym, Ŝe dokumenty formalne nie zawierają wszystkich

istotnych informacji regulujących (lub tylko ułatwiających) funkcjonowanie organizacji i jej

personelu.

Przeformalizowanie polega na tym, Ŝe normy formalne narzucają zbyt wiele

ograniczeń, aby organizacja mogła działać sprawnie.

STRUKTURY I SCHEMATY ORGANIZACYJNE

Struktury organizacyjne i ich elementy

Struktura organizacyjna to układ stanowisk pracy i komórek organizacyjnych wraz z

podziałem zadań pomiędzy nimi i więziami je łączącymi.

Struktura organizacyjna jest obiektem bardzo złoŜonym, w duŜych organizacjach

uregulowanym za pomocą wielu dokumentów.

Aby ułatwić orientację w złoŜonych strukturach, często korzysta się z tzw. schematu

organizacyjnego, czyli uproszczonego, graficznego modelu. Schemat musi pokazywać co

najmniej wszystkie komórki organizacyjne (w tym samodzielne stanowiska pracy) i więzi

słuŜbowe (hierarchiczne) między komórkami. MoŜe teŜ zawierać informacje dodatkowe,

takie jak zaznaczenie innych rodzajów więzi organizacyjnych (zwłaszcza tzw.

funkcjonalnych), liczbę zatrudnionych w kaŜdej komórce (ewentualnie w rozbiciu na

pracowników na stanowiskach kierowniczych, umysłowych i fizycznych), symbole literowe

komórki wykorzystywane w korespondencji wewnętrznej itp.

Komórki organizacyjne to najmniejsze elementy schematu organizacyjnego,

realizujące te same lub zbliŜone rzeczowo zadania. Komórki składają się z jednego

kierownika i jego bezpośrednich podwładnych, a w skrajnych przypadkach z jednego

pracownika (tzw. jednoosobowe stanowisko pracy).

Stanowiska pracy dzielą się na kierownicze i wykonawcze. Stanowisko kierownicze to

takie, na którym pracownik podejmuje działania regulujące zachowania innych

pracowników, czyli podwładnych.

Stanowiska kierownicze dzieli się niekiedy na liniowe (dyrektor hotelu, menedŜer

lokalu gastronomicznego) i sztabowe (kadry, księgowość). Kierownicy liniowi to ci, którzy

kierują i ponoszą pełną odpowiedzialność za całość spraw związanych z funkcjonowaniem

organizacji lub jakiegoś jej samodzielnego odcinka.

Więzi organizacyjne to relacje między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i

stanowiskami pracy. W zarządzaniu najczęściej wyróŜniane są więzi: słuŜbowe

(hierarchiczne, zwane takŜe liniami podporządkowania), funkcjonalne (fachowe), techniczne

(zasileniowe), informacyjne.

Typy struktur organizacyjnych

W praktyce zarządzania przedsiębiorstwami turystycznymi w Polsce moŜemy mieć do

czynienia z trzema typami struktur organizacyjnych: liniowymi, sztabowo-liniowymi i

elastycznymi.

Dwa pierwsze typy struktur moŜemy zaliczyć do jednej kategorii struktur

mechanistycznych. JeŜeli zadania przedsiębiorstwa są względnie stałe (np. prowadzenie

hotelu lub restauracji, wydawanie przewodników), naleŜy wykorzystać którąś ze struktur

mechanistycznych.

Jeśli zadania ulegają ciągłym zmianom (np. organizacja imprez lub kongresów),

naleŜy zdecydować się na strukturę elastyczną.

Struktury liniowe są oparte wyłącznie na więziach hierarchicznych (słuŜbowych).

KaŜdy pracownik ma jednego zwierzchnika, ściśle określonego linią podporządkowania -

tylko od niego odbiera polecenia i tylko przez niego jest rozliczany z realizacji zadań.

Więzi funkcjonalne (fachowe) pokrywają się ze słuŜbowymi, co oznacza, Ŝe

najwyŜszym autorytetem fachowym jest dla kaŜdego pracownika, w kaŜdej sprawie jego

bezpośredni przełoŜony.

Struktury liniowe zapewniają jednolitość rozkazodawstwa, szybkość decydowania i

egzekwowania realizacji decyzji, czytelność hierarchii słuŜbowej i kompetencji (uprawnień i

odpowiedzialności) wszystkich pracowników.

NajpowaŜniejszymi wadami struktur liniowych są: potrzeba posiadania przez

kierowników liniowych pełnej wiedzy o rozwiązywanych problemach, mała elastyczność

struktury i skłonność do centralizacji uprawnień decyzyjnych.

W średnich i duŜych przedsiębiorstwach turystycznych oraz organizacjach

gospodarczych na całym świecie, w tym w Polsce, w których nie występują elementy

dowodzenia, najczęściej wykorzystuje się struktury liniowo-sztabowe (lub sztabowoliniowe).

Struktury sztabowo-liniowe wyróŜniają się występowaniem specjalistycznych

komórek sztabowych, często (ale niekoniecznie) wiąŜących się wiedzą fachową.

Konsekwencją tego rozwiązania jest moŜliwość rozdzielnia więzi słuŜbowych od fachowych,

czyli funkcjonalnych.

Komórki sztabowe formalnie najczęściej nie mają uprawnień do wydawania poleceń

innym komórkom organizacyjnym i stanowiskom pracy. Ich zadaniem jest doradzanie

kierownikom liniowym, aŜ do przygotowania pisma gotowego do podpisania przez

zwierzchnika włącznie.

Często występują w nich konflikty między komórkami sztabowymi a liniowymi

(zwłaszcza usytuowanymi na niŜszych szczeblach zarządzania). Inną wadą jest rozmywanie

odpowiedzialności, zwłaszcza sztabu.

Decyzje w strukturach sztabowo-liniowych podejmowane są na ogół wolniej niŜ w

liniowych. Rola komórek sztabowych rośnie jednak wraz ze wzrostem komplikacji Ŝycia

społecznego i stosowanych technologii. Dlatego w duŜych przedsiębiorstwach (nie tylko

turystycznych) o stabilnym zadaniach ten rodzaj struktur uchodzi za najefektywniejszy.

Struktury elastyczne (zwane takŜe organicznymi, strukturami zespołów zadaniowych

lub projektowymi) stosowane są tam, gdzie słuŜby operacyjne kaŜdorazowo dostosowują

się do zadań poprzez tworzenie zespołów przeznaczonych wyłącznie do realizacji jednego

zadania, najczęściej nazywanego projektem.

Składają się one z części stałej, najczęściej zarządu, personelu pomocniczego,

zaplecza technicznego, a czasem średniego szczebla zarządzania oraz struktury

elastycznej, obejmującej rdzeń operacyjny.

Część elastyczna przybiera kształt zespołów, powoływanych do kaŜdego zadania (projektu,

programu) osobno. Czas funkcjonowania tych zespołów jest ograniczony okresem realizacji

zadania.

W strukturach elastycznych, w porównaniu z organizacjami mechanicznymi, wzrasta

znaczenie autorytetu fachowego i grup nieformalnych. Wiedza fachowa jest podstawą

powierzania stanowisk kierowniczych (kierowników zespołów lub projektów) częściej niŜ

przy strukturach mechanistycznych, a przy tworzeniu zespołów mogą być brane pod uwagę

relacje międzyludzkie i grupy nieformalne.

Struktury organiczne są dość powszechnie stosowane na całym świecie, w tym w

Polsce, w działalności polegającej na realizacji zróŜnicowanych zadań, np. organizacji

imprez lub kongresów, wznoszenia nowych obiektów (kierownik budowy to kierownik

projektu), produkcji filmów turystycznych itp. Zespoły zadaniowe (z własnym kierownikiem

projektu i budŜetem) mogą być takŜe tworzone w strukturach typowo mechanicznych dla

realizacji jednego waŜnego i wyjątkowego zadania, np. programu inwestycyjnego, kampanii

reklamowej, itp.

Procedura budowy struktury organizacyjnej

Projektowanie struktury organizacyjnej zawsze zaczyna się od rozłoŜenia całości

zadań przedsiębiorstwa na proste czynności. Takie podejście musi być zastosowane nie

tylko w przypadku tworzenia nowego przedsiębiorstwa od zera, ale równieŜ w przypadku

restrukturyzacji, czyli kompleksowej zmiany jej sposobu działania. W tym drugim przypadku

procedura dezagregacji zadań jest bardziej pracochłonna, gdyŜ konieczne jest

wprowadzanie korekt w istniejącej juŜ strukturze.

Procedura budowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa obejmuje:

_ podział zadań na proste czynności,

_ grupowanie podobnych czynności,

_ departamentalizacja (tworzenie komórek organizacyjnych),

_ ustalanie hierarchii organizacyjnej, czyli więzi słuŜbowych,

_ rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych,

_ ustalenie powiązań funkcjonalnych oraz informacyjnych.

Kryteria podziału zadań

Istnieją dwa podstawowe rodzaje podziału zadań: prosty i złoŜony.

Prosty podział zadań polega na tym, Ŝe wszyscy dostają identyczne zadania. ZłoŜony

podział zadań występuje, gdy zadania poszczególnych członków grupy są zróŜnicowane.

ZłoŜony podział zadań pozwala na wykorzystanie efektu specjalizacji pracy. Powoduje

to, Ŝe wszystkie skomplikowane zadania wymagające wysokich kwalifikacji wykonywane są

w warunkach złoŜonego podziału zadań. W miarę wzrostu złoŜoności realizowanych zadań

narastają trudności koordynacyjne. Trudności te rozwiązuje się powołując kierowników,

którzy wydają polecenia mające zarówno wyeliminować chaos spowodowany wielością

zadań, jak i złagodzić sprzeczności między interesem ogólnym organizacji a indywidualnymi

celami jej członków.

W momencie wysunięcia się przywódców lub powołania kierowników pojawia się

następny rodzaj podziału zadań - związany ze szczeblami zarządzania.

Ze względu na szczeble kierowania mówi się o wertykalnym (pionowym) i

horyzontalnym (poziomym) podziale zadań.

Poziomy (horyzontalny) podział zadań to podział między pracownikami tego samego

szczebla, pionowy (wertykalny) podział zadań to podział między pracownikami róŜnych

szczebli zarządzania.

Bardziej zróŜnicowane są kryteria poziomego podziału zadań, których moŜna

wyróŜnić co najmniej cztery:

_ funkcjonalne, polegające na podziale zadań według ich rodzaju (w ten sposób

wyodrębnia się komórki: produkcji, finansów, zaopatrzenia, zbytu, reklamy itd.),

_ technologiczne, dzielące zadania według faz procesu technologicznego (np.

zaopatrzenie, kuchnia, sala konsumpcyjna),

_ terytorialne lub rynkowe, polegające na przydzielaniu zadań według lokalizacji

działalności (pensjonat w miejscowości A, B, C) lub rynku (jego sektora, niszy),

_ produktowe, czyli według rodzajów produktów (np. w hotelu: noclegi, gastronomia,

napoje, organizacja kongresów, itd.).

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne moŜna oceniać za pomocą parametrów liczbowych.

Podstawowymi są:

_ zasięg kierowania,

_ spiętrzenie kierownictwa,

_ rozpiętość kierowania.

Zasięg kierowania jest to liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych

danemu kierownikowi. Przy odpowiednich regułach organizacji i kwalifikacjach

kierowników, ich zasięg kierowania moŜe być dowolnie duŜy.

Spiętrzenie kierownictwa to liczba szczebli kierowania w strukturze organizacyjnej.

KaŜdy szczebel kierowania utrudnia przepływ informacji i generuje dodatkowe koszty, co

oznacza, Ŝe w praktyce powinno się dąŜyć do minimalizacji spiętrzenia kierowania.

Zmniejszanie liczby szczebli jest jednak ograniczane przez inne czynniki. Powoduje

ono (przy identycznym zatrudnieniu) zwiększenie rozpiętości kierowania, mogące

skutkować nadmiernym zróŜnicowaniem zadań komórek organizacyjnych.

Rozpiętość kierowania to liczba osób lub/i komórek organizacyjnych, bezpośrednio

podporządkowanych danemu kierownikowi. W teorii zarządzania wyróŜnia się trzy jej

rodzaje:

_ formalną, czyli liczbę podwładnych formalnie podlegających jednemu zwierzchnikowi,

_ rzeczywistą, czyli liczbę ludzi formalnie i nieformalnie kierowanych przez jednego

człowieka,

_ potencjalną, czyli liczbę pracowników, którymi przełoŜony faktycznie jest w stanie

kierować na danym stanowisku organizacyjnym.

Rozpiętość rzeczywista mniejsza od potencjalnej oznacza niepełne wykorzystanie

zasobów ludzkich. Wymienia się kilkadziesiąt czynników wpływających na potencjalną

rozpiętość kierowania.

MoŜna przyjąć, Ŝe w normalnych warunkach kierownik powinien być w stanie

sprawnie zarządzać co najmniej 15 pracownikami, a mniejsza rozpiętość moŜe być

spowodowana tylko szczególnymi czynnikami.

Struktury organizacyjne niekiedy dzieli się na „płaskie" i „smukłe" przy zastosowaniu

rozpiętości kierowania jako kryterium (brak precyzyjnej granicy liczbowej).

Struktury płaskie charakteryzują się nieduŜą liczbą szczebli zarządzania i wysoką

przeciętną rozpiętością kierowania.

Struktury smukłe charakteryzują się większą liczbą szczebli kierownictwa i niską

rozpiętością kierowania.

ROZMIESZCZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH I PRZYDZIELANIE ZADAŃ

Istotnym elementem struktur organizacyjnych jest rozmieszczenie w nich uprawnień

decyzyjnych.

Decyzja to w rozumieniu nauki zarządzania dokonywanie świadomego, nielosowego

wyboru działaniu, spośród więcej niŜ jednej moŜliwości.

Decyzje organizacyjne wiąŜe się ściśle z posiadaniem i wykonywaniem władzy

organizacyjnej, bowiem powodują działania (zaniechania) co najmniej osoby podejmującej

decyzję, a niekiedy innych pracowników.

W związku z rozmieszczeniem uprawnień do podejmowania decyzji w organizacjach

mówi się o ich:

_ centralizacji,

_ decentralizacji,

_ delegacji.

Centralizacja to proces przenoszenia uprawnień decyzyjnych na wyŜsze szczeble

zarządzania, decentralizacja - na niŜsze. Nie ma obiektywnych, liczbowych miar stopnia

centralizacji i decentralizacji.

Delegacja uprawnień polega na czasowym przeniesieniu uprawnień decyzyjnych na

niŜsze szczeble zarządzania. MoŜe dotyczyć zarówno konkretnej decyzji, jak i pewnej ich

klasy.

Ogólne zasady budowy struktur organizacyjnych mówią, Ŝe miejsce podjęcia decyzji

powinno być zlokalizowane moŜliwie najbliŜej miejsca powstania potrzeby decyzyjnej.

KaŜde oddalenie powoduje zwłokę w decydowaniu i sprzyja zniekształceniu informacji.

Najmniejszym ogniwem w strukturze organizacyjnej jest pracownik, niekiedy

zatrudniony nawet w niepełnym wymiarze godzin. Obowiązkiem pracodawcy, wynikającym z

prawa pracy, jest przydzielenie pracownikowi zadań na piśmie.

Zadania powierzane są w formie „Opisów stanowisk", „Zakresów obowiązków" lub

podobnie nazwanych dokumentów. Mniej wygodnymi formami jest zawieranie zadań

pracownika w umowie oraz „Księga słuŜb”.

NiezaleŜnie od tego, jaką formę przybiera dokument przypisujący zadania

pracownikowi, musi on zawierać:

_ wykaz prac, do których wykonania pracownik zobowiązuje się,

_ uprawnienia do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i podpisywania

dokumentów,

_ zakres odpowiedzialności, zwłaszcza jeśli pracownik pełni stanowisko kierownicze, a

więc odpowiada za pracę i bezpieczeństwo innych,

_ podległość słuŜbową.

Istnieją dwa podstawowe sposoby sporządzania zakresów obowiązków kaŜdego

pracownika: przez wyliczenie i przez wyłączenie.

Pierwszy sposób polega na szczegółowym wyliczeniu zakresu czynności

wykonywanych przez pracownika. Drugi na ogólnym określeniu jego obowiązków i

wykluczeniu z niego spraw przekraczających jego uprawnienia (za korzystniejsze dla

motywacji i rozwoju zawodowego uwaŜa się sporządzanie zakresów obowiązków przez

wyłączenie).

Ewentualną propozycję zmiany zakresu obowiązków pracownik moŜe zaakceptować

lub odrzucić. W tym drugim przypadku traktuje się ją jako wypowiedzenie pracy przez

pracodawcę, ze wszystkimi wynikającymi z kodeksu pracy konsekwencjami.

Przy pracy nad podziałem zadań często wykorzystuje się tzw. tablice kompetencyjne

(komórki organizacyjne i poszczególni pracownicy versus funkcje, zadania i czynności do

wykonania).

Odpowiedzialności w zarządzaniu nie moŜna delegować.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

PRZEDMIOT I CELE ZARZĄDZANIA KADRAMI

Zasadniczym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest optymalizacja sposobu

zaspokajania zapotrzebowania na siłę roboczą w krótkim okresie czasu i budowa zespołu

pracowniczego, stanowiącego podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa, w długim

horyzoncie czasowym - lub inaczej - dostosowanie dostępnych zasobów ludzkich do misji i

celów przedsiębiorstwa.

Pracownicy traktowani są jako strategiczny czynnik rozwoju przedsiębiorstwa –

jedyny zasób, w który warto inwestować.

NajwaŜniejszymi elementami procesu zarządzania zasobami ludzkimi są:

_ planowanie zasobów ludzkich i karier pracowniczych,

_ rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy,

_ zawieranie umów o pracę i wprowadzanie w obowiązki,

_ motywowanie pracowników, w tym tworzenie systemu wynagrodzeń,

_ dbanie o lojalność pracowników, w tym opieka socjalna nad nimi,

_ ocena efektywności pracowników,

_ ruchy kadrowe, w tym zmiany stanowisk pracy i rozwiązywanie umów o pracę.

Zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwach turystycznych jest często waŜniejsze niŜ

w innych branŜach (powracanie klientów, o czym decydują przede wszystkim kontakty z

ludźmi). W branŜy turystycznej nawet pojedyncze incydenty między turystą a pracownikiem

mogą zniweczyć budowany latami kontakt.

BUDOWA KADRY PRZEDSIĘBIORSTWA

Budowa kadry organizacji to świadome, długofalowe kształtowanie zespołu

pracowniczego. Zaczyna się ono od zatrudnienia odpowiednich pracowników, co w

turystyce nie ogranicza się do zadawalających kwalifikacji i oczekiwań płacowych, ale

często wymaga wyselekcjonowania kandydatów akceptujących odpowiednie wartości

kulturowe.

Pomiędzy procedurą selekcji kandydatów do pracy a ich dalszą współpracą istnieje

sprzeczność, szczególnie wyraźna w branŜy turystycznej. W czasie procedury selekcji

kandydaci do pracy rywalizują ze sobą o ograniczoną liczbę miejsc pracy. W tej rywalizacji

wygrywają ludzie umiejący pokazać, Ŝe są lepsi od innych. Tymczasem w turystyce bardziej

niŜ gdzie indziej liczy się umiejętność współpracy całego zespołu. Turyści nie chcą oglądać

rywalizacji pracowników - chcą przebywać w przyjaznej atmosferze.

Budowę zespołu zaczyna się od kierownika, lecz często wyŜej od umiejętności

budowy przez kierownika zespołu, cenione bywają kwalifikacje fachowe.

Uzupełnieniem budowy zespołu są tzw. „programy lojalnościowe", mające na celu

utrzymanie w miejscu pracy wartościowych pracowników. Przedsiębiorstwo zaniedbujące

tego moŜe stać się dostawcą darmowych kadr dla konkurencji.

Dla branŜy turystycznej charakterystyczne jest czasowe zatrudnianie pracowników w

trakcie sezonu turystycznego. O podjęcie pracy przez najlepszych z pracowników

sezonowych naleŜy zadbać wcześniej. Oznacza to przede wszystkim zapewnienie

najlepszym z nich, Ŝe w następnym sezonie ich miejsce pracy będzie na nich czekać.

Planowanie w zarządzaniu kadrami

Punktem wyjścia planowania zasobów ludzkich jest całościowa strategia

przedsiębiorstwa, do której muszą być dostosowane ilościowe i jakościowe zasoby siły

roboczej.

Podstawowe cele planowania zatrudnienia to:

_ określenie poziomu zasobów kadrowych, niezbędnych dla realizacji zadań

organizacji;

_ minimalizacja finansowych i społecznych kosztów funkcjonowania organizacji;

_ optymalizacja zasobów wiedzy i umiejętności organizacji;

_ stabilizacja sytuacji kadrowej;

_ skonstruowanie kryteriów oceny (narzędzi pomiaru) polityki kadrowej.

Typowa procedura planowania zatrudnienia w przedsiębiorstwie turystycznym

obejmuje następujące podstawowe działania:

_ ustalenie, w oparciu o badania marketingowe, planu sprzedaŜy;

_ określenie przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą, a takŜe zmian zatrudnienia,

zarówno z przyczyn niezaleŜnych, jak i zaleŜnych od przedsiębiorstwa;

_ dostosowanie rzeczywistych zasobów kadrowych do planowanego zapotrzebowania

poprzez zaplanowanie ruchów kadrowych i restrukturyzacji zadań

roboczych;

_ zwiększanie wydajności pracy personelu poprzez opracowanie programu szkoleń

zawodowych i planowanie karier zawodowych;

_ stworzenia planu zastępstw (sukcesji) i rezerwy kadrowej, czyli pracowników

mających w przyszłości awansować na wyŜsze stanowiska;

_ zaplanowanie kosztów siły roboczej, w tym narzutów oraz wydatków na cele socjalne.

Rekrutacja i selekcja kandydatów

Proces zatrudniania nowych pracowników składa się z czterech podstawowych

etapów:

_ naboru (rekrutacji),

_ doboru (selekcji) kandydatów,

_ załatwianiem formalności związanych z zawarciem umowy o pracę,

_ wprowadzeniem pracownika w prawa i obowiązki.

Źródła rekrutacji dzielone są na bierne i aktywne. Źródła bierne, czyli zatrudnianie

osób zgłaszających się do pracodawcy osobiście, za pomocą tradycyjnej korespondencji

lub e-mailu.

O źródłach aktywnych mówimy, gdy pracodawca sam podejmuje działania dla

znalezienia pracowników. Najpopularniejsze źródła aktywne to:

_ informacja ustna od pracowników i osób przypadkowych, połączona z osobistą

rekomendacją informatora;

_ ogłoszenia w miejscu pracy, dostępne dla klientów, dostawców oraz innych

osób;

_ ogłoszenia w prasie, połączone z promocją organizacji lub zamieszczane anonimowo,

_ Internet,

_ Urząd Pracy,

_ komercyjne agencje doradztwa kadrowego,

_ inne źródła informacji, w tym penetracja ośrodków kształcenia i targi pracy.

Typowe techniki wykorzystywane w procesie selekcji obejmują:

_ analizę dokumentów kandydatów,

_ wywiady (rozmowy) z kandydatami,

_ testy psychologiczne,

_ testy i próby sprawdzające przydatność do pracy,

_ weryfikacja informacji podanych przez kandydata,

_ ocena programu działania,

_ badania lekarskie (w turystyce często wymagające poświadczenia w tzw. ksiąŜeczce

zdrowia pracownika);

_ zatrudnienie na okres próbny.

Typowymi technikami adaptacji zawodowej są:

_ rozmowy wyjaśniające, łączące się z przeglądem miejsca pracy,

_ dostarczenie pisemnych materiałów informacyjnych, stosowane przede wszystkim w

koncernach o zasięgu globalnym,

_ spotkania oficjalne i integracyjne (w tym wyjazdowe, z dodatkowymi atrakcjami),

ułatwiające adaptację w nowym środowisku społecznym,

_ praca rotacyjna na róŜnych stanowiskach,

_ wyznaczenie oficjalnego opiekuna nowych (i niedoświadczonych) pracowników.

Szkolenie i doskonalenie zawodowe

W zarządzaniu dokonuje się rozróŜnienia między szkoleniem i doskonaleniem

zawodowym. Szkolenie ma na celu utrzymanie i podwyŜszenie efektywności na obecnie

zajmowanym stanowisku, zaś doskonalenie słuŜy przygotowaniu do pracy na stanowiskach

zajmowanych w przyszłości (rozróŜnienie bywa często teoretyczne – oba działania mogą

dotyczyć tych samych zajęć).

Typowa procedura szkoleniowa obejmuje cztery etapy:

_ określenie potrzeb szkoleniowych,

_ opracowanie planu i wybór metod szkolenia,

_ realizacja szkoleń,

_ kontrola i ocena szkoleń.

Wspieranie więzi pozaformalnych

Istotnym elementem zarządzania kadrami i budowy zespołu jest wspieranie tworzenia

się (a potem podtrzymywania) więzi pozaformalnych. Osoby pozostające w stosunkach

oficjalnych myślą przede wszystkim, aby nie popełnić błędu formalnego i uniknąć

odpowiedzialności w razie stwierdzenia nieprawidłowości. Pracownicy znający się

osobiście i mający do siebie zaufanie, mogą myśleć o rozwiązaniu problemu.

Wspieranie więzi pracowniczych to równieŜ element programów lojalnościowych.

Pracownik dobrze czujący się w swoim środowisku zawodowym, mniej będzie skłonny do

szukania nowego miejsca pracy, nawet w przypadku kryzysu organizacji. Podstawowym

narzędziem budowy i wspierania kontaktów nieformalnych są imprezy integracyjne, w

czasie których pracownicy mają okazję poznać się bliŜej osobiście.

Marketing wewnętrzny

Idea zastosowania marketingu wewnętrznego w organizacji wynika z przekonania, Ŝe

decydujący wpływ na sprawne działanie przedsiębiorstwa ma wiedza, umiejętności i

zachowanie jej pracowników.

Marketing wewnętrzny to działania przedsiębiorstwa mające na celu przeszkolenie i

motywowanie pracowników do lepszej obsługi klientów, lub teŜ inaczej, filozofia

zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa z punktu widzenia marketingu.

W przypadku produktu turystycznego o charakterze niematerialnym, jakim jest

usługa, jej jakość zaleŜy od dostawcy usług i od ich wykonania. Klient ocenia jakość usługi

nie tylko na podstawie jej jakości technicznej (np. czy wycieczka się udała, czy jedzenie

podawane w restauracji jest smaczne), lecz takŜe na podstawie jej jakości funkcjonalnej (np.

czy pilot, przewodnik wykazał zainteresowanie osobą turysty i czy wzbudził jego zaufanie;

czy kelner był miły i uprzejmy). Ponadto turysta/klient ocenia nie tylko pojedynczą sytuację

wykonania usługi, lecz takŜe cały podmiot.

Osoba świadcząca usługę turystyczną ma podstawowe znaczenie zarówno dla

klienta, którego obsługuje, jak i dla pracodawcy, którego reprezentuje.

Dla klienta jest ona częścią wyrobu. Umiejętności pracownika, jego chęć

zadowolenia, maniery i wygląd odgrywają istotną rolę, jeśli chodzi o poziom zadowolenia

klienta z kontaktu z przedsiębiorstwem turystycznym.

Jeśli zaś chodzi o pracodawcę, to ci, którzy świadczą usługi, mogą albo przyczynić

się do rozwoju przedsiębiorstwa, albo do jego upadku.

Marketing wewnętrzny uznaje się za najwaŜniejszą formę działalności w

organizacjach o rozwiniętej kulturze dbania o klienta. Szczególnego znaczenia ma on w

organizacjach o charakterze usługowym, gdzie o sukcesie marketingowym w znaczny

sposób decyduje marketing skierowany do personelu. Przedsiębiorstwo usługowe, chcąc

działać efektywnie i sprzedawać swe usługi nabywcom, musi „sprzedawać pracę"

zatrudnionemu personelowi. „Sprzedawanie pracy" to angaŜowanie i utrzymywanie

najlepszych kadr, oddziaływanie na te kadry tak, aby spełniały swe obowiązki w poŜądany

sposób.

MOTYWOWANIE

Motywacja to stan psychiczny, polegający na chęci pracownika do realizacji celów

przedsiębiorstwa.

Działanie zwiększające poziom motywacji u pracowników to motywowanie i jest jedną

z czterech podstawowych funkcji kierowniczych. Brak jest jednak praktycznego systemu

miar motywacji.

Szczególnie poŜądaną postacią motywacji pracowników jest internalizacja

(uwewnętrznianie, czyli przyjmowanie za własne) celów i norm przedsiębiorstwa, w którym

pracują. Dobrze zarządzane organizacje dąŜą do wytworzenia w psychice pracowników

silnej identyfikacji z przedsiębiorstwem.

Praktyczne zasady motywowania

Zasady motywowania w zarządzaniu obejmują:

_ zgodność bodźców z interesem organizacji,

_ jednolitość reguł motywowania,

_ czytelność reguł motywowania,

_ spójność reguł motywowania,

_ sprawiedliwość motywowania,

_ stabilność reguł motywowania,

_ odczuwalność bodźców,

_ zróŜnicowanie bodźców,

_ bezpośredniość motywowania,

_ szybkość motywowania.

Ogólna zasada mówi, Ŝe nagrody powinny być udzielane publicznie, a kary poufnie.

System wynagrodzeń

Płace robocze pełnią kilka funkcji: są kosztem i narzędziem motywacji dla

przedsiębiorstwa oraz źródłem utrzymania dla pracowników.

Realizacja wielu funkcji jednocześnie zwiększa liczbę składników wynagrodzeń i

komplikuje cały system.

Płace robocze obejmują część stałą, zapewniającą dochód pracownikom i ruchomą,

którą pracodawca moŜe wykorzystać jako narzędzie motywowania.

Ograniczenie wynagrodzeń do części stałej moŜe oznaczać rezygnację z materialnego

kształtowania motywacji personelu.

Zgodnie z prawem, płaca musi zawierać:

_ wynagrodzenie zasadnicze,

_ dodatek za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia,

_ dodatek za nadgodziny, w tym w dniach wolnych od pracy,

_ dodatek za pracę w godzinach nocnych.

Istnieją dwa podstawowe systemy ustalania wysokości wynagrodzenia zasadniczego:

system akordowy i czasowy (kaŜdy z wieloma odmianami).

W sektorze turystycznym dominuje czasowy system wynagrodzeń, w którym

pracownicy wynagradzani są za długość przepracowanego czasu.

Wynagrodzenie zasadnicze często jest uzupełniane premią, czyli składnikiem

ruchomym, mającym zachęcić pracowników do lepszej pracy.

Występują dwa podstawowe rodzaje premii: uznaniowa (ustalana jest przez

zwierzchników na zasadzie swobodnego uznania) i regulaminowa (obliczana jest w sposób

sformalizowany, na podstawie norm przewidujących określoną wysokość premii za

wykonanie konkretnych zadań).

W sektorze turystycznym powszechnie występuje zwyczaj dawania napiwków.

Zwyczaj ten jest zróŜnicowany - obowiązkowe 10% wartości rachunku, lub swobodne

uznanie klienta.

W ostatnich dziesięcioleciach próbuje się w wielu krajach sformalizować system

napiwków, np. przez umieszczenie w dostępnym miejscu skarbonek, lub pozostawienie na

rachunku i formularzu związanym z uŜyciem kart płatniczych wolnej rubryki.

Wykorzystanie bodźców pozapłacowych

Bodźce pozapłacowe oznaczają wszystkie sposoby oddziaływania na motywacje

pracowników, nie mieszczące się w funduszu płac. Dzielą się one na bodźce materialne i

niematerialne, zwane teŜ moralnymi.

Pozapłacowe bodźce materialne dotyczą przede wszystkim świadczeń rzeczowych.

Ze względu na brak związku z wykonaną pracą, oddziaływają one na długookresowe

składniki motywacji pracowniczej, takie jak postawa i lojalność (opieka zdrowotna, bony

towarowe, wczasy „pod gruszą", bony turystyczne, limit prywatnych rozmów ze słuŜbowych

telefonów).

Typowe bodźce niematerialne stosowane w odniesieniu do indywidualnych

pracowników to:

_ pochwały, wyróŜnienia i nagrody bez wartości materialnej,

_ przydzielanie bardziej ambitnych zadań oraz poszerzanie zakresu samodzielności i

odpowiedzialności,

_ awanse, zwłaszcza poziome, czyli polegające na przydziale bardziej atrakcyjnych

zadań, przy formalnie podobnym stanowisku.

Motywację pracowniczą kształtują stosunki przełoŜony - podwładny. Złe traktowanie

przez zwierzchników moŜe skutecznie obniŜyć znaczenie bodźców płacowych, prowadząc

do gorszych wyników pracy i większej fluktuacji kadr. Polskie prawo chroni pracownika

przed mobbingiem, czyli zachowaniami obraźliwymi i upokarzającymi, zarówno ze strony

zwierzchników, jak i kolegów.

NiezaleŜnie od wszystkich czynników ukierunkowanych na pojedynczych

pracowników, motywacja personelu kształtowana jest przez działania ukierunkowanie na

cały zespół - popularną metodą jest Zarządzanie Przez Cele (ZPC).

Zarządzanie Przez Cele to metoda zarządzania polegająca na włączeniu szerokich

kręgów załogi w formułowanie celów organizacji, a później dokonywanie okresowych ocen

uzyskanych rezultatów.

SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH I ZMIANY KADROWE

System ocen pracowniczych, jest metodą zarządzania personelem, polegającym na

okresowym przeglądzie wyników, kwalifikacji i moŜliwości pracowników przy wykorzystaniu

identycznych lub podobnych, zobiektywizowanych narzędzi. Powszechnie przyjmuje się, Ŝe

systematyczne oceny pracowników powinny być dokonywane raz do roku.

Typowymi narzędziami obiektywizacji ocen pracowników są:

_ porównanie z normami pracy,

_ lista kontrolna pytań o słabe i silne strony,

_ lista wydarzeń krytycznych,

_ porównanie z wynikami innym pracowników,

_ porównanie z wynikami tego samego pracownika we wcześniejszych okresach,

_ ranking, czyli uszeregowanie według kilku kryteriów,

_ arkusz oceny moŜliwości rozwoju pracownika.

Zmiany kadrowe to wszelkie zmiany w obsadzie stanowisk pracy, wynikające ze

zmiany pracodawcy (przyjęcia i odejścia), jak i zmiany zajmowanych stanowisk. Zmiany

mogą wynikać ze strategii przedsiębiorstwa lub być wynikiem zdarzeń nieprzewidywalnych.

Odejścia z pracy dzielą się na indywidualne i grupowe. Odejścia indywidualne mogą

być spowodowane przyczynami zaleŜnymi od pracownika lub od pracodawcy.

Brak zadań w przedsiębiorstwie moŜe być przyczyną zarówno zwolnień

indywidualnych, jak i grupowych. Zgodnie z przepisami prawa, zwolnienia grupowe

oznaczają wypowiedzenie umów o pracę 10% zatrudnionych w danej organizacji w ciągu

trzech miesięcy lub 100 osobom, niezaleŜnie od wielkości przedsiębiorstwa.

Pracodawcy coraz częściej podejmują takŜe działania określane jako outplacement -

ułatwiające zwalnianym pracownikom znalezienie nowego miejsca pracy. Dbałość o

odchodzących pracowników jest elementem kształtowania wizerunku publicznego, ale

przede wszystkim marketingu wewnętrznego.

Przeniesienie to kaŜda zmiana stanowiska pracy, czyli awans, degradacja lub zmiana

stanowiska na równorzędne, ale potocznie uŜywa się tego terminu tylko w ostatnim

rozumieniu.

Degradacja to przeniesienie pracownika na stanowisko połoŜone niŜej w hierarchii

słuŜbowej - jest to forma dotkliwej kary.

Samozatrudnienie polega na tym, Ŝe zamiast podpisywać z pracownikiem umowę o

pracę, przedsiębiorstwo podpisuje z tym samym człowiekiem umowę cywilną.

W przedsiębiorstwach zajmujących się obsługą turystów, kwestia dyspozycyjności

bywa problemem kluczowym dla sprawnego zarządzania i co najwaŜniejsze - zadowolenia

klientów. Dlatego w sektorze turystycznym samozatrudnienie stosowane jest ostroŜniej niŜ

w innych działach gospodarki i dotyczy osób, które w razie potrzeby łatwo zastąpić

(kierowców z własnym transportem, pokojówek itp.).

KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

TURYSTYCZNYM

POJĘCIE JAKOŚCI, JEJ MIERNIKI I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Istota jakości

Definicje jakości moŜna podzielić na dwie grupy: deskryptywne i komparatywne.

Definicje deskryptywne traktują jakość jako zbiór cech, definicje komparatywne natomiast

jako stopień realizacji potrzeb nabywcy.

Do pierwszej grupy moŜna zaliczyć definicję Amerykańskiego Stowarzyszenia

Kontroli Jakości, które definiuje jakość jako sumę cech produktu lub usługi, decydującą o

zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb.

W definiowaniu jakości usług dominuje jednak marketingowa interpretacja stawiająca

klienta w roli ostatecznej instancji oceniającej jakość.

Według tego podejścia jakość usługi to realizacja spełniająca lub przekraczająca

oczekiwania nabywcy, czyli usługa jest wysokiej jakości, jeŜeli została wykonana co

najmniej zgodnie z oczekiwaniami klienta.

Oczekiwaniem nazwać moŜna przeświadczenie (wyobraŜenie) na temat usługi, jakie

ma konsument przed skorzystaniem z niej.

Definicja jakości polegająca na dostosowaniu parametrów produktów, do oczekiwań

klientów ma charakter pragmatyczny. Jakość w tym rozumieniu to jedno z narzędzi

dostosowania się do potrzeb rynku. Takie rozumienie jakości, oznacza, Ŝe produkty i usługi

obecne na rynku często mogłyby mieć lepszą jakość.

Jednak ograniczanie poziomu jakości jest konieczne ze względu na koszty dostarczania

produktów.

Znaczenie jakości w turystyce szybko rośnie wraz z bogaceniem się społeczeństw.

Turyści ubodzy starannie studiują ceny i starannie liczą, na co ich stać. ZamoŜni turyści

chcą mieć podróŜ wolną od zakłóceń i przykrości, a wolny czas jest dla nich wartością

większą od drobnych oszczędności. Dlatego powtarzalna jakość usług turystycznych staje

się coraz istotniejszym narzędziem walki konkurencyjnej.

Dodatkową przyczyną wpływającą na wzrost znaczenia jakości jest rosnąca

odpowiedzialność prawna za szkody wyrządzone turystom. Bardzo szybko rosną (zwłaszcza

w USA, ale w ślad za tym na całym świecie) koszty związane z odpowiedzialnością cywilną.

Wzrost znaczenia jakości spowodował, Ŝe tradycyjna kontrolę jakości zastąpiono we

współczesnej gospodarce (nie tylko sektorze turystycznym) zarządzaniem jakością.

Typowe, poŜądane przez turystów, cechy jakościowe produktów turystycznych to:

_ dostępność informacji, w tym komunikatywność personelu,

_ dostępność czasowa i przestrzenna,

_ zdolność produktu do zaspokojenia celu usługi,

_ zapewnienie bezpieczeństwa i opieki medycznej,

_ niezawodność usługi, rozumiana jako powtarzalność jakości i zadawalająca jej

realizacja za pierwszym razem,

_ uczciwość, rozumiana zarówno jako rzetelne oferowanie usług, jak i załatwianie

reklamacji,

_ szybkość realizacji usługi,

_ estetyka i ergonomiczna aranŜacja otoczenia,

_ kultura obsługi,

_ odpowiednia cena usługi,

_ trwałość efektów (dotycząca usług materialnych).

Zgodnie z zaleceniami WTO (Światowej Organizacji Turystyki) jakość w turystyce

traktowana jest jako element jakości Ŝycia i wiąŜe się z koniecznością ochrony środowiska

naturalnego.

Pomiar jakości

Ze względu na ogromne zróŜnicowanie cech jakościowych, pomiar jakości moŜe

odbywać się za pomocą mierników syntetycznych, czyli dotyczących całości zjawisk

jakościowych w przedsiębiorstwie turystycznym oraz odcinkowych, dotyczących jakiegoś

jednego aspektu jakości świadczonych usług. Oparcie się na pojedynczym kryterium

jakości byłoby niepełne. Liczba kryteriów odcinkowych, które naleŜy przyjąć do określenia

jakości, winna być moŜliwie duŜa, ale nie nadmierna, gdyŜ doprowadziłoby to do

utrudnienia analizy.

Liczbowe mierniki syntetyczne są najbardziej obiektywnym narzędziem oceny jakości

usług przedsiębiorstwa i obejmują (jako procent odniesiony do sprzedaŜy):

_ wielkość reklamacji,

_ wysokość wypłaconych odszkodowań,

_ lojalność klientów.

Do ich kontroli słuŜą mierniki analityczne. Mierniki takie kaŜde przedsiębiorstwo moŜe

konstruować samodzielnie, w zaleŜności od realizowanych celów:

_ czas realizacji konkretnych procesów, np. oczekiwania na obsługę w lokalu

gastronomicznym, recepcji gości hotelowych, sprzątnięcia i przygotowania pokoju do

przyjęcia następnego gości i wiele innych,

_ procent lotów, rejsów, kursów zakończonych opóźnieniem większym niŜ 10 min.,

uzupełniony średnią wielkością opóźnienia,

_ liczba zaginięć (tym kradzieŜy) i uszkodzeń bagaŜy w transporcie i przechowywaniu w

stosunku do liczby wszystkich usług transportowych i magazynowych tego rodzaju,

_ czas stracony z powodu awarii sprzętu technicznego (np. środków transportu,

systemu komputerowej rezerwacji lotów lub noclegów, wind, bankomatów i in.) w

stosunku do nominalnego czasu pracy tych urządzeń,

_ procent atrakcji zawartych w ofercie i/lub umowie, które faktycznie nie zostały

zrealizowane.

Narzędziem badania jakości jest teŜ prowadzenie badań ankietowych wśród turystów

i analiza liczbowa otrzymanych odpowiedzi. Ankietowanie turystów jest zadaniem łatwym

tylko pozornie. Pytanie klienta o zadowolenie samo w sobie moŜe spowodować

niezadowolenie. Klient najczęściej traktuje wyjazd turystyczny jako element wypoczynku, a

wszelkie wywiady i ankiety jako wydarzenia zakłócające wypoczynek.

Kontrola a zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością jest pojęciem znacznie szerszym od kontroli jakości. Kontrola

jakości ma na celu sprawdzenie jakości produktów (gotowych lub w toku przygotowywania)

i usunięcie usterek lub fizyczne zlikwidowanie produktów wadliwych (odwołanie

nieprzygotowanych zadawalająco lub niebezpiecznych imprez).

Zarządzanie jakością to kompleksowy, świadomy proces kształtowania poŜądanej

jakości produktów, obejmujący rozpoznanie oczekiwań klientów, przez projektowanie,

organizowanie procesów operacyjnych, kontrolę jakości i motywowanie personelu.

Kontrola jakości realizuje tylko jedną z czterech podstawowych funkcji

kierowniczych, zarządzanie jakością - wszystkie cztery.

Punktem wyjścia do zarządzania jakością jest określenie docelowej grupy klientów i

poznanie ich preferencji, w tym tzw. „ceny jakości". Cena jakości to wysokość wydatków,

jakie skłonni są ponosić klienci w związku ze wzrostem jakości.

W oparciu o poznane oczekiwania klienta projektowane są produkty. Powinny one z

jednej strony zaspokajać oczekiwania klientów, z drugiej być moŜliwe do wytworzenia

(usługi do realizacji) z zadawalającą jakością.

Dla zapewnienia jakości konieczne jest odpowiednie motywowanie personelu, czyli

takie oddziaływanie na pracowników, aby maksymalizowali swoje wysiłki zmierzające do

eliminacji błędów jakościowych. To jedna z przyczyn, dla której w turystyce stosuje się

raczej czasowy niŜ akordowy system wynagrodzeń i dla której zachęca się gości do

dawania napiwków. W nowoczesnym zarządzaniu jakością coraz większą rolę odgrywa

takŜe budowanie kultury organizacji.

Końcowym elementem zarządzania jakością jest zorganizowanie systemu kontroli, w

tym ustalenie norm i procedur postępowania w przypadku wykrycia błędów, na kaŜdym

etapie działalności. Wnioski z tak rozumianej kontroli jakości nie ograniczają się do

wybrakowania produktów, ale są punktem wyjścia do nowego cyklu działania, w tym

przeprojektowania produktów i usunięcia przyczyn błędów powstałych w trakcie procesów

operacyjnych.

Systemy zarządzania jakością

Systemy jakości mogą być tworzone przez instytucje normalizacyjne w róŜnych

państwach, przez teoretyków i praktyków zarządzania, wreszcie przez organizacje

społeczne. Najbardziej znane i powszechne to: ISO serii 9000, TQM i HACCP.

Normy serii ISO 9000 obejmują:

_ ISO 9000 - norma będąca wprowadzeniem do systemu, regulującą podstawy

systemów zarządzania jakością i zawierającą definicje podstawowych pojęć,

100

_ ISO 9001 - zawierającą uniwersalne (niezaleŜne od wielkości i rodzaju organizacji)

warunki dla systemu zarządzania jakością,

_ ISO 9004 - wytyczne dotyczące doskonalenia systemu zarządzania jakością (zarówno

jego skuteczności, jak i efektywności), a takŜe szerzej - usprawniania całej organizacji

(norma ta nie jest przeznaczona do certyfikacji).

System norm serii ISO 9000 nie normuje jakości produktów, lecz systemy zarządzania

jakością. W systemie ISO 9000... nikt nikomu nie narzuca jakości produktów (wyrobów,

usług), a straŜnikami norm są instytucje certyfikujące (równieŜ prywatne), a zwłaszcza

uczestnicy procesu gospodarczego.

TQM to skrót od Total Quality Management, co najlepiej przetłumaczyć jako

zarządzanie jakością całkowitą lub pełną. Oznacza sposób zarządzania lub strategię

skoncentrowaną na jakości produktu.

Głównym celem TQM jest stała systematyczna poprawa jakości produktu, rozumianej

jako osiągniecie zadowolenia klientów. Oprócz samej jakości za pomocą TQM moŜna

osiągnąć inne cele, zwłaszcza zmianę kultury organizacji, systemu motywowania

pracowników, poprawę publicznego wizerunku przedsiębiorstwa itp. W długim okresie

efektem stosowania TQM powinna stać się poprawa wyników finansowych organizacji.

WdraŜanie TQM jest nigdy niekończącym się procesem. W TQM nie ma atestu,

audytora ani nawet zakończenia samego procesu. W tym sensie TQM jest raczej wizją

organizacji, niŜ normą.

HACCP to Hazard Analysis and Critical Control Points, czyli Analiza ZagroŜeń i

Krytycznych Punktów Kontroli. Jest to system zarządzania jakością stosowany wyłącznie

dla zapewnienia jakości zdrowotnej Ŝywności (pomijający inne kwestie np. smaku lub

estetyki wyglądu). System ten moŜe być stosowany na wszystkich etapach produkcji

Ŝywności, od gospodarstwa rolnego po punkt sprzedaŜy detalicznej lub zakład

gastronomiczny (system HACCP powstał w USA w ramach przygotowań do załogowych

lotów kosmicznych i jest uznawany za najskuteczniejsze narzędzie przeciwdziałające

skaŜeniu lub zanieczyszczeniu Ŝywności).

Filozofia HACCP opiera się na załoŜeniu, Ŝe w przypadku produktów Ŝywnościowych

nie wystarczy wyrywkowa kontrola. NaleŜy zidentyfikować wszelkie moŜliwe zagroŜenia

związane z przygotowywaniem Ŝywności, a następnie tak zorganizować procesy produkcji,

przechowywania, kontrolowania i dostarczania jej konsumentom, aby ryzyko błędów

jakościowych było minimalne.

PRZESŁANKI KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

TURYSTYCZNYM

Koncepcja luk jakości

W przypadku przedsiębiorstw turystycznych ocena jakości jest efektem porównania

korzyści, jakie klient biura podróŜy lub gość hotelu uzyskał, z tym, czego oczekiwał.

Usługa oczekiwana przez turystę to suma korzyści, którą spodziewa się on osiągnąć

w wyniku wszystkich interakcji z przedsiębiorstwem turystycznym Jest ona ściśle

powiązana z tzw. produktem idealnym, czyli wyobraŜeniem osoby wyjeŜdŜającej o wyjeździe

i oczekiwaniami, co do sposobu osiągnięcia jego celu.

101

Natomiast usługa doświadczona przez turystę to suma korzyści uzyskanych przez

niego w wyniku wszystkich interakcji z hotelem lub biurem podróŜy. W efekcie porównania

korzyści klient, wyrabia sobie opinię na temat jakości.

Próby zrozumienia przyczyn powstawania usługi niskiej jakości zaowocowały

koncepcją znaną pod nazwą model luk jakości (gap model). Przyczyn powstania

rozbieŜności między oczekiwaniami klienta, a świadczoną usługą (customer gap) poszukuje

się w lukach mających źródło w przedsiębiorstwie (provider gap). MoŜna wyodrębnić cztery

luki, które przyczyniają się do obniŜenia jakości, tzn. powstania piątej luki.

Luka 1 - brak znajomości oczekiwań klientów. Nieznajomość potrzeb nabywców moŜe

inicjować łańcuch złych decyzji i nieoptymalnych alokacji zasobów, a w efekcie niską jakość

usług. Źródłem tej luki moŜe być brak badań marketingowych lub prowadzenie ich w zły

sposób, a takŜe kłopoty z komunikacją pionową w przedsiębiorstwie.

Luka 2 - źle zaprojektowana usługa. Nawet jeśli dobrze rozpoznano oczekiwania obecnych i

przyszłych gości, mogą powstać problemy z przełoŜeniem tej wiedzy na projekt usługi i

standardy obsługi (np. opracowuje się bardzo dokładny opis zadań i sposobów

postępowania pracownika recepcji, który nie zawsze musi odpowiadać rzeczywistym

zdarzeniom).

Luka 3 - świadczenie usługi niezgodne z projektem. Gdy projekt usługi i standardy obsługi

są właściwe, jest się na dobrej drodze do usatysfakcjonowania gości. Niezbędni są jednak

pracownicy, którzy dostarczą usługę zgodną z oczekiwaniami gości.

Luka 4 - złe informowanie o jakości. Podmiot powinien tak zarządzać oczekiwaniami

nabywców, aby dostarczona im wartość była z nimi zgodna lub je przekraczała

(przedsiębiorstwo turystyczne nie powinno zawyŜać obietnic składanych klientom przez

hasła reklamowe czy pracowników sprzedaŜy oraz świadomie wprowadzać klientów w błąd).

102

Lojalność jako cel kształtowania jakości

Poszukując ekonomicznego uzasadnienia wysiłku na rzecz kształtowania jakości,

istotny jest związek między jakością usług świadczonych przez przedsiębiorstwa

turystyczne a satysfakcją i lojalnością klientów. Bliskość tych pojęć wywołuje spory o ich

wzajemne relacje.

Satysfakcja jest uczuciem będącym efektem pozytywnej oceny jakości. Oznacza to,

Ŝe satysfakcja jest miarą wysokiej jakości, a niską jakość moŜna mierzyć poziomem

niezadowolenia. Inne ujęcie traktuje satysfakcję jako kategorię poprzedzającą świadomość

jakości.

Przez lojalność turystów moŜna rozumieć ich skłonność do powrotu do

przedsiębiorstwa i chęć do partnerskich działań na rzecz hotelu lub biura podróŜy, np. w

formie rekomendacji. Lojalność klientów moŜe być wyraŜona przez wiele innych zachowań,

np. pozytywne wypowiadanie się o przedsiębiorstwie, polecanie go osobom poszukującym

informacji, zwiększanie częstotliwości zakupów, skłonność do zapłacenia wyŜszej ceny.

Dla przedsiębiorstw turystycznych lojalność klientów jest szczególnie waŜna ze

względu na fakt, Ŝe większość segmentów w tej branŜy to segmenty dojrzałe, w których

konkurencja jest bardzo silna. Dlatego przedsiębiorstwa turystyczne muszą dąŜyć do

osiągania celów związanych raczej z udziałem w rynku niŜ ze wzrostem rynku.

Badania potwierdzają istnienie zaleŜności między jakością, satysfakcją a lojalnością.

Ustalono, Ŝe lojalni klienci nie zawsze są zadowoleni, natomiast klienci zadowoleni będą

skłonni do bycia lojalnymi.

O lojalności decydują:

_ koszty zmiany usługodawcy (switching cosf),

_ dostępność substytutów,

_ postrzegane ryzyko związane z zakupem,

_ poziom uzyskanego zadowolenia z usługi.

Na rynku usług turystycznych dostępność substytutów i koszty zmiany usługodawcy

są czynnikami zmniejszającymi skłonność do lojalności. Natomiast ze względu na

niematerialność tych usług i brak moŜliwości sprawdzenia jej przed konsumpcją

postrzegane ryzyko jest wysokie. Powiększa je fakt, Ŝe w przypadku nieudanego urlopu, np.

z powodu błędu przedsiębiorstwa turystycznego, kolejna szansa na wyjazd moŜe się

pojawić dopiero za rok. Skłania to zadowolonych klientów do pozostania wiernym tym

przedsiębiorstwom, które spełniły ich oczekiwania.

Podstawowe wnioski wynikające z prowadzonych analiz i badań w obszarze jakości i

lojalności obejmują:

_ zaleŜność między jakością a lojalnością jest silniejsza w przypadku przedsiębiorstw

usługowych niŜ wytwórczych,

_ efekty finansowe zmniejszenia retencji klientów o 2% w sektorze usług są takie same

jak 10% redukcja kosztów jednostkowych,

_ koszty sprzedaŜy obecnym klientom stanowią zaledwie 20% kosztów pozyskania

nowych,

_ lojalni goście hotelowi przekazują pozytywne opinie o hotelu średnio 12 osobom,

_ lojalny klient luksusowego hotelu, który zarówno powraca do niego, jak i

103

rozpowszechnia pozytywne komunikaty o tym obiekcie, ma wartość ponad 100 tys.

USD,

_ zadowolonego klienta dzielącego się swoimi doświadczeniami nazywa się często

współpracownikiem marketingu (part-time marketer).

PROCES KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI USŁUG W PRZEDSIĘBIORSTWIE

TURYSTYCZNYM

Dynamiczny model procesu kształtowania jakości zawiera etapy i instrumenty:

_ Etap 1. Gromadzenie informacji:

o pozyskanie informacji na temat klientów,

o skuteczny system komunikacji pionowej,

o płaska struktura organizacyjna,

_ Etap 2. Projektowanie usługi:

o opracowanie koncepcji usługowego produktu jako odpowiednika wcześniej

rozpoznanych potrzeb,

o projektowanie systemu, który zapewniałby właściwe wykonanie usług,

o przygotowanie projektu pełnego cyklu realizacji dzięki zastosowaniu środków

graficznych,

_ Etap 3. Świadczenie usługi:

o właściwa rekrutacja,

o szkolenia,

o motywowanie do jakości,

o stworzenie w przedsiębiorstwie kultury projakościowej,

_ Etap 4. Informowanie o jakości:

o zarządzanie obietnicami związanymi z usługą,

o edukowanie klienta.

Oczekiwania nabywców nie są kategorią jednorodną. Pierwszy rodzaj oczekiwań jest

związany z usługą poŜądaną (disired service). MoŜna ją zdefiniować jako poziom

świadczenia usług, które klient Ŝyczyłby sobie i oczywiście ma nadzieję otrzymać.

Klienci przedsiębiorstw turystycznych przyjmują takŜe inny, niŜszy poziom

oczekiwań, nazywany usługą odpowiednią (adequate service). Jest to poziom usługi, który

klient jest w stanie zaakceptować i który przyniesie mu dostateczny poziom zadowolenia.

Usługa zadowalająca jest pewnym minimum, które przedsiębiorstwo musi zaoferować, aby

mieć nadzieję, Ŝe zostaną spełnione podstawowe oczekiwania nabywcy.

Akceptowana przez turystę zmienność poziomu usługi, wyznaczona z jednej strony

przez usługę poŜądaną, z drugiej zaś przez usługę odpowiednią, jest określana mianem

strefy tolerancji (zone of tolerance).

Strefa ta obejmuje taki obszar poziomu świadczenia usługi, który nie zostanie przez

klienta zauwaŜony, a zmiana usługi poza ten poziom wzbudzi pozytywną lub negatywną

reakcję.

104

ANALIZA WYNIKU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

TURYSTYCZNYM

PUNKTY KRYTYCZNE - ANALIZA CVP (COST – VOLUME - PROFIT)

Proces planowania w przedsiębiorstwie obejmuje fazy:

_ wybór kierunków i metod działania, tj. ustalenie programu produkcji,

_ planowanie przyjętego programu produkcji.

Analiza zaleŜności "CVP - Produkcja-Koszty-Zysk" jest metodą badania zaleŜności

między zmianami wielkości produkcji (sprzedaŜy), a zmianami kosztów i zysku.

Pozwala odpowiedzieć na pytania dotyczące wpływu róŜnych wariantów cen i

kosztów na wielkość zysku, określenia wielkości gwarantującej pokrycie kosztów oraz

wyboru metod kształtowania kosztów.

W szczególności analiza zaleŜności "CVP", w zakresie programowania produkcji,

umoŜliwia wskazanie:

_ wielkości produkcji i sprzedaŜy produktów, przy której przychód ze sprzedaŜy

zapewnia pokrycie kosztów wytworzenia,

_ optymalnych rozmiarów produkcji,

_ struktury asortymentowej produkcji.

W liniowym modelu zaleŜności "CVP" zakłada się następujące warunki jego

stosowania:

_ czynnikiem kształtującym koszty i zysk jest wielkość produkcji,

_ niezmienność kosztów stałych,

_ proporcjonalne do zmian rozmiarów produkcji zmiany kosztów zmiennych,

_ niezmienność cen zaopatrzeniowych,

_ niewystępowanie zmian technologicznych.

wyjściowa formuła zaleŜności:

formuła zaleŜności dla produkcji jednoasortymentowej:

formuła zaleŜności dla produkcji wieloasortymentowej:

Z = P - K

Z c kz q KS j j = ( - ) -

Z c kz q KS

ji ji i - - =Σ

( )

105

gdzie:

Z - zysk,

P - przychody ze sprzedaŜy,

K - koszty uzyskania przychodów,

cj - cena jednostkowa,

kzj - koszt jednostkowy zmienny,

q - wielkość produkcji (sprzedaŜy),

KS - koszty stałe,

i - asortymenty (produkty) i=1,..., n.

Z punktu widzenia istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa jego działalność ma sens tylko

wówczas, gdy uzyskane przychody ze sprzedaŜy zapewnią co najmniej zrównowaŜenie

poniesionych kosztów.

Niezwykle istotne jest wobec tego wyznaczenie minimalnych rozmiarów działalności

gwarantujących osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego. W rozwiązaniu tego problemu

pomocna okazuje się analiza progu rentowności.

Przez próg rentowności, określany takŜe jako punkt krytyczny lub punkt bez straty,

rozumie się wartość sprzedaŜy, przy której uzyskane przychody zrównują się z

poniesionymi kosztami, a więc przedsiębiorstwo nie odnotowuje ani zysku, ani straty.

PoniŜej tego punktu działalność jest nieopłacalna, gdyŜ przedsiębiorstwo rejestruje

nadwyŜkę kosztów nad przychodami, natomiast po jego przekroczeniu kaŜde zwiększenie

sprzedaŜy zapewnia zysk.

W interpretacji graficznej próg rentowności jest wyznaczany przez punkt przecięcia

się krzywych przychodów i kosztów całkowitych. Punkt ten rozdziela rozmiary działalności

przedsiębiorstwa na dwie strefy - strefę straty i strefę zysku.

MarŜa brutto (marŜa na pokrycie) informuje o nadwyŜce przychodów ze sprzedaŜy

nad kosztami zmiennymi. NadwyŜka ta przeznaczana jest w pierwszej kolejności na

pokrycie kosztów stałych, pozostała część - po przekroczeniu progu rentowności - jest

zyskiem operacyjnym.

Stopa marŜy brutto określa, jaka część przychodów pozostaje w dyspozycji podmiotu,

po pokryciu kosztów zmiennych, na pokrycie kosztów stałych i poŜądanego zysku.

Stopę tę ustala się, korzystając ze wzoru:

gdzie:

Smb - stopa marŜy brutto,

mb - marŜa brutto,

P - przychody ze sprzedaŜy,

KZ - koszty zmienne.

106

Koszty stałe

SprzedaŜ

Koszty zmienne

Przychody,

koszty

Produkcja

ZYSK

STRATA

Próg rentowności zaleŜy wprost proporcjonalnie od poziomu kosztów stałych i

odwrotnie proporcjonalnie od wielkości stopy marŜy brutto.

Zwiększenie kosztów stałych oraz udziału kosztów zmiennych w sprzedaŜy powoduje,

Ŝe przedsiębiorstwo przekracza później punkt krytyczny.

PodwyŜszenie progu rentowności wskutek wzrostu kosztów stałych jest efektem

równoległego przesunięcia w górę prostej kosztów całkowitych.

Z kolei wzrost udziału kosztów zmiennych w przychodach ze sprzedaŜy prowadzi do

podwyŜszenia punktu krytycznego na skutek zwiększenia kąta nachylenia prostej kosztów

całkowitych.

Formuła progu rentowności pozwala takŜe na wyznaczenie minimalnych rozmiarów

sprzedaŜy zapewniających uzyskiwanie dodatnich wartości wyniku.

MoŜliwe jest takŜe jej przekształcenie pozwalające na wyznaczanie granicznych

wartości pozostałych parametrów w modelu CVP, tzn. maksymalnego udziału kosztów

zmiennych w przychodach ze sprzedaŜy oraz maksymalnego poziomu kosztów stałych przy

danym poziomie sprzedaŜy.

PRODUKCJA JEDNOASORTYMENTOWA

próg rentowności wyraŜony ilościowo:

próg rentowności wyraŜony wartościowo:

próg rentowności wyraŜony ilościowo z uwzględnieniem podatku dochodowego:

gdzie:

Zn - zysk netto,

rpd - stawka podatku dochodowego.

PRODUKCJA WIELOASORTYMENTOWA

segmentowa analiza progu rentowności:

gdzie:

mbj - jednostkowa marŜa brutto (cj-kzj),

KSi - koszty stałe dla asortymentu,

KSp - koszty stałe dla przedsiębiorstwa.

złoŜona przeciętna stopa marŜy brutto:

gdzie:

Uj - udział asortymentu w rozmiarach produkcji ogółem.

ANALIZA WRAśLIWOŚCI WYNIKU

Analizie progu rentowności często towarzyszy analiza wraŜliwości zysku, która

polega na pomiarze wpływu zmian poszczególnych parametrów modelu CVP na

kształtowanie się wyników działalności.

BieŜąca analiza oraz planowanie zysku wymaga oceny ryzyka wiąŜącego się z

konsekwencjami, jakie na rentowność przedsiębiorstwa moŜe wywrzeć spadek poziomu

sprzedaŜy.

W tym celu moŜna wykorzystać miarę - margines bezpieczeństwa. Kategoria ta jest

miarą stabilności operacyjnej i określa róŜnicę między aktualnym lub planowanym

poziomem sprzedaŜy a progiem rentowności, zatem informuje o tym, o ile moŜe się

zmniejszyć sprzedaŜ, aby działalność nie zaczęła przynosić straty.

gdzie:

T - rzeczywiste wielkości ceny i rozmiarów produkcji (sprzedaŜy),

X - wielkości ceny i rozmiarów produkcji (sprzedaŜy) w progu rentowności.

W analogiczny sposób moŜna ocenić ryzyko wynikające ze zmian pozostałych

parametrów, tzn. udziału kosztów zmiennych w przychodach ze sprzedaŜy i poziomu

kosztów stałych.

Miarą wraŜliwości zysku operacyjnego na zmiany poziomu sprzedaŜy jest stopień

dźwigni operacyjnej, który informuje, o ile procent wzrośnie (spadnie) wynik finansowy, jeśli

sprzedaŜ zwiększy się (zmniejszy) o 1%.

Jej działanie polega na tym, Ŝe ze względu na niezmienność pewnej części kosztów,

kaŜde zwiększenie sprzedaŜy przynosi przedsiębiorstwu ponadproporcjonalny przyrost

zysku.

Na kształtowanie się dźwigni operacyjnej duŜy wpływ ma struktura kosztów

przedsiębiorstwa. Dominacja kosztów niezaleŜnych od rozmiarów produkcji sprawia, iŜ

tempo zmian kosztów całkowitych jest wyraźnie wolniejsze od tempa zmian wielkości

sprzedaŜy, w rezultacie nadwyŜka przychodów nad kosztami podlega znacznym wahaniom.

Innymi słowy, w przedsiębiorstwie o przewaŜającym udziale kosztów stałych

fluktuacje popytu mają ogromny wpływ na poziom stabilności osiąganych wyników i w

efekcie stopy zwrotu z aktywów.

Wraz z oddalaniem się rzeczywiście osiągniętej sprzedaŜy od progu rentowności

rośnie margines bezpieczeństwa, a maleje stopień dźwigni operacyjnej.

Jeśli przedsiębiorstwo znajduje się blisko punktu krytycznego, to nawet niewielka

zmiana poziomu sprzedaŜy znajduje odzwierciedlenie w wielokrotnej zmianie wyniku

finansowego. Margines bezpieczeństwa jest więc niski, a stopień dźwigni operacyjnej -

wysoki.

Im niŜszy jest margines bezpieczeństwa, z tym większą wnikliwością naleŜy śledzić

wahania sprzedaŜy i kosztów, poniewaŜ przedsiębiorstwo jest bardziej naraŜone na

poniesienie straty w wyniku niepoŜądanych zmian na rynku.

WraŜliwość osiąganych wyników działalności na zmiany róŜnych parametrów modelu

CVP moŜe być takŜe badana za pomocą mnoŜników zysku.

MnoŜniki te są wskaźnikami elastyczności wyniku finansowego względem czynników

determinujących poziom rentowności, zatem informują o względnej zmianie zysku

wywołanej jednoprocentową zmianą poziomu badanego parametru.

Wykorzystanie mnoŜników zysku w procesie planowania wyników finansowych

wymaga najpierw identyfikacji kluczowych czynników kształtujących zysk z działalności

operacyjnej. Czynnikami takimi są najczęściej: ceny, wielkość sprzedaŜy, wynagrodzenia,

materiały bezpośrednie, usługi obce.

Na kolejnym etapie procedury dla kaŜdego z wyodrębnionych czynników ustala się

mnoŜnik zysku (MZ) zgodnie z formułą:

gdzie:

MZ - mnoŜnik zysku względem czynnika X

X - czynnik kształtujący zysk.

OPTYMALIZACJA ROZMIARÓW PRODUKCJI I SPRZEDAśY

Problemy decyzyjne w zakresie planowania produkcji obejmują następujące

zagadnienia szczegółowe:

_ jakie produkty i w jaki sposób powinny być wytwarzane,

_ w jakiej skali i w jakich ilościach powinna być realizowana produkcja,

_ jakie zasoby powinny być w dyspozycji systemu produkcyjnego,

_ jakie zasoby powinny być przydzielone poszczególnym zadaniom produkcyjnym.

Podstawowe uwarunkowania optymalnego programu produkcji obejmują:

_ uwarunkowania zewnętrzne (popyt, produkty substytucyjne, konkurencja,

dostępność czynników produkcji),

_ uwarunkowania wewnętrzne (posiadane zdolności produkcyjne, technologia

wytwarzania, kwalifikacje pracowników).

110

Optymalizacja rozmiarów produkcji przy braku ograniczeń ze strony popytu polega na

znalezieniu takiego programu produkcji, który gwarantuje maksimum efektów przy

dostępnych czynnikach produkcji.

W przypadku istnienia ograniczeń ze strony popytu moŜe mieć miejsce niepełne

wykorzystanie posiadanych zdolności produkcyjnych, a optymalizacja rozmiarów produkcji

polega na minimalizacji kosztów.

Szczegółowe zagadnienia w zakresie planowania programu produkcji i jej

optymalizacji dotyczą:

_ optymalizacji rozmiarów produkcji,

_ wyboru asortymentu produkcji,

_ wyboru technologii,

_ minimalizacji zapasów,

_ problemu "wytworzyć czy kupić",

_ zamówień specjalnych,

_ cen transferowych.

Podstawowe zagadnienia w zakresie definiowania sprzedaŜy i optymalizacji jej

rozmiarów obejmują:

_ sprzedaŜ jest w najprostszym ujęciu funkcją ceny i ilości sprzedanych jednostek,

jednakŜe zaleŜność ta nie jest prostą zaleŜnością funkcyjną ze względu na fakt, Ŝe

rozmiar sprzedaŜy jest równieŜ funkcją ceny,

_ analiza sprzedaŜy wymaga zatem zastosowania koncepcji krańcowości i

elastyczności, które wykorzystywane są do analizy zaleŜności nieliniowych,

_ w przypadku analizy sprzedaŜy istotnym jest zagadnieniem jest określenie takiego

rozmiaru sprzedaŜy przy uwzględnieniu warunków rynkowych, który zapewni

maksymalny zysk.

Analiza przebiegu krzywej sprzedaŜy i kosztu wskazuje, Ŝe istnieje optymalny rozmiar

sprzedaŜy Vopt, przy jakiejś optymalnej cenie, który maksymalizuje zysk. Od tego punktu

krzywa kosztów wznosi się szybciej od krzywej sprzedaŜy, co oznacza, Ŝe od tego punktu

koszt produkcji dodatkowej jednostki przekracza przychód z jej sprzedaŜy, czyli koszt

krańcowy jest większy od krańcowego przychodu. Zatem optymalny rozmiar sprzedaŜy to

ten, przy którym krańcowe koszty i krańcowe przychody są równe. Równość ta wyznacza

optymalną cenę i optymalny rozmiar produkcji oraz sprzedaŜy.

Gdy krzywa kosztów rośnie szybciej niŜ krzywa sprzedaŜy, to pochodna kosztu jest

większa niŜ pochodna sprzedaŜy po rozmiarze produkcji.

Jeśli zatem sprzedaŜ przy niŜszej cenie przynosiła zyski, to musi istnieć taka cena p i

rozmiar sprzedaŜy V, przy których pochodne są równe.

SprzedaŜ

Koszty

Przychody,

koszty

SprzedaŜ

Obszar dopuszczalnych decyzji produkcyjnych

Vmin Vopt Vmax

Ze względu na nieznajomość przebiegu krzywej popytu oraz kosztu, koniecznym jest

posługiwanie się wielkościami przybliŜonymi, zastępując pochodne ilorazami przyrostów

skończonych, wykorzystującymi przybliŜone oszacowania.

Uwzględnienia wymaga równieŜ fakt stosowania przez przedsiębiorstwa wielu innych

– poza maksymalizacją zysku – motywów prowadzenia określonej polityki cen. Z tych teŜ

względów definiuje się przedział dopuszczalnych decyzji produkcyjnych, w którym zawiera

się optymalny rozmiar sprzedaŜy.

MODELE NASTĘPSTWA CZASOWEGO

Analiza porównawcza oparta na wzorcowych układach nierówności określana jest

mianem modeli następstwa czasowego. Stanowić ona moŜe uzupełnienie, a przy

zastosowaniu narzędzi analizy przyczynowo–skutkowej, takŜe rozwinięcie badania sytuacji

finansowej przedsiębiorstwa.

Dynamika wskaźników ilościowych i jakościowych powinna być stale porównywana z

wzorcowymi układami nierówności wskaźników. Kształtowanie się tej dynamiki w

zgodności z układami wzorcowymi wskazuje na rozwój intensywny przedsiębiorstwa.

Natomiast wszelkie odstępstwa od wzorcowych układów nierówności, wskazują na

zakłócenia występujące w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz występowanie

zjawisk i procesów ukierunkowujących na rozwój ekstensywny przedsiębiorstwa.

Analiza porównawcza z wykorzystaniem wzorcowych układów nierówności bada

relacje pomiędzy zmianą określonych kategorii z wykorzystaniem indeksu tempa (bądź

dynamiki).

112

WyróŜnia się modele następstwa czasowego wskaźników kwantytatywnych oraz

wskaźników kwalitatywnych.

W modelach ze wskaźnikami kwantytatywnymi, w najogólniejszym ujęciu

podstawowe znaczenie ma osiągnięcie nierówności dynamiki wyniku finansowego i

kapitału, czyli aby dynamika wyniku finansowego (brutto i netto) była wyŜsza od dynamiki

kapitału (własnego oraz obcego). Oznacza to w dalszym rozwinięciu, postać wzorcowego

układu nierówności dynamiki takich kategorii ekonomicznych, jak zatrudnienie, majątek i

przychody ze sprzedaŜy oraz kategorii finansowej w postaci wyniku finansowego, który to

układ wskazuje spełnianie wymogów gospodarowania intensywnego.

iR < iM < iK < iP < iZ

gdzie:

i – dynamika zmian danej kategorii,

R – zatrudnienie,

M – składniki majątkowe (aktywa trwałe oraz aktywa obrotowe),

K – koszty prowadzonej działalności,

P – przychody netto ze sprzedaŜy,

Z – wynik finansowy brutto.

Analizując powyŜszą nierówność moŜna formułować wnioski cząstkowe, wskazujące,

Ŝe:

_ iR < iM – większa dynamika zmian majątku niŜ zatrudnienia świadczyć moŜe o

rosnącym wyposaŜeniu przedsiębiorstwa w składniki majątku trwałego i obrotowego,

stwarzające moŜliwość rozszerzenia działalności produkcyjnej,

_ iM < iP – większa dynamika zmian przychodów ze sprzedaŜy niŜ majątku moŜe się

wiązać z większą produktywnością zaangaŜowanego majątku oraz efektywnymi

usprawnieniami techniczno–organizacyjnymi,

_ iP < iZ – większa dynamika zmian wyniku finansowego moŜe wynikać z osiągania

wyŜszych cen sprzedaŜy lub być rezultatem racjonalnego wykorzystania ogółu

czynników działalności gospodarczej, prowadzącego do obniŜenia kosztów własnych.

Układ nierówności dynamiki kategorii ekonomicznych charakteryzujących i

kształtujących rozwój i efektywność przedsiębiorstwa zapisany powyŜszym wzorem, moŜna

zmodyfikować umieszczając w miejscu przeciętnego stanu składników majątkowych (M)

wartość ponoszonych kosztów pracy (W).

Wówczas nierówność wzorcowa będzie pozwalała na sformułowanie kolejnych dwóch

wniosków:

_ iR < iW – nierówność tę moŜna wiązać z poŜądanym, w ekonomicznie uzasadnionych

granicach, wzrostem przeciętnych kosztów pracy (średniej płacy) przypadających na

jednego zatrudnionego,

_ iW < iP - nierówność ta moŜe wyraŜać wzrost produktywności kosztów pracy.

113

Z przedstawionego układu nierówności wskaźników kwantytatywnych wynika, Ŝe

najszybciej w porównywanych okresach powinna wzrastać wielkość zysku na sprzedaŜy,

najwolniej natomiast – wielkość zatrudnienia. Stwierdzenie to naleŜy traktować jako pewien

postulat, który nie musi być w pełni spełniony w kaŜdych warunkach funkcjonowania

przedsiębiorstwa i w kaŜdym czasie.

W stosunku do wzorcowego układu nierówności mogą występować pewne

odchylenia wynikające z realizowanej strategii przedsiębiorstwa czy teŜ warunków jego

działalności. Dlatego teŜ, nie naleŜy wyciągać pochopnych wniosków na podstawie

mechanicznego porównania wzorcowego układu nierówności z faktycznym kształtowaniem

się omawianych wskaźników w konkretnym przedsiębiorstwie, w określonym czasie.

Na podstawie zaprezentowanych wzorcowych nierówności, moŜna obliczyć wartość

mierników charakteryzujących efekty ekonomiczne rozwoju przedsiębiorstwa w postaci

relacji ekonomicznych, a zatem zwrócenie się ku modelom następstwa czasowego

wskaźników kwalitatywnych. Relacje te moŜna przedstawić w postaci następującego

wzorcowego układu nierówności:

iMR < iPM < iPR < iZP < iZM < iZR

gdzie:

MR – przeciętne zaangaŜowanie składników majątku na jednego zatrudnionego,

PM – obrotowość majątku,

PR – wydajność pracy jednego zatrudnionego,

ZP – rentowność sprzedaŜy,

ZM – rentowność majątku,

ZR – rentowność pracy jednego zatrudnionego.

Analizując powyŜszą nierówność moŜna formułować wnioski cząstkowe, wskazujące,

Ŝe:

_ iMR < iPM – w warunkach gospodarki intensywnej, obrotowość majątku powinna

zwiększać się szybciej niŜ wartość składników majątkowych zaangaŜowanych

przeciętnie na jednego zatrudnionego. Powinien to być zatem taki zespół składników

majątku trwałego i obrotowego, który będzie stwarzać moŜliwości efektywnego

wzrostu przychodów ze sprzedaŜy,

_ iPM < iPR – w przypadku właściwego wykorzystania zaangaŜowanych zasobów

osobowych i majątkowych, będzie to prowadzić do wzrostu wydajności pracy

jednego zatrudnionego,

_ iPR < iZP – wzrost wydajności pracy mniejszy od dynamiki rentowności sprzedaŜy

moŜe świadczyć o korzystnym dla przedsiębiorstwa kształtowaniu się cen sprzedaŜy i

kosztów własnych,

_ iZP < iZM – większa dynamika rentowności majątku niŜ rentowności sprzedaŜy moŜe

mieć źródło, niezaleŜnie od wymienionych czynników, w racjonalizacji zaangaŜowania

majątku trwałego i obrotowego,

_ iZM < iZR – dynamika rentowności pracy większa od dynamiki majątku świadczy o

większej efektywności ekonomicznej pracy osób zatrudnionych.

114

Inne ujęcie układu nierówności wskaźników jakościowych moŜe polegać na

zastąpieniu wartości zaangaŜowanych składników majątkowych (M), kwotą kosztów pracy

(W) w przedstawionym wzorcowym układzie nierówności.

Prowadzi to do określenia dwóch dalszych wskaźników jakościowych:

_ WR – przeciętne koszty pracy przypadające na jednego zatrudnionego,

_ PW – produktywność kosztów pracy.

Wnioski z prowadzonej analizy w takim przypadku naleŜy rozszerzyć o kolejny

wskazujący, Ŝe:

_ iWR < iPW – dynamika produktywności kosztów pracy większa od dynamiki

przeciętnych kosztów pracy świadczy o przewadze wydajności pracy ze źródeł

nakładooszczędnych nad wzrostem źródeł nakładochłonnych. Dowodzi ona takŜe

rosnącej racjonalizacji wykorzystania czynnika ludzkiego w działalności gospodarczej

przedsiębiorstwa.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM

TURYSTYCZNYM

Wszelkie bieŜące decyzje i operacje wykonywane w przedsiębiorstwie turystycznym

powinny być podporządkowane strategii ogólnej, która wyznacza kierunek działania

umoŜliwiający osiągnięcie długookresowych celów.

Formułowanie i wdraŜanie strategii stanowią kluczowe etapy zarządzania

strategicznego, rozumianego jako proces adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniających się

warunków funkcjonowania, nastawiony na zwiększenie zdolności wykorzystania szans oraz

ograniczenie siły oddziaływania zagroŜeń generowanych przez otoczenie.

ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Specyfika i zakres oddziaływania zjawisk zachodzących we współczesnym świecie

uniemoŜliwia rutynowe przewidywanie i kontrolowanie stanów otoczenia, co sprawia, Ŝe

podmioty gospodarcze funkcjonują w warunkach niepewności.

Niepewność stanowi obiektywną właściwość rzeczywistości, wynikającą z

następujących jej cech:

_ złoŜoności, przejawiającej się w duŜej liczbie i róŜnorodności podmiotów oraz

wieloaspektowych relacjach zachodzących między nimi,

_ zmienności (niestabilności), wyraŜającej się w ilości, intensywności oraz naturze

zmian,

_ nieokreśloności, oznaczającej brak moŜliwości pełnego rozpoznania i precyzyjnego

prognozowania procesów zachodzących w otoczeniu oraz ich wpływu na rezultaty

podejmowanych decyzji z uwagi na niemoŜność dysponowania pełną informacją.

Narastająca niepewność warunków działania wywołała konieczność przebudowy

koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa i połoŜenia szczególnego akcentu na

115

umiejętność dostosowania się do burzliwego otoczenia. Na tej podstawie zrodziła się idea

zarządzania strategicznego.

W działalności przedsiębiorstw turystycznych potrzeba zarządzania strategicznego

wynika takŜe z kompleksowego popytu na oferowane przez nie usługi. PoniewaŜ popyt

turystyczny występuje w postaci konglomeratu potrzeb i pragnień pojawiających się w

związku z czasową zmianą miejsca pobytu, jego zaspokojenie wymaga współistnienia i

współdziałania wielu róŜnych podmiotów obsługi ruchu turystycznego.

Zarządzanie strategiczne moŜna zdefiniować jako proces informacyjno-decyzyjny,

którego celem jest rozstrzyganie kluczowych problemów działalności przedsiębiorstwa, ze

szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i węzłowych czynników własnego

potencjału.

Zarządzanie strategiczne oznacza kierowanie rozwojem przedsiębiorstwa w długim

okresie, nastawione na wykorzystanie szans i ograniczenie wpływu zagroŜeń generowanych

przez otoczenie oraz wzmocnienie atutów i zneutralizowanie słabych stron organizacji.

Zarządzaniu strategicznemu przypisuje się trzy podstawowe funkcje:

_ stałe badanie otoczenia przez wykrywanie i analizę tendencji mogących stanowić

potencjalne szanse i zagroŜenia dla przedsiębiorstwa,

_ systematyczne analizowanie potencjału przedsiębiorstwa z punktu widzenia jego

silnych i słabych stron,

_ podejmowanie działań, które sprzyjają wyŜszemu stopniowi zgodności

przedsiębiorstwa z jego otoczeniem (układem warunków zewnętrznych).

W przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym, zarządzanie strategiczne jest realizowane

na trzech poziomach wyznaczanych przez poziomy hierarchii organizacyjnej

przedsiębiorstwa, którym odpowiadają następujące strategie:

_ strategie ogólne (podstawowe), formułowane na szczeblu przedsiębiorstwa jako

całości,

_ strategie obszarów działania (sektorowe, domen, biznesów), formułowane

na szczeblu poszczególnych dziedzin gospodarowania,

_ strategie funkcjonalne, formułowane na szczeblu obszarów funkcjonalnych.

ETAPY PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Na proces zarządzania strategicznego składają się cztery główne etapy:

_ analiza strategiczna:

o analiza otoczenia,

o analiza zasobów przedsiębiorstwa,

o określenie pozycji strategicznej,

_ formułowanie strategii:

o określenie misji, wizji i celów strategicznych,

o generowanie i ocena opcji strategicznych,

o wybór strategii,

_ wdraŜanie strategii:

o planowanie niezbędnych zasobów,

o dostosowanie struktury organizacyjnej,

116

o opracowanie systemu motywacyjnego,

_ kontrola strategiczna:

o realizacja czynności sprawdzających,

o podejmowanie decyzji regulujących.

Posługując się kryterium kierunku rozwoju, podstawowe strategie formułowane na

poziomie przedsiębiorstwa jako całości moŜna podzielić na:

_ strategie rozwojowe (wzrostu),

_ strategie stabilizacyjne (utrzymywania się),

_ strategie redukcyjne (wycofywania się).

Spośród strategii dla przyszłych działań najwaŜniejsze są strategie rozwojowe.

Wykorzystując kryterium zakresu (róŜnorodności) podejmowanej aktywności gospodarczej,

rozwój przedsiębiorstwa moŜna osiągnąć na dwa sposoby, a mianowicie w drodze:

_ specjalizacji, zakładającej zaangaŜowanie przedsiębiorstwa w jedną wybraną

dziedzinę działalności i skoncentrowanie na niej całego potencjału,

_ dywersyfikacji, polegającej na równoległym angaŜowaniu zasobów w kilka dziedzin

działalności.

Celem specjalizacji (koncentracji) jest wykorzystanie doświadczenia i osiągnięcie w

wybranej dziedzinie moŜliwie najwyŜszych umiejętności i wyraźnie wyróŜniających

kompetencji, co pozwala na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej. Strategia ta

sprzyja takŜe osiągnięciu efektu skali i poprawie pozycji w dziedzinie kosztów.

Specjalizacja jest równieŜ drogą rozwoju właściwą małym i średnim

przedsiębiorstwom, które wypełniają określone nisze rynkowe, zaspokajając potrzeby

wąskich grup nabywców. Podmioty gospodarcze świadczące wyłącznie usługi hotelarskie,

usługi z zakresu organizacji podróŜy czy usługi przewozowe to przykłady

wyspecjalizowanych przedsiębiorstw turystycznych.

RóŜnicowanie profilu działalności i funkcjonowanie w róŜnych sektorach zwiększa

zdolność adaptacji przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu (elastyczność) i

umoŜliwia rozproszenie ryzyka, a w rezultacie wzrost stabilności zysków i bezpieczeństwa

finansowego.

Jednocześnie strategia taka pozwala na wykorzystanie synergii, która sprzyja

uzyskaniu przewagi konkurencyjnej dzięki wcześniej zgromadzonemu doświadczeniu i

bardziej efektywnemu wykorzystaniu zasobów. Dywersyfikacja ułatwia takŜe utrzymanie

wysokiego tempa wzrostu przedsiębiorstwa dzięki inwestowaniu w dziedziny znajdujące się

w róŜnych fazach cyklu Ŝycia.

Na rynku usług turystycznych dywersyfikacja moŜe polegać zarówno na

funkcjonowaniu w kilku sektorach gospodarki turystycznej w celu zapewnienia

kompleksowej obsługi podróŜnych, jak i na podejmowaniu działalności poza sferą obsługi

ruchu turystycznego, co słuŜy uniezaleŜnieniu części dochodów od popytu zgłaszanego

przez podróŜnych.

Posługując się kryterium obszaru pochodzenia zasobów wykorzystywanych do

zagwarantowania wzrostu przedsiębiorstwa, moŜna wyodrębnić dwie drogi rozwoju:

117

_ rozwój wewnętrzny, bazujący na własnych zasobach podmiotu gospodarczego,

_ rozwój zewnętrzny, opierający się na potencjale innych jednostek gospodarczych.

Rozwój wewnętrzny polega na rozszerzaniu zdolności usługowej przez rozbudowanie

istniejącego przedsiębiorstwa lub uruchomienie filii. Taka forma wzrostu wymaga

pokonania relatywnie wysokich barier wejścia w postaci nakładów inwestycyjnych,

niezbędnych zezwoleń oraz kosztów odparcia działań odwetowych konkurentów,

jednocześnie gwarantuje lepszą synchronizację nowej aktywności z dotychczasową.

Droga rozwoju wewnętrznego stosowana jest najczęściej przez przedsiębiorstwa

małe, o lokalnym lub regionalnym zasięgu działalności, przedsiębiorstwa ceniące tradycję, o

ugruntowanej reputacji oraz podmioty funkcjonujące w sektorach o nieutrwalonej

strukturze, które cechuje duŜa dynamika wzrostu.

Istotą rozwoju zewnętrznego jest współdziałanie z innymi podmiotami otoczenia

konkurencyjnego. Powiązania takie mogą być rezultatem stosunkowo luźnego połączenia

przedsiębiorstw, bez utraty ich samodzielności ekonomicznej i odrębności prawnej (formy

kooperacyjne) bądź zintegrowanego łączenia, skutkującego podporządkowaniem

wspólnemu kierownictwu i utratą autonomii (formy koncentracyjne).

Integracja moŜe przebiegać na podstawie logiki konkurencyjnej lub transakcyjnej.

W przypadku logiki konkurencyjnej przesłanką łączenia przedsiębiorstw jest chęć

szybkiego wzrostu udziału w rynku i osiągnięcia efektu skali, sprzyjającego poprawie

pozycji konkurencyjnej i zwiększeniu efektywności gospodarowania dzięki redukcji

kosztów.

Logika transakcyjna pozwala zaś uzyskać dostęp do brakujących kompetencji, takich

jak znajomość lokalnego rynku czy dobra reputacja wśród lokalnych klientów i

kooperantów.

Biorąc pod uwagę relacje między nowym a dotychczasowym obszarem aktywności

(stopień pokrewieństwa sektorów), rozwój podmiotu gospodarczego moŜe przyjąć formę:

_ integracji poziomej, sprowadzającej się do rozszerzania skali dotychczasowej

działalności,

_ integracji pionowej, polegającej na przejmowaniu funkcji ogniw łańcucha

transakcyjnego,

_ integracji konglomeratowej, oznaczającej podejmowanie aktywności niepowiązanej z

dotychczasową działalnością.

Integracja pozioma (horyzontalna) oznacza dąŜenie do zwiększania udziału

przedsiębiorstwa w rynku przez uruchomienie kolejnych obiektów oferujących ten sam

rodzaj usług lub przejęcia przedsiębiorstw konkurencyjnych, działających w tej samej

branŜy. Pozwala to na umocnienie pozycji negocjacyjnej i przetargowej w kontaktach z

dostawcami i odbiorcami usług, redukcję części kosztów, dostęp do know-how.

Przykładem koncentracji poziomej na rynku usług turystycznych jest tworzenie sieci agencji

podróŜy, łańcuchów hotelowych czy sieci gastronomicznych.

Integracja pionowa (wertykalna) polega zarówno na wchodzeniu w ogniwa

poprzedzające, jak i następujące w łańcuchu zaspokajania potrzeb nabywców. Integracja

118

wstecz (zasileniowa) wiąŜe się z poszukiwaniem moŜliwości wzrostu w drodze uzyskania

kontroli nad źródłami zaopatrzenia. Integracja w przód (dystrybucyjna) oznacza przejęcie

kontroli nad systemem dystrybucji własnych usług.

Postępowanie takie umoŜliwia redukcję kosztów transakcyjnych (tj. kosztów poszukiwania

partnera, negocjacji i realizacji kontraktu) oraz zwiększenie wpływu na jakość procesów

zaopatrzenia i dystrybucji.

Przykładem integracji pionowej jest fuzja między touroperatorem i obiektem hotelarskim czy

przejęcie przez organizatora podróŜy sieci agencji turystycznych.

Istotę Integracji konglomeratowej (lateralnej, równoległej) stanowi funkcjonowanie w

kilku obszarach aktywności gospodarczej, między którymi nie zachodzą stosunki

wymienne. Ta forma koncentracji w większym stopniu niŜ pozostałe sprzyja rozproszeniu

ryzyka i pozwala na uniknięcie tzw. efektu domina, czyli przenoszenia kryzysu na powiązane

ze sobą sfery gospodarki.

Jednocześnie towarzyszy jej większe niebezpieczeństwo utraty kontroli nad całością

podejmowanych działań i pojawienia się konfliktów związanych z podziałem zasobów.

Przykładem integracji konglomeratowej jest łączenie działalności hotelarskiej z

usługami z zakresu ochrony zdrowia, działalnością handlową, pośrednictwem finansowym

lub przetwórstwem przemysłowym.

MARKETING GLOBALNY W PROCESIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Marketing jako jeden z obszarów funkcjonalnych zarządzania, słuŜący określeniu

potrzeb i preferencji obsługiwanych segmentów oraz określający sposoby dostarczenia im

poŜądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczny niŜ konkurenci, jest

obecnie filozofią działania nowoczesnego przedsiębiorstwa turystycznego.

Nadrzędną rolą marketingu jest w tym zakresie generowanie informacji

marketingowych, słuŜących tworzeniu szerszych ram dla sukcesu procesu zarządzania

strategicznego w przedsiębiorstwie turystycznym.

Strategiczne zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwach turystycznych

działających na rynkach międzynarodowych jest bardziej skomplikowane niŜ

przedsiębiorstw krajowych ze względu na ich przestrzenny, międzynarodowy wymiar i, co

się z tym wiąŜe, skomplikowane uwarunkowania międzykulturowe.

Internacjonalizacja działań marketingowych przedsiębiorstw turystycznych,

rozumiana jako umiędzynarodowienie działalności marketingowej, przebiega w kilku fazach:

_ międzynarodowa strategia etnocentryczna - przedsiębiorstwa turystyczne,

zauwaŜywszy moŜliwości rozszerzenia działalności na rynki międzynarodowe,

dokonują selekcyjnego wyboru nowego rynku działalności, podobnego do rynku

macierzystego (sieci hotelowe: USA-Kanada),

_ międzynarodowa strategia policentryczna - przedsiębiorstwa turystyczne starają się

dostosować swoje produkty do zróŜnicowanych wymagań rynków zagranicznych i

osiągnąć ogólnoświatową przewagę dzięki lokalnym przewagom konkurencyjnym

(autonomiczne filie),

_ prosta strategia globalna - polega ona na standaryzacji instrumentów i procesów

marketingowych. W ramach tej strategii przedsiębiorstwa działają zgodnie ze

strategią geocentryczną, która oznacza traktowanie świata jako pojedynczego rynku,

bądź teŜ zgodnie ze strategią regiocentryczną, traktującą określone regiony świata

jako identyczny rynek.

_ strategia transnarodowa (oportunistyczna, interaktywna) - łączy w sobie elementy

119

strategii policentrycznej (chęć i konieczność dostosowania się do specyfiki

poszczególnych rynków) i prostej strategii globalnej (uzyskanie korzyści z globalnej

integracji, czyli minimalizacji kosztów).

W konsekwencji strategia globalna (w ujęciu współczesnym) obejmuje dwie ostatnie

fazy procesu internacjonalizacji, a więc prostą strategię globalną i strategię transnarodową.

Jej cechą jest niezauwaŜanie róŜnic między obszarami działalności międzynarodowej

przedsiębiorstw (skupianie się na występujących podobieństwach), ale z koniecznością

pewnego róŜnicowania poszczególnych elementów marketingowych (ze względu na

specyfikę rynków).

Stosowanie strategii globalnej ma swoje zalety, które często powodują, iŜ

przedsiębiorstwa, nie zwaŜając na róŜnorodne bariery, wybierają ten typ marketingu. Do

zalet tych naleŜą:

_ obniŜka kosztów - wynikająca z unifikacji i korzyści skali,

_ wzmacnianie preferencji klientów - spowodowane najczęściej kreacją globalnego

rozpoznawania produktu

_ wzrost konkurencyjności - wynikający z koncentracji zasobów wokół małej liczby

programów.

WyróŜnia się dwie strategie marketingu globalnego:

_ globalną (uniwersalizm, niemal pełna standaryzacja),

_ globalno-lokalną (tzw. glokalizacja).

Strategia globalna podkreśla podobieństwo potrzeb nabywców niezaleŜnie od rynku

działalności przedsiębiorstwa, umoŜliwia pełną standaryzację strategii ogólnej i

funkcjonalnej marketingu w skali całego rynku globalnego. Adresatem tej strategii

przedsiębiorstwa turystycznego jest konsument-kosmopolita, który ma jednorodne

preferencje odnośnie do produktu.

Strategia globalno-lokalna, nazywana równieŜ działalnością transnarodową (zgodnie z

fazami procesu internacjonalizacji działalności marketingowej obejmująca strategię

transnarodową), polega na stosowaniu strategii globalnych na rynkach, na których daje to

ewidentne korzyści, a strategii lokalnych na rynkach o szczególnych uwarunkowaniach (np.

hotele Mercure naleŜące do francuskiego systemu hotelowego Accor).

Ze względu na działania przedsiębiorstwa globalnego odnoszące się do segmentów

rynków i poszczególnych krajów moŜna wyróŜnić cztery typy strategii:

_ strategię podwójnej koncentracji - polegającą na wyborze niewielu segmentów rynku

w niewielu krajach, co moŜe być spowodowane ograniczonymi zasobami i brakiem

doświadczenia przedsiębiorstwa w działaniach na rynkach zagranicznych,

_ strategię koncentracji krajowej - polegającą na wyborze wielu segmentów rynku, ale

w niewielu krajach - oferuje się szerszy asortyment produktów i usług większej liczbie

klientów,

_ strategię koncentracji segmentowej - wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa

turystyczne podejmujące działania na wielu rynkach zagranicznych, kierujące

natomiast swoją ofertę do niewielu segmentów rynku,

_ strategię podwójnej dywersyfikacji - polegającą na podjęciu działań na wielu rynkach

zagranicznych i w wielu segmentach.

120

Do określenia strategii marketingowych na rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo

turystyczne moŜe wykorzystać tzw. macierz Ansoffa, obrazującą moŜliwe do wyboru opcje

strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich:

_ strategię penetracji rynku,

_ strategię rozwoju rynku,

_ strategię rozwoju produktu,

_ strategię innowacji.

Strategia penetracji rynku polega na intensyfikacji działań przedsiębiorstwa w

zakresie sprzedaŜy juŜ oferowanego produktu na dotychczasowym rynku. Przedsiębiorstwo

turystyczne moŜe w tym przypadku osiągnąć zwiększenie sprzedaŜy np. przez zwiększanie

częstotliwości korzystania z danej usługi.

Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu obecnego produktu na nowych

rynkach. Nowe rynki mogą oznaczać pozyskiwanie nowych grup konsumentów

(segmentów) albo nowych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Strategia rozwoju produktu oznacza sprzedaŜ nowego produktu w dotychczas

obsługiwanych segmentach rynku. Nowy produkt przedsiębiorstwa turystycznego nie musi

oznaczać innowacji absolutnej, moŜe bowiem polegać na doskonaleniu kompozycji usług

towarzyszących.

Strategia innowacji oznacza wprowadzenie nowego produktu na nowe rynki.

Innowacja w turystyce często nie wynika z przesłanek technologicznych, ale rozpatrywana

jest jako pojęcie ekonomiczno-organizacyjne i polega na tworzeniu nowej kompozycji

usługowej ze znanych wcześniej elementów (np. czeki podróŜne, eliminujące konieczność

posiadania przez turystów gotówki).

Strategie konkurencyjne przedsiębiorstw międzynarodowych moŜna podzielić na

podstawie dwóch kryteriów: konfiguracji działań przedsiębiorstwa oraz wielkości udziału w

rynku, który wyróŜnia następujące opcje:

_ strategie wysokiego udziału globalnego (globalny udział w rynku, wysoka

konfiguracja działań),

_ globalne strategie niszowe (globalny udział w rynku, niska konfiguracja działań),

_ strategie wysokiego udziału krajowego (lokalny udział w rynku, wysoka konfiguracja

działań),

_ krajowe strategie niszowe (lokalny udział w rynku, niska konfiguracja działań).

Jedynie dwie pierwsze strategie są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa globalne.

KSZTAŁTOWANIE POLITYKI PRODUKTU GLOBALNEGO

Podstawą planowania marketingowego w przedsiębiorstwie turystycznym w zakresie

kształtowania narzędzi marketingowych jest polityka produktu, przy czym produktem

turystycznym jest wszystko, co turysta czyni w czasie podróŜy i w miejscu przeznaczenia.

Kształtowanie polityki produktu globalnego wymaga od przedsiębiorstwa

turystycznego decyzji z zakresu:

121

_ struktury produktu (określenie cech produktu turystycznego oraz jego uŜyteczności

wraz z zakresem standaryzacji i róŜnicowania),

_ portfela produktowo-rynkowego (wybór asortymentu produktów turystycznych

oferowanych na poszczególnych rynkach zagranicznych),

_ ogólnych strategii produktu globalnego.

WaŜnym z punktu widzenia moŜliwości standaryzacji/róŜnicowania produktu

turystycznego jest model produktu turystycznego S. Smitha, który wyróŜnia następujące

jego składniki:

_ fizyczny produkt (miejsce świadczenia usługi wraz ze wszystkimi materialnymi

elementami: wygląd obiektu, jego wyposaŜenie, aranŜacja wnętrz itp.);

_ usługi (odnoszące się do funkcjonowania specyficznych zadań, wymaganych w celu

zaspokojenia potrzeb turystów);

_ gościnność (styl, w jakim zadania są wykonywane);

_ swoboda wyboru (moŜe dotyczyć miejsca, zakresu oferowanych usług itp.);

_ zaangaŜowanie własne konsumenta.

Standaryzacja produktu moŜe dotyczyć:

_ miejsca świadczenia usługi - w zakresie lokalizacji (np. hotele Radisson SAS Hotels

zlokalizowane są w centrach wielkich miast, a hotele InterContinental Hotels&Resorts

- w pobliŜu dworców lotniczych oraz centrów handlowych duŜych aglomeracji

miejskich);

_ otoczenia obiektu i wyglądu budynku (np. hotele Hyatt Corporation mają stylowe

ogrody i inne zespoły krajobrazowe zgodnie z hasłem „powrotu do natury");

_ wyposaŜenia obiektu w meble, maszyny i urządzenia, materiały informacyjne itp. (np.

w hotelach Novotel kwestionariusz oceny jakości musi się znajdować na łóŜku

gościa, a obowiązkowym wyposaŜeniem recepcji w hotelach systemu Accor jest m.in.

obraz załoŜycieli systemu);

_ funkcjonalności pomieszczeń w obiekcie (np. w pokojach Novation w hotelach

Novotel ustawienie drzwi do łazienki daje moŜliwość oglądania przez gościa TV z

wanny);

_ aranŜacji wnętrz w zakresie kolorystyki, oświetlenia, elementów dekoracyjnych (np.

unikalna dekoracja i pastelowa kolorystyka w hotelach Sofitel).

Po określeniu stopnia standaryzacji/róŜnicowania produktu z punktu widzenia jego

struktury, przedsiębiorstwo globalne podejmuje decyzje z zakresu określonego

asortymentu.

Stopień zróŜnicowania asortymentu zaleŜy przede wszystkim od pozycji rynkowej

przedsiębiorstwa i jego produktów i musi być powiązany z geograficznym zasięgiem

działalności przedsiębiorstwa.

Najlepszą pozycję do umiędzynarodowienia działalności mają przedsiębiorstwa o

silnej pozycji rynkowej, które charakteryzuje koncentracja w zakresie asortymentu swoich

produktów (dywersyfikacja geograficzna i koncentracja asortymentowa).

Przedsiębiorstwa o silnej pozycji na rynkach lokalnych, ale oferujące szeroki

asortyment produktów, mogą rozwijać działalność globalną przez oferowanie

dotychczasowego, szerokiego asortymentu (muszą jednak w tej sytuacji dokonać analizy z

122

punktu widzenia moŜliwości utrzymania swojej pozycji na nowych rynkach) bądź teŜ - co

wydaje się być bardziej realne - skoncentrowanie swoich działań na wybranych

segmentach.

Przedsiębiorstwo globalne na podstawie analizy struktury i asortymentu oferowanego

produktu podejmuje decyzje odnośnie do wyboru ogólnej strategii produktu globalnego:

_ strategia prostego rozszerzenia,

_ strategia adaptacji produktu,

_ strategia nowego produktu.

Strategia prostego rozszerzenia oznacza wprowadzenie na rynek zagraniczny

standardowego produktu bez Ŝadnych jego zmian i jest charakterystyczna dla

przedsiębiorstw turystycznych (np. sieci hotelowych) stosujących czysty marketing

globalny.

Adaptacja produktu polega na jego róŜnicowaniu w zaleŜności od lokalnych potrzeb i

preferencji, przy czym strategia ta w przypadku przedsiębiorstw globalnych polega raczej

na częściowej (a nie pełnej) adaptacji, przez pogrupowanie określonych rynków

zagranicznych w pewne jednolite segmenty i oferowanie im zunifikowanych produktów.

Wynalezienie produktu to stworzenie nowego produktu bądź teŜ wprowadzenie na

rynek zagraniczny wcześniejszej formy produktu, jeszcze na danym rynku nieznanej (ale

sprawdzonej gdzie indziej). Istotnego znaczenia nabiera tu konieczność analizy

międzynarodowego cyklu Ŝycia produktu.

POLITYKA CEN, DYSTRYBUCJI I PROMOCJI NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH

Decyzje dotyczące kształtowania polityki cenowej w działalności globalnej

przedsiębiorstw turystycznych zaleŜą zarówno od czynników wewnętrznych,

kontrolowanych przez przedsiębiorstwo (np. cel działania przedsiębiorstwa, koszty

działania, warunki płatności), jak i czynników zewnętrznych związanych ze specyfiką rynku,

na którym przedsiębiorstwo działa (taryfy, cła, kursy walutowe, poziom bezrobocia, postawy

i preferencje nabywców).

Stosowanie jednolitej polityki cenowej na wszystkich rynkach zagranicznych wynika z

załoŜenia, iŜ oferując produkty globalne konsumentom globalnym, wykazującym jednolitość

w zakresie potrzeb i zachowań, nie ma potrzeby róŜnicowania ich cen.

Adaptacyjna polityka cenowa, dostrzegająca róŜnice między poszczególnymi

rynkami, często sprzeczna z ogólnymi globalnymi celami marketingowymi przedsiębiorstw

oraz powodująca konkurencję cenową między poszczególnymi filiami, jest częściej

wykorzystywana przez przedsiębiorstwa turystyczne ze względu na specyfikę oferowanego

produktu.

Między dwoma skrajnymi modelami scentralizowanych jednolitych cen i

zdecentralizowanych cen zaleŜnych od warunków na lokalnym rynku, występują dwie opcje

pośrednie:

_ scentralizowana polityka cenowa (w zakresie docelowej stopy zwrotu, zaleceń w

zakresie udziału w rynku czy pozycjonowania produktu itp.) ze zdecentralizowanym

mechanizmem kształtowania cen (kaŜda filia krajowa odpowiada za ustalanie

własnych cen),

123

_ zdecentralizowana polityka cen z wyraźnym określeniem przez centralę granic

róŜnicowania.

Dystrybucja, jako kolejny element marketingu, ma równieŜ istotne znaczenie w

procesie kształtowania globalnej polityki przedsiębiorstwa turystycznego na rynkach

zagranicznych, zapewnia bowiem udostępnienie produktu w miejscu i czasie zgodnie z

preferencjami nabywców.

Czynnikami decydującymi o wyborze kanału dystrybucji są:

_ cele marketingowe przedsiębiorstwa,

_ jego wielkość i zasoby,

_ doświadczenie i stopień intensywności działań za granicą,

_ rodzaj produktu, jego marka i cena oraz typ nabywcy,

_ czynniki zewnętrzne, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, takie jak kanały

dystrybucji konkurentów, zaleŜności między poszczególnymi uczestnikami

funkcjonujących kanałów dystrybucji czy poziom rozwoju technologii dystrybucji.

Decyzje dotyczące wyboru określonej formy dystrybucji na rynkach zagranicznych

zaleŜą w duŜej mierze od formy internacjonalizacji przedsiębiorstwa turystycznego.

WyróŜnić moŜna cztery główne formy Internacjonalizacji działalności usługowej:

_ eksport - wykorzystując istniejące na zagranicznym rynku kanały dystrybucji,

przedsiębiorstwo usługowe wchodzi na rynki zagraniczne, sprzedając dobra

materialne, będące nośnikiem oferowanej usługi,

_ bezpośrednie inwestycje zagraniczne - wymagające bezpośredniego i stałego

zaangaŜowania usługodawcy na rynku zagranicznym,

_ umowy kontraktowe i partycypacyjne - wymagające osoby lub obiektu

reprezentującego na bieŜąco usługodawcę w celu zarządzania lub finalizowania

procesu świadczenia usługi,

_ internacjonalizację z wykorzystaniem technologii teleinformatycznych - usługa jest tu

eksportowana przez elektroniczną transmisję do zagranicznego nabywcy.

Przedsiębiorstwa turystyczne rozpoczynające działalność na rynkach zagranicznych

najczęściej decydują się na wybór jednej z trzech ostatnich form internacjonalizacji.

Stosowanie polityki promocji na rynkach zagranicznych zaleŜy przede wszystkim od

celu polityki promocji na rynku zagranicznym (celu marketingowego oraz formy

internacjonalizacji), zasobach finansowych i doświadczenia w działaniach na tym rynku,

przepisów prawnych regulujących działania promocyjne na rynkach zagranicznych

(ochrona przed nieuczciwą konkurencją, ochrona konsumentów przed nieuczciwą reklamą,

zakazy reklamy niektórych produktów bądź ograniczenia w stosowaniu niektórych

terminów), konkurencji na tych rynkach oraz rodzaju oferowanego produktu.

Przygotowując działania promocyjne na rynkach zagranicznych, przedsiębiorstwa

turystyczne muszą równieŜ dokonać analizy czynników kulturowych:

_ dystans psychologiczny - utrudniający przepływ informacji,

_ czynnik lingwistyczny - rola języka werbalnego i niewerbalnego,

_ czynnik religijny oraz miejsce i rola kobiety w społeczeństwie,

124

_ charakterystykę nabywców - potrzeby i motywacje, siła nabywcza, doświadczenia i

reakcje na środki promocji.

Wybór odpowiedniej strategii promocji w przypadku przedsiębiorstw globalnych

polega nie na prostym wyborze między pełną unifikacją a całkowitym lokalnym

dostosowaniem, ale na przyjęciu podejścia, które łączy wysoki zakres standaryzacji z

lokalną adaptacją (np. British Airways, które przez wiele lat kładło nacisk na globalny

wymiar swojej reklamy w celu utrwalenia na rynku światowym pozycji ulubionej linii

lotniczej „The World's Favorite Airline", organizując jednocześnie w poszczególnych

krajach lokalne kampanie reklamowe rozkładów lotów, cen i specjalnych udogodnień

bagaŜowych dla podróŜnych).

MoŜliwości stosowania promocji globalnej przez przedsiębiorstwo turystyczne zaleŜą

w tym przypadku głównie od istnienia globalnych klientów, mających podobne potrzeby i

podobnie się zachowujących (przy czym globalizacja strategii promocji nie musi być

stosowana na wszystkich rynkach zagranicznych, ale moŜe dotyczyć określonych obszarów

geograficznych, które charakteryzuje podobieństwo potrzeb nabywców, np. strategia

paneuropejska czy panazjatycka).

Przedsiębiorstwa turystyczne stosujące lokalno-globalną odmianę marketingu

globalnego częściej decydują się na strategię adaptacji komunikacyjnej (jednolity produkt,

zróŜnicowana komunikacja).

RóŜnicowanie działań promocyjnych moŜe w tym przypadku dotyczyć

poszczególnych narzędzi promocyjnych stosowanych na rynkach zagranicznych (najmniej

podatnym na standaryzację narzędziem promocyjnym jest sponsoring, najbardziej -

reklama).

POLITYKA INWESTYCJA PRZEDSIĘBIORSTWA

TURYSTYCZNEGO

ZARZĄDZANIE FINANSAMI – OBSZAR INWESTYCJI

Finanse przedsiębiorstwa to ogół zjawisk ekonomicznych, związanych z

gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŜnych na cele działalności gospodarczej

przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansowe to wykorzystanie reguł i technik finansowych w procesach

decyzyjnych, słuŜących, do realizacji celów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Jest to takie kierowanie pozyskiwaniem źródeł finansowania działalności

przedsiębiorstwa oraz alokacją zasobów finansowych, aby było moŜliwe realizowanie

podstawowego celu strategicznego przedsiębiorstwa - maksymalizacji korzyści jego

właścicieli.

Zarządzanie finansowe jest pojęciem szerszym niŜ zarządzanie finansami

przedsiębiorstwa. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa to zarządzanie jego gospodarką

finansową, a więc zjawiskami dotyczącymi gromadzenia i wykorzystywania środków

finansowych na cele działalności gospodarczej.

125

Natomiast zarządzanie finansowe to systemowe zarządzanie przedsiębiorstwem

dokonywane przy uŜyciu finansów. Decyzje finansowe pełnią rolę integrującą przy

rozwiązywaniu wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, poniewaŜ

zaangaŜowane finanse pełnią rolę mechanizmu napędzającego funkcjonowanie

przedsiębiorstwa.

Główne funkcje zarządzania finansowego w kaŜdym przedsiębiorstwie obejmują:

_ pozyskiwanie środków,

_ inwestowanie pozyskiwanych środków w róŜnego rodzaju przedsięwzięcia,

_ zarządzanie kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa.

Inwestycje to nakłady kapitałowe ponoszone na róŜnego rodzaju przedsięwzięcia

mające na celu przynoszenie określonych przyszłych efektów.

WyróŜnić moŜna dwa podstawowe rodzaje inwestowania: inwestycje rzeczowe w

materialne składniki majątku trwałego oraz inwestycje finansowe.

Inwestycje rzeczowe związane mogą być zarówno z uruchamianiem nowych

przedsięwzięć, jak i rozwojem juŜ funkcjonujących.

Efektami inwestycji, w zaleŜności od celu, który postawił sobie inwestor, mogą być:

wzrost zysku, cash-flow, rozszerzenie produkcji, modernizacja technologii, wzrost udziału w

rynku, przyrost wartości przedsiębiorstwa, wzrost poziomu konkurencyjności itd.

Decyzje inwestycyjne naleŜą do najtrudniejszych problemów kształtowania i

zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa. Wymagają właściwego przewidywania

kształtowania się poziomu i struktury popytu na produkty przedsiębiorstwa, oceny rozwoju

konkurencji, rozwoju techniki i technologii w branŜy itp.

Projekty przyszłych przedsięwzięć inwestycyjnych są więc z reguły ściśle powiązane

z przyjęciem określonej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Podjęcie prawidłowej decyzji

inwestycyjnej winno poprzedzać:

_ sformułowanie długookresowego celu, jaki zamierza się osiągnąć dzięki inwestycji,

_ ustalenie wariantów moŜliwych rozwiązań,

_ kalkulacja nakładów inwestycyjnych oraz przyszłych nadwyŜek,

_ odrzucenie projektów niespełniających wymogów opłacalności inwestycji oraz

nienadających się do realizacji ze względu na niedostateczne źródła finansowania.

126

Decyzje inwestycyjne długookresowe wiąŜą się z zaangaŜowaniem (a więc i

zamroŜeniem) nieraz znacznych środków finansowych. Powinny być zatem poprzedzone

rachunkiem efektywności.

PRZESŁANKI DECYZJI INWESTYCYJNYCH

Jako przesłanki przemawiające za szybkim rozwojem inwestycji w turystyce,

zwłaszcza w hotelarstwie, wskazać moŜna:

_ napływ cudzoziemców do Polski - w latach 1989-2000 nastąpił niespotykany wzrost

przyjazdów turystów zagranicznych do Polski. Liczba turystów wzrosła z 1 mln do 17

mln osób. Spadek liczby turystów, który nastąpił w latach 2000-2004, był niewielki (z

17 mln do 14 mnn osób), co świadczy o ustabilizowaniu się ruchu turystycznego.

Wejście Polski i poprawa koniunktury gospodarczej spowodowała ponowny wzrost

liczby zagranicznych turystów od 2005 roku,

_ wzrost turystyki krajowej - spowodowany zwiększeniem zamoŜności społeczeństwa I

zróŜnicowaniem dochodów. Szacuje się, iŜ w 2002r. dochody przemysłu

turystycznego przyniosły około 13 mld zł, co stanowiło 2,2% PKB. Gwałtowny wzrost

popytu spowodował zjawisko określone jako równowaga chwilowa A. Marshalla - nie

moŜe on doprowadzić do wzrostu podaŜy (wymaga to bowiem czasu i środków na

zrealizowanie niezbędnych inwestycji), stąd wzrost cen,

_ dekapitalizacja bazy turystycznej w Polsce - istotnym czynnikiem skłaniającym do

podejmowania inwestycji, w tym takŜe modernizacyjnych, jest dekapitalizacja bazy

turystycznej (zwłaszcza noclegowej) w Polsce. Dekapitalizacja jest szczególnie

dotkliwa w obiektach stosunkowo nowych, których wiek nie przekracza 35 lat,

_ wysoka opłacalność inwestycji - biorąc pod uwagę gwałtowny wzrost popytu i cen,

inwestorzy oceniają wysoko opłacalność świadczonych usług oraz rentowność brutto

obiektów noclegowych. Zarówno opłacalność, jak i rentowność wzrastają wraz z

czasem, jaki upływa od chwili oddania inwestycji do uŜytku (konieczność spłaty

kapitałów obcych, wysokie wydatki na marketing w pierwszych latach działalności,

wzrost z czasem wykorzystania potencjału),

_ niska wartość kapitału pracującego w hotelarstwie - hotelom i restauracjom jest

potrzebny niŜszy kapitał pracujący niŜ innym przedsiębiorstwom przemysłowym.

Decydują o tym dwa czynniki. Pierwszy - znaczna część przychodów hoteli jest

uzyskiwana z wynajmu pokoi, a sprzedaŜ ta nie wymaga jakichkolwiek zapasów.

Drugi - znaczna część sprzedaŜy jest gotówkowa lub kredytowa, o krótkim terminie

spłaty naleŜności. W efekcie znaczna część kapitałów własnych hoteli nie ulega

zamroŜeniu i moŜe być wykorzystana do finansowania przedsięwzięć

długoterminowych.

Stąd teŜ obserwowany jest bardzo szybki wzrost inwestycji w hotelarstwie. W

ostatnich 14 latach (1990-2004) liczba miejsc noclegowych w hotelach wzrosła z 50 tys. do

125 tys., osiągając przyrosty rzędu 5-6 tys. miejsc noclegowych rocznie. Wywołuje to efekt

równowagi długookresowej, w wyniku której zahamowany zostaje wzrost cen, rośnie

natomiast wielkość oferowanych usług.

WyróŜnikiem procesu inwestycyjnego jest jednak bardzo wysoka kapitałochłonność,

co zmusza do poszukiwania dodatkowych źródeł finansowania i zmusza do bardzo

ostroŜnego podejścia w ocenie jego efektywności.

127

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA INWESTYCJI

Przedsiębiorstwo w swojej działalności korzysta z kapitałów własnych i obcych.

Kapitały własne mogą być pozyskiwane w sposób wewnętrzny i zewnętrzny. Kapitałem

własnym wewnętrznym jest tzw. zysk zatrzymany. Stanowi on część zysku netto, która nie

została przeznaczona na wypłatę dywidend.

Kapitały własne zewnętrzne mogą pochodzić z emisji akcji zwykłych i akcji

uprzywilejowanych (emisji udziałów w spółce z o.o.).

Kapitały obce (poŜyczkowe, długi) mogą pochodzić z zaciągnięcia poŜyczki, emisji

obligacji, zaciągnięcia kredytu, leasingu, zobowiązań handlowych. ZaangaŜowanie

większego kapitału poŜyczkowego zamiast kapitałów własnych pozwala osiągnąć większą

stopę zwrotu z kapitału własnego, ale prowadzi do wzrostu ryzyka. Te dwa przeciwstawne

aspekty naleŜy wziąć pod uwagę, dokonując wyboru między kapitałem własnym a długiem.

Warunkiem rozwoju inwestycji jest moŜliwość pozyskiwania kapitałów. W duŜej

mierze chodzi o kapitał obcy (poza zyskiem z działalności). Chcąc polegać tylko na

własnych siłach, moŜna wpaść w błędne koło - nie moŜna inwestować, bo stara baza nie

przynosi dochodów, a nie osiągnie się dochodów, jeŜeli nie inwestuje.

Do metod ułatwiających i zmniejszających finansowanie bieŜącej działalności

eksploatacyjnej, przyczyniających się do wzrostu zysku i moŜliwości inwestowania, zalicza

się: symbiotic marketing, franchising (franczyzę) oraz umowy dzierŜawy.

Przez symbiotic marketing rozumie się postępowanie hoteli polegające na łączeniu

ich potencjału wytwórczego, organizacyjnego, osobowego lub ekonomicznego, które

pozwala podnieść ich produkcyjność. Istotą tej formy jest tzw. działalność pozioma,

polegająca na współpracy ze sobą niezaleŜnych hoteli, niepowiązanych kapitałowo między

sobą.

Franchising oznacza koncesjonowanie, uprzywilejowanie przedsiębiorstwa, które

polega na moŜliwości sprzedaŜy produktów pod znaną marką. Ułatwia to wejście na rynek

lokalny, korzystanie z juŜ ukształtowanych kanałów dystrybucji oraz promocji, mającej

często światowy zasięg.

Prostą formą zwiększenia aktywów majątkowych przedsiębiorstwa jest dzierŜawa.

Polega ona na tym, Ŝe dane dobro cały czas pozostaje własnością wydzierŜawiającego, a

128

dzierŜawca, po oznaczonym czasie, jest zobowiązany to dobro zwrócić w stanie

niepogorszonym.

Do metod zwiększania kapitału przedsiębiorstwa w wyniku przekształceń

strukturalnych moŜna zaliczyć przekształcenia jednoosobowych przedsiębiorstw w spółki i

przekształcenia spółek w korporacje, w tym równieŜ z udziałem kapitału zagranicznego -

joint venture oraz holdingi, łańcuchy hotelowe, relaunching (forma pomocy kapitałowej dla

starych, zabytkowych i o duŜej renomie hoteli, polega on na dopuszczeniu do spółki

nowych kapitałów, a często na tworzeniu nowych spółek).

NiezaleŜnie od posiadania własnych kapitałów, finansowanie części inwestycji opiera

się na leasingu oraz bankowym kredycie inwestycyjnym, który zapewnia przekroczenie w

krótkim okresie bariery wysokości niezbędnego do zgromadzenia kapitału, oznacza podział

ryzyka pomiędzy strony finansujące, pozostawienie części zysków dla realizacji innych

projektów i podtrzymanie płynności, podkreślenie dobrego statusu finansowego.

OPIS I ANALIZA INWESTYCJI - BIZNESPLAN

Biznesplan jest dokumentem wyznaczającym i uzasadniającym plany rozwoju

przedsiębiorstwa. Tworzenie biznesplanu ma dwa cele:

_ jest zapisem zamierzeń na najbliŜsze lata i słuŜy celom wewnętrznym

_ jest dokumentem zawierającym plany i moŜliwości ich realizacji, przeznaczonym dla

instytucji zewnętrznych, współfinansujących przedsięwzięcia inwestycyjne

Biznesplan jest podstawowym dokumentem analizy przedsięwzięcia inwestycyjnego,

w tym wniosku o kredyt. Składa się on z trzech części:

_ dane ogólne:

o charakterystyka inwestycji,

o forma kredytu,

o przedmiot i cel kredytu,

o wnioskowana kwota kredytu,

o okres kredytowania,

129

o zabezpieczenie prawne kredytu,

_ celowość i opłacalność realizowanego przedsięwzięcia:

o rodzaj inwestycji,

o cel inwestycji,

o dotychczasowe wyniki finansowe,

o przewidywany wzrost przychodów,

o przewidywany wzrost kosztów,

o przewidywane efekty finansowe oraz ich wykorzystanie przy spłacie kredytu,

_ analiza podmiotu i przedsięwzięcia inwestycyjnego:

o charakterystyka podmiotu,

o cele i zadania przedsiębiorstwa.

o opis produktu,

o rynek, na którym działa podmiot i podejmowane działania rynkowe,

o proces tworzenia usług,

o charakterystyka systemu zarządzania wewnętrznego i personelu,

o analiza finansowa przedsiębiorstwa,

o ocena ryzyka i opłacalności inwestycji,

CYKL PROJEKTU INWESTYCYJNEGO

Biznesplan jest dokumentem niezbędnym między innymi do otrzymania kredytu

inwestycyjnego. NiezaleŜnie od niego musi zostać sporządzony projekt inwestycyjny.

Rozwój projektu inwestycyjnego od wstępnego pomysłu do jego realizacji moŜe być

przedstawiony w formie cyklu, na który składają się trzy fazy:

_ przedinwestycyjna,

_ inwestycyjna,

_ operacyjna.

Najistotniejsza jest faza przedinwestycyjna, ona bowiem determinuje dwie następne.

W fazie tej naleŜy wykonać studium moŜliwości inwestycyjnych - pre-feasibility study. W

ramach tego studium analizie powinny być poddane takie problemy, jak: przyszły popyt na

dobra, będące efektem zrealizowanych projektów inwestycyjnych, wielkość oraz struktura

importu i eksportu, oddziaływanie projektowanej inwestycji na środowisko naturalne,

istniejące juŜ obiekty konkurencyjne i współdziałające według wyposaŜenia, skali produkcji

itp.

Feasibility study określa wielkość nakładów inwestycyjnych wraz ze wskazaniem

źródeł finansowania obiektu. Projekt jest uznany za ekonomicznie uzasadniony wówczas,

gdy analiza potwierdzi moŜliwość uzyskania poŜądanego zwrotu z inwestycji.

Faza inwestycyjna dotyczy realizacji projektu. Składają się na nią takie działania, jak:

marketing, szkolenia pracowników, szczegółowe prace techniczne, budowlane i

instalacyjne, a takŜe prawne i organizacyjne. W fazie tej są prowadzone negocjacje, których

efektem jest podpisanie umów. Obejmuje teŜ projektowanie techniczne, „budowę"

marketingu przed uruchomieniem obiektu, a takŜe odbiór techniczny obiektu i jego

wprowadzenie do eksploatacji.

Faza operacyjna, ostatnia, wiąŜe się z okresem eksploatacji inwestycji. Oceny w tej

fazie są punktem wyjścia projekcji dalszych działań inwestycyjnych i restrukturyzacyjnych.

130

131

RACHUNEK OPŁACALNOŚCI PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH

Immanentną cechą przedsięwzięć inwestycyjnych jest konieczność wcześniejszego

poniesienia nakładów w celu osiągnięcia efektów w przyszłości.

Wywołuje to konieczność uwzględnienia w procesach decyzyjnych czynników czasu i

ryzyka, co oznacza, Ŝe zastosowanie do oceny przedsięwzięć inwestycyjnych jedynie

miernika zysku, stanowiącego główne kryterium wyboru w decyzjach krótkookresowych,

jest niewystarczające.

Podstawą rachunku opłacalności projektów inwestycyjnych jest wartość przepływów

pienięŜnych netto, które odzwierciedlają róŜnicę między strumieniem wpływów a

strumieniem wydatków generowanych w okresie realizacji i eksploatacji obiektu.

Konieczność zapewnienia porównywalności wartości w czasie powoduje, Ŝe wraz ze

wzrostem stopy dyskontowej oraz wydłuŜaniem horyzontu czasowego przedsięwzięcia

maleje obecna wartość przepływów z nim związanych.

Podstawowym zagadnieniem związanym z funkcjonowaniem rachunku EEPI jest

ujęcie w odpowiedni sposób czynnika czasu, co stanowi podstawę konstrukcji formuł

(metod) tego rachunku, tj. ujęcia rocznego i wieloletniego, wychodząc z ujęcia ogólnego,

zawierającego porównanie efektów i nakładów w postaci:

gdzie:

P - produkcja,

K - koszt,

N - nakład.

Element czasu w rachunku EEPI odnosi się do pewnych szczegółowych kwestii i

konstrukcji formuł tego rachunku, w tym zwłaszcza do:

_ problemu okresu obliczeniowego rachunku,

_ problemu zamroŜenia nakładów inwestycyjnych (rachunku utraconych moŜliwości),

_ problemu zmienności i porównywalności w czasie elementów rachunku (stopy

procentowej i dyskonta).

Okres obliczeniowy

Okres obliczeniowy rachunku EEPI obejmuje okres przygotowawczo-realizacyjny i

okres eksploatacji.

Jako naturalne dąŜenie naleŜy wskazać takie postępowanie, które przyczynia się do

skrócenia okresu realizacji, co powoduje:

_ zmniejszenie względnych strat wynikających z zamroŜenia nakładów,

_ stwarza pewne moŜliwości zwiększenia przyszłych efektów w okresie eksploatacji

poprzez:

o wydłuŜenie okresu eksploatacji,

o deprecjację efektów w czasie (efekt nowości),

o przyśpieszenie pojawienia się efektów uŜytkowych.

Jako podstawową zaleŜność pomiędzy efektywnością przedsięwzięcia

inwestycyjnego a okresem obliczeniowym rachunku EEPI naleŜy wskazać, Ŝe efektywność

ta jest wprost proporcjonalna do długości okresu eksploatacji, a odwrotnie proporcjonalna

do okresu realizacji.

W zaleŜności od tego, jak długo moŜna i warto wykorzystywać zasób (zuŜycie

fizyczne i moralne) powstały w wyniku poniesionych nakładów zaleŜą uzyskiwane efekty,

stąd teŜ niezbędnym jest zróŜnicowane podejście do tych dwóch rodzajów elementów

rachunku EEPI, tzn. wielkości zasobowych i strumieniowych, przy czym koniecznym w tym

względzie jest zapewnienie wzajemnej ich porównywalności.

Stąd teŜ dla określenia okresu aktualności zasobu moŜna wykorzystać dwie

podstawowe koncepcje ustalania okresu eksploatacji:

_ koncepcje normatywne:

o odwrotności stawki amortyzacyjnej,

o okresu ekonomicznie pewnej eksploatacji,

_ koncepcje optymalizacyjne:

o rosnącej róŜnicy kosztów,

o malejącej nadwyŜki.

ZamroŜenie nakładów inwestycyjnych

Realizacja przedsięwzięcia inwestycyjnego oznacza, iŜ przedsiębiorstwo ponosi

koszty utraconych moŜliwości, którymi są potencjalne korzyści jakie mogłoby uzyskać nie

podejmując realizacji określonego przedsięwzięcia.

Stąd teŜ wielkość przewidzianych do poniesienia nakładów musi ujmować ten

rachunek, a jego odzwierciedleniem jest ustalenie wielkości tzw. zamroŜenia nakładów

inwestycyjnych (kapitał zaangaŜowany w dane przedsięwzięcie nie moŜe być wykorzystany

w innym projekcie, który cechuje określona stopa zysku).

Wielkość zamroŜenia nakładów inwestycyjnych moŜna ustalić poprzez obliczenie

współczynnika zamroŜenia lub wartości zamroŜenia:

133

gdzie:

iZ - współczynnik zamroŜenia nakładów inwestycyjnych,

b - okres realizacji inwestycji,

r - stopa procentowa,

nZ - średni okres zamroŜenia nakładów inwestycyjnych,

N - nakład inwestycyjny,

t - kolejny rok okresu realizacji (t = 0,....,n),

wZ - wartość zamroŜenia nakładów inwestycyjnych.

Porównywalność w czasie

Podejmowane w przedsiębiorstwach decyzje finansowe muszą być oparte na

rachunku, który uwzględnia czynnik czasu, bowiem inwestowanie pieniądza w

przedsięwzięcia przynoszące dochód polega w istocie na zamianie posiadanych obecnie

środków finansowych na strumień dochodu, który inwestor ma nadzieję osiągnąć w

przyszłości.

Rozwiązywanie problemu wartości pieniądza w czasie polega na analizowaniu

związków pomiędzy czterema zmiennymi:

_ wartością teraźniejszą (PV),

_ wartością przyszłą (FV),

_ stopą dyskontową lub procentem (r),

_ okresem czasu (t),

tzn. zaleŜności:

A = B * C,

gdzie:

_ jeŜeli A jest wartością teraźniejszą (PV), to B jest wartością przyszłą (FV), a C jest

współczynnikiem dyskontującym (1 + r)-t,

_ jeŜeli A jest wartością przyszłą (FV), to B jest wartością teraźniejszą (PV), a C jest

procentem składanym (1 + r)t.

SZACOWANIE STRUMIENI PRZEPŁYWÓW FINANSOWYCH

Efektywność projektów przedsięwzięć inwestycyjnych jest ściśle uzaleŜniona od

kształtowania się planowanych przepływów finansowych (strumieni pienięŜnych dochodów

i wydatków) w przyszłości i ich wpływu na wyniki prowadzonej przez przedsiębiorstwo

działalności.

Proces szacowania przyszłych strumieni przepływów finansowych w zakresie

projektów przedsięwzięć inwestycyjnych na silnie zindywidualizowany charakter, a jako

zasady uniwersalne tego postępowania moŜna wskazać:

_ jedność podstaw wyceny przyszłych dochodów i wydatków przy uwzględnieniu cen

stałych i odpowiadającej im realnej stopie procentowej lub cen bieŜących i

nominalnej stopy procentowej,

_ przyjęcie dochodu ujmowanego w kategorii strumieni pienięŜnych, a nie dochodu w

postaci wyniku bilansowego (strumień dochodów netto projektu obejmuje te kwoty

134

pienięŜne, którymi właściciel moŜe swobodnie dysponować, a składowymi tego

dochodu jest zysk netto oraz wszelkie koszty nie stanowiące wydatków – głównie

amortyzacja),

_ szacowane strumienie przepływów finansowych powinny uwzględniać tylko te ich

rodzaje, które powstają jako bezpośredni efekt realizacji analizowanego projektu

przedsięwzięcia inwestycyjnego,

_ prowadzony rachunek powinien uwzględniać koszty utraconych moŜliwości, tzn.

korzyści, których nie moŜna uzyskać ze względu na podjęcie realizacji

przedsięwzięcia inwestycyjnego,

_ analiza kształtowania się przyszłych strumieni przepływów finansowych winna

uwzględniać wpływ jaki wywierać będzie przedsięwzięcie inwestycyjne na pozostałe

elementy przedsiębiorstwa (zasada przyrostowego ujęcia składników dochodów i

wydatków),

_ naleŜy stosować właściwe metody wyznaczania okresu obliczeniowego (okresu

szacowania przepływów finansowych) oraz uwzględniać wartość rezydualną projektu

przedsięwzięcia inwestycyjnego,

_ oprócz uwzględnienia w planowanych przepływach finansowych wydatków

inwestycyjnych skutkujących zmianami w wielkości i strukturze majątku trwałego,

naleŜy uwzględnić równieŜ przewidywane zmiany zapotrzebowania na kapitał

obrotowy oraz wartość końcową majątku obrotowego.

METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH

Ujęcie wieloletnie i roczne

W konstrukcji metod (formuł) rachunku EEPI istotne znaczenie posiada sposób ujęcia

czynnika czasu, co prowadzi do moŜliwej konstrukcji formuł tego rachunku w postaci ujęcia

rocznego i wieloletniego.

Rachunek EEPI jest ze swej istoty rachunkiem wieloletnim, a w ujęciu teoretycznym

zapewnienie porównywalności elementów tego rachunku moŜliwe jest przez wykorzystanie

techniki dyskonta (przy wcześniejszym ustaleniu okresu aktualności zasobu, a w tym

przypadku załoŜeniu jego "wiecznego Ŝycia"), która umoŜliwia sumowanie do

nieskończoności, jednakŜe w takim przypadku konieczne jest uwzględnienie nie tylko

nakładu inicjującego, ale takŜe cyklicznych nakładów restytucyjnych.

Pojawia się w tym względzie bariera informacyjna (moŜliwości planowania

wieloletniego), lecz nie jest to w istocie rzeczy istotne, bowiem gdyby wielkości

strumieniowe (P i K) były stałe w czasie, a wielkość cyklicznie powtarzających się nakładów

restytucyjnych równała się pierwotnym nakładom inicjującym, to wartość miary

efektywności ustalonej dla okresu eksploatacji zmierzającego do nieskończoności

równałaby się wartości miary efektywności obliczonej dla jednego okresu eksploatacji,

ustalonego na podstawie średniej waŜonej stawki amortyzacyjnej.

Zatem ujecie wieloletnie jest skomprymowaniem rachunku EEPI obejmującego

nieskończoność (w zakresie aktualności zasobu).

Przy nawarstwiających się procesach reprodukcji cały okres musi się dzielić na

odcinki, istotne jest jednak to, Ŝe odcinek taki wyznaczony na poziomie średniego cyklu

Ŝywotności zasobu, jest równocześnie ujęciem nieskończonym, przy załoŜeniu uzyskiwania

tych samych wyników.

135

Zatem okres eksploatacji moŜna obliczyć na podstawie stawki amortyzacyjnej

(średniej waŜonej), jednakŜe w warunkach reprodukcji rozszerzonej faktyczne potrzeby

restytucyjne są mniejsze od wielkości odpisów amortyzacyjnych liczonych liniowo, a

odzwierciedla je faktycznie amortyzacja aktuarialna, która uwzględnia nie tylko długość

okresu, ale takŜe tempo narastania amortyzowanych zasobów.

gdzie:

sA - stawka amortyzacji aktuarialnej,

r - stopa procentowa,

n - okres aktualności zasobu.

Ujęcie roczne jest skomprymowanym ujęciem wieloletnim przebiegu procesu

reprodukcji. W ujęciu tym nakłady moŜna doprowadzić do wymiaru rocznego poprzez

uwzględnienie ich amortyzacji oraz odsetek według przyjętej stopy procentowej. W tym

przypadku wielkość amortyzacji odzwierciedla okres aktualności zasobu, wielkość stopy

procentowej odzwierciedla nieporównywalność w czasie.

Ponadto stopa procentowa pełni takŜe dodatkowo dwie funkcje: stanowi normatywną

stopę zysku – aby proces reprodukcji rozszerzonej mógł przebiegać bez zakłóceń oraz

stanowi stopę substytucji pracy przez kapitał, wyznaczając granicę opłacalności wydatków

na nowe rozwiązania techniczne.

W ujęciu rocznym zamroŜenie nakładów inwestycyjnych uwzględnia się przez ich

powiększenie o odsetki za bezczynność, wykorzystując technikę procentu składanego.

Natomiast wielkości strumieniowe (P i K) sprowadzone są do wymiaru rocznego poprzez

stosowanie techniki dyskonta, uwzględniając równocześnie ich zmienność poprzez

obliczenie średnich wielkości rocznych za cały okres aktualności zasobu, waŜonych

współczynnikiem dyskonta.

Jasnym jest zatem, Ŝe ujęcia wieloletniego i rocznego nie naleŜy sobie

przeciwstawiać, bowiem przyjmując spełnienie określonych warunków dają one w rezultacie

(jako formuły określające poziom efektywności przedsięwzięcia inwestycyjnego) jednakowe

wyniki.

Warunkami jedności ujęcia rocznego i wieloletniego jest:

_ równość stopy procentowej w ujęciu rocznym i stopy procentowej w rachunku

dyskonta w ujęciu wieloletnim,

_ w ujęciu rocznym obciąŜenie z tytułu nakładu kapitałowego powinno się równać racie

kapitałowej annuitetowej dla okresu n-lat przyjmowanego w ujęciu wieloletnim,

_ nakład kapitałowy musi uwzględniać zamroŜenie liczone procentem składanym za

okres b-lat ujęty w podejściu wieloletnim,

_ wielkości strumieniowe (P i K) w ujęciu rocznym muszą odpowiadać ujęciu

wieloletniemiu poprzez zastosowanie średniej rocznej dyskontowej obliczanej dla

okresu n-lat zgodnego z okresem w ujęciu wieloletnim.

Formuły rachunku EEPI

Podstawowy podział formuł rachunku EEPI wyróŜnia formuły wieloletnie

(dynamiczne, rozwinięte) i roczne (statyczne, uproszczone) oraz formuły ilorazowe i

róŜnicowe (efekt / nakład, efekt - nakład), a powszechnie stosowanymi metodami są:

_ okres zwrotu nakładów inwestycyjnych,

_ kalkulacyjna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych,

_ wartość kapitałowa netto (wartość zaktualizowana netto),

_ wewnętrzna stopa zwrotu (procentowa),

_ wskaźnik wartości kapitałowej netto (wskaźnik zyskowności).

gdzie:

PBP - okres zwrotu nakładów inwestycyjnych,

N - wydatki na realizację inwestycji,

CF - wpływy z eksploatacji inwestycji (CF = ZN + AM + OD),

ARR - kalkulacyjna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych,

OD - koszty finansowe obcych źródeł finansowania,

NZ - przeciętne zaangaŜowanie kapitału (NZ = N – 0,5 AM)

NPV - wartość kapitałowa netto,

IRR - wewnętrzna stopa zwrotu,

rX - stopa procentowa poszukiwana,

PI - wskaźnik zyskowności,

t - kolejny rok okresu obliczeniowego (t = 0,...,n)

at - współczynnik dyskontujący (1 + r)-t,

r - stopa procentowa.

137

NPV

0 IRR

Stosowanie wielu formuł (metod) oceny efektywności projektów przedsięwzięć

inwestycyjnych pozwala zarówno na wstępną selekcję projektów i wyeliminowanie najmniej

efektywnych (metody statyczne – wstępna ocena, brak porównywalności w czasie), jak

równieŜ zróŜnicowane podejście uwzględniające cechy właściwe poszczególnych metod

(metody dynamiczne).

Najczęściej wyniki przeprowadzonej oceny przy zastosowaniu metod dynamicznych

rachunku EEPI dają zbieŜne wyniki i wskazania (zamienność stosowania metod

dynamicznych), jednakŜe moŜliwe są przypadki cechujące zróŜnicowane wyniki i wskazania

przy zastosowaniu róŜnych metod (głównie NPV i IRR).

Przyczyną tego stanu rzeczy jest najczęściej znaczne zróŜnicowanie projektów

przedsięwzięć inwestycyjnych pod względem wielkości niezbędnych do poniesienia

nakładów oraz znaczne zróŜnicowanie w czasie strumieni dochodów i wydatków (dla

projektów alternatywnych – wzajemnie się wykluczających).

Występowanie takich sytuacji wynika z faktu, iŜ metoda wartości kapitałowej netto

zakłada reinwestowanie wolnych środków według stopy załoŜonej, odpowiadającej

kosztowi kapitału niezbędnego do sfinansowania przedsięwzięcia, natomiast metoda

wewnętrznej stopy zwrotu zakłada reinwestowanie wolnych środków według tej właśnie

stopy (wyliczonej), co przy załoŜeniu nieograniczoności pozyskiwania kapitału według

stopy przyjętej (ujmowanej w metodzie NPV) daje moŜliwe wskazania przedstawione wyŜej.

138

Do najczęściej stosowanych w praktyce dynamicznych metod oceny efektywności

inwestycji naleŜą:

_ zdyskontowany okres zwrotu,

_ wartość zaktualizowania netto,

_ wewnętrzna stopa zwrotu,

_ wskaźnik zyskowności.

Zdyskontowany okres zwrotu jest wyznaczany przez czas, w którym bieŜąca (obecna)

wartość przepływów pienięŜnych netto, generowanych w kolejnych okresach eksploatacji

przedsięwzięcia, pokryje nakłady kapitałowe poniesione na jego realizację.

Poddane analizie przedsięwzięcie moŜe zostać zrealizowane, jeŜeli charakteryzujący

je okres zwrotu jest krótszy lub równy dopuszczalnemu granicznemu okresowi przyjętemu

w subiektywny sposób przez inwestora. Warunkiem akceptacji projektu jest więc

odzyskanie zaangaŜowanego kapitału w okresie nie dłuŜszym niŜ Ŝądany przez decydenta.

Wartość zaktualizowana netto jest sumą zdyskontowanych przepływów pienięŜnych

netto generowanych w okresie realizacji i eksploatacji obiektu. Miara ta określa zatem

obecną wartość nadwyŜki wpływów nad wydatkami związanymi z realizacją projektu

inwestycyjnego.

Badane przedsięwzięcie inwestycyjne jest opłacalne wówczas, gdy wartość

zaktualizowana netto jest większa od zera. Dodatnia wartość NPV oznacza, Ŝe stopa zwrotu

z tego przedsięwzięcia przewyŜsza graniczną stopę rentowności wymaganą przez

właścicieli. Zatem realizacja projektu gwarantuje nie tylko pokrycie kosztu kapitału, lecz

takŜe uzyskanie dodatkowej korzyści, dzięki której wzrośnie wartość przedsiębiorstwa.

Wewnętrzna stopa zwrotu oznacza taką stopę dyskontową, przy której obecna

wartość przepływów pienięŜnych netto związanych z realizacją przedsięwzięcia jest równa

zeru. Miernik ten informuje więc o tym, przy jakiej stopie procentowej zdyskontowane

wpływy z inwestycji zrównują się ze zdyskontowanymi wydatkami, innymi słowy - pokazuje

rentowność badanego projektu.

Warunkiem akceptacji projektu jest osiągnięcie wewnętrznej stopy zwrotu większej od

granicznej wielkości wyznaczonej przez najniŜszy moŜliwy do zaakceptowania przez

inwestora poziom rentowności. Wówczas realizacja projektu pozwala na pokrycie kosztu

kapitału oraz uzyskanie dodatkowej premii, przyczyniając się tym samym do wzrostu

wartości przedsiębiorstwa.

Wskaźnik zyskowności jest ilorazem bieŜącej wartości przepływów pienięŜnych netto,

generowanych w okresie eksploatacji obiektu i nakładów poniesionych na jego realizację.

Wskaźnik ten określa zaktualizowaną wartość nadwyŜki wpływów nad wydatkami,

przypadającą na kaŜdą jednostkę pienięŜną nakładów kapitałowych.

Analizowane przedsięwzięcie inwestycyjne jest opłacalne wtedy, kiedy wskaźnik

zyskowności jest większy od jedności. Oznacza to, iŜ tempo pomnaŜania kapitału

przewyŜsza poziom postulowany przez inwestorów, podjęcie więc rozpatrywanej

aktywności słuŜy maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa.

139

RYZYKO W DZIAŁALNOŚCI INWESTYCYJNEJ

Decyzja, której efekty osiągane są w przyszłości, jest ryzykowna.

Ryzyko jest więc funkcją niepewności, która ma charakter zaleŜności prostej - im

większy zakres niepewności, tym większe ryzyko, i odwrotnie, w miarę zmniejszania się

czynników niepewnych i nieokreślonych maleje równieŜ ryzyko.

Na poziom ryzyka związanego z przedsięwzięciami inwestycyjnymi istotny wpływ

wywiera czas.

Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa sprawia, Ŝe wraz z

wydłuŜaniem się okresu przedsięwzięcia zwiększa się niepewność przewidywań

dotyczących przyszłych warunków funkcjonowania i moŜliwości osiągnięcia załoŜonych

celów.

Powoduje to, iŜ rozszerza się zakres moŜliwych wyników podjętych działań oraz

rośnie prawdopodobieństwo, Ŝe efekty rzeczywiście osiągnięte będą znacząco odbiegały od

oczekiwanych.

Zarządzanie ryzykiem ma umoŜliwiać podmiotowi osiąganie jego podstawowych

celów w drodze eliminacji zagroŜeń oraz poszukiwania szans.

Na proces zarządzania ryzykiem składają się dwa etapy: diagnozowania oraz kontroli

lub w szerszym ujęciu trzy:

_ identyfikacja ryzyka, na jakie jest naraŜone przedsiębiorstwo,

_ ocena potencjalnego wpływu ryzyka na efekty działalności,

_ wybór i wdroŜenie metod kontroli oraz monitorowanie ryzyka.

Identyfikacja ryzyka polega na określeniu źródeł ryzyka i czynników powodujących

ich aktywizację oraz wskazanie ewentualnych bezpośrednich i pośrednich następstw

realizacji ryzyka.

Odbywa się to przez rozpoznanie i systematyczne ujęcie potencjalnych szans i

zagroŜeń ze strony otoczenia, które mogą oddziaływać na zdolność podmiotu do osiągania

wyznaczonych celów, z uwzględnieniem jego mocnych i słabych stron (analiza SWOT,

opinie ekspertów, burza mózgów).

Wyjaśnienia źródeł wszelkiego rodzaju ryzyka, determinującego działalność

przedsiębiorstwa moŜna poszukiwać w zjawisku dyskontynuacji - sytuacja, w której

następuje nieoczekiwana zmiana wielkości lub cech obiektu, chociaŜ czynniki wpływające

na kształtowanie zjawisk nie ulegają gwałtownym zmianom (dyskontynuacje zewnętrzne -

egzogeniczne i dyskontynuacje wewnętrzne - endogeniczne).

Ocena wpływu ryzyka na efekty działalności moŜe być zarówno jakościowa, jak i

ilościowa.

Ocena jakościowa polega na przypisaniu odpowiednich klas (kategorii)

poszczególnym rodzajom ryzyka. Wymaga to analizy dwóch aspektów: podatności danego

czynnika na nieprzewidziane zmiany, tj. moŜliwości zaistnienia pewnego zdarzenia oraz

konsekwencji tych zmian, czyli wpływu zdarzenia na wyniki przedsięwzięcia.

140

W ocenie ilościowej niezbędne jest ustalenie miar ryzyka. Miary te moŜna podzielić na

_ miary zmienności,

_ miary zagroŜenia,

_ miary wraŜliwości.

Posługiwanie się miarami zmienności i zagroŜenia wymaga ustalenia przepływów

pienięŜnych związanych z realizowanym przedsięwzięciem w sposób probabilistyczny – np.

sporządzenie kilku wariantów (scenariuszy) projektu i przypisaniu im określonego

prawdopodobieństwa wystąpienia.

Miary zmienności koncentrują się na następstwach realizacji ryzyka i pokazują

moŜliwy zakres kształtowania się wybranych kryteriów oceny opłacalności inwestycji na

podstawie rozproszenia ich rozkładu. Do najpopularniejszych miar rozproszenia naleŜą:

wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik zmienności, odchylenie przeciętne,

rozstęp.

Miary zagroŜenia odwołują się do niekorzystnych następstw realizacji ryzyka.

Znanymi indykatorami w analizowanej grupie są miary typu „semi" - ich konstrukcja polega

na wykorzystaniu wspomnianych wcześniej miar rozproszenia, ale bierze się pod uwagę

jedynie negatywne (ujemne) odchylenia od wartości oczekiwanej, np. semi-wariancja, semiodchylenie

standardowe, współczynnik semi-zmienności.

Kwantyfikacja ryzyka projektów inwestycyjnych za pomocą miar wraŜliwości polega

na badaniu elastyczności wybranego miernika efektywności inwestycji (najczęściej NPV lub

IRR) względem kluczowych czynników determinujących efektywność (np. wielkość

przepływów pienięŜnych, stopa dyskontowa, okres eksploatacji). Uzyskana wartość

informuje, o ile procent zmieni się analizowany miernik w reakcji na jednoprocentową

zmianę badanego czynnika przy załoŜeniu, Ŝe poziom pozostałych parametrów nie ulegnie

zmianie.

Kontrola ryzyka przeprowadzana jest na szczeblu strategicznym przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zainteresowania są tylko te rodzaje ryzyka, na które moŜna oddziaływać przy

istniejących zasobach organizacji i zgodnie z jej celami.

Zachowania przedsiębiorstwa są podporządkowane jednej z trzech ogólnych strategii

reagowania na ryzyko:

_ impasywnej,

_ zachowawczej,

_ ekspansywnej.

Strategia impasywna jest realizowana przez izolację, unikanie zakłóceń pochodzących

z otoczenia tak długo, jak tylko jest to moŜliwe. Przedsiębiorstwo przyjmuje pozycję

obronną, wykazuje nadmierną ostroŜność, brak gotowości do ponoszenia ryzyka, rozwija

działania asekuracyjne ukierunkowane na przetrwanie, zabezpieczenie się przed

ewentualnym niepowodzeniem.

Strategia zachowawcza (defensywna) przejawia się w ostroŜnym podejmowaniu

ryzyka. Przedsiębiorstwo koncentruje się głównie na identyfikacji zagroŜeń,

przeciwdziałaniu niekorzystnym konsekwencjom zmian zachodzących w otoczeniu,

neutralizowaniu słabych stron organizacji i niwelowaniu potencjalnych strat.

141

Strategia ekspansywna (ofensywna) polega na aktywnym podejmowaniu ryzyka.

Przedsiębiorstwo nie tylko antycypuje niekorzystny rozwój sytuacji i przeciwdziała mu, lecz

takŜe identyfikuje i wykorzystuje szanse tkwiące w otoczeniu, aktywnie poszukuje

informacji, dąŜy do wdroŜenia rozwiązań odpowiadających przewidywanym warunkom

funkcjonowania.

W ramach wskazanych strategii są stosowane róŜne metody kontroli ryzyka. Biorąc

pod uwagę cel podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań, ogół tych metod moŜna

podzielić na: fizyczne (organizacyjne) i finansowe.

Kontrola fizyczna oznacza oddziaływanie na źródła ryzyka bądź warunki ich

aktywizacji, a polega na stosowaniu metod, których celem jest ograniczenie moŜliwości

realizacji ryzyka lub rozmiarów jego następstw. Do metod tych naleŜą:

_ unikanie - niepodejmowanie określonych form aktywności w obawie przed ryzykiem,

_ redukcja ryzyka - ograniczenie moŜliwości wystąpienia niekorzystnych zjawisk lub

minimalizowania ich następstw,

_ transfer działalności - przerzucanie ryzyka na inny podmiot (moŜe występować jako:

przeniesienia działalności, z którą jest związane ryzyko, lub przeniesienia

odpowiedzialności finansowej za następstwa realizacji ryzyka).

W kontroli finansowej wykorzystuje się metody, które nie są ukierunkowane na

eliminację lub minimalizację ryzyka, ale wiąŜą się z zabezpieczeniem źródeł finansowania

następstw jego realizacji. Do grupy tej naleŜą:

_ transfer odpowiedzialności - jeden podmiot doświadcza skutków realizacji ryzyka

(ten, który realizuje przedsięwzięcie), a inny ponosi ich cięŜar,

_ retencja - przedsiębiorstwo doświadczające następstw realizacji ryzyka ponosi ich

konsekwencje (forma: pasywną - nieświadome zatrzymaniu ryzyka z powodu

ignorancji, obojętności czy niewiedzy i aktywną - świadome zatrzymanie ryzyka i

gotowość zabezpieczenia źródeł, z których będą finansowane ewentualne skutki

ryzyka),

_ repartycja - dystrybucja lub atomizacja - rozłoŜenie finansowych skutków realizacji

ryzyka na grupę (spółkę, kooperanci).

Stosowanie szerokiej gamy metod i technik kontroli ryzyka pozwala na przyjęcie

ofensywnej strategii reagowania na ryzyko. Takie postępowanie sprzyja bardziej

efektywnemu wykorzystaniu zasobów i poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Wykłady 2011-2012, TiR UAM II ROK, Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym
Wyklady 2011, TiR UAM II ROK, Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym
LOGISTYCZNE UJĘCIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM
Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem turystyczn ym Fidelus Poznań i Śrem 05
Uwarunkowania zarzadzania przedsiebiorstwem turystycznym
ZARZADZANIE PRZEDSIEBIORSTWEM TURYSTYCZNYM(1)
Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym
Kontrolowanie w procesach zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym
3 Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym
praca magisterska Zarządzanie informacją i komunikacją w przedsiębiorstwie turystycznym
Określenie funkcjonowania i oceny usług wybranego przedsiębiorstwa turystycznego metodą, Turystyka i
pytania egzaminacyjne Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie turystycznym, Uczelnia Warszawska li
Zarządzanie operacyjne w przedsiębiorstwie turystycznym
pytania na egzamin, zarządzanie przedsięwzięciami budowlanymi
ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKCYJNYM

więcej podobnych podstron