METODY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
Przedsiębiorstwo jest podmiotem gospodarczym wyodrębnionym z otoczenia pod względem ekonomicznym, prawnym, organizacyjnym i terytorialnym. Za główny cel przyjmuje osiąganie zysku ze swojej działalności produkcyjnej albo usługowej. Dysponuje ściśle określonymi zasobami materialnymi i niematerialnymi.
REENGINEERING
Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:
Wybór procesu do rekonstrukcji
Utworzenie zespołu roboczego
Zrozumienie procesu
Rekonstrukcja procesu
Wdrożenie rekonstrukcji w życie
Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu: Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces, proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową, stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią, wynagradzanie – efekty a nie aktywność, miejsce szkolenia zajmuje edukacja,
zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki,
zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm), szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów, struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu, kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów.
Oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Do definicji benchmarkingu przyczynili się: Camp, Ballma i Kearnsa. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Rodzaje benchmarkingu:
Wewnętrzny
Konkurencyjne
Funkcjonalny
Ogólny albo horyzontalny
„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA – przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..
Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):
Koncentracja na potrzebach klienta
Nieustanne doskonalenie jakości
Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem
Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.
Koncepcja outsourcingu zakłada tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.
Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
Zmiany na rynkach zbytu
Skracanie cyklu życia produktów
Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
Wzrastająca produktywność
Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
Nasycenie rynku
Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości.
Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
Instytucjonalne – w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
Funkcjonalne – w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.
Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.
W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.
Cechy uczącej się organizacji:
Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta)
Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne)
Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników)
Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne, uwzględniają współzależność wzajemną zarówno podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między organizacyjnych. W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy ludzi. Chodzi o to, że działając razem każdy może osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą określamy mianem TEAM (Together Everybody Achieves More).
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem wzbogacenia jest możliwość stosowania koncepcji zarządzania przez cele. Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze, kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany..
Bibliografia
Ricky W. Griffin , Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa 1998, przekład Michał Rusiński
Leszek Korzeniowski, Menedżment Podstawy Zarządzania, EAS, Kraków 2005