Zarządzanie to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie polega na:

• decydowaniu i współdecydowaniu o misji i celach organizacji,

• kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji,

• tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych, organizacyjnych sprzyjających realizacji misji, celów i zadań organizacji.

Funkcje zarządzania:

• Planowanie- to proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także metod ich realizacji.

• Organizowanie- to grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz

ustalanie relacji między nimi.

• Motywowanie- to proces regulujący zachowanie pracowników tak, aby możliwe było osiągnięcie z pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji.

• Kontrolowanie- to działanie polegające na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

Charakterystyka klasycznej teorii zarządzania.

Twierdzenia dotyczące:

1. Pracowników

• W większości odczuwają niechęć do pracy,

• Osiągają postawione przed nimi cele, jeżeli zadania są proste, a kontrola ścisła,

• Rzadko dążą do wykonywania zadań wymagających twórczego myślenia i samokontroli,

• Płaca jest dla nich najistotniejszym motywatorem do pracy.

1. Organizacji

• Organizacja jest układem statycznym, deterministycznym, w którym można zbudować idealny system oddziaływania jej części składowych gwarantujących osiągnięcie prowadzenia całości

• Organizacja jest systemem zamkniętym, w związku z tym badania ograniczają się jedynie do analizy zależności wewnętrznych, których identyfikacja jest wystarczająca dla budowy sprawnej organizacji.

1. Sposobu eliminowania dysfunkcji w działaniu organizacji

• Specjalizacja i harmonizacja pracy,

• Ścisły instruktaż wykonawcy,

• Badanie pracy metodami analizy naukowej,

• Skoncentrowanie prawa do kontroli na najwyższym szczeblu,

• Równomierny podział uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności.

Charakterystyka klasycznej teorii zarządzania.

Twierdzenia dotyczące:

1. Pracowników

• Chcą czuć się ważni i potrzebni

• Oczekują uznania dającego im możliwości samorealizacji zawodowej

• Dążą do ponoszenia odpowiedzialności za wykonywane zadania

• Funkcjonują w warunkach formalnych i nieformalnych grupo organizacyjnych

1. Organizacji

• Organizacja jest zamkniętym systemem kultury

• W warunkach struktury formalnej funkcjonują grupy nieformalne

• Funkcjonowanie grup nieformalnych wywiera istotny wpływ na przebieg wydajności pracy

1. Sposobu eliminacji dysfunkcji w działaniu organizacji

• Zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu tj, uznania

• Badanie układów nieformalnych w organizacji i ukierunkowanie ich działań na realizację tych działań

Przedstawiciele klasycznej teorii zarządzania:

• Fryderyk Winslow Taylor- uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. Według niego efekt racjonalizacji organizacji pracy na stanowisku roboczym można osiągnąć przez:

• podział pracy,

• uproszczenie wykonywanych czynności,

• specjalizację pracowników,

• dostosowanie warunków pracy do potrzeb pracowników,

• instruowanie co do sposobu wykonywania przydzielonych zadań,

• dostosowanie rytmu pracy zatrudnionych do maszyn i urządzeń oraz oddziaływanie na pracowników za pomocą bodźców materialnych i dyscyplinarnych.

• Uważał, że między kierownictwem a robotnikami powinna istnieć bezpośrednia, przyjazna współpraca i obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji.

• Harrington Emerson- w wyniku obserwacji doszedł do wniosków o niskiej wydajności pracy ludzkiej, o marnotrawstwie czasu, energii, materiałów. Głosił, że z trzech elementów, którymi ma do czynienia przemysł (maszyny, materiały, ludzie) najważniejszym elementem są ludzie. W zarządzaniu za najważniejsze uważał zasady, a nie sposoby.

Sformułował 12 zasad uzyskiwania wysokiej wydajności pracy. Są nimi:

• jasno określony cel,

• zdrowy rozsądek,

• rady kompetentnych doradców,

• dyscyplina,

• sprawiedliwe postępowanie,

• rzetelna, dokładna i sty tematyczna sprawozdawczość,

• porządek w przebiegu działania,

• przystosowane warunki,

• wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji),

• pisemne regulaminy i instrukcje,

• nagradzanie wydajności.

• Frank B. i Lilian M. Gilberthowie (na wyższą ocenę)

• wyodrębnili w każdej z wykonywanych prac 17 podstawowych ruchów roboczych tzw. mikroruchów.

• Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę.

• Henry Le Chatelier- sformułował cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny). Jest to przedstawianie kolejno następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i uwzględniających stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej składa się on z pięciu etapów:

wybór celu -> określenie środków i warunków realizacji celu -> przygotowanie środków i warunków do realizacji celu -> wykonanie stosownie do wytyczonego planu -> kontrola otrzymanych wyników.

• Karol Adamiecki- wprowadził wykorzystanie graficznych metod do analizy i planowania pracy zespołowej (harmonogramy) oraz podstawowe zasady teoretyczne z dziedziny nauki organizacji i zarządzania. Są to:

• Prawo inercji przyzwyczajeń- każda zmiana rodzi opór, stąd dokonywanie reorganizacji i wprowadzanie innowacji powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych oporów.

• Prawo optymalnej produkcji- istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności (produkcja wzorcowa), przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

• Prawo harmonii doboru- to dobór jednostek wytwórczych tak, aby miały one jak najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

• Prawo harmonii działania- współpraca urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie i aby wyeliminowane były przestoje, tzw. wąskie gardła.

• Prawo harmonii duchowej- pracownicy przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego organizmu i działać jak jeden organizm.

• Henri Fayol- był pierwszym, który usystematyzował zachowania kierowników. Twierdził, że kierowanie to umiejętność, której można się nauczyć, jeżeli pozna się zasady leżące u jej podstaw. Sformułował 14 zasad zarządzania. Są to:

1. Podział pracy. – im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę, np. współczesna linia montażowa.

2. Autorytet – kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty (np. wynikający z potrzeby wiedzy).

3. Dyscyplina – członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Według Fayola dyscyplina wynika z Dorego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umów (np. dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.

5. Jednolitość kierowania – jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Np. działem personalnym przedsiębiorstwa nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie – płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.

8. Centralizacja – ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli – decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

9. Hierarchia – linie podporządkowania w organizacji – dziś często przedstawiane w postaci uporządkowanych prostokątów i łączących je odcinków na schematach organizacyjnych – przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład – każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników – kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu – duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

14. Harmonia personelu(Esprit de corps) – sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Np. proponował, aby tam, gdzie to tylko możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.

funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:

• techniczne (produkcja)

• handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

• finansowe (poszukiwanie kapitału i obrót nim)

• ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

• rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse , koszty , statystyka)

• administracyjne

funkcje administracyjne:

• przewidywanie- to badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

• organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

• rozkazywanie - oddziaływanie na personel

• kontrolowanie- czuwanie przebiegiem produkcji

• Elton Mayo- przedstawiciel szkoły relacji międzyludzkich, w której podkreśla się postawy i zachowania jednostek oraz procesy grupowe. Zwrócił uwagę na to, że

• podstawowymi motywatorami do pracy są potrzeby społeczne tj. przynależność i uznanie,

• pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunków nieformalnych.

• uczestnictwo człowieka jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im bardziej ma pozytywny stosunek do organizacji i grupy społecznej, której jest członkiem, a także im bardziej jest zadowolony ze swojej sytuacji w pracy.

Szkoła badań operacyjnych – to podejmowanie optymalnych decyzji w zakresie zarządzania i organizacji na podstawie modeli matematycznych i algorytmów opracowywanych dla konkretnych problemów. Metodyka badań operacyjnych polega na: sformułowaniu problemu, budowie modelu matematycznego, zebraniu danych i rozwijaniu hipotezy badawczej, obliczeniu rozwiązania optymalnego i opracowaniu systemu kontroli. Zespół buduje matematyczny model, który w kategoriach symbolicznych przedstawia wszystkie czynniki, wywierające wpływ na ten problem oraz występujące między nimi zależności. Przez zmianę wielkości zmiennych modelu zespół może określić skutki każdej zmiany. Popularne stało się prognozowanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Szkoła badań operacyjnych krytykowana była za nacisk na tylko te aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą liczb, a pomija znaczenie ludzi i związków między nimi.

Szkoła systemowa- czteroczłonowy model organizacji wg H.J. Leavitta- odzwierciedla układ czterech podstawowych członów organizacji (ludzie, zadania, struktura, technologia), które pozostają we wzajemnych relacjach ze sobą i w określonych z otoczeniem.

Ludzie to uczestnicy organizacji wraz z całym potencjałem fizycznym, wiedzą, twórczością, umiejętnościami, kwalifikacjami, motywacją.

Zadania to zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w określonym czasie przez poszczególne stanowiska organizacyjne.

Struktura- zbiór relacji obejmujący stosunki między składnikami systemu, jednostki organizacyjne i wzajemne ich powiązania, a także regulaminy i zasady funkcjonowania.

Technologia- zbiór wytycznych sprawnego działania i zastosowany sposób wytwarzania.

Według Leavitta zmiana w którymkolwiek elemencie systemu wymusza zmiany w pozostałych. Interakcje są silne i wielokierunkowe. W kierunku systemowym organizację traktuje się jako jednolity, celowy system, złożony z wzajemnie powiązanych części, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego. Działalność dowolnego segmentu wpływa na działalność każdego innego segmentu. Kierownicy muszą włączyć swój wydział do całej organizacji.

Organizacja- w znaczeniu przedmiotowym to pewien obiekt, który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne; w znaczeniu atrybutowym to cecha przedmiotów złożonych nazywana zorganizowaniem, a w znaczeniu czynnościowym to całość, której składniki przyczyniają się do powodzenia całości.

Etapy organizowania(proces organizacji)

• ustalenie niezbędnego zakresu pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia celów,

• podział pracy między członków organizacji, łączenie stanowisk w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań, koordynowanie pracy na stanowiska

• łączenie stanowisk w grup[y

• budowa mechanizmów koordynacji

• kontrola sprawności fizycznej i jej korygowanie.

Jak organizować przedsiębiorstwo?- Organizowanie składa się z następujących elementów:

• projektowanie stanowisk pracy,

• grupowanie stanowisk pracy,

• ustalenie hierarchicznej zależności,

• rozdzielenie uprawnień decyzyjnych,

• koordynacja czynności i zróżnicowanie stanowisk pracy.

Podział pracy- to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.

Specjalizacja pracy- to jakościowy podział pracy, z koncepcji podziału pracy jest to zakres, w którym ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Elementy struktury organizacyjnej (często):

• Stanowisko organizacyjne- to elementarna część struktury organizacyjnej wyodrębniona w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa.

• Komórka organizacyjna- to zbiór stanowisk pracy podporządkowanych bezpośredniemu stanowiskowi kierowniczemu.

• Jednostka organizacyjna- podporządkowana jednemu kierownikowi część organizacji, składająca się z kilku komórek i ich kierowników.

• Pion organizacyjny- to zbiór komórek organizacyjnych realizujących tę samą funkcję, podporządkowanych dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

Kryteria grupowania stanowisk pracy

• Wiedza i umiejętności

• Przebieg procesu pracy

• Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu

• Czas pracy

• Produkt

• Klient

• Region działania

Cechy struktur organizacyjnych(zdefiniować)

• Rozpiętość organizowania- liczbę podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

• Depertamentalizacja- polegającym na logicznym, sprawnym i efektywnym łączeniu zadań i pracowników.

• Formalizacja - określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.

• Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych- określa w jaki sposób uprawnienie decyzyjne mają być rozłożone między poszczególne stanowiska w organizacji

Typy struktur organizacyjnych (często) ze względu na kryterium:

• „szczebli organizacyjnych w strukturze”

• Smukłe- istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Zaletami są: możliwość wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników, stworzenie drogi awansu pionowego, a wady to: długi przepływ informacji między najwyższymi i najniższymi szczeblami organizacji, możliwość pojawienia się błędów w procesach informacyjno- decyzyjnych.

• Płaskie- niewiele jest szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak i rozpiętość kierowania. Ograniczona jest tu możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika.

• „stopnia scentralizowania”

• Scentralizowane- zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii, decyzje zapadają „na samej górze”. Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.

• Zdecentralizowane- szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

• „stopnia formalizacji”

• Sformalizowane- zapisane są tu w dokumentach i oficjalnie uznawane wzajemne stosunki między członkami organizacji, regulacje zadań i sposobów działania. Odgrywa to zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów.

• Niesformalizowane- obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników.

• „relacji między szczeblami organizacyjnymi”

• Liniowe- podstawą do jej ukształtowania jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Zalety: prostota, łatwość ustalenia zakresów odpowiedzialności, stabilność systemu, łatwość utrzymania dyscypliny. Wady: sztywna, niedająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków organizacja, konieczność posiadania dużej wiedzy przez kierowników, możliwość załamania się organizacji w przypadku nieobecności kadry kierowniczej.

• Funkcjonalne-opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Wymaga to ścisłej współpracy wszystkich kierowników, zaufania, porozumienia i umiejętności rozwiązywania konfliktów. Zalety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótki czas przepływu informacji, większa elastyczność. Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczaniem odpowiedzialności i koordynacji czynności kierowniczych.

• Liniowo- sztabowe- dąży się do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem „ich” komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa i jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność i kompetentna porada ze strony doradców. Wady: możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi, względnie długi czas przepływu informacji.

Dekoncentracja struktur organizacyjnych- typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga, która opiera się na następujących wyróżnieniach:

• Podstawowych częściach organizacji:

• Wierzchołek strategiczny- naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki), dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd.

• Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, projektanci w biurach projektowych.

• Linia średnia- kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią wykonawczą, tj.: kierownicy niższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi (majstrowie, brygadziści)

• Technostruktura- pracownicy zajmujący się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów, np.: laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych.

• Personel pomocniczy- pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku.

• Podstawowych mechanizmach koordynacji

• Wzajemne dostosowanie- polega na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami podczas pracy.

• Bezpośredni nadzór kierowniczy- kierownik osobiście przekazuje polecenia i na bieżąco kontroluje pracę podwładnego.

• Standaryzacja przebiegu procesu- jej istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych.

• Standaryzacja wyników- polega na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru ich osiągnięcia.

• Standaryzacja kwalifikacji- w ramach jej formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika.

• Podstawowych parametrów struktury organizacyjnej

• Specjalizacja- w wymiarze poziomym wyrażona jest liczbą i zróżnicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika oraz pionowym charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy.

• Formalizacja- przez opis stanowiska oraz procedury zachowań i procesów pracy, a więc narzucanie zadań do wykonania, sposobów ich wykonania i reguł funkcjonowania w organizacji.

• Szkolenie i indoktrynacja- uzupełnianie i aktualizowanie wiedzy oraz przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację.

• Departamentalizacja- grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, które służy budowie hierarchicznego systemu kierowania w organizacji oraz tworzeniu wewnętrznych jednostek organizacyjnych, których pracownicy realizują przydzielone jednostce zadania, wykorzystując wspólnie przydzielone na wykonanie tych zadań zasoby.

• Wielkość jednostek organizacyjnych- wielkość jednostek organizacyjnych mierzona liczbą pracowników lub elementów organizacji, innymi słowy jaka powinna być rozpiętość i zasięg kierowania.

• Planowanie i system kontroli- ustalamy odpowiadając na pytanie w jakim zakresie i w jaki sposób standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne stanowiska i jednostki organizacyjne.

• Mechanizmy spajające- stanowiska, zespoły zadaniowe służące ułatwieniu koordynacji działań zróżnicowanych jednostek organizacyjnych, czyli specjalne mechanizmy łączące.

• Pionowa decentralizacja- rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej.

• Pozioma decentralizacja- rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji (w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych).

• Podstawowych uwarunkowań budowy struktury organizacyjnej

• Wiek i wielkość organizacji- struktury organizacji starych i wielkich różnią się od młodych i o małych rozmiarach, więc nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych z jednych na drugie.

• System techniczny- rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność. Im bardziej zrozumiały system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania.

• Otoczenie- analizowane jest z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć elastyczną strukturę, zawierać wiele elementów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracowników.

• Władza- w organizacji ujmowana jest w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na rozwiązaniach strukturalnych.

• Idealne konfiguracje struktur organizacyjnych- zestawy w/w parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą konfiguracje, będące typowymi idealnymi. Są to:

• Konfiguracja prosta- główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynacyjnym- bezpośredni nadzór kierowniczy. Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrolnych, brakiem mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą jest scentralizowanie. Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla tej struktury są: młody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i nadzorujący jej wykonanie.

• Biurokracja maszynowa (mechaniczna)- opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i normalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze.

• Biurokracja profesjonalna- podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania organizacji. Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny. Profesjonaliści mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi.

• Konfiguracja dywizjonalna- kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji.

• Adhockracja- Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji, dużym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, młodego wieku i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie.

Zasady tworzenia struktur organizacyjnych:

• Zasady określania zadań dla poszczególnych stanowisk:

• Celowości- zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami i zadaniami innych części struktury; oznacza to eliminację zadań i czynności zbędnych lub mało przydatnych

• Optymalnej specjalizacji- przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia

• Należytej szczegółowości- - wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk, określenie zadań tak, aby wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom większy lub mniejszy margines swobody

• Przystosowalności- przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak, aby mógł on wykonywać je na odpowiednim poziomie, a jednocześnie by jego kwalifikacje były maksymalnie wykorzystane

• Zasady rozmieszczania uprawnień decyzyjnych:

• Minimum decentralizacji- we wstępnym etapie projektowania należy przydzielić stanowiskom wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko

• Przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji, na podstawie której podejmuje się decyzje

• Równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności- uprawnienia nie mogą być zbyt duże, ani zbyt małe, w stosunku do zadań i odpowiedzialności.

Struktury innowacyjne (wykres), macierzowe, dywizjonalne

• Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania

• Struktura elastyczna zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i stawianych i zadań stosownie do sytuacji w jakiej znajduje się aktualnie org.

• Struktura dywizjonalna - polega na wyodrębnieniu mniejszych jednostek do realizacji stałych, określonych zadań. Dyrektor generalny->: planowanie strategiczne, organizacja i zarządzanie, polityka inwestycyjna, polityka finansowa, kontrola działalności,

Rodzaje struktur dywizjonalnych: zorganizowanie wg wyrobów lub ich grup, wg geograficznych obszarów, wg grup klientów

Motywowanie do pracy to proces regulujący zachowanie pracowników tak, aby możliwe było osiągnięcie z pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji. Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Powstawanie motywacji:

człowiek → potrzeba → napięcie motywacyjne → napęd, energia, przedsiębiorczość → działanie → zaspokojona potrzeba → redukcja napięcia.

Teorie procesu- określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane

• Teorie oczekiwań wg V. Vrooma- w tej teorii poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przed jednostkę osiągnięte. W świetle tej teorii zachowanie danej osoby zależy od rozwoju oczekiwanych wyników. Motywacja występuje wtedy, kiedy człowiek dostrzega sprzyjającą kombinację tego, co dla niego jest ważne i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Szkic: pobudzona potrzeba -> odczucie, że wydatkowany wysiłek doprowadzi do realizacji zadania -> odczucie, że realizacja zadania doprowadzi do znaczącego zaspokojenia odczuwalnej potrzeby -> pojawia się motywacja.

• Teorie sprawiedliwego nagradzania J. A. Adamsa- jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania, jeżeli spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy do nakładów, jakie ponosi pracując oraz relacja korzyści odnoszonych przez innych pracowników tej firmy do ponoszonych nakładów pracy nie są równe.

• Teorie wzmocnienia B. F. Skinnera- podejście do motywacji oparte na „prawie skutku”- koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych. Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Schemat:

bodziec -> reakcja -> skutki -> reakcja w przyszłości

Piramida potrzeb wg Maslowa

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Teoria potrzeb McClellanda

Potrzeba osiągnięć	Potrzeba władzy	Potrzeba afiltracji
Osiągnięcie lub przekroczenie wyznaczonych standardów	Dąży do podporządkowania i kontrolowania innych ludzi	Dążenie do tworzenia pozytywnych relacji międzyludzkich
Poszukiwanie unikalnych rozwiązań	Tendencja do rywalizacji	Zainteresowanie ludzmi w procesie pracy i poza nią
Duże poczucie odpowiedzialności za podejmowanie działalności	Zainteresowanie wysokim statusem i prestiżem społecznym	Pragnienie akceptacji społecznej

Kierowanie- to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nim kieruje.

Źródła władzy kierowniczej:

• Autorytet- tworzą go: charyzma, prawo, tradycja, kwalifikacje zawodowe. Charyzma oparta jest na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie; autorytet wzrasta, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naśladowania dla grupy, natomiast kwalifikacje zawodowe, czyli wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności przez lidera, jest tym większa im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego nauczyć od lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości lub doświadczenia.

• Nagradzanie- uzależnione jest od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji. Pieniądze i awans są typowymi przykładami wartościowych nagród, które powodują wykonywanie służbowych poleceń przez podwładnych, mających wpływ na nagrodę.

• Przymus- jest odwrotnością nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i procedury (niższa płaca, zwolnienie) oraz nieformalny (brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych zadań).

Co kształtuje autorytet?

Autorytet: charyzma, prawo tradycji, kwalifikacje zawodowe.

Rodzaje władzy tworzone przez autorytet:

• Legalna (z mocy prawa lub zwyczaju)- władza istniejąca wtedy, kiedy podwładni uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach, ma do tego „prawo”

• Ekspercka- wynikająca z przekonania, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wpływ się wywiera

• Odniesienia- wynika z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią

• Przedstawicielska

Styl kierowania- to zespół metod oddziaływania nad podwładnych, które mają ich skłonić do efektywnego działania na rzecz organizacji

Koncepcje stylów kierowania

• Ujęcie statyczne

• Kwalifikacyjna

• behawioralna

• Ujęcie dynamiczne

• Sytuacyjna

• Kwalifikacyjna- podstawowe założenia tego podejścia traktują zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego. Wg tego podejścia przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami, przywództwo jest rzadką umiejętnością bazującą na cechach osobowych, przywódcy są charyzmatyczni. Lista specyficznych atrybutów liderów charyzmatycznych zawierała takie cechy jak odporność na stres, asertywność, kooperatywność, skłonność do dominacji, kreatywność.

• Behawioralna- kierowała uwagę w stronę zachowań przywódców, poszukiwano unikatowych (specyficznych) zachowań efektywnych liderów. Często zadawano pytanie czy są oni bardziej demokratyczni czy autokratyczni. Podejście to skoncentrowało się na poszukiwaniu „wzorcowych” zachowań przywódców. Wg behawiorystów przywódców cechują głównie odpowiednie zachowania, których można się nauczyć. Podstawowe założenie: lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.

• Sytuacyjna- podstawową cechą jest założenie, że przywództwo nie jest cechą wyjątkowych ludzi oraz że efektywność stylów przywództwa zależy od wielu czynników, wg tego podejścia lider powinien dysponować różnymi źródłami władzy, powinien używać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania i karania, powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiającymi motywowanie podwładnych, powinien utrzymywać w równowadze orientację na ludzi i orientację za zadania oraz dopasować swój styl do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwae typ zadania, cechy podwładnych oraz cechy organizacji, tj.: specjalizacja, standaryzacja i formalizacja zadań.

Siatka stylów kierowania wg R. Blake’a i J. S. Mouton- zawiera dwa wymiary: troskę o ludzi i troskę o produkcję, które odpowiadają kategoriom: poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i orientacji na zadania. Na siatce znajduje się 81 możliwych pozycji, w jakich można sklasyfikować styl kierownika. Siatka przedstawia dominujący sposób myślenia kierownika zmierzającego do określonego celu.

Charakterystyczne style kierowania:

1. minimalna troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (dolny, lewy róg tabeli);

2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny, lewy róg);

3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny, prawy róg);

4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli);

5. wysoka troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (prawy, górny róg).

• Styl zarządzania 1,1 (bierny): poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji.

• Styl zarządzania 1,9 (relacje międzyludzkie): dbałość o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunków” prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie.

• Styl zarządzania 9,1 (klasyczny): wydajność pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna.

• Styl zarządzania 5,5 (kompromisowy): dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale

• Styl zarządzania 9,9 (partycypacyjny): efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych; traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem.

Dynamiczne koncepcje stylów kierowania:

Koncepcja przywództwa ewolucyjnego- efektywność stylów kierowania jest determinowana stopniem dojrzałości zawodowej i psychicznej podwładnych. Koncepcja ta zakłada, że w sytuacji wyjątkowej, np. kryzysu, dojrzali uczestnicy akceptują styl autokratyczny, polegający na wydawaniu bezdyskusyjnych poleceń. W dłuższym okresie czasu powoduje to jednak spadek efektywności, ponieważ dojrzali pracownicy oczekują innego (bardziej dojrzałego) traktowania. Wady: trudność w ustaleniu stopnia dojrzałości uczestników (zwłaszcza, gdy nie tworzą jednorodnej grupy) oraz konieczność zmian zachowań lidera. Zalety: podkreślenie wzajemnych relacji między grupą a liderem oraz wskazanie na elastyczność jako na cechę decydującą o efektywności przywódcy.

P. Hersey i K. H. Blanchard wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika organizacji:

Nie chce, nie potrafi wypełnić zadania → wydawanie poleceń, ściśle lustrowane

Chce lecz nie potrafi wypełnić zadań → dzielenie się wiedzą

Potrafi lecz nie chce wypełniać zadań → umożliwienie udziału w podejmowaniu decyzji

Potrafi i chce wypełniać zadania → delegowanie obowiązków i uprawnień

Efektywny styl kierowania –wykres W8str1

Planowanie- to proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także metod ich realizacji.

Zasady procesu planowania

1. Celowości

2. Prywata planowania

3. Kompleksowości

4. Kreatywności

5. Orientacji zewnętrznej

6. Integracji

7. Skuteczności wdrożeniowej

etapy procesu planowania:

• Ustalenie celów

• Identyfikacja problemów- wywołanych bądź przez sygnały pochodzące z firmy lub z jej otoczenia

• Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań- alternatywne rozwiązania nie mogą odbiegać od naczelnych zamierzeń firmy, mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak najszybciej doprowadzi do osiągnięcia planowanych rezultatów

• Ocenianie konsekwencji- pod kątem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieść oraz utraconych korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone

• Dokonanie wyboru

• Wdrażanie planu

• Kontrola realizacji- należy na bieżąco rejestrować zmiany zachodzące w firmie, a także porównywać rezultaty i następstwa zachodzące w firmie. Porównanie to pozwala stwierdzić, w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania.

Cechy planu

Cechy	Plan
	Strategiczny
Zakres	Jeden główny aspekt rozwoju
Złożoność	Bardzo dużo zmiennych
Cel planowania	Misja organizacji
Charakter czynności	twórczy

Rodzaje planów

• wg kryterium:

• Podmiotowego (plany jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa)- plany te mogą być tworzone na potrzeby komórki organizacyjnej, zakładu przedsiębiorstwa lub całej organizacji. Budowa planu na potrzeby działu nie wyklucza tworzenia planów całej firmy.

• Przedmiotowego (plany branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze)- kryterium to pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży czy sektora. Dzięki ustaleniu celów oraz sposobów ich realizacji, firmy z jednej branże lub sektora mogą przeciwdziałać istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia czy też łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków lub prowadzenia działalności innowacyjnej.

• Pola planu- to zakres tematyczny lub zasięg planu

• Plany wycinkowe- obejmują wąski obszar zagadnień lub tylko jeden obszar

• Plany problemowe- gdy plan obejmuje coraz większą liczbę zagadnień, uwzględnia całokształt spraw decydujących o powodzeniu głównego założenia planu

• Plany kompleksowe- uzupełnione ustaleniami co do budżetu środków pieniężnych na ten cel i potencjalnych kierunków rozwoju zakresu świadczonych przez firmę usług

• Charakteru planu

• Plany operacyjne- to zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska). Cechy planu operacyjnego: zakres- pojedyncze działanie lub zadania; złożoność- mała liczba zmiennych; cel planowania- wykonanie zadania; charakter czynności planistycznych- odtwórczy, postępowanie wg wytycznych; agregacja informacji- niska.

• Plany taktyczne- są zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Obejmuje też ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań. Cechy planu taktycznego: zakres- duża liczba pól; złożoność- wiele zmiennych; cel planowania- doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie; charakter czynności planistycznych- bilansujący i alokacyjny; agregacja informacji- niska.

• Plany strategiczne- zbiór decyzji określających cele i ich zmiany w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągania założonych celów oraz sposoby ich pozyskiwania, rozmieszczenia i użytkowania. Cechy planu strategicznego: zakres- jeden główny aspekt rozwoju; złożoność- bardzo dużo zmiennych; cel planowania- misja organizacji; charakter czynności planistycznych- twórczy; agregacja informacji- wysoka.

• Formy planu- plany deklaratywne i proceduralne.

• Horyzontu czasu planowania:

• Plany długookresowe- dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania, to ustalenie możliwości rozbudowania zdolności wytwórczych i określenie etapów wdrożenia inwestycji w życie.

• Plany średnio- i krótkookresowe- uwzględnia się w nich zmiany w otoczeniu, zadania operacyjne stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produktowe rynku.

Błędy planowania:

• Błędna diagnoza organizacyjna spowodowana nadmierną izolacją planistów lub/i brakiem kompleksowego i systemowego ujęcia organizacji

• Prymat formy planu nad jego treścią spowodowany sformalizowaniem systemu informacyjnego wykorzystywanego w procesie planowania

• Sporządzanie planów jednowariantowych

• Brak synchronizacji planów z działaniem spowodowany nieporozumieniem założeń przez wykonawców

• Brak działań wyjaśniających, dodatkowych interpretacji, ciągłej kontroli realizacji planu i korekt, zwłaszcza gdy warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa uległy zmianie

• Fetyszyzowanie zmiennych ilościowych.

Decyzja- to świadomy wybór wśród wielu możliwości
- wybór rozwiązania jakiegoś problemu;
- celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu

Etapy procesu decyzyjnego

1. Ustrukturowane problemu decyzyjnego polegające na określeniu

• Celu

• Wariantów działania

• Kryterium wyboru

• Kontekstu

1. Wybór wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego

2. Wdrożenie rozwiązania.

W zależności od kontekstu wyboru decyzję dzielimy na

Podejmowanie z warunkiem pewności/niepewności/ryzyka

Różnica miedzy decyzja zadowalającą i optymalną

Decyzja optymalna jest to decyzja najlepsza z możliwych  natomiast decyzja zadowalającą jest to jedna z możliwych decyzji spełniająca oczekiwania decydenta lecz niekoniecznie będącą decyzja najlepsza z możliwych

Modele procesów decyzyjnych:

• Model normatywny- decyzja racjonalna: ma ograniczoną użyteczność w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego, opiera się na dwóch podstawowych założeniach:

• Założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji- decydent, który chce podjąć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować pełną i wyczerpującą wiedzą o przedmiocie decyzji.

• Założeniu nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania posiadanych (zdobytych) informacji- racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamiętać i „przechowywać” wszystkie zdobyte informacje, ale także nie napotyka żadnych trudności w ocenie i porównywaniu danych mu wariantów oraz dokonywaniu wyboru między nimi.

Proces podejmowania decyzji racjonalnej realizuje się wedle następującego schematu:

Faza (1), czyli opis sytuacji problemowej inicjuje cały proces. Faza (2) to określenie celu, dzięki czemu możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Sformułowanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4) polega na skonstruowaniu wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa wystąpienia są szacowane w fazie (5). Wybór wariantu racjonalnego następuje w fazie (6), zaś realizacja, czyli wdrożenie przyjętego rozwiązania- w fazie ostatniej (7).

• Model opisowo- wyjaśniający- decyzja zadowalająca jako efekt „ograniczonej racjonalności” decydenta: uwzględnia ograniczenia użyteczności w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego. Pojęcie „ograniczonej racjonalności” zakłada określenie wybranego wariantu decyzyjnego jako decyzji zadowalającej, czyli takiej, która została w konkretnej sytuacji decyzyjnej uznana za wystarczająco dobrą i satysfakcjonującą oraz sekwencyjną, czyli „krok po kroku” ocenę możliwych do przyjęcia wariantów zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości.

Kolejne fazy tego modelu polegają na:

(1) sformułowaniu celu i zdefiniowaniu problemu;

(2) ustaleniu poziomu aspiracji;

(3) zastosowaniu heurystyki do znalezienia wariantu „wystarczająco dobrego”

(4a) gdy decydentowi nie udało się znaleźć wariantu „wystarczająco dobrego” następuje przejście do

(4b), czyli obniżenia poziomu aspiracji i powtórzenia faz (2) i (3); (5a) jeżeli decydentowi udało się znaleźć wariant „wystarczająco dobry” następuje

(5b), czyli ocena tego wariantu w celu stwierdzenia czy jest również „satysfakcjonujący”; jeśli nie jest wystarczająco „satysfakcjonujący” należy powtórzyć fazy (3), (4) i (5);

(6a) jeśli wariant jest do przyjęcia następuje (6b), czyli realizacja wybranego wariantu.

Zagrożenia w grupowym procesie decyzyjnym:

• Zjawisko „przesunięcia ryzyka”- zaprzeczenie wskazań intuicji, która nakazuje oczekiwać podejmowania przez grupę decyzji przemyślanych i wyważonych, zbliżonych ze względu na poziom ryzyka do średniego poziomu ryzyka z grupie. Grupa bez względu na indywidualne charakterystyki jako całość podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyka.

• Syndrom Grupowego Myślenia- zespół zniekształceń, który może występować w trakcie podejmowania decyzji przez grupę wówczas, gdy dążenie grupy do spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji.

• iluzja jednomyślności- wypowiadanie przez członków grupy jedynie pozytywnych opinii co do opracowanej wstępnie koncepcji

• szantaż nielojalności- tłumienie informacji niezgodnych ze wstępnie przyjętą koncepcją, z obawy o sprowokowanie oskarżenia o nielojalność, co prowadzi do wygaszania wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z tą koncepcją (autocenzura)

• ograniczenie zdolności pobierania informacji- odrzucanie ewentualnych sygnałów o niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego obrazu sytuacji

• utrata krytycyzmu

• iluzja niezwyciężonej grupy

Kultura organizacyjna- to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty. Jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa

Składniki kultury organizacyjnej można podzielić na trzy rodzaje:

• wzory myślenia,

• wzory zachowań,

• symbole.

• Artefakty- widoczne i świadome przejawy kultury organizacyjnej. Dzielą się one na:

ARTEFAKTY FIZYCZNE	ARTEFAKTY JĘZYKOWE	ARTEFAKTY BEHAWIORALNE
sztuka, sztuka użytkowa, technologia, logo, budynki - wygląd, wystrój, układ przestrzenny, architektura, sposób ubierania się, wygląd, oznaki statusu: np. tytuł, wyposażenie biura, dyplomy, samochód służbowy, sekretarka, inne przedmioty materialne.	język, wspólne wyrażenia, skróty myślowe, żargon, specyficzny styl komunikowania się, hasła, zawołania, przydomki, przezwiska, anegdoty, dowcipy, opowieści, mity, legendy o ważnych wydarzeniach w firmie i bohaterach organizacyjnych.	ceremonie: wręczanie nagród i odznaczeń, , prowadzenie negocjacji, rytuały: witanie się, przyjmowanie nowych członków, spędzanie przerw w pracy i dni wolnych, tradycje, obyczaje, obchodzenie świąt, jubileuszy, szczególnych uroczystości.

• Normy i wartości- reguły określające do czego należy dążyć a czego unikać i w jaki sposób to czynić Dzielą się na:

• normy i wartości deklarowane- otwarte mówienie co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne

• normy i wartości przestrzegane- trudno je uchwycić, dlatego, że ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co głoszą, czasem zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią

• założenia kulturowe- podstawę kultury organizacyjnej, najtrwalszy i najtrudniejszy do rozszyfrowania. Są fundamentem, na którym spoczywa cała kultura organizacyjna, bardzo ciężko do nich dotrzeć. Dzieli się je umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Jej podstawowe i niekwestionowane założenia odnoszą się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem.

Góra lodowa

Uwarunkowanie kultury organizacyjnej

• Cechy uczestników

  • Wartość

  • Podstawy

  • Wykształcenie

  • Wiek

  • Płeć

  • Doświadczenie w pracy

  • Doświadczenie życiowe

  • Więzi emocjonalne

• Cechy organizacji

  • Historia

  • Wielkość

  • Przywództwo

  • System administracji

  • Struktura

• Typy otocznia

  • Kultura narodowa

  • System wartości społeczeństwa regionu

  • Lokalny system wartości

• Typy organizacji

  • Sytuacje rynkowe

  • Produkty i technologie

Co świadczy o silniejszej kulturze organizacyjnej

Siłę kultury mierzy się stopniem nasilenia takich cech:

• Wyrazistość wzorców kulturowych

• Stopień upowszechniania

• Stopień zakorzenienia

Im większy stopień nasilenia tym silniejsza kultura organizacyjna

Funkcje kultury K. Sułkowskiego

• Funkcja integracyjna (czynniki złączone razem)

• Funkcja percepcyjna

• Funkcja adaptacyjna (stabilizowanie rzeczywistości za pomocą gotowych schematów)

• Nadawania tożsamości

• Stymulowanie zmian organizacyjnych

Typologie kultur organizacyjnych

kryterium	Rodzaje wyróżnionych kultur
Dostosowanie się do zmian utrzymanie efektywności organizacji	Elastyczne (dostosowawcze)
Stopień oddziaływania na organizację	silne
Relacje między pracownikami	pozytywne
Stopień otwartości organizacji, skłonność do podejmowania ryzyka	ekstrawertyczne
Orientacja przedsiębiorstwa na przyszłość bądź przeszłość	innowacyjne
Zakres stosowania reguł organizacyjnych, dowolność zachowań; stopień biurokracji	Pragmatyczne (użyteczne)
Występowanie różnic w hierarchii władzy, drobiazgowa selekcja na stanowiska	egalitarne
Wpływ etyki protestanckiej na rozwój przedsiębiorczości	zachodnie
Wykorzystywany układ czasów	Wysokiego kontekstu
Otwartość na argumentację	miękkie

Kierunki ewolucji kultury organizacyjnej

Redukcja niepewności poprzez:	Tolerancja niepewności poprzez:
Stabilizowanie władzy- wyrazem jest hierarchia organizacyjna Stabilizacja sposobu działania- standaryzacja produktów , metod pracy narzędzi Stabilizacja relacji między pracownikami- wpajanie poczucia przynależności i tożsamości grupowej	Niestabilność układu władzy organizacyjnej Różnorodność działań, indywidualizacja problemów Kształtowanie relacji między pracownikami na zasadach harmonii

etapy procesu twórczego:

• preparacja – przygotowanie, zbiera się informacje i analizuje problem;

• inkubacja – brak świadomych działań człowieka, które zmierzają do twórczego rozwiązania problemu, tego etapu wcześniej nie dostrzegano.

• olśnienie – pojawia się pomysł który może być rozwiązaniem. Towarzyszą temu pewne stany psychiczne – zadowolenie, sukces, radość. To też działanie intuicyjne;

• weryfikacja – rozważa się wartość nowej idei.

Fazy przebiegu procesu twórczego

faza logiczna – sformułowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiązań

faza intuicyjna – nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie

faza krytyczna – ocena wartości pomysłu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie

Funkcje struktur organizacyjnych- efektywna struktura organizacyjna powinna spełnić szereg funkcji i wymogów. Powinna:

• Stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)

• Regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów

• Umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

• Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

• Zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

Heurystyka- uproszczenie podejmowania decyzji za pomocą zasad heurystycznych, czyli takiej metody podejmowania decyzji, która korzysta z reguł roboczych do wyszukania rozwiązań lub odpowiedzi.

Dysonans kulturowy- to sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji kulturowych. Zjawisko to pojawia się szczególnie często w fazie formułowanie się organizacji, wprowadzania zmian i poszerzania przedmiotu i obszaru działania. Przyczynami prowadzącymi do dysonansu kulturowego wg G. Hofstede’a są: lokalizacja regionalna, religia, płeć, więź pokoleniowa i przynależność do klasy społecznej.

zasady przeprowadzania burzy mózgów

1. odroczone wartościowanie

2. ilość przechodzi w jakość

Reguły przeprowadzania burzy mózgów

• wyeliminowanie krytyki

• swobodne myślenie

• kreowanie jak największej liczby idei

• kojarzenie i ulepszanie zgłoszonych idei

harmonogram burzy mózgów

• przygotowanie streszczenia

• przypomnienie reguł przeprowadzania burzy mózgów

• sesja treningowa

• sesja właściwa

• sesja oceniająca

technika heurystyczna- technika twórczego myślenia, zespół działań stymulujących ludzkie myślenie, mający na celu stworzenie optymalnych warunków popowstawania, formułowania pomysłów przez bisocjację

technika synektyczna- polega na przeformułowaniu problemu poprzez wykorzystanie analogii lub metafory

Rodzaje analogii:

• analogię bezpośrednią (prostą) - poszukiwanie w otoczeniu obiektów podobnych do siebie ze względu na jakąś cechę (biologia); polega na szukaniu podobieństw pomiędzy zjawiskami.

• analogię symboliczną - oznaczania problemu za pomocą symbolu, metafory, symbolicznego obrazu, przy użyciu języka poetyckiego

• analogię personalną - to wczuwanie się w określony problem.

• analogię fantastyczną (wyobrażeniową) - poszukiwanie rozwiązań w abstrakcyjnym świecie fantazji, baśni stworzonym przez osoby rozwiązujące problem.

Klimat organizacyjny to świadomość zbiorowa pracowników firmy kształtowana poprzez procesy społeczne zachodzące w organizacji

Partycypacja pracownicza-to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zarządzających z możliwością współdecydowania i współrządzenia firmą

Zalety partycypacji pracowniczej

• Ogranicza występowania alienacji i stresów wśród pracowników

• Umożliwia wykazanie się kwalifikacjami zawodowymi

• Stanowi podstawę do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu tj, przynależności, szacunku, uznania, samorealizacji

• Sprzyja wzrostowi motywacji

• Sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji

Wady partycypacji pracowniczej

• Czasochłonność zebrań,

• Możliwość manipulacji pracownikami, poprzez przedstawienie niepełnych lub mylnych informacji prowadzącej do konfliktów

• Wydłużanie czasu między pojawieniem się problemu a jego rozwiązaniem

Dehumanizacja organizacji pracy układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracowników, ich zainteresowań i rozwój zawodowy.

Innowacyjno- partycypacyjny klimat organizacyjny.

Klimat innowacyjno- partycypacyjny organizacji to efekt zarządzania ukierunkowany na tworzenie innowacji poprzez ujawnianie twórczych możliwości pracowników, ich celowe wykorzystywanie dla celów generowania nowych wartości.

Klimat organizacyjny to świadomość zbiorowa jej pracowników kształtowana przez procesy społeczne zachodzące w organizacji, będące wynikiem układu przyjętych wartości, ocen, zwyczajów, norm postępowania.

Partycypacja pracownicza to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie z możliwością współdecydowania i współzarządzania firmą. Zalety: ogranicza występowanie stresów wśród pracowników, umożliwia pracownikom wykazanie się kwalifikacjami zawodowymi, stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu tj.: przynależności, szacunku, uznania i samorealizacji, sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwiększa zaangażowanie pracowników wyzwalając zarazem ich inicjatywę, przyczynia się do wzrostu sprawności działania i jakości pracy, sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji. Wady: czasochłonność zebrań, uzgodnień, konsultacji, wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu a rozwiązaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji, możliwość manipulacji pracowników poprzez przestawienie niepełnej lub mylnej informacji powodującej do konfliktów, pogorszenia się współpracy zespołu, powstanie negatywnych stereotypów.