RAPORT Z ZAJĘĆ DOTYCZĄCYCH NAGRÓD JAKOŚCI
Amerykańska Nagroda Jakości
Grupa S2a, zespół A4
Lider: Sylwia Kopania
KKatarzyna Kośla
KKatarzyna Kowalczyk
KKamil Mucha
Opis nagrody
Nagroda im. Malcolma Baldrige’a została ustanowiona przez Ministerstwo Gospodarki USA 20 sierpnia 1987 r. Otrzymała imię po tragicznie zmarłym w tym samym roku senatorze, który promował zarządzanie jakością jako klucz do dobrobytu i długoterminowej siły swojego kraju. Celem przyświecającym Kongresowi przy fundowaniu tej nagrody było promowanie osiągnięć amerykańskich przedsiębiorstw w dziedzinie jakości oraz uświadomienie jej znaczenia w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Nie nagradza się nią określonego produktu lub usługi. W tym samym roku można wyłonić najwyżej dwóch laureatów w każdej z trzech kategorii: przedsiębiorstwa produkcyjne, przedsiębiorstwa usługowe oraz przedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 500 pracowników. Od 1999 r. nagroda przyznawanie jest również w kategorii edukacja i służba zdrowia. Prestiż nagrody podnosi fakt wręczenia jej osobiści przez prezydenta Stanów Zjednoczonych. Uważa się, że Nagroda im. Malcolma Baldrige’a przyczyniła się bardziej niż każdy inny program do uczynienia z jakości narodowego priorytetu i rozpowszechnienia najlepszych praktyk w całych Stanach Zjednoczonych. Konkurs jest prowadzony przez komisję, w skład której wchodzą eksperci z różnych branż przemysłowych, instytucji typu non-profit, edukacyjnych i rządowych.
Model Nagrody Baldridge’a jest oparty na dwóch założeniach:
Przywództwo naczelnego kierownictwa poprzez formułowanie celów, wartości i systemów jest główną siłą napędową w biznesie (podobne założenie funkcjonuje w Europejskiej Nagrodzie Jakości i w Polskiej Nagrodzie Jakości);
Zadowolenie klientów jest jednym z głównych celów przedsiębiorstwa, ponieważ powoduje zwiększenie udziałów w rynku i zyskowności. Podkreśla się role badania wartości istotnych dla klientów poziomu ich satysfakcji oraz benchmarkingu.
Kryteria przyznawania nagrody
Kryteria MBA oparto na zestawie głównych wartości i koncepcji obejmujących:
Przywództwo – ta kategoria sprawdza przywództwo i osobiste zaangażowanie wyższego kierownictwa w ustalanie kierunków strategicznych, tworzenie i utrzymywanie systemu zapewniającego wysokie wyniki, rozwój osobisty i zgłębianie wiedzy o organizacji.
Informacja i analiza – ta kategoria odnosi wymogi informacyjne i analityczne do poprawy wyników opartej na usprawnieniu kluczowych procesów.
Strategiczne planowanie jakości – ta kategoria skupia się na strategicznym planowaniu filmy i opracowywaniu planów wraz ze zwróceniem uwagi na klienta i spełnienie wymagań operacyjnych.
Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi – ta kategoria odnosi się do tego, na ile działania dotyczące zasobów ludzkich są dostosowane do strategii firmy.
Zarządzanie jakością procesów – w tej kategorii poddaje się ocenie kluczowe zagadnienia zarządzania procesami – efektywne projektowanie, orientacje na zapobieganie, ocenianie i ciągłe doskonalenie, kontakt z dostawcami i dobre wyniki całości.
Wyniki ekonomiczne – są to wyniki firmy w najważniejszych obszarach biznesu. Zapewniają właściwy kierunek wszystkich procesów i działań służących ich doskonaleniu.
Nastawienie na klienta i jego satysfakcja – ostatnia kategoria dotyczy określenia przez firmę bieżących i pojawiających się wymagań klientów, efektywnego zarządzania relacjami z klientem i zapewnienia jego satysfakcji.
Procedura przyznawania.
Przedsiębiorstwa ubiegające się o nagrodę przedkładają krótki opis swojej firmy oraz procedur działalności w każdej kategorii i podkategorii. Opis przedsiębiorstwa powinien uwzględniać:
Charakter przedsiębiorstwa, produktów i usług;
Charakterystykę pracowników;
Kluczowe wymagania dotyczące jakości produktów i usług;
Charakterystykę głównych klientów;
Naturę głównych rynków;
Używany sprzęt, udogodnienia, technologie;
Informacje o dostawcach dóbr i usług;
Charakterystykę relacji dostawcami, partnerami i klientami;
Zasady dotyczące środowiska, obejmujące zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, wpływ na środowisko naturalne itp.;
Przyznawanie nagrody przedstawia się jako trzystopniowy proces:
Każde aspirujące do nagrody przedsiębiorstwo jest oceniane na podstawie nadesłanych zgłoszeń niezależnie co najmniej przez pięciu egzaminatorów, komentujących mocne i słabe strony firmy oraz przypisując im punkty za poszczególne kategorie. Przedsiębiorstwa, które odpadną na tym etapie otrzymują raport z komentarzem, pozostałe są dalej sprawdzane.
Kolejny etap to weryfikacja zgodności ocen oraz ponowne przypisywanie punktów. Jeśli nastąpi taka konieczność organizowane są konferencje, podczas których sędziowie przypisują wyniki decydujące o przejściu do następnego etapu. Zazwyczaj są to organizacje, które otrzymały od 700 do 1000 punktów.
Członkowie komisji składają w przedsiębiorstwie wizytę mającą na celu weryfikację informacji dostarczonych przez samą organizację, a także wyjaśnienie wszelkich wątpliwości. Kontrola opiera się na wywiadach z menedżerami i pracownikami, sprawdzeniu stosownych danych oraz dokumentacji i na udziale w prezentacjach przedstawicieli danego przedsiębiorstwa. Plan wizyty ustalają egzaminatorzy wspólnie z przedsiębiorstwem i przesyłają go firmie wraz z nazwiskami wizytatorów. Ostatecznie cała komisja sprawdza wyniki wizyt i rekomenduje dyrektorowi National Institute of Standards and Technology co najwyżej dwóch kandydatów do nagrody. Ostatecznej aprobaty udzielają sekretarz nandlu oraz dyrektor NIST, po sprawdzeniu, czy firma nie jest notowana przez policję. Nagrodę wręcza prezydent Stanów Zjednoczonych.
Laureaci Nagrody im. Malcolma Baldrige’a
2006 - MESA Products, Inc. Tulsa, Oklahoma, Premier Inc. San Diego, California, North Mississippi Medical Center Tupelo, Mississippi
2005 - Sunny Fresh Foods, Inc. Monticello, DynMcDermott Petroleum Operations New Orleans, Park Place Lexus Plano, Texas, Richland College Dallas, Texas, Jenks Public Schools Jenks, Oklahoma, Bronson Methodist Hospital Kalamazoo
2004 - The Bama Companies Tulsa, Oklahoma, Texas Nameplate Company, Inc.Dallas, Texas, Kenneth W. Monfort College of Business Greeley, Colorado, Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton
2003—Medrad, Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District 15, Baptist Hospital, Inc., Saint Luke’s Hospital of Kansas City
2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector, Branch Smith Printing Division, SSM Health Care
2001—Clarke American Checks, Incorporated, Pal’s Sudden Service, Chugach School District, Pearl River School District, University of Wisconsin-Stout
2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company, Inc., Operations Management International, Inc., Los Alamos National Bank
1999—STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co., L.L.C., Sunny Fresh Foods
1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., Texas Nameplate Co., Inc.
1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit Corp., Xerox Business Services
1996—ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research Inc., Trident Precision Manufacturing Inc.
1995—Armstrong World Industries Building Products Operation Corning Telecommunications Products Division
1994—AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., Wainwright Industries Inc.
1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp.
1992—AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit, Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co.,Granite Rock Co.
1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries
1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp., Wallace Co. Inc.
1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems
1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., Globe Metallurgical Inc.
Czy firmom warto starać się o Nagrodę Jakości im. Malcolma Baldrige’a?
Przykładem firmy, w której corocznie przeprowadzana jest autoanaliza według Amerykańskiej Nagrody Jakości jest światowa firma IBM. Przedsiębiorstwo to od 1990 roku przeprowadza autoanalizę TQM bazując na standardzie właśnie tej nagrody jakości.
Podstawą autoanalizy stało się otrzymanie wyróżnienia przez fabrykę Rochester w Minnesocie w 1990 roku oraz osiągnięte przy tym bardzo dobry wyniki w firmie.
W latach 1988-1992 sprzedaż wzrosła o 8,5%, a udział w rynku odpowiednio o 25%. Poziom zadowolenia klientów podniósł się o 9%, zapasy zostały zredukowane o 57%, a koszty gwarancji zmniejszyły się o 59%. W ciągu tych 4 lat sprzedano 200 tysięcy komputerów typu AS/400, to jest więcej niż wyniosła sprzedaż największego konkurenta w ciągu 7 lat.
Z przeprowadzenia jednolitej oceny wynika kilka zasadniczych korzyści dla firmy IBM:
Bazując na uzyskanych co roku wynikach można sporządzać raport benchmarkingu wymieniający najlepsze jednostki organizacyjne firmy w obrębie każdej kategorii. Dzięki temu łatwo można uczyć się od siebie nawzajem.
Analiza przeprowadzana jest co roku, dlatego osiągnięte usprawnienia mogą być przedstawiane w sposób wymierzalny i można wyznaczać odpowiednie cele.
Dzięki corocznemu powtarzaniu analizy na płaszczyźnie międzynarodowej działa wielu dobrze wyszkolonych audytorów, a każdy menedżer musi regularnie zajmować się poszczególnymi elementami TQM.
Każdego roku jest przeprowadzana ocena mocnych i słabych stron, służąca za podstawę do wprowadzania dalszych usprawnień i wyznaczania priorytetów.
Aby podnieść motywację bądź wprowadzić atmosferę sportowej rywalizacji, rozdawane są medale.
Rysunek 1. Liczba jednostek organizacyjnych IBM na świecie, które w analizie TQM według kryteriów Amerykańskiej Nagrody Jakości osiągnęły ponad 500 punktów.
Źródło: Steinbeck H., Total Quality Management, Wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 44.
IBM składa się ze 150 jednostek organizacyjnych Z roku na rok coraz więcej tych jednostek usprawnia swoje działania. Na początku badanego okresu 1990-1993 niecałe 10% ze 150 jednostek IBM osiągnęło ponad 500 punktów. Na koniec 1993 roku było to już 3/4 wszystkich pracowników IBM. W tym też okresie około 10-krotnie wzrosła liczba przyznanych złotych medali w tej światowej firmie.
Tabela 1. Porównanie największych procesów w firmie IBM między jej jednostkami, które osiągnęły ponad 500 punktów, a tymi które nie osiągnęły tego pułapu w 1993 roku (w %)
| Zadowolenie klientów | + 4% |
|---|---|
| Zadowolenie pracowników | + 8% |
| Udział w rynku | + 14% |
| Sprzedaż 1991-1993 | + 39% |
| Zysk operacyjny | + 152% |
Źródło: Steinbeck H., Total Quality Management…, op. cit., s. 44.
Doskonałym odzwierciedleniem poprawy wizerunku firmy IBM dzięki Amerykańskiej Nagrodzie Jakości jest porównanie jednostek organizacyjnych IBM, które osiągnęły ponad 500 punktów, i jednostek organizacyjnych IBM, którym nie udało się osiągnąć tego poziomu.
W jednostkach, które osiągnęły ponad 500 punktów według kryteriów nagrody, zadowolenie klientów wzrosło o 4%, a pracowników o 8%. Udział w rynku wzrósł o 14%, natomiast zysk operacyjny aż o 152% w porównaniu z jednostkami organizacyjnymi IBM, które nie osiągnęły pułapu 500 punktów.
Podsumowując, ubieganie się o Nagrodę Jakości im. Malcolma Baldrige’a i jej zdobycie stanowią zachętę i motywację dla pracowników firmy, jednak można też ją traktować jako okazję do przeprowadzenia corocznej autoanalizy. W ubieganiu się o nagrodę nie chodzi o to, aby zwyciężyć w konkursie, lecz o to, aby systematycznie polepszać przebieg pracy i procesów w przedsiębiorstwie.
Bibliografia
Konarzewska-Gubała E. (red.), Zrządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2006
Luning P.A., Marcelis W.J., Jongen W.M.F., Zarządzanie jakością żywności. Ujecie technologiczno-menedżerskie, Warszawa 2005
Steinbeck H.S., Total Quality Managment. Kompleksowe zarządzanie jakością, Agencja wydawnicza, Warszawa 1998