Struktury organizacyjne
1. Definicje i istota struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjnato pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji.
Struktura organizacyjna- to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.
Analizę struktury organizacyjnej można rozpatrywać z punktu widzenia następujących czynników:
1). specjalizacji czynności - dotyczy ona podziału pracy na poszczególne zadania i łączenia tych zadań w jednostki robocze;
2). normalizacji czynności - odnosi się ona do procedur stosowanych przez organizację w celu zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania oraz doprowadzenia do jednorodności i zwartości pracy;
3). koordynacji czynności - dotyczy procedur, które integrują funkcje działów
w danej organizacji;
4). centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - czynnik, który dotyczy lokalizacji uprawnień decyzyjnych; 5). wielkości jednostki roboczej - chodzi tutaj o liczbę pracowników w danej grupie roboczej.
Nie ma jednej stałej, najlepszej struktury dla danej organizacji. Będzie się ona zmieniać w czasie w miarę rozwoju organizacji.
2. Podział struktur organizacyjnych
Struktury organizacyjne (SO) można podzielić ze względu na:
1). więzi organizacyjne - stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji;
2). rozpiętość kierowania - określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.
Podział ze względu na więzi organizacyjne:
Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych) pomiędzy częściami organizacji. Wyróżniamy kilka podstawowych więzi organizacyjnych:
1). więź służbowa (inaczej hierarchiczna) - określa zależność przełożonego od podwładnego;
2). więź funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;
3). więź techniczna -charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu przy wymianie zasileń
i informacji;
4). więź informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się
o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.
Podział ze względu na rozpiętość kierowania:
1). smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania;
2). płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy podejmowania decyzji;
Podział ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych:
1). liniowa - charakteryzuje się przewagą więzi służbowych;
2). liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi. Struktury liniowe charakteryzują się prostotą i pozwalają na lepsze zrozumienie zależności organizacyjnych. Ich główną zaletą jest jasno określona władza i odpowiedzialność. Największą zaś wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji wszystkimi aspektami zarządzania daną komórką;
3). funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji; jej zaletą jest dokonanie podziału pracy między kierowników, który w pełni odpowiada ich kwalifikacjom. Do wad można zaliczyć brak jedności rozkazodawstwa oraz spore trudności w koordynacji czynności kierowniczych;
4). sztabowa (sztabowo - liniowa) - dążenie do jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Łączy ona zalety wyżej wymienionych typów struktur, a jej podstawową wadą jest częste występowanie w praktyce konfliktów miedzy poszczególnymi kierownikami.
3. Wykorzystanie rozpiętości kierowania
Możemy wyróżnić formalną, potencjalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania. Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych formalnie bezpośrednio podległa jednemu przełożonemu. Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba pracowników, którymi jedna osoba mogłaby kierować w danej sytuacji. Rzeczywista rozpiętość kierowania to osób, których pracą kieruje faktycznie jeden kierownik i przywódca. W teorii struktur wyodrębniono tak zwaną zasadę rozpiętości kierowania. Głosi ona iż w każdej konkretnej organizacji istnieje określona liczba podwładnych, którymi może sprawnie kierować jeden przełożony. Uważa się również, że im większe przedsiębiorstwo, tym większa liczba szczebli zarządzania, co z kolei wydłuża drogę komunikacji kierownika z bezpośrednimi wykonawcami.
4. Funkcje SO
Do najważniejszych funkcji struktur organizacyjnych można zaliczyć przede wszystkim to, że: 1). Struktury organizacyjne stanowią ramy działań organizacyjnych;
2). regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów;
3). umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników; 4). zapewniają efektywną realizację celów organizacji; 4)kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne;
4). dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.
5. Projektowanie struktur organizacyjnych
Treścią procesu projektowania SO jest przede wszystkim określenie elementów struktury i utworzenie hierarchii poprzez zgrupowanie stanowisk w komórki, tych ostatnich zaś
w większe jednostki. Ustala się również łączące je więzi. Wszystkim częściom organizacji przydziela się odpowiednie cele i zadania. Rozmieszcza się uprawnienia decyzyjne
i odpowiedzialność, a następnie formalizuje się procesy wykonawcze. Proces
projektowania obejmuje wszelkie zmiany tych parametrów.
6. Modele prognozowania struktur organizacyjnych
Powszechnie wyróżnia się 2 podejścia do projektowania struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne. Podejście diagnostyczne polega na rejestracji faktycznego sposobu organizowania, jego analizie i ocenie, a także znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych lub takich, które mogą ulec udoskonaleniu. Z kolei podejście prognostyczne za punkt wyjścia przyjmuje poszukiwanie rozwiązania idealnego, które pozwala na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.
7. Zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk SO
Do podstawowych zasad określania zadań dla poszczególnych stanowisk są:
1). zasada celowości, która zakłada, że zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami innych części struktury; 2). zasada optymalnej specjalizacji - zadania powinny być przystosowane do urządzeń
i kwalifikacji pracowników;
3). zasada należytej szczegółowości - zadania poszczególnych stanowisk powinny być wyraźnie rozgraniczone;
4). zasada przystosowalności - ważne jest takie przystosowanie czynności do kwalifikacji pracownika, by były one wykonane na odpowiednim poziomie, a pracownik mógł maksymalnie wykazać się swoimi umiejętnościami.
8. Jedność rozkazodawstwa, głębia i zakres zadań
H. Fayol wprowadził zasadę jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny powinien mieć tylko jednego przełożonego. Ta zasada była podstawą do ukształtowania struktury liniowej. Jednak ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z tą zasadą. Ze strukturą organizacyjną związane są również pojęcia głębi i zakresu zadań. Głębia zadań jest to stopień kontroli sprawowanej przez pracownika nad jego pracą. Z kolei zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązywania się z nich. Jak wskazują badania największe zadowolenie i jednocześnie wydajność z pracy wykazują pracownicy, których zarówno głębia jak i zakres zadań są duże.
9. Podstawowe rodzaje bazowej SO
Zgrupowane jednostki organizacyjne tworzą tak zwaną strukturę bazową organizacji
i mają wpływ na przebieg i skuteczność procesów decentralizacji. Struktura bazowa to sposób grupowania jednostek na najwyższym szczeblu hierarchicznym. Rozróżniamy 3 rodzaje struktur bazowych: funkcjonalną, macierzową i dywizjonalną.
10. Struktura macierzowa
Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy (czyli prostokątnej tablicy liczb rzeczywistych, charakteryzującej się sprzężeniem kolumn i wierszy).
W strukturze macierzowej kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji,
a wiersze nietypowych zmieniających się zadań. Każdy element macierzy ma 2 ośrodki decyzyjne - kierownika funkcji i kierownika zadania. Jej zaletami są elastyczność
i otwartość na zmiany otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika za przedsięwzięcie, usprawnienie przepływu informacji oraz możliwość doskonalenia przez pracowników ich twórczego potencjału.
11. Struktura dywizjonalna
To tak zwana struktura oddziałowa. Przy wzroście organizacji i różnicowaniu się jej działalności tworzy ona dogodne warunki do decentralizacji zarządzania i usprawnia procesu koordynacyjne. Jej zaletami są: możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i jej części oraz zbliżenie do rynków i klientów. Główną wadą jest "walka"
o dostęp do zasobów firmy oraz nadmierne rozrastanie się sztabów, co pociąga za sobą wzrost kosztów.
12. Istota i cel diagnozy SO
Aby wykryć defekty struktur organizacyjnych, ich przyczyny oraz ich wpływ na efektywne działanie przedsiębiorstwa stosuje się tak zwaną diagnozę SO. Służy ona również zapoznaniu się z mocnymi stronami struktur organizacyjnych i nie zezwala na dopuszczenie do ich zniszczenia przez podjęcie nieodpowiednich działań. Najistotniejsze jest tutaj określenie parametrów stanu rozwiązania strukturalnego organizacji, które uznawane jest za poprawne. Istotny jest również sposób spełnienia przez daną SO wymagań, które wynikają z poszczególnych kryteriów oceny. na podstawie ocen cząstkowych formułuje się oceny końcowe struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Diagnostyczną ocenę SO realizuje się dla różnych celów. Ma to niemały wpływ na zakres badania i dobór zadań oceny oraz na sposób prowadzenie prac badawczych.
Głównym celem diagnozy SO jest sprawdzenie prawidłowości funkcjonowania SO. Często następuje wskazanie nieznanych błędów SO, co następnie prowadzi do ich wykrycia, sporządzenia wykazu i przedstawienia wstępnej diagnozy. Pełną diagnozę SO poprzedza wykrycie błędów i przedstawienie znaczenia ich istotności. Ustalenie istotności znanych błędów strukturalnych pozwala dyrekcji przedsiębiorstwa na poznanie ich przyczyn, tym samych ułatwia zrozumienie ich konsekwencji w przyszłości oraz umożliwia ich przyszłe uniknięcie.
13. System oceny SO
System oceny struktury organizacyjnej jest procesem skomplikowanym. Składają się na niego:
1).Krokiem wstępnym systemu oceny jest określenie celu i zakresu badania.
2). Następnie identyfikuje się wstępnie strukturę organizacyjną i ustala konkretne metody badania, dobierając odpowiednie techniki szczegółowe.
3). Kolejnym krokiem jest wybór cech, które umożliwią ocenę oraz zdefiniowanie i uporządkowanie kryteriów wg których ta ocena zostanie przeprowadzona.
4). Następnie opracowuje się zasady oceny, metody i techniki pomiaru oraz formułuje się wzorce oceny.
5). Dalej identyfikuje się stan faktyczny i porównuje się go z odpowiednimi wzorcami oraz wprowadza w życie ustalenia diagnostyczne.
6). Nie należy zapomnieć o weryfikacji i interpretacji ustaleń diagnostycznych, czyli zestawieniu wykrytych błędów, określeniu ich istotności oraz przyczyn wystąpienia.
7). Krokiem ostatnim jest syntetyczne uporządkowanie ustaleń diagnostycznych oraz sformułowanie wniosków. Wg Petera Druckera istnieje kilka kryteriów, które mogę być brane pod uwagę przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej. należą do nich: jasność - wiedza, co dokładnie ma się znajdować w konkretnym miejscu; oszczędność wysiłków, która przydatna jest do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć; kierunkowość spojrzenia na wyrób; zrozumienie przez każdego pracownika jego zadania; podejmowanie decyzji wykonywane na najniższym z możliwych szczebli zarządzania; trwałość i umiejętność dostosowania się oraz utrwalanie i samoodnowa, niezbędna do przygotowania przez organizację przywódców przyszłości.
14. Zadania badawcze diagnozy SO
Spośród zadań badawczych diagnozy SO można wyróżnić zadania węzłowe oraz odpowiadające im szczegółowe zadania badawcze: 1). analiza i ocena klasyfikacji celów (do zadań szczegółowych należą tu badanie celów przedsiębiorstwa, ich adekwatności do oczekiwań otoczenia czy ich zgodności z zasobami organizacji; 2). analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych (sprawdzenie czy poprawnie zastosowano kryteria grupowania celów cząstkowych, badanie przystosowania zasobów do zadań, stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności); 3). analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne (jako zadania szczegółowe wyróżnia się tu sprawdzenie prawidłowości zastosowania kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne, ocenianie czy zadania są adekwatne do posiadanych zasobów, a także kontrolowanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych oraz badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych; 4). analiza i ocena zależności funkcjonalnych (zadaniami szczegółowymi są tutaj dostosowanie przepływów informacyjnych do zadań, badania na stopniem zintegrowania systemu informacyjnego oraz wszelkie inne zadania związane
z działalnością operacyjną, doradczą i organizacyjną; 5). analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych (zadania szczegółowe polegają na sprawdzeniu czy zależności hierarchiczne są odpowiednio przystosowane do realizacji celów przedsiębiorstwa, jak również prowadzone są badania czy przestrzegana jest zasada jedności rozkazodawstwa; 6). analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności (wszelkie działania dotyczące delegowania uprawnień kierowniczych, hierarchii, miejsca i czasu powstawania
i rozwiązywania problemów w przedsiębiorstwie); 7). analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego (badanie nad rozbieżnością między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji, a także sprawdzanie całości dokumentacji przedsiębiorstwa).
15. Oceny grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne
Grupowanie poszczególnych stanowisk w większe jednostki organizacyjne jest jednym
z powszechniejszych zabiegów stosowanych w przedsiębiorstwach. Można wyróżnić kilka podejść do oceny tego postępowania.
Wg kryteriów dotyczących spójności i ekonomiczności SO bierze się pod uwagę komplementarność zadań realizowanych przez komórki i jednostki organizacyjne.
Wg kryteriów dotyczących elastyczności i adekwatności ocenia się zgodność budowy komórek i jednostek organizacyjnych z technologią.
16. Ocena rozmieszczania uprawnień decyzyjnych
Kwestię rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w zaprojektowanym układzie hierarchicznym rozpatruje się jako odrębną cechę zwaną stopniem centralizacji - decentralizacji. Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skoncentrowana jest na szczycie organizacji. O decentralizacji mówimy wówczas, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
Przy ocenie rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych zastosowano podobne kryteria jak przy ocenie grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne.
Wg kryteriów dotyczących spójności i ekonomiczności struktur organizacyjnych bierze się przede wszystkim pod uwagę racjonalność rozmieszczenia poszczególnych uprawnień, zgodność z nimi zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych członów przedsiębiorstwa.
Wg kryteriów dotyczących adekwatności i elastyczności SO bierze się pod rozwagę głownie adekwatność zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności członów organizacyjnych do cyklu i techniki zarządzania czyli to jak się ma faktyczne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych do formalnie istniejących stosunków władzy
w organizacji.
17. Ocena doboru składników systemu
Odpowiedni dobór składników systemu w przedsiębiorstwie jest warunkiem skutecznej realizacji celów organizacyjnych.
Wg kryteriów dotyczących spójności i ekonomiczności SO musi istnieć zgodność zasobów ludzkich i rzeczowych z charakterem realizowanych zadań. Osobowe i aparaturowe nośniki muszą być proporcjonalne do pracochłonności zadań.
Wg kryteriów dotyczących adekwatności i elastyczności SO wyodrębnione stanowiska muszą ściśle odpowiadać kwalifikacjom i umiejętnością pracowników. Stopień wyspecjalizowania stanowiska musi być adekwatny do charakteru wykonywanych zadań.
18. Podsumowanie i znaczenie struktury organizacyjnej
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w bardzo dużym stopniu zależy od jego celów
i strategii w danym okresie. Przedstawia ona sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem, co jest wynikiem procesu organizowania czyli określenia pracy, która ma być wykonana, jej podziału pomiędzy poszczególnych członków zespołu
i ustanowienia mechanizmów koordynacji. Grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac nosi nazwę departamentalizacji. Przydzielanie pracowników do wyspecjalizowanych zadań sprawia, iż nabierają oni większej wprawy, istnieje jednej obawa, iż popadną w rutynę. Nie da się opracować jednej, stałej struktury organizacyjnej dla danego przedsiębiorstwa. Nie należy jednak zaniedbywać ciągłej pracy nad doskonaleniem SO, co może zapewnić organizacji efektywną realizację zamierzonych celów.